組織が保身に走る心理

保身に走る会社組織の弊害と末路

保身に走る会社組織の弊害と末路

 

保身に走る組織に明るい未来はない。

 

悲惨な末路が待っている。

 

組織の自己保身が原因で経営に失敗した会社は沢山あるし、長い歴史を振り返っても、失敗の実例は山ほどある。

 

保身に走る組織の特徴的な弊害を挙げると、

 

☑失敗の隠蔽(表面化すると問題になるので、ひとまず隠す)

 

☑責任のなすりつけ(ひとまず他人のせいにして自分の言動を正当化する)

 

☑イエスマンの増殖(本当はノーだけど、ひとまずイエスといっておく)

 

☑問題の先送り(目の前の問題を解決せずに、ひとまず放置する)

 

☑事なかれ主義(ひとまず悪いことを見て見ぬふりをする)

 

など等あるが、何れも組織を無責任集団に仕立て上げる由々しき症状だ。

 

このような弊害を改善することなく放置していると、時間の経過と共に組織の責任感が麻痺していく。

 

万が一、無責任集団に陥ってしまうと、

 

①有能な人材がいなくなる

 

②組織の不協和音が大きくなる

 

③新しいことにチャレンジしなくなる

 

④お客様へのサービスが低下し、業績が下降する

 

⑤責任のなすりつけ合いが激化する → ①に戻る

 

という悪循環が始まり、業績悪化のスパイラルから抜け出せなくなってしまう。

 

当然ながら、どこかで軌道修正することができなければ、いづれ会社は倒産するだろう。

 

保身に走る組織の最初の犠牲者は社員と顧客だが、最後は、巡り巡って経営者自身に回ってくるのだ。

 

 

保身に走る組織を作らない秘訣

 

組織が保身に走る理由は簡単だ。

 

例えば、「自分ひとりの立場が悪くなる」、「やっても報われない」、「やってもやらなくても変わらない」などの状況は保身を生み出す温床になる。

 

このような状況を解消する方法として有効なのは、「信賞必罰」と「連帯責任」だ。

 

 

信賞必罰

 

信賞必罰(しんしょうひつばつ)とは、賞罰を厳格に行うことをいう。

 

賞すべき功績のある者には必ず賞を与え、罪を犯し、罰すべき者は必ず罰するという意味だが、金銭が伴わない信賞必罰でも全く問題ない。

 

経営者から社員に対する「賞賛」、或いは、「叱責」だけで十分に機能する。

 

問題は、経営者の目が曇っていないかどうかである。

 

例えば、経営者の良否や善悪の判断基準が偏っていたり、曖昧だったりすると、信賞必罰ではなく、依怙贔屓や不公平感を生み出すだけとなり、かえって保身に走る社員を増やすだけという結果になりかねない。

 

経営者が公平な基準を持ち、信賞必罰を実行することが大切なのだ。

 

 

連帯責任

 

連帯責任(れんたいせきにん)とは、関わったもの全員が共同で責任を負うことをいう。

 

わたしの場合、連帯責任と言われると、すぐに軍隊を思い浮かべる。

 

祖父が職業軍人、叔父と従弟が自衛隊という、割かし軍隊に馴染みのある環境で育ったことも影響しているのかも知れないが、身内の軍隊話を聞くと連帯責任が徹底されていることに驚く。

 

強い人も弱い人も、できる人もできない人も軍隊の中では横並びらしい。

 

誰かが失敗したら全員で責任を取る。弱い人やできない人に責任を押し付けることなく、組織全体の責任と受け止めて、素直に罰を受け入れる。

 

このような連帯責任が徹底されていると、強い人や出来る人が弱い人や出来ない人を助ける土壌が自然と生まれ、組織の力が底上げされるそうだ。

 

会社組織で連帯責任をうまく機能させるには、罪を引きずらないことが大切だ。

 

「誤ったら許す」という「罪を憎んで人を憎まず」の基本スタンスが組織全体に浸透していない限りは、連帯責任がうまく機能することはない。

 

誤っても許されないと分かっている人間が自分の非を素直に認めるだろうか?

 

むしろ、保身に走る社員が増えてしまうことは、容易に想像できるだろう。

 

社員のミスは、上司の責任でもあり、上司の監督である経営者の責任でもある。

 

一方、上司のミスは上司と経営者の責任、経営者のミスは経営者ひとりの責任だ。

 

☑社員のミスを、社員ひとりの責任として押し付けていないか?

 

☑経営者と上司のミスを、社員の責任として押し付けていないか?

 

保身に走る組織の末路は哀れなものだ。

 

時には、冷静かつ公平な目で組織を点検することをおススメする。

 

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