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利益が残る会社の共通点｜儲かる構造をつくる経営の原理原則利益は企業存続に欠かせない重要なピースになる。事実、利益が縮小し衰退する企業は後を絶たない。その一方で、景気や環境の変化に関わらず、利益を出し続ける企業もいる。この記事では、利益が残る会社の共通点と題して、儲かる構造をつくる経営の原理原則について詳しく解説する。儲かる会社のビジネスモデルの特徴儲かる会社のビジネスモデルの特徴について解説する。儲かる会社、いわゆる事業の永続性が確立している会社は、企業存続を決定づける「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」の3つの取り組みが定着している。顧客の創造はピーター･F･ドラッカーが提唱したことでも有名だが、儲かる会社は今の顧客に対するサービスを充実させると同時に、未来の顧客を開拓する成長投資にも余念がない。数字の拡大は、具体的には売上・利益・現金の拡大になるが、儲かる会社は数字の拡大をしっかり実践している。とくに、成長投資の原資になる利益の拡大と事業の永続性を決定づける現金の拡大に余念がない。強みの研鑽は、顧客創造と数字拡大を後押しする重要な取り組みになるが、儲かる会社は商品やサービスの強みだけでなく、企業の重要な経営資源・リソース（ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等）の強みもしっかり研鑽している。業種業態やビジネスモデルを問わず儲かっている会社は共通して「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」をしっかり実践し、ライバルとの差を1歩1歩広げている。逆に、儲からないビジネスモデルに陥っている会社は「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」の実践が不十分、もしくは、実践できる余地がない斜陽産業に陥っている可能性が高い。とはいえ、ブレークスルーでビジネスモデルを再構築すれば、儲かる会社に生まれ変われるので諦める必要はない。詳しいやり方は、以下の関連記事で解説しているので、ご参考にしてほしい。【関連記事】業界の常識を疑え。そこにブレークスルーの突破口がある利益と生産性の黄金バランス利益と生産性の黄金バランスについて解説する。会社の利益・生産性の黄金バランスは「売上総利益高営業利益率20%超」がひとつの基準になる。売上総利益高営業利益率の計算式（営業利益÷売上総利益高）×100例えば、営業利益が2億円で、売上総利益高が10億円だった場合、売上総利益高営業利益率は〔（営業利益2億円÷売上総利益高10億円）×100〕=20%になる。この水準を超えてくると、あらゆる利益指標だけでなく、現預金水準や自己資本比率も良好になり、前章で解説した儲かる会社のビジネスモデルをキープし易くなる。当然、儲からなくなるリスクも小さくなり、会社経営に対する社長の心身的負担や社員にかかるストレス負荷も和らぐ。まさに、利益と生産性の黄金バランスである。利益が残らない典型パターン利益が残らない典型パターンについて解説する。売上は変わっていないのに、あるいは、売上が増えているのに利益が残らない会社が稀にある。こうした状況に陥る大きな原因は「杜撰なコスト管理」にある。例えば、顧客創造の過程で、新しい売上以上にコストがかかっている。数字拡大の過程で、売上至上主義に偏り、利益が軽視されている。強みの研鑽の過程で、費用対効果の低い取り組みが紛れ込んでいる、などの状況は失敗パターンの典型だ。コスト意識は、その瞬間に利益意識に直結するので、いかにして組織にコスト意識を浸透させるかが、利益を残すうえでの重要なポイントになる。利益体質への改善ステップ最後に、利益体質への改善ステップについて解説する。利益体質への改善で最初の重要なステップは「利益のモニタリング」だ。