会社の経営目標が成長を加速する

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会社を創業からたった一代で大企業並みに拡大し、大成功を収めた経営者は多くない。

二代目、三代目と会社を継いだ後継者であっても、一介の中小企業を大企業レベルの規模まで成長させることは難しいものだ。

この手の成功を収めることのできた経営者は秀でた才能を持っていたのかも知れないが、決して才能だけで成功を収められたわけではない。

人のご縁、天運、ひらめき、時世、など等、さまざまな成功要因を味方につけたからこそ、会社を成功に導くことができたのだ。

そしてもうひとつ、欠かせない成功の要因がある。

それは「会社の経営目標」だ。

経営者が会社を経営し続ける目標は、

☑売上規模の拡大を追求する

☑店舗数の拡大を追求する

☑マーケートエリアの拡大を追求する

など等、経営者によって十人十色だと思うが、何れにしろ、会社の経営目標は将来を形作る。

例えば、一代で大企業に成長させた経営者は、

京セラの稲盛和夫、日本電産の永守重信、ダイエーの中内功、スズキの鈴木修、ニトリの似鳥昭雄、ユニクロの柳井正、ソフトバンクの孫正義、楽天の三木谷浩史、ワタミの渡邉美樹、カルチュア・コンビニエンス・クラブの増田宗明、エイチ・アイ・エスの澤田秀雄、、、

少し時代を遡ると、松下電器の松下幸之助、ホンダの本田宗一郎、ソニーの盛田昭夫、などが有名だ。

未だに調子の良い会社もあれば、調子の悪い会社もあるが、たった一代で小さな会社から大企業にまで成長させた創業者たちは、全員確固たる「会社の経営目標」を持っていたはずだ。

経営目標は会社の成長スピードを加速させる効果がある。

例えば、経営目標がある会社は、さまざまな経営判断が明快になり、自然と、地に足の着いた会社経営ができるようになる。

逆に、経営目標のない会社は、経営判断の基準が曖昧になり、浮足立った会社経営に陥ってしまう。

会社の経営目標の有り無しによって、成長と衰退のどちらに転ぶかは明白だろう。

中小企業に適した明確な経営目標とは？

会社の経営目標が事業規模を拡大することは紛れもない事実だが、冷静に考えると、一介の中小企業を大企業並みにまで拡大できる経営者は全体の０．１％にも満たないだろう。

また、仮に大企業に成長したとしても、長い目でみると、会社経営が悪化に転ずるケースも無きにしも非ずである。

事実、中小企業から大企業へ成長した会社であっても、創業者から二代目に経営をバトンタッチしたとたんに経営が傾き、倒産や吸収合併で会社そのものが消滅してしまうケースもある。

あえて、その狭き門に挑戦するのであれば、それも結構だが、会社経営を数代先まで繋げたいと考えるのであれば、規模拡大の追求はリスクのある選択ともいえる。

中小企業は規模拡大だけが幸せな道ではない。

事業を次世代にバトンタッチできる持続的成長可能な会社経営を実現するのも、ひとつの幸せな道だ。

持続的成長を目指す中小企業に適した会社の経営目標はふたつある。

ひとつは、「具体的な経営理念を掲げる」こと、そして、もう一つが、「具体的な業績目標を掲げる」ことである。

それぞれの経営目標について、詳しく解説する。

経営目標その１「具体的な経営理念」

経営理念は抽象的な表現ではなく、経営者の想いや会社の強みを具体的に表現したものでなければならない。

例えば、「ロケットの部品を供給する」、「機械に負けない職人技を守り続ける」、「無農薬野菜を一般家庭に直接届ける」、「薬剤に頼らない美容サービスを提供する」など等、経営理念が具体的であればあるほど、会社の成長基盤は盤石になる。

中小企業は、会社の経営理念が会社の生命線になる。

なぜなら、経営者の判断基準を明快にし、組織の力を一点に集中させる効果があるからだ。

これがなければ、持続的成長可能な会社経営を実現するのは難しいといっても過言ではない。

経営理念が具現化されていくと、会社が提供する事業価値が高まっていく。

当然ながら、事業価値が高まれば高まるほど、持続的成長の基盤が強化されていく。

経営目標その２「具体的な業績目標」

具体的な業績目標は、中小企業の持続的成長を保証するものでなければならない。

中小企業の持続的成長を保証する要素の代表格は、「利益」と「生産性」である。

この二つが競合他社よりも優れていれば、成長に陰りが出ることはない。

「利益」と「生産性」をモニタリングするうえで活用できる経営指標は次のふたつだ。

▶売上総利益高営業利益率

▶一人一時間当たりの付加価値

それぞれの計算方法等は下記の通りである。

売上総利益高営業利益率

売上総利益高営業利益率は「（営業利益÷売上総利益）×100」で算定できる。

標準ラインは１０％超で、目標ラインは２０％（※1）である。

２０％超は、かえって儲かりすぎの状態となるので、業界特性ではない限り、会社内外で問題を生じている可能性が高い。

※1：売上総利益高営業利益率10～20%を確保できていても営業利益金額が小さいと安定経営の確保が困難な場合がある。従って、営業利益金額を常に拡大するという目標も決して忘れてはいけない。

一人一時間当たりの付加価値

一人一時間当たりの付加価値（人件費＋営業利益）は「（〔人件費＋営業利益〕÷全社員の総労働時間）」で算定できる。

例えば、付加価値が1億円あり総労働時間が1万時間であれば、一人一時間当たりの付加価値は1万円となる。つまり、社員が1時間働くと、1万円の付加価値を生み出すということだ。

付加価値が1億円あり総労働時間が10万時間であれば、一人一時間当たりの付加価値は1千円になる。この場合、社員が1時間働いた時の付加価値が1千円となり、先の例の1/10まで付加価値が減少したことになる。

目標は常に増加である。

中小企業の場合、少ない人数で最大の利益を出す少数精鋭体制が長寿の秘訣になるので、一人一時間当たりの付加価値を目標に導入するのは大変有効だ。

少ない人数と少ない労働時間で付加価値を如何に最大化できるかが重要なポイントだ。

中小企業が「具体的な経営理念」に加えて「具体的な業績目標」を会社の経営目標に掲げると、効率的且つ効果的な会社経営が実現できる。

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