経営コンサルが教える人時生産性の基本

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人時生産性の計算式と向上方法|生産性分析に用いる経営指標

人時生産性の計算式と向上方法|生産性分析に用いる経営指標

 

人時生産性とは、労働の投下に対する時間当たりの収益性を評価する経営指標のことである。

 

人時生産性(にんじせいさんせい)は、少ない人員且つ少ない労働時間で大きな収益を生み出す割合が大きいほど良いといえる。

 

そして、人時生産性は、常に、「労働の投下」と「労働の投下に対応する収益」が対の関係にある。

 

つまり、人時生産性が高い会社は少ない人員且つ少ない時間で大きな収益を、人時生産性の低い会社は沢山の人員且つ沢山の時間で、少ない収益を生み出していることになる。

 

例えば、会社の利益が増加傾向にあっても、残業増加や人員過剰で労働効率が悪化すると、人時生産性も自ずと悪化する。

 

従って、人員数と労働時間のふたつの軸を意識しなければ、人時生産性の改善は困難を極める。

 

この記事では、人時生産性の計算式から基本の運用方法、人時生産性の向上方法に至るまで、詳しく解説する。

 

 

 

人時生産性の計算式(求め方)

 

人時生産性を計算するには、全従業員の労働時間と会社の収益を算定する必要がある。

 

会社の収益には、付加価値、売上総利益、営業利益、経常利益と様々あるが、ここでは会社の本業の収益を示す「営業利益」を採用する。

 

全従業員の労働時間は、役員、社員、パート等を含む、全従業員の労働時間の合計が計算の基準になる。

 

営業利益ベースの人時生産性の計算式は下記の通りである。

 

人時生産性=営業利益金額÷総労働時間

 

人時生産性の適正判定

 

人時生産性の適正判定は以下の通りである。

 

人時生産性の計算金額が増加傾向にあれば良好(適正)、人時生産性の計算金額が減少傾向にあれば悪化(要改善)ということになる。

 

なお、人時生産性がマイナス金額だと、赤字経営ということになる。

 

社員が1時間働くたびに、借金の額が増加している状態を表すので、早急に経営改革の手を打たなければならない。

 

人時生産性を計算すると、会社の収益性や労働生産性だけでなく、労働環境の良し悪しも分かるので、日常的に運用することをお薦めする。

 

人時生産性の適正判定と改善のポイント

 

人時生産性は営業利益を全社員の総労働時間で割るので、営業利益が競合他社より優れていても、残業増加や過剰人員で労働生産性が劣っている会社は、人時生産性の水準が低下する。

 

つまり、少ない人員と少ない労働時間の経営体制を確立したうえで、営業利益を拡大しなければ、人時生産性は増加しないのだ。

 

少数精鋭体制に向いている中小企業が、人時生産性の最大化を目標に掲げると、自然と、骨太な経営体質に改善されていくので有効に活用してほしい。

 

 

人時生産性を計算するうえでの注意点!!

 

人時生産性を計算するうえで、ひとつ注意点がある。

 

それは、人時生産性で社員の働き方、或いは、社員の能力を判定する場合は、前章で紹介した営業利益ベースで計算しなければならない、ということだ。

 

例えば、下表のような損益状況の2つの店舗があったとする。

(金額単位:千円)

売上

営業利益

総労働時間

A店舗

15,000

▲1,000(赤字)

1,500

B店舗

10,000

1,000(黒字)

1,500

 

夫々の店舗の「売上」と「営業利益」の人時生産性は下表の通りである。

(金額単位:円)

売上ベース

営業利益ベース

判定

A店舗

 

10,000

 

▲667

社員が働くほど赤字金額が膨らむので会社への貢献度は低い

B店舗

 

6,667

 

667

社員が働くほど会社の利益が増えるので会社への貢献度が高い

 

会社の生存を担保する要素は売上ではなく「利益」である。

 

従って、人時生産性で社員の働き方、或いは、社員の能力を判定する場合は営業利益ベース(会社への利益貢献度)で判定しなければならない。

 

もしも、売上ベース一辺倒で人時生産性の評価を行ってしまうと、黒字経営のB店舗の店長よりも、赤字経営のA店舗の店長の方が優れているという結果が出てしまう。

 

当然ながら、会社への利益貢献度が高かったB店舗の店長が、自身の評価に不満を感じて会社を去ってしまったら大事な人財を失う羽目になりかねない。

 

このように、人時生産性の計算は目的に応じて使い分けないと、会社経営の足を引っ張ることがあるので注意が必要だ。

 

 

人時生産性を向上させる方法とは?

 

中小企業が人時生産性を改善するには、社員の働き方のムダムラを徹底的に解消するか、収益を増加させるかの二択しかない。

 

社員の働き方のムダムラは、言ってみれば利益の垂れ流しなので、ムダムラの解消は、即、利益改善(収益アップ)と人時生産性の向上に繋がる。

 

人時生産性の悪化を招く働き方のムダムラはあらゆる領域にあるが、「目標運用」、「情報共有」、「ブランド向上」、「やる気向上」、「仕事の仕組み化」、「責任感向上」などの取組みは、ムダムラの解消と人時生産性の向上に効果的だ。

 

具体的な方法論は「会社の生産性を上げる実践ノウハウ」で詳しく解説しているので参考にしてほしい。

 

どんなに有能な社員であっても、仕事をしていなければムダムラの原因になり得るので、客観性と公平性を持った視点が、人時生産性を向上させる優れたアイデアを生み出す秘訣になる。

 

 

人時生産性はコスト管理の最重要指標

 

人時生産性はコスト管理の最重要指標である。

 

なぜなら、会社のなかで最大のコストが人件費だからである。

 

人時生産性は、効率的な人員配置や人員投下の適性判断の基準指標、或いは、人件費と収益のバランスコントロールの基準指標になるので、コスト管理に欠かせない重要指標といえる。

 

人時生産性の運用次第で、会社経営の明暗が分かれる場合もあり得るので、しっかり運用したい指標でもある。

 

なお、人時生産性で人件費等のコストを管理することの重要性は、社員に付随するコストを考えれば自ずと理解できる。下表は、社員に付随するコスト例である。

 

人件費

社員の給料である。通勤交通費、諸手当、残業代のほか、賞与等の臨時報酬も含まれる。

法定福利費

会社負担分の社会保険料である。会社は社員が負担すべき社会保険料の1/2の金額を負担しなければならない。

福利厚生費

社員用のアメニティー施設、社員優待制度の各種費用、社員旅行・社員行事の各種費用等、社員の福利厚生充実を図る費用が含まれる。

研修教育費

社員研修、勉強会等に費やす費用が含まれる。

会議費・接待交際費

社員と取引先との打合せ、接待や贈答等の費用が含まれる。

旅費交通費

社員の外出交通費、出張費などが含まれる。

その他費用

社員が仕事を行う上での電気代等の水道光熱費、デスクスペース等の地代家賃等などの付随費用もある。

 

以上の通り、社員ひとりに付随するコストは意外と多い。

 

一般的に、社員を一人整理すると、ひとりの人件費の1.5~2倍のコストダウンが図れる。つまり、社員一人当たりの維持コストは、当該人件費の1.5~2倍のコストが費やされていることになるのだ。

 

このことからも、人時生産性で人件費等のコストを管理することの重要性と、人時生産性が会社の利益水準を左右する重要な経営指標であることが分かると思う。

 

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