どんぶり経営が中小企業を滅ぼす

どんぶり経営の会社は倒産する

どんぶり経営の会社は倒産する

 

どんぶり経営とは、どんぶり勘定でお金を管理している経営状態のことです。

 

会社のお金の流れを大きく分けると、「収入と支出」、ふたつあります。

 

つまり、「入るお金」と「出るお金」です。

 

どんぶり経営とは、この二つのお金の流れの管理がいい加減ということです。

 

分りやすい例をいくつか挙げます。

 

・A店舗とB店舗の売上を、一つのどんぶりで勘定する

 

・A工場とB工場の工場経費を、一つのどんぶりで勘定する

 

・営業部門と製造部門の損益を、一つのどんぶりで勘定する

 

このようなどんぶり勘定の経理を行うと、最終的な会社全体の損益は把握出来ますが、個々の部門別の損益は全く把握できなくなってしまいます。

 

更に、細かい具体例をいくつか挙げます。

 

・A店舗のために費やした広告宣伝費を、一つのどんぶりで勘定する

 

・A工場の修繕費用を、一つのどんぶりで勘定する

 

・営業部門の接待交際費を、一つのどんぶりで勘定する

 

個々の損益が把握できなければ、その店舗や工場の正しい損益が見えてきません。

 

損益が見えなければ適正な経営状況であるか否かの判断もつきません。

 

当然のことながら経営状況が分からなければ、会社の問題点や課題も把握できず、具体的な経営目標も掲げることができません。

 

要は、まともな経営ができないということです。

 

ここに、どんぶり経営の弊害があるのです。

 

 

どんぶり経営の弊害と倒産リスクとは?

 

下の図は、上記例に用いた会社の組織イメージ図です。

 

 

営業部と製造部の2つの部門の下に4つの部署があり、会社全体を構成しています。

 

夫々の部門や部署毎の損益集計がどんぶり勘定で行われていたらどうなりますか?

 

会社全体が良好な黒字経営であれば問題ないでしょうが、

 

例えば、

 

・B店舗が販売不振に陥っていたら?

 

・B工場の操業度(※1)が著しく落ち込んでいたら?

 

営業部門の販売不振も製造部門の操業度低下も個々の損益を把握していないと全く見えてきません。

 

当然ながら、事前に経営改善の手を打つことは不可能です。

 

 

一部門の業績低迷が会社全体の損益にハッキリと表れてくるころには末期状態ということも珍しくありません。

 

その場合は、不振部門の再建は手遅れとなってしまいます。

 

また、どんぶり経営はコスト管理にも影響を及ぼします。

 

例えば、A店舗とB店舗の損益がひとつのどんぶりで勘定されていたら、夫々の店舗の正しい損益が把握できません。

 

従って、双方のトップである店長の成績評価も適正に行えません。

 

店舗の損益も、店長の成績も曖昧では、コスト管理も曖昧になってしまいます。

 

杜撰なコスト管理は、「ムダとムラ」を生み出し収益性と生産性を著しく低下させていきます。

 

自ずと業績悪化の循環に陥り、会社は倒産へ向かって進んでいきます。会社が倒産すれば関係者全員、一瞬で不幸になってしまいます。

 

※1 操業度(操業率)とは、企業が有する生産能力の一定期間における利用状態のこと。例えば、生産能力の最大値を 100として、それに対する実際の生産量の比率で表わされる。

 

 

好業績であってもどんぶり経営の弊害がある!!

 

どんぶり経営は、業績が良い場合であっても、さまざまな弊害があります。

 

例えば、

 

・A店舗の販売が好調を維持している

 

・A工場の操業度が上向いている

 

好調部門があったとしても、個々の損益が把握できていないと、具体的な好調具合が見えてきません。

 

当然ながら、人員増員の戦略や、設備投資の戦略にも影響を及ぼします。

 

判断を誤って不調な部門の人員を増員したり、設備投資を行ったりする場合も考えられます。

 

経営判断の誤りは、倒産に繋がる重大なリスクです。

 

 

どんぶり経営からの脱却が会社を救う!!

 

会社経営の基本は正確な数字を把握することに尽きます。

 

会社のどんぶり経営が常態化し、会社の数字が曖昧だと、全ての経営判断も曖昧な根拠の上に成り立っていることになります。

 

曖昧な経営判断ほど恐ろしいものはありません。

 

正しい会社経営を行うのであれば、どんぶり経営から脱却しなければなりません。

 

 

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