組織のマンパワーを最大限に活かすには、社員全員に責任とミッションを与えるとよい。

 

組織の人数が増えるにつれて、他の社員に結果を委ねやすくなり、次第に、他の誰かがやってくれるだろうという心理が自然と働くからだ。

 

一人ひとりに「手を抜いている」という自覚がなくても、無責任、かつミッションが曖昧な仕事は、他の誰かへの依存心を招き、能力やスキルを手加減する現象が起こる。

 

余計な発言をすると、責任が生じる可能性があるからという理由で、自分の意見をうやむやにするケースも同様だ。

 

マンパワーを最大限に活かすには、少数精鋭で臨むのがベストだが、大人数で取り掛かる場合は、必ず、一人ひとりの責任範囲とミッションを明確にすることだ。

 

例えば、任せる以上、口出しはしない。但し、誰も手助けしない。このように個々に責任を割り振れば、誰が結果を出したかが明快になるので、一人ひとりが本来の力を発揮し易くなる。勿論、社員の責任感と主体性も育つ。

 

 

タイミングをみて助言する。

 

社員への助言はタイミングが大切だ。

 

助言はタイミングを誤ると、相手の主体性、思考力、決断力を低下させる。

 

例えば、すぐに正解を教えると、社員は思考が停止するだけでなく、自分で選択したような錯覚に陥る。

 

一瞬、分かった気にはなるが、理解が浅いので、想定外のことが起こった時に、自分で何も決められなくなる。

 

自分で考え、自分で動ける社員を育てるには、助言する前に、社員の考えを聞くことが大切だ。もし助言を求められたら、「逆に、どうしたらいいと思う？」など、尋ね返してみるのだ。

 

その考えが、自分と同じであればそのまま肯定すれば良いだろうし、違ったのであれば、他の考えもあることを伝えて、どうすべきかを社員に選ばせればよい。

 

答えを見つけるプロセスを社員自身に辿らせることで、似たようなシチュエーションや想定外の事態に直面した時の対処力や応用力が鍛えられる。

 

先に教えるのではなく、まずは社員に答えを出させることによって、ことあるごとに世話を焼かなくても済むような人財が育つのだ。偉大な指導者ほど、助言のタイミングが絶妙だ。