まずは、前章の売上総利益高営業利益率の年計推移を毎月確認することをルーティンにする。そのうえで、儲かる会社を創る「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」の自社の強みと弱みを分析する。あとは、強みを伸ばし、弱みを正す行動目標を組織全体で共有し、実践し、結果（売上総利益高営業利益率20%超）を追求する。結果を見て、言動を変え、新しい戦術・戦略を実践し、また結果を見る。この繰り返しが定着するほど、利益体質が改善され、売上拡大と共に、利益が沢山残る会社に変貌していく。なお、初期分析は過去1-2年分の利益推移を確認することをお薦めする。そうすると改善ポイント（行動目標）が明快になり、利益改善の成果が大きくなり易い。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長が知るべきコストの投資判断｜削る費用と増やす費用の見極め方すべての事業活動にはコストがかかる。だから、コスト・費用の使い方は、企業の盛衰を決定づける重要な要素になる。この記事では、社長が知るべきコストの投資判断、並びに、削る費用と増やす費用の見極め方について、詳しく解説する。コストの分類（守りのコスト／攻めのコスト）コストの分類（守りのコスト／攻めのコスト） について解説する。コストは、既存事業の運営に使う費用は守りのコスト、未来の事業を創るための費用は攻めのコストに分類すると分かり易い。守りと攻めのコストの配分は、守りに8-9割、攻めに1-2割の配分で割り振ると、未来志向のある活動が充実し、企業の永続性が着実に高まる。守りのコストは、既存事業の運営に使う費用だが、常に最適化する心掛けが必要だ。特にムダムラの放置は、収益力を低下させるので気を付けてほしい。攻めのコストは、成長投資と言い換えることができるが、研究開発、人財育成、新規市場開拓、新商品や新事業の投入、新技術やテクノロジーの活用などが挙げられる。すべてのビジネスには新陳代謝の作用が働くので、攻めのコストを投下し続けないと、周囲の変化や進化についていけなくなり、少しのきっかけで衰退し易くなる。従って、時には利益を犠牲にしてでも投下し続ける意識が大切だ。削ると会社が弱る費用削ると会社が弱る費用について解説する。削ると会社が弱る費用の代表格は「人件費（全業種）」、「攻めのコスト（成長投資）」、「減価償却費（製造業）」の3つだ。人件費の削減は、生産性の改善を起点に行うのであれば問題ないが、単純な給与削減、賞与カット、昇給据え置き等はモチベーションの低下を招き、事業活動のパフォーマンスを著しく低下させる。人件費を使うほどに成果（売上・利益・現金等）が拡大するスパイラルを回すには、人件費を削るのではなく、常に増加傾向を目指すことが大切だ。攻めのコスト（成長投資）は前章で解説した通り、コスト全体の1-2割の配分で継続投下し続ける意識が必要だ。削るほどに未来の事業環境が厳しくなるので、計画的に運用することをお薦めする。減価償却費は主に製造業に不可欠なコストになるが、この費用を極端に削ると設備の老朽化や陳腐化を招くリスクが高まる。良好な設備環境（設備を起点に大きな売上・利益が稼げている状態）をキープするには、一定の減価償却費が必要だ。なお、一定の減価償却費は、資産効率を高める設備投資を計画的に推進するとキープできる。利益を増やす費用の使い方利益を増やす費用の使い方について解説する。利益を増やす費用の使い方は簡単だ。コストの費用対効果を徹底的に高めれば良いだけだ。コストは売上を作るために費やす性質のものなので、基本、削るものではなく、使うものだ。だから、自分の会社の経済領域にコストを強くダイナミックにぶつけるほど、獲得できる売上と利益は大きくなる。コストの費用対効果を高めるポイントは選択と集中だ。攻めのコスト、人件費、減価償却費（主に製造業）に加えて、守りのコストの中から上位コスト（トップ3程度）を抜き出し、これらの領域のコストの費用対効果を徹底して高めれば、利益は自然と増える。