明確な経営目標は将来性を形作る
会社を創業からたった一代で大企業並みに拡大し、大成功を収めた経営者は多くありません。
二代目、三代目と会社を継いだ後継者であっても、なかなか大企業レベルの規模まで成長させることは難しいものです。
この手の成功を収めることのできた経営者は秀でた才能を持っていたのかも知れませんが、決して才能だけで成功を収められたわけではありません。
人のご縁、天運、ひらめき、時世、等々、様々な成功要因を味方につけたからこそ、会社を成功に導くことができたのです。
そしてもうひとつ、欠かせない成功の要因があります。
それは「明確な経営目標を持つ」ということです。
経営者が会社を経営し続ける目標は、
・売上規模の拡大を追求する
・店舗数の拡大を追求する
・マーケートエリアの拡大を追求する
等々、経営者によって十人十色かと思いますが、何れにしろ、明確な経営目標は将来を形作ります。
例えば、一代で大企業に成長させた経営者は、
京セラの稲盛和夫さん、ダイエーの中内功さん、スズキの鈴木修さん、ニトリの似鳥昭雄さん、ユニクロの柳井正さん、ソフトバンクの孫正義さん、楽天の三木谷浩史さん、ワタミの渡邉美樹さん、カルチュア・コンビニエンス・クラブの増田宗明さん、エイチ・アイ・エスの澤田秀雄さん、、、
少し時代を遡ると、松下電器の松下幸之助さん、 ホンダの本田宗一郎さん、 ソニーの盛田昭夫さん、などが有名です。
未だに調子の良い会社もあれば、調子の悪い会社もありますが、家業から中小企業を経て大企業に成長させた創業者たちは、全員確固たる「会社の経営目標」を持っていたはずです。
会社の経営目標があれば、地に足のついた経営のかじ取りができて、経営判断は明確になります。
逆に、会社の経営目標がないと、地に足のついた経営のかじ取りは難しく、経営判断が曖昧になってしまいます。
事業規模の拡大を成し遂げるためには、確固たる「会社の経営目標」が不可欠なのです。
中小企業に適した明確な経営目標とは？
明確な経営目標が事業規模の拡大を後押しすることに変わりはありませんが、冷静に考えると、大企業並みにまで事業規模を拡大できる経営者は全体の0.1%に満たないでしょう。
また、仮に大企業に変貌を遂げたとしても、長い目でみると、会社経営が悪化に転ずるケースも無きにしも非ずです。
事実、中小企業から大企業へ変貌した会社であっても、創業者から二代目に経営をバトンタッチしたとたんに経営が傾き、倒産や吸収合併で会社そのものが消滅してしまうケースもあります。
あえて、その狭き門に挑戦するというのであれば、それも結構でしょうが、中小企業として事業を未来永劫続けていきたいと思うのであれば、規模の拡大を追求するのはリスクのある選択ともいえます。
中小企業は規模拡大だけが幸せの道ではありません。
事業を次世代にバトンタッチできる持続的成長可能な会社経営を実現するのも、ひとつの幸せな道です。
では、持続的成長を目指す中小企業に適した「会社の経営目標」は一体どのようなものが良いのでしょうか？
それは、
・「具体的な会社理念を掲げる」
・「具体的な業績目標を掲げる」
の2点です。
経営目標その１「具体的な会社理念」
具体的な会社理念は抽象的な表現ではなく、会社の強みを具体的に表現しなければなりません。
例えば、「ロケットの部品を供給する」、「機械に負けない職人技を守り続ける」、「無農薬野菜を一般家庭に直接届ける」、「薬剤に頼らない美容サービスを提供する」等々、、、。
具体的であればあるほど、会社の成長を力強く支える経営理念となります。
中小企業の場合は、会社の経営理念が「会社の強み＝会社の生命線」になります。
これがなければ、持続的成長可能な会社経営を実現するのは難しいといっても過言ではありません。
経営理念が商売として具体化されていくと、徐々に会社が提供する事業価値（オンリーワン要素とナンバーワン要素）が高まっていきます。
当然ながら、事業価値が高まれば高まるほど、持続的成長の基盤は整います。
会社の経営理念と持続的成長には、密接な関係があるのです。
経営目標その２「具体的な業績目標」
具体的な業績目標は、持続的成長を保証するものでなければなりません。
持続的成長を保証する要素の代表は、「利益」と「生産性」です。
この二つが競合他社よりも抜きに出ていれば成長に陰りが出ることはありません。
「利益」と「生産性」をモニタリングするうえで活用できる経営指標は次のふたつです。
・売上総利益高営業利益率
・一人一時間当たりの付加価値
それぞれの計算方法等は下記の通りです。
売上総利益高営業利益率
売上総利益高営業利益率は、（営業利益÷売上総利益）×100、で算定できます。
標準ラインは10%超で、目標ラインは20%（※1）です。
20%超は、かえって儲かりすぎの状態となりますので、業界特性ではない限り、会社内外で問題を生じている可能性があります。
※1：売上総利益高営業利益率10～20%を確保できていても営業利益金額が小さいと安定経営の確保が困難な場合があります。
一人一時間当たりの付加価値
一人一時間当たりの付加価値（人件費＋営業利益）は、（〔人件費＋営業利益〕÷全社員の総労働時間）で算定できます。
例えば、付加価値が1億円あり総労働時間が1万時間であれば、一人一時間当たりの付加価値は1万円となります。つまり、社員が1時間働くと、1万円の付加価値を生み出すということです。
付加価値が1億円あり総労働時間が10万時間であれば、一人一時間当たりの付加価値は1千円となります。この場合、社員が1時間働いた時の付加価値が1千円となり、先の例の1/10まで付加価値が減少したことになります。
目標は常に増加です。
中小企業の場合、少ない人数で最大の利益を出す少数精鋭体制が長寿の秘訣となりますので、一人一時間当たりの付加価値を目標に導入するのは大変有効です。
少ない人数と少ない労働時間で付加価値を如何に最大化できるかが重要なポイントです。
「具体的な経営理念」に加えて「具体的な業績目標」を会社の経営目標に掲げると、効率的且つ効果的な会社経営が実現できます。
そして、確かな経営目標を掲げた会社経営を続けていくと、何れ持続的成長可能な経営の基盤が整ってきます。
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