労働生産性とは、労働の投下に対する収益性を評価する経営指標である。

 

労働生産性は、少ない労働で大きな収益を生み出す割合が大きいほど良いといえる。

 

この記事では、労働生産性の公式・求め方・計算方法、並びに、労働生産性の適正判定から向上方法に至るまで、詳しく解説する。

 

 

労働生産性とは？

 

労働生産性とは、労働の投下に対する収益性を評価する経営指標のことである。

 

労働生産性は、社員一人当たり、或いは、社員一人一時間当たりの収益（売上・粗利・営業利益等）、又は、会社が生み出す付加価値を求めることで計算できる。

 

労働生産性は、少ない労働で大きな収益を生み出す割合が大きいほど良く、常に「労働の投下」と「労働の投下に対応する収益」が対の関係にある。

 

つまり、労働生産性が高い会社は少ない労力で大きな収益を、労働生産性の低い会社は、多くの労力で少ない収益を生み出していることになる。

 

殆どの企業の最大コストは人件費になるので、社員の収益貢献度が分かる労働生産性は安定経営の必須指標といって過言ではない。

 

例えば、会社の利益が拡大傾向にあったとしても、社員の労働生産性が悪化（低賃金・長時間労働等）していれば、持続的な成長発展は見込めない。

 

会社の利益と共に労働生産性を高める経営姿勢が、持続的な成長発展を可能にする経営基盤を整えるのだ。

 

 

労働生産性の基準になる人件費の計算

 

労働生産性の計算は、労働の投下に該当する「人件費」と労働の投下に対応する収益に該当する「利益・付加価値」で求めることができる。

 

利益は、売上・売上総利益（粗利）・営業利益・付加価値等の実績金額が基準になるが、人件費は、付随費用を加味しなければ、労働生産性を正しく計算することができない。

 

例えば、下表は人件費の付随費用の一例になるが、社員ひとりの人件費に付随する費用は意外と多い。

 

一般的に、社員を一人整理（解雇）すると、給与の1.5～2倍のコスト削減が図れる。つまり、社員一人の維持コスト（人件費）は、給与の1.5～2倍はかかるということだ。

 

 

以上の通り、労働生産性の計算に用いる人件費には、様々な付随費用があり、これらの付随費用を含めた人件費を用いて労働生産性を計算しなければ、正しい結果は把握できない。

 

 

労働生産性の計算式（付加価値ベース）

 

労働生産性の計算式（付加価値ベース）について解説する。

 

労働生産性は、社員一人当たり、或いは、社員一人一時間当たりの付加価値で求めることができる。

 

 

なお、付加価値は、総人件費に営業利益を加算することで計算できる。

 

例えば、会社の総人件費が4億円で営業利益が1億円であれば付加価値は5億円になる。この会社の社員数が100名の場合、社員一人当たりの付加価値労働生産性は「5億円÷100名」＝500万円になる。

 

会社の付加価値5億円に対して、総労働時間が1万時間の場合は、社員一人一時間当たりの付加価値労働生産性は「5億円÷1万時間」＝5万円になる。

 

 

労働生産性の計算式（収益ベース）

 

労働生産性の計算式（収益ベース）について解説する。

 

労働生産性は、社員一人当たり、或いは、社員一人一時間当たりの収益で求めることができる。

 

 

なお、収益は、売上、売上総利益（粗利）、営業利益、経常利益等の収益金額の実績が計算の基準になる。

 

社員数は、正社員だけでなく、役員やパート等を含む総スタッフ数が計算の基準になる。総労働時間は、総スタッフの労働時間の合計が計算の基準になる。

 

 

労働生産性の計算例（収益ベース）

 

労働生産性の計算例（収益ベース）を解説する。

 

労働生産性の計算基準は下表の通りで、社員一人当たりの労働生産性、並びに、社員一人一時間当たりの労働生産性の計算例を紹介する。

 

 

 

 

労働生産性の適正判定

 

労働生産性の適正判定は以下の通りである。

 