例えば、上位コストが人件費、売上原価、減価償却費の3つだとしたら、人財の教育と採用、仕入の低減と製造効率の向上、資産効率を高める設備投資の推進といった行動目標を掲げ、組織全体で実践するほど、上位コストの費用対効果が高まり、コストを使うほど売上と利益が増えるスパイラルが回る。上位コストは業界で同じ構造になり易いので、上位コストの使い方が上手な会社は、大抵は業界のリーディングカンパニーになる。コストを制する者が、業界を制し、未来を制するのだ。コストの投資対効果の測り方最後に、コストの投資対効果の測り方について解説する。コストの投資対効果（費用対効果）は、売上高経費率で測定できる。コストは売上を作るために費やすものだが、売上に占めるコストの割合は小さいほど良い。売上高経費率（総コスト÷売上高×100）は、売上に占めるコストの割合を示す経営指標なので、投資対効果（費用対効果）の測定にピッタリだ。例えば、売上が1,000万円、総コストが900万円であれば、900万円÷1,000万円×100=売上高経費率90%となる。売上の9割がコストで、残り1割は利益なので、良好な経営状態と言える。売上1,000万円に対して、総コストが1,100万円になると、1,100万円÷1,000万円×100=売上高経費率110%となり、売上よりも多くのコストを費やしている状態、つまり、赤字経営となる。売上高経費率が80～90%の範囲内に収まっている会社は、概ねコストの投資対効果（費用対効果）が高いと言える。売上高経費率が95%以上の会社はコストの投資対効果が低い状態にあるので、早急にコスト構造の最適化に取り組んだ方が良いだろう。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

成功社長はみんなシンプル思考｜複雑化する社長ほど成果が出ない理由ビジネスは本来、驚くほど単純な原理で動いている。だから、物事を複雑に考えるほど、本質を見誤り、決断を間違え、あいまいな言動が増え、結果、成果が出ないスパイラルに陥ってしまう。この記事では、成功社長がみんなやっているシンプル志向の実践法、並びに、複雑化する社長ほど成果が出ない理由について、詳しく解説する。ビジネスはシンプルに考えよ中小企業の経営環境は年々複雑になっている。物価高、人財難、競争激化、人口減少等、社長の頭を悩ます要因は増える一方だが、だからこそ経営者のシンプル思考が重要になる。ビジネスは本来、驚くほど単純な原理で動いている。需要と供給、消費者と事業者、同業種と他業種等、シンプルな構造の上に成り立っている。ビジネスで勝つ原理も同様に単純だ。例えば、飲食業であれば接客、美味しさ、コストパフォーマンスの3つの指標を追求するだけで簡単にライバルに勝てる。ビジネスをシンプルに考え、やるべき事を単純化するほど、事業活動の成果は大きくなる。逆に、ビジネスを複雑に考えるほど、本質を見誤り、間違った決断やあいまいな言動を招き、成果が出ないスパイラルに陥り易くなる。ちなみに、複雑に考えるのは能力不足ではない。複雑化は、社長の能力の問題ではなく、習慣の問題だ。つまり、思考のクセさえ修正すれば、誰でも改善できる。複雑に考える社長の3つの特徴複雑に考える社長の3つの特徴、並びに、思考の複雑化が招くよくある弊害について、詳しく解説する。1.情報過多会社経営において情報は超重要な経営資源だ。しかし、情報過多は社長の思考を停滞させる。もっと調査してから決めよう、と情報網を拡大し、色々と考えるほど、目の前の判断や決断が先延ばしになり、自ずとチャンスが遠のく。情報に翻弄されて社長業の精度が低下したり、経営のストレス負荷が高まったりするパターンも複雑化の弊害だ。2.決断が遅い当たり前だが、何事も複雑に考えるほど、選択肢が増える。選択肢が増えるほど、比較分析に時間がかかるので、結局どれも選べなくなる。決断の放棄は会社経営にとって致命傷になる。事業の繁栄は決断の連続で決まるからだ。失敗を怖がったり、不安が大きくなったりして重要な決断を避ける傾向も複雑化の弊害だ。