中小企業の経営コンサルティング事例
当サイト運営者のビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長の伊藤です。
わたしは2008年に経営コンサル会社を創業以来、一貫して中小企業の経営指導を行っています。
経営コンサルタントは業績が悪化した時に活用する存在だと思っている経営者は少なくありませんが、それは間違ってます。
会社（経営者）の成長を一段と加速させたいときに活用するのが、経営コンサルタントの本来の活用法です。
とはいっても、見ず知らずの経営コンサルタントに経営指南を受けるのに抵抗を感じる経営者の気持ちも理解できます。
例えば、
☑本当に効果があるのか？
☑報酬は高いのではないか？
☑報酬に見合った仕事を提供してくれるのか？
など等、疑問を持ったらキリがないほど、不安要素があると思います。
そんな疑問を解消するために、わたしが実際に経営サポートを行っている中小企業の経営コンサルティング事例をモデルケースとしてひとつ紹介させて頂きます。
プライバシーの観点から社名等は伏せていますが、時系列のやり取りや数字はすべて事実です。
食品製造業の経営者であるＡ氏から経営コンサルティングの依頼相談があり、面談日程を調整の後、弊社事務所（東京）にて個別面談を行いました。
経営者は二代目社長で、年齢は50歳でした。
相談内容を要約すると、「会社自体は良くも悪くもなくボチボチの状態で経営できているが、今のうちにちゃんとした会社経営の基盤を作って、次の世代に経営をバトンタッチしたい。そのために力を貸してほしい」というものでした。
こちらからは、「経営サポートをする前に、あなたの会社がどんな会社で、どんな経営課題や問題を抱えているのかを理解するために初期診断が必要であること」を説明しました。
さらに、「経営診断レポートの内容を確認したうえで、その後の経営サポートの依頼を検討してみてはどうか？」と提案しました。
その場で会社状況のヒアリングを行い、経営診断の報酬、経営診断に必要な資料などを説明し、即日、経営診断の申込みを受けました。
ちなみに、この会社の経営診断報酬は年商2億円以下で内部診断なしのプランだったため30万円（税別）で引き受けました。（経営診断の詳細内容については「経営診断」をご覧ください）
経営診断に必要な資料を受け取り、ヒアリングを交えながら、じっくりと経営診断を行いました。
経営診断を終えて分かったことは、「会社の業績は良くも悪くもないが、毎期利益が残らず、未来志向のない、行き当たりバッタリの会社経営に陥っている」ということです。
さらに「会社経営が悪化する大きなリスクをいくつか抱えている」ことも分かりました。
それらの問題点や早急に改善すべき点、並びに、具体的な経営改善プランと会社の将来像（ビジョンと数字）をまとめた経営診断レポートが仕上がったのは、診断開始から1ヵ月後のことです。
経営診断レポートの報告は弊社事務所（東京）で、約３時間かけて、懇切丁寧に行いました。
この会社は、競合他社に秀でる強み（ストロングポイント）があったので、間違いなく、社長も社員も幸せになれる優良会社に生まれ変わる旨を、具体的方法論と数字を交えて約束しました。
なお、会社の主な問題点と経営改善プランのポイントは下記の通りです。
| ・経営者に明確な判断基準がない（債務超過の危機的状況もあったが、偶々、経営者の優れた勘で困難を乗り切っていた） |
| ・継続的な経営改善が出来ていない |
| ・社長の持株比率が8.33％と低いため、会社経営に関わる重要な決議が出来ない。また、お家騒動や株主反乱で社長の座を追放されるリスクがある |
| ・売上は右肩上がりだが、利益と現金が増えていない（社長と社員の報酬も横ばいのまま）。社長や社員の努力が結果に表れていないため、日頃の頑張りがモチベーションアップに繋がっていない |
| ・過去５年間の営業利益が、トントン2期、赤字3期と利益率が低いため、ほんの少しの経営環境の変化で業績が悪化するリスクがある |
| ・現金残高の水準が低いため、仕入や支払いがかさむと借入金に頼らざる得ない時がある。キャッシュフローに余裕がないため、積極的な成長投資が出来ていない |
| ・身内からの借金が多い。身内の出方次第で、会社の自己資本が極端に悪化するリスクがある。或いは、贈与税負担が重くのしかかるリスクがある |
| ・伊藤の経営サポートと管理会計を導入し、経営の判断基準を設ける |
| ・伊藤が経営改善プランを最適化し、継続的な経営改善をサポートする |
| ・贈与税ゼロで社長に株式を集約し、社長の持株比率を2/3以上まで引き上げる |
| ・営業ゼロでも集客できる仕組みを構築して、売上を持続的に増加させる仕組みを作る |
| ・コスト構造を改善して利益率を引き上げる |
| ・利益の一定金額を貯蓄に回して、優良水準の現金残高を常にキープする |
| ・身内の借金を贈与税ゼロで社長に生前相続させて、借金を減らす |
経営診断レポート提示から1週間後に依頼主から電話がありました。
経営診断のレポート内容を社員全員に説明したところ「自力で経営改善プランを遂行するのは難しい。ついては、会社の将来のために伊藤さんの協力を得ようという意見で全員一致した」とのことでした。
経営サポートは以下の契約条件で引き受けました。（経営サポートの詳細内容については「経営サポート」をご覧ください）
| 経営会議 | 個別面談形式、隔月、時間2h、場所は弊社事務所（東京） |
|---|---|
| 経営相談 | 無制限（電話・メール） |
| 指導報酬 | 年商2億円以下まで月額基本料6万円（税別）、2億円超は11万円（税別） |
