経営コンサルが教える後継者の条件

中小企業の経営者を支える経営ノウハウ情報局

中小企業の後継者が経営者になるには|後継者の7つの成功条件

中小企業の後継者が経営者になるには|後継者の7つの成功条件

 

後継者としての自覚を認識するきっかけは人それぞれだと思う。

 

☑ある日突然、経営者である父親から後継者の指名を受けた

 

☑会社経営の危機を救うために、後継者になることを決めた

 

☑小さい頃から、後継者になるのが自然な選択だった

 

会社の経営経験のない後継者の場合は、重責と期待が込められた経営者のポストを目の前にして、戸惑いや不安を抱く人もいるだろう。

 

何といっても会社経営の経験のない後継者にとって、経営者のポストは未知の世界である。

 

また、会社を後継者に引き継ぐ手続きを事業承継というが、中小企業の事業承継成功率は極めて低い。

 

大概の中小企業は、3代も続くと、会社が衰退に転じてしまう。

 

事業承継失敗の最たる原因は、後継者育成の失敗である。

 

つまり、会社の事業承継の成功は、後継者育成にかかっているということである。

 

後継者育成の責務は現役経営者にあるが、後継者育成のすべての責任を現役経営者に委ねていては、後継者が経営者になることは難しい。

 

やはり、会社を引き継ぐ後継者にも、経営者になるための覚悟と努力が必要である。

 

例えば、後継者の努力次第で、経営者に必要な資質を事前に身につけることは如何様にもできる。

 

当然ながら、後継者が経営者に必要な資質を事前に身につけていれば、会社衰退のリスクはグッと下がる。

 

この記事では、中小企業の後継者が経営者になるために不可欠な、後継者の7つの成功条件を、詳しく解説する。

 

 

 

後継者の条件「謙虚であること」

 

謙虚であることは、会社経営者に欠かせない条件である。

 

創業者は別にして、完成された会社組織を預かる立場にいる後継者は、誰に対しても謙虚でなければならない。

 

横柄な態度や見下した態度は、即、経営者失格の烙印を押される欠点に繋がってしまう。また虎の威を借りる狐のごとく、親の威光を振りかざして偉ぶるのもおススメできない。

 

人間が謙虚であれば、少しくらい経営者としての能力が劣っていたとしても、至らぬ点を補佐してくれる協力者がどんどん現れてくる。

 

人間が謙虚であるということは、人間が素直である、ということだ。

 

謙虚さは後継者が成功するうえで欠かせない条件である。

 

【関連記事】謙虚な経営者は成功する

 

 

後継者の条件「現場を理解すること」

 

現場を知らずして会社の経営はできない。

 

現場を理解するということは、現場の仕事を覚えるということではない。現場の仕事がどのようなものなのか、どこに苦労があって、どこに工夫のヒントがあるのかをつぶさに理解するということだ。

 

顧客の要望、競合の動き、社員や取引先の不満、など等、経営改善のヒントはすべて現場にある。

 

日頃から現場をよく観察し、積極的に現場を理解することは、後継者が会社経営に成功する必須条件といっても過言ではない。

 

 

後継者の条件「社員と取引先に感謝すること」

 

社員と取引先がいなければ会社経営は成り立たない。

 

後継者はそのことを肝に銘じて、日頃から心から社員と取引先に感謝しなければならない。

 

感謝の気持ちは、伝わるものである。また、経営トップからの感謝や労いは、社員や取引先の励みにもなる。

 

後継者の経営能力を評価するのは、社員と取引先である、ということも忘れてはならない。

 

そして、会社成長のヒントを持っているのも、社員と取引先である。

 

社員と取引先に対する労いの気持ちなくして、会社の安定経営は実現困難だ。

 

万が一、社員と取引先の心が後継者から離れると、かなりの高確率で会社の経営が傾く。

 

 

後継者の条件「お客様に感謝すること」

 

お客様がいなければ会社経営は成り立たない。

 

後継者はそのことを肝に銘じて、日頃から心からお客様に感謝しなければならない。

 

そして、目の前のお客様の満足度を高める努力を継続すれば、事業価値が自然と高まり、新しいお客様は間違いなく増えていく。

 

後継者の努力で新しい顧客が増えると、経営に対する自信がどんどん高まっていく。

 

顧客目線で顧客創造することが経営の原点である。

 

 

後継者の条件「会社の数字を理解すること」

 

会社の数字を知らずして会社経営は成り立たない。

 

会社の経営成績はすべて会社の数字に表れる。つまり、経営者が指揮する事業活動のすべての結果が、会社の数字に集約されるということである。

 

日頃から、売上が上がった、若しくは、売上が下がった等の業績結果を理解していれば、大きく経営判断を誤ることはない。また、PDCAサイクルの判定基準の最たるものも会社の数字である。

 

会社の数字を無視した経営に成功はない。

 

なお、会社の数字を理解することは、後継者の立場であっても、割かし早い時期から取り組むことができる。

 

当然ながら、会社の数字の理解が深ければ深いほど、後継者が経営に失敗するリスクは低下する。

 

 

後継者の条件「経営の勘を磨くこと」

 

経営の勘は、経営者に学ぶしかない。

 

経営の勘は、原則的には実際に社長の座についてから、社長の立場で経営判断を繰り返すことでしか身につかない。

 

ただし、即効性はないが、経営者の背中を見て学ぶ方法はある。例えば、経営会議や、経営者同士の交流の場等々、社長と行動を共にすることで経営者の勘を多少磨くことができる。

 

後継者の指名を受けたのであれば、発言権がなくても、なるべく早い時期から社長と行動を共にし、経営者としての判断基準、立ち振る舞いや経営の勘どころを学ぶ必要があるだろう。

 

なぜなら、経営の勘は、経営者のみが教えることができる領域であり、一朝一夕で身につけることが出来ない領域だからである。

 

経営者と後継者の関係が親子であれば、このときばかりは親子の関係を断って、お互いプロ意識をもって接するのが望ましい。

 

 

後継者の条件「独り立ちすること」

 

後継者が晴れて社長の座について経営者になったならば、心身共に先代経営者から独立(自立)しなければならない。

 

経営者に甘えは禁物である。

 

会社の最高責任者としての自覚も持たなければならない。

 

失敗しても先代が何とかしてくれるだろうという甘い考えでは経営者は務まらない。

 

会社の内外で起こる全ての事象や責任を自分に帰結することが経営者の自覚を育み、先代からの自立を促す。

 

但し、先代との関係を全て遮断する必要はない。経営者としての勘が身についていない初期段階、少なくとも2年程度は、先代に対して折に触れて経営報告を行うべきだろう。

 

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