3.優先順位が曖昧複雑に考えると、すべてが重要に見えてしまい、結果として優先順位が曖昧になる。優先順位が曖昧になるほど、社長の時間が分散し、最も重要な仕事に集中できなくなる。当然、社長業の精度も悪化し、事業活動のパフォーマンスも著しく低下する。また、ビジョンややることがコロコロ変わったり、社員への丸投げややりっぱなしが多発したりする弊害も招く。重要なことが分からなくなることは、成果を出すうえで一番の致命傷と言っても過言ではない。シンプルに考える社長は何が違うのかシンプルに考える社長は何が違うのか、代表的な3つの特徴とシンプル思考で成果が出る理由について、詳しく解説する。1.本質が分かる優れた経営者は、どんな問題や課題でも「結局のところ何なのか」、「根本原因はどこにあるのか」、「一番重要なことは何か」を一瞬で見つけ、シンプルに言い当てる。本質を掴む力は、複雑な情報を削ぎ落とすことで生まれるが、本質が分かると、重要なことに経営資源が集中するので、成果が出やすい環境がすぐに整う。また、社員やお客様の心を動かすビジョンやメッセージほど、本質的でシンプルなものが多い。2.やらないことが明快シンプル思考の社長は、やることよりやらないことを明確にする。ビジネスは自由競争の世界なのでやることを決め続けるのは現実的に無理がある。大概は、社長も社員も疲弊して事業活動のパフォーマンスが低下する。一方、やらないことは意外と少ない。社員とお客様を裏切らない、商品とサービスの品質を落とさない等、やらないことを決まれば、やるべきことが明快になり、社長の決断も組織の行動も素早くなる。当然、成果も出しやすくなる。3.判断基準と長期的視点を持っている大きな成果を出す経営者ほど、お客様は喜ぶか、数字に結びつくか、社員のためになるか、会社の方向性に合っているか等、シンプルな判断基準を持ち、スピーディーに決断し、ライバルよりも早く成果を出す。加えて、長期的な視点を大切にし、目先の利益や結果に翻弄されず、本当に大切なことを結果が出るまで誠実にコツコツ積み上げる。結果、周囲の信頼を勝ち取るので、ビジネスの協力者や繁栄のチャンスが絶えない。また、判断基準の精度を高めるために、社員・顧客・数字等の重要指標の理解を深める努力も欠かさない。ビジネスで成果を出すシンプル思考のススメビジネスを難しく考える必要はない。シンプルに、割り切って、時には開き直り、簡単に、単純に考えた方が、落ち着いた心で大胆な発想や行動が取れるものだ。今からやろうとしていることは一言で表現できるか。もし一言で表現できないのであれば、シンプルに考え直し、やる価値を見出す必要があるかも知れない。決断が感覚的になり過ぎてはいないか。決断後に不安や迷いが消えない時は、売上・利益・現金等の重要な数字を基準に据えるだけで、決断がシンプルになる。業務プロセスは放っておくと複雑化する。このプロセスは必要か、もっと簡単にできないか、こうした問いを続けると、自然とプロセスがシンプルになり少ないコストで大きな成果が出やすくなる。社長がすべてを抱えると思考も業務も複雑になる。社員でもできるシンプルなことはどんどん任せた方が良い。任せることで、社長は本当にやるべき仕事に集中できる。ビジネスは単純だ。社長が重要な仕事に集中するほど、会社経営の成果は着実に大きくなる。（この記事は2026年2月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