| 追加面談 | 1時間1万円（税別） |
| 現地指導 | 1日10万円（税別） |
| 契約解除 | 双方、解約の意思表示から1ヵ月後に解約可能 |
経営サポート開始前後の会社の数字がどのように変わったのかは、下表の通りです。
まずは、経営サポート1年前の各種経営指標の状況です。
ご覧の通り、すべての経営指標が適正値に達していないことがお分りになるかと思います。
続いて、経営サポート1年後の各種経営指標の状況です。
下表は、決算実績の改善数字です。
売上 |
営業利益 |
現金残高 |
|
指導開始１年前 |
131,787 |
1,180 |
10,320 |
指導開始１年後 |
159,242 |
21,035 |
46,511 |
改善実績 |
＋27,455 |
＋19,855 |
＋36,191 |
※金額単位は千円，経営指導前後の決算実績，役員報酬は2倍以上に増額している
ご覧の通り、会社の業績が大きく改善しているのが分かるかと思います。
最後に、業績改善に大きく貢献した経営サポートのポイントを詳しく説明します。
内部診断の実施
会社に訪問し、現地視察、社員面談を実施しました。
現地視察では、施設や設備、商品や倉庫、現場の仕事ぶり、など等を直に拝見し、会社の正しい内情を把握しました。社員面談では、「会社を良い部分」と「会社の悪い部分」の2点をヒアリングし、全社員の性格や能力と共に、会社や組織が抱えている経営課題の本質を確認しました。
内部診断は経営サポートの指導精度を高めるため、かつ、経営改善のゴールを明確にするために必ず行います。（この場合、診断作業が３日間に渡ったため30万円（税別）の診断料が別途発生しました。なお、内部診断を初期診断時に行うか否かは初回ヒアリングのお話しを聞いた上で伊藤が判断します）
わたしの頭のなかに会社の内情と全社員の性格と能力がセットされると、経営者の悩み全般に対するアドバイスの精度が格段に上がります。事実、この依頼主は、「経営サポート開始から間もなく、経営の悩みから解放されてストレスがなくなった」と仰っていました。
管理会計の導入
経営サポート開始直後、真っ先に手をつけたのは管理会計の導入です。
管理会計とは会社の数字を、有益な情報に変換、管理、運用し、企業の経営力を高める会計手法のことで、会社の現状認識と未来予測の精度を飛躍的に高める働きがあります。
また、会社の弱みが何で、どの程度なのかが解り、経営改善に活かせる課題や指標をより具体的に作りやすくなる効果もあります。
管理会計の導入と共に、月次決算書の精度を高め、毎月の業績（実績）とあるべき業績目標をオンタイムでモニタリングし、明確な目標と指標を持った経営改善（利益拡大とコスト構造の改善）を推進しました。
管理会計は四則演算の世界なので、数字が苦手な依頼主もわずか３ヵ月ほどで会社の数字に強くなり、事業活動と業績の関連性を深く理解できるようになりました。
商品の値上げ
商品の値上げは、初年度の経営改善のメインイベントといっても過言ではない大きな取組みでしたが、躊躇することなく、経営サポート開始から6カ月後に断行しました。
売上管理や原価管理が杜撰だったこともあり、商品のコストや利益構造はすべて推測に頼るしかありませんでしたが、じつは、中小企業にはよくあるパターンです。豊富なコンサル経験をベースに、限られた情報から、かなりの精度で商品のコストや利益構造を明らかにしました。
6カ月の準備期間で「適正な販売価格」と「値上げを納得してもらうためのアプローチ方法」の2点について綿密にシュミレーションして、いかに販売数を落とさずに値上げを成功させるかに知恵を絞りました。
競合他社や出入り業者からは「この時期に値上げする会社なんかない」、「絶対に失敗する」、「値上げなんて信じられない」という声が沢山あった中で、値上げは大成功しました。販売数を落とすことなく、値上げ分がそっくりそのまま利益として会社に残りました。
この値上をきっかけに、会社の利益構造が正しい状態になり、売っても売っても儲からない会社から、売れば売るほど儲かる会社に変貌しました。
年２回（夏・冬）のボーナスのほか、決算前の臨時ボーナスも社員に還元できるほど、利益体質が改善し、社長も社員も大変喜んでくれました。
経営コンサルの基本姿勢
最後に、コンサルティングの基本姿勢について簡単にご説明します。
まず大前提として、報酬以上の利益をお返しするのが、わたしの信条です。
そして、依頼主の会社が次世代にバトンタッチされた後も、持続的な成長（増収増益）を成し遂げる盤石な経営基盤を整えることを目指しています。
最初は、経営者と一緒に集中的に経営改善に取り組み経営バランスを整えることを最優先しますが、それ以降はナンバーツー、そして、現場の社員達に対しても伊藤の経営理論を学ぶ機会を広げ、会社全体の経営力を高めていきます。
会社全体に伊藤の経営理論が浸透すると、経営基盤が一段と盤石になり、儲かる仕組みが根付きます。
具体的には、売れば売るほど儲かる、働けば働くほど生活が豊かになる、時間が経てば経つほど会社の規模が大きくなる、といった良好な成長サイクルが回り始めます。
経営サポートした中小企業が一段と成長していく姿を見るのが、わたしの喜びです。
良い会社を作りたい、もっと良い会社にしたい、良い会社にして次世代にバトンタッチしたい、など等、経営の実学をしっかり学びたい、或いは、会社の経営力を本気で上げたいと思っている経営者の方は、是非、お気軽にご相談ください。
新しい未来を常に提示し続け、堅実かつ更なる成長を実現するために、全力で経営をサポートさせて頂きます。
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