労働生産性の計算金額が増加傾向にあれば良好（適正）、労働生産性の計算金額が減少傾向にあれば悪化（要改善）ということになる。

 

つまり、労働生産性の計算結果が増加傾向にある会社は労働生産性が高く、減少傾向にある会社は労働生産性が低いと判定できる。

 

なお、労働生産性は、社員一人当たりよりも、社員一人一時間当たりで計算した方が、労働生産性の実態が把握できる。

 

例えば、社員一人一時間当たりの労働生産性は、少ない人員と少ない労働時間の体制を確立した上で、会社の収益を拡大しなければ向上しない。

 

つまり、社員一人当たりの労働生産性では見逃してしまう、人員過多や長時間労働の実態把握が可能になる。

 

社員一人一時間当たりの労働生産性の向上を推進すると、自然と少数精鋭体制が確立されるので、人財が限られれている中小企業ほど活用してほしい。

 

 

労働生産性の計算例（イベント編）

 

労働生産性は、社員数や総労働時間から計算する方法の他に、社員一人ひとりの働き方に対する費用対効果を求めることで計算することもできる。

 

例えば、日給2万円の社員2名が、AとBの2つのイベントに出店した場合の労働生産性（費用対効果）の計算事例を下表に解説する。

 

夫々の前提条件は、人件費は付随費用含め一人当たり1.5倍、粗利率（売上総利益率）は50%、粗利高貢献利益率の採算ラインは50%以上とする。

 

 

粗利高貢献利益率の採算ライン50%以上は、費用対効果を計算する際に、人件費しか把握できない時に活用できる採算基準になる。

 

ご覧の通り、イベントAは採算をクリアしているので”労働生産性が高い仕事”、イベントBは採算割れしている”労働生産性が低い仕事”ということが分かる。

 

このように、社員一人ひとりの働き方に対して費用対効果の検証を行う方法は、労働生産性の合理的計算を可能にすると共に、労働生産性の改善にも大いに役立つ。

 

例えば、労働生産性の低い採算割れの働き方をピンポイントで改善することができれば、会社全体の労働生産性が一段と向上する。

 

費用対効果の計算が、労働生産性の測定に繋がり、結果、社員の働き方を効果的かつ効率的に改善することができるのだ。

 

 

労働生産性の向上方法

 

作業の自動化や機械化に頼らずに労働生産性を上げるには、社員の働き方に潜んでいるムダムラを徹底的に排除することが有効になる。

 

なぜなら、どんなに有能な社員であっても、仕事にムダやムラがあると、労働生産性低下の原因になり得るからだ。

 

ムダムラとは、コストの垂れ流しなので、ムダムラの解消は、即、コストカットに繋がる。そして、コストカットは会社の収益アップに直結するので、自ずと、労働生産性も向上する。

 

労働生産性の悪化を招く働き方のムダムラはあらゆる領域にあるが、「目標運用・情報共有・ブランド向上・やる気向上・仕事の仕組み化・責任感向上」などの取組みは、ムダムラの解消と労働生産性の向上に効果的だ。

 

具体的な方法論は当サイト内の「会社の生産性を上げる実践ノウハウ」で詳しく解説している。

 

 

労働生産性を会社経営に活かすポイント

 

限られた人員、限られた能力、限られた戦力、限られた資金で勝負せざる得ない中小企業にとって、労働生産性ほど重要な経営指標はない。

 

労働生産性の向上なくして安定経営の実現はあり得ない、といっても過言ではない。

 

労働生産性を向上させるには、

 

 

 

この2つの労働生産性指標を常にモニタリングし、分析結果をもとに、着実に経営改善に取り組む姿勢が労働生産性を向上させる確かな方法になる。

 

労働生産性が高い企業は、高い競争優位性をキープすることができます。効率のよい労働体制で、高い収益の商品やサービスを提供することができるからです。企業の永続性を確立するためには生産性を高め続けることです。生産性の改善は、顧客や社員の利益拡大（幸せ拡大）を常に心掛けてください。