未来経営の実践が繁栄を引き寄せる｜簡単・継続・効果バツグン社長業の中で重要なのは、決断・現状改善・未来創造だ。とくに、新しい未来を創造する「未来経営」の実践は、決断や現状改善に大きな影響を及ぼす。この記事では、未来経営の重要性と具体的実践方法について、詳しく解説する。100年後の未来あなたは１００年後の未来を想像したことがあるだろうか？技術革新は想像を超えるスピードで進み、社会は今とはずいぶん様変わりしているだろう。未来のテクノロジーは社会だけでなく、働き方や生き方にも大きな影響を与え、会社経営を取り巻く環境は激変しているかも知れない。労働の自動化や遠隔操作の範囲は今よりはるかに拡大し、人間の活躍の場はＡＩやロボットにどんどん置き換わるだろう。社会や経済の変容だけではない。数十年後には地球の人口がピークアウトし、世界経済は縮小の一途をたどる予測もある。厳しい財政負担、社会保障システムの限界、地球規模の環境破壊、予測不能な軍事衝突など、経済不安に直結するマイナスリスクも沢山ある。それでもわたしは、今よりも未来の方が希望に溢れていると思う。なぜなら、わたしたち自身の意志と行動で、未来を創ることができるからだ。日本企業の未来は？日本は世界一の長寿大国だ。しかも、人だけではなく、会社も世界一の長寿大国だ。創業百年を超える会社は全世界に８万社ほどあるが、その４割は日本の会社だ。二位の米国は２割程度、英国はわずか２％程度なので、いかに日本が突出しているかが分かるだろう。だからと言って、創業百年を超える老舗企業の経営理論を語るつもりはない。未来の経済トレンドやテクノロジーにフィットする百年後の企業像を語るつもりもない。経済やテクノロジーは日進月歩のごとく変化するし、創業百年といえども、公共投資や補助金投入、運転資金の借入、業界を守るための規制や関税のおかげで生きながらえている会社もあるからだ。こうした会社は、公共投資縮小、金融引き締め、規制緩和、関税撤廃などによって存続の危機にさらされる。長く続くことが、明るい未来を創る経営とは限らないのだ。未来経営の実践と実績明るい未来を創るには、今この瞬間の事業活動を最適化し続ける必要がある。事業活動を最適化するためのビジョンや判断基準を持って、一歩一歩、確かな実績を積み上げることが欠かせない。その小さな積み重ねの連続が、１００年先の安定経営に繋がる。未来は良くなる、良くしていけると考えていれば、前向きな会社経営が定着し、成果に繋がりやすくなる。事実、未来は良くなると思い込んでいる人々ほど、世界を変えるようなイノベーションを生み出している。わたしの独立当初のクライアントはわずか2社、年間の合算業績は売上2.5億円、利益5百万円程度だった。どちらも小さな会社だったが、キラリと輝くものを持っている良い会社だった。そこから様々な業種業態の会社様との出会いがあり、今現在のサポート先の合算業績は、売上55億円、利益5億円を超えた。おかげさまで超優良な企業体を構成しているが、これから3年後、合算業績は100億円を超え、利益は15億円を超えることがほぼ確定している。未来が伸びる会社と落ちる会社未来の業績を拡大する秘訣は、とても簡単だ。未来は良くなる、良くしていけると考えて、今この瞬間の事業活動を最適化するだけだ。どんな状況下でも、どうやって成長企業に変えるのか、どうやってオンリーワン企業に変えるのかを日々真剣に考えて、進んで変化を巻き起こすのだ。会社が多少安定したり、少し苦しくなったりすると、殆どの方は現実から目を背け、楽な方に思考が流されがちになる。こうなると衰退するのは時間の問題だ。本来やるべき事は後回しになり、事業活動の質はどんどん低下する。そして、少しのきっかけで倒産の危機に瀕する。企業は自壊によって衰退する。災害や戦争などの天災を除き、殆どの会社は、景気悪化やライバルの台頭等の外部要因で衰退するのではなく、経営者の決断ミスや力量不足によって衰退する。だからこそ、経営者が確かなビジョンや判断基準を持って、事業活動を最適化し続けることが大切なのだ。世の中の進化や変化と共に、会社経営の難易度は上がる一方だ。それでも、未来を見通し、その未来に先手を打つ、あるいは、理想の未来を掲げて、その未来を実現する「未来経営」を実践すれば、着実に明るい未来が拓かれる。未来経営の成果は経営者が創る会社の未来をつくるのは、他の誰でもない。経営者自身の考え方と言葉と行動だ。つまり、自分の考え方と言葉と行動を磨く姿勢が、明るい未来を引き寄せるのだ。わたしのサポートスタイルはマンツーマンだ。