事業の撤退判断を誤ると倒産リスクが高まる

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事業撤退の判断基準とタイミング

事業撤退の判断基準とタイミング

 

事業撤退の基準を誤ると、会社が一気に衰退してしまうことがある。

 

事実、新規出店や多角化等での事業失敗の根本原因は、事業撤退基準の誤りにある。

 

「見切千両」という言葉がある通り、事業を見限る選別眼は中小企業経営者にとって欠かせない能力のひとつである。

 

そして、事業を見限るうえで大切なのは、事業撤退の判断基準とタイミングだ。

 

事業撤退の判断基準とタイミングが間違っていれば、会社のさらなる成長の芽を潰す結果になるかも知れないし、逆に、会社全体を衰退の危機に陥れる結果になるかも知れない。

 

例えば、事業撤退の基準が曖昧だと、もう少し積極投資すれば事業が軌道に乗る、或いは、ここで撤退しなければ会社全体が衰退する、といった経営判断を正確に下せなくなる。

 

これでは、事業を成長に導くことが困難であることは容易に想像ができるだろう。

 

事業撤退の基準作りに欠かせない要素は、正確な損益集計である。

 

なぜなら、既存事業と切り離した独立採算の損益集計をしなければ、新しい事業の正しい損益状況が一切分からなくなるからだ。

 

当然ながら、正しい損益が分からなければ、その事業が儲かっているのか、或いは、損をしているのかの判断基準が曖昧になるので、成長投資、或いは、事業撤退の判断を正しく下すことが出来なくなってしまう。

 

独立採算の損益集計なくして、正しい事業撤退基準は生まれない。

 

新規事業等の単体損益を明らかにする損益集計が、確かな事業撤退基準を生み出すのだ。

 

 

事業撤退の基準作りに欠かせない損益集計方法

 

中小企業が、新規事業、或いは、新店舗を出店した場合は、必ず独立採算の損益集計をしなければならない。

 

事業撤退の基準作りに欠かせない損益集計の方法(要領)は、下表の通りである。

 

売上

新規事業の売上のみを計上する

売上原価

新規事業の売上原価のみを計上する

売上総利益

新規事業の売上総利益を算定する

直接経費

新規事業に関わる直接経費のみを計上する

貢献利益

新規事業の貢献利益を算定する

本部経費

本部経費を一定比率に応じて配賦する

営業利益

新規事業の営業利益を算定する

 

各損益項目の解説は下記の通りである。

 

売上

新規事業の商取引(経済活動)を通じて得られた収入のみを売上として計上する。本業や他事業の収入が混入しないように注意する。

 

 

売上原価

新規事業の商取引(経済活動)を通じて行った仕入(材料費、外注費等)のみを計上する。本業や他事業の仕入が混入しないように注意する。

 

 

売上総利益

新規事業の売上総利益を算定する。〔売上総利益=売上-売上原価〕

 

 

直接経費

新規事業の商取引(経済活動)を通じて支出した経費のみを計上する。本業や他事業の経費が混入しないように注意する。

 

新規事業単体の正確な損益を集計するうえで最も大事なのは、この直接経費の集計である。責任者の人件費や家賃等の固定費、水道光熱費等の変動費まで、新規事業に関わっている全ての直接経費を集計する。

 

 

貢献利益

新規事業の貢献利益を算定する。〔貢献利益=売上総利益-直接経費〕

 

この貢献利益は、会社全体への貢献度を示す利益である。つまり、貢献利益の黒字額が多ければ貢献度が高く、貢献利益が赤字(マイナス)であれば、会社の足を引っ張っている事業ということになる。

 

 

本部経費

新規事業へ配賦する本部経費である。本部経費とは、会社の管理部門(総務、経理、開発等)の経費のことである。一般的な配賦基準は、売上総利益(粗利)の構成比率に本部経費を乗じて配賦することが多い。

 

例えば、本部経費が100万円で、会社に5つの事業あった場合の配賦は下表の通りである。

 

A事業

B事業

C事業

D事業

E事業

粗利構成比率

10%

15%

20%

25%

30%

本部経費配賦

10万円

15万円

20万円

25万円

30万円

 

売上総利益の金額の構成比率が大きいということは、それだけ本部のサポートを受けて事業活動を行っているといえるので、売上総利益の構成比率を用いて本部経費を配賦する方法は公正かつ合理的な方法である。この他にも、社員人数の構成比率や、床面積の構成比率等を用いて本部経費を配賦する方法もある。

 

 

営業利益

新規事業の営業利益を算定する。〔営業利益=貢献利益-本部経費〕

 

 

 

新規事業の撤退基準とタイミング

 

新規事業等の単体損益が正確に把握できると、万が一、損益が悪化したとしても、事業撤退基準に従って、事業撤退の判断を下すことができるので、会社の衰退リスクがグッと低下する。

 

中小企業の新規事業等の撤退基準とタイミングは下記の通りである。

 

貢献利益が黒字で営業利益が赤字

 

営業利益が赤字であっても、貢献利益が黒字であれば、撤退する必要はない。

 

配賦された本部経費を全て賄えていないかも知れないが、単体事業としては貢献利益が黒字なので、経営改善次第で、営業利益の黒字化が望める。

 

売上拡大、或いは、直接経費のコスト削減を図り、営業利益の黒字化が見込めるか否か検討して、黒字化の見込みがあれば、一層の経営改善を推し進める。

 

逆に、営業利益黒字化の見込みがなく、何れ貢献利益が赤字になることが予想される場合は、撤退を検討した方が良いだろう。

 

 

貢献利益が赤字

 

貢献利益が赤字であれば、撤退を検討する。

 

但し、売上拡大や直接経費のコスト削減で貢献利益黒字化の見込みがあれば、事業撤退を保留し、経営改善を推し進める。

 

既に、売上拡大やコスト削減の余地がない状況であれば、即時撤退を検討した方が良いだろう。

 

貢献利益が赤字ということは、本業や他部門の利益を食いつぶしているということだ。当然ながら、貢献利益の赤字を放置すればするほど、会社倒産のリスクは高まる。

 

一部門の赤字経営(貢献利益)を放置した結果、会社全体が赤字に転落してしまっては、時すでに遅しになる。

 

 

事業撤退基準を経営に活かすポイント

 

中小企業経営者が、事業撤退の判断基準とタイミングを誤らないためには、日ごろから正確な損益管理を行わなければならない。

 

また、会社全体の損益管理にとどまることなく、部門別、更には商品別というように、事業を細分化して損益管理を行う体制を構築することも重要なことだ。

 

そして、最も大切なのは「継続性をもって損益状況をモニタリングする」ということである。

 

長期的に事業活動の損益結果をモニタリングしていれば、その事業の将来性が自然と見えてくる。

 

当然ながら、事業の将来性が見みえれば見えるほど、事業撤退の判断基準とタイミングの精度は上がる。

 

会社経営において継続することほど難しいものはないが、地道な努力ほど経営力を押し上げるものはない。

 

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