コミュニティを作り、型にはめるような指導をするのではなく、一人ひとりの経営者と向き合い、より良い考え方と言葉と行動になるよう伴走している。決断はいつも経営者に委ねる。誰かに依存することなく、自分の力で自立していくので、その人本来の才能がどんどん開花する。誰にも真似できない自分だけの才能が身につくと、その人の魅力はますます輝きを放つ。お客様や社員を魅了するだけでなく、次世代の後継者にも良い影響を与える。だから、会社が未来に残る。誰かの真似をするのではなく、自分らしく、自分にしかできない会社経営を実践することが、明るい未来を引き寄せる確かな方法だ。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

V字回復の会社経営｜業績回復・信頼回復の正しいステップと正攻法会社経営には業績の波が必ずある。業績拡大の過程にも、必ずアップダウン（小さなV字回復の連続）があり、直線的に業績が拡大する会社はこの世に存在しない。この記事では、すべての会社が直面する下がった局面からＶ字回復（業績回復・信頼回復・再建再生）する正攻法について、詳しく解説する。業績回復の正しいステップ業績低迷を脱却する業績回復の正しいステップについて、解説する。業績回復の基本ステップは、現状分析⇒現実受容⇒行動変化の3つだ。以下、それぞれのポイントについて、詳しく解説する。現状分析業績をV字回復するうえで、現状分析は最も重要なステップになる。現状を正しく分析することができれば、改善点が明快になり、業績回復の効率とスピードが増すからだ。重要なのは、会社の数字だけでなく、社員面談等を通じて組織の問題を明らかにすることだ。組織力と業績は比例関係にあるので、組織の課題解決は、そのまま数字の改善に直結する。現状をどこまで正確に分析できるかが、その後の成功を決定づける。現実受容現状分析を経て明らかになった赤字状況、資金難、組織の課題等の現実を受け入れることも重要だ。すべては現実からしかスタートできず、現実を受け入れるか否かが、その後の成功を決定づけるからだ。例えば、赤字金額が分かれば、マイナス分を解消するための売り方、コストの使い方、人の動かし方が明快になる。会社の良い点と悪い点が分かれば、良い点を伸ばす、あるいは、悪い点を正す経営改善の具体的活動が明快になる。さらに、現実から逃げず、現実を受け入れると、やるべきことが明快になるだけでなく、前に向かう推進力も大きくなるので、うまくいかない環境からうまくいく環境に変貌を遂げることがより簡単になる。行動変化現状を分析し、目の前の現実を受け入れたら、あとは行動するのみだ。これまでと同じ行動をするのではなく、これまでとは違う行動を積み重ねることが大切で、進んで変化を巻き起こす経営姿勢が、小さなイノベーションを誘発し、業績回復のきっかけをたくさん創出する。行動することで失敗することもあるが、一定の成功を収めるまでは諦めずに、前へ、前へ、前へ、ひたむきに行動し続けることが重要だ。行動しなければ現実は何も変わらないが、裏を返せば、行動すればするほど、現実は確実に変わる。余命一年程度の瀕死の状況であっても、半年から一年間もあれば業績は回復する。信頼回復の正しいステップ信頼低迷を脱却する信頼回復の正しいステップについて、解説する。信用を高めるには途方もない労力と時間を要するが、信頼を失墜するのは一瞬だ。ほんの些細なきっかけであっても、ひとたび信頼を失墜すると、地位、肩書、仕事、収入等は一瞬で無くなる。場合によっては、左遷、非難、バッシング、融資停止、融資引き上げ等を招き、様々な苦難を受けることもある。信頼回復は、業績回復よりも労力も時間もかかるいばらの道とも言えるが、地に落ちた信頼を回復した後は、以前にも増して魅力や影響力が大きくなることが多い。信頼回復の基本は謝罪と内省だ。以下、それぞれのポイントについて、詳しく解説する。謝罪信頼失墜の過程で、誤る相手が存在する場合は、謝罪が必要になる。謝罪で大切なのは、相手を守ることだ。自分の立場、地位、プライドはどうでもよく、相手の立場、地位、プライドを守ることに全力を尽くすことが重要だ。とにかく、こちらの謝罪の気持ちが伝わるまではゴメンナサイと言い続け、言い訳がましい言動は避けた方が良い。内省信頼を失墜した時は、自分の言動のどこに原因があったのか、周囲からの非難やバッシングの源泉は何なのか、自分の無知、無能、無礼を省みて、自分の力量不足を明らかにすることが大切だ。自分の力量不足が明らかになれば、どうすれば良くなるのか、誰の助けが必要なのかが分かるので、信頼回復の道筋が自ずと見えてくる。内省は人間力の向上を後押しするので、折にふれてセルフワークすることをお薦めする。V字回復の成功を分かつポイント最後に、V字回復の成功を分かつポイントについて、解説する。V字回復の成功を分かつポイントは、失敗の分析、失敗の反省、失敗を活かす、の3つだ。以下、それぞれのポイントについて、詳しく解説する。失敗の分析事業活動において失敗はつきものだ。大成功を収めた社長であっても事業活動の９割は失敗と言い切るほど、失敗なしの会社経営はあり得ないし、失敗なしの成功（Ｖ字回復・再建・再生・信頼回復）もあり得ない。失敗はあって当たり前で、重要なのは、どこで躓いたのか、一つひとつの失敗を分析することだ。失敗の分析なしに、成功はあり得ないと思った方がよい。失敗の反省失敗を反省することも大切だ。会社経営の失敗において、反省すべき人間は、社長をおいて存在しない。すべての事業活動の結果責任は社長が負うものであり、社員や第三者への責任転嫁は絶対にやってはいけない。すべての失敗を我がこととして責任を負えるようになると、自然と失敗を分析するようになるし、成功や挽回の方法も考えられるようになる。当然、失敗の程度も軽く済むようになり、事業活動のパフォーマンスも一段と良くなる。失敗を活かす失敗を分析し、反省すれば、成功の道筋は自然と見えてくる。あとは、その失敗を成功の糧として活かすのみだ。大切なのは、自分の失敗だけでなく、他者の失敗をも活かす心掛けだ。人生は一度きりで、自分の一生だけで経験できる失敗はわずかな量に過ぎない。しかし、他者の失敗から何かを学び、自分に活かすことができれば、成功や成長ノウハウは無尽蔵に膨らむ。当然、どん底から這い上がる術も、ガラスの天井を打ち破る術も、自ずと充実する。以上が、V字回復の成功を分かつ３つのポイントだが、一番大切なのは失敗を活かすことだ。成功は自分たちの想像もつかないところからやってくる。ひとつの成功が次の成功の前触れになることは殆どなく、多くの場合、成功の前触れは失敗から来る。例えば、失敗しなければやってみようという気にならなかったことは、自分の人生や会社経営を振り返れば、誰しも経験があるだろう。失敗がきっかけで新しいことを始め、それが成功を引き寄せることは珍しいことではなく、むしろ、成功の必然と言っても過言ではない。今いるどん底は成功の出発点になるかも知れない。最悪の事態は、最高の結果を招くきっかけになるかも知れない。どんな窮地に追い込まれても、成功の可能性はゼロにはならない。だからこそ、失敗を分析し、失敗を受け入れ、そこから成功のヒントを学び、活かすことが大切なのだ。（この記事は2025年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」小さな会社のＶ字回復の教科書一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!ひとつ、質問します。「V字回復」という言葉を聞いて、皆さまはどんなイメージを抱きますか？救世主、カッコいい、プロ経営者、新しい未来の幕開け、などの前向きなイメージを抱く方もいれば、なんか怖い、自分には関係ない、できれば避けて通りたい、などのマイナスイメージを抱く方もいるでしょう。わたしのイメージは、V字回復は当たり前の事象です。カッコよくも、関係なくもない。会社経営をするうえで、いたって普通の出来事であり、すべての会社で日常的に起こり得る事象です。なぜなら、業績が直線的に右肩上がりの会社は存在せず、どんなに業績好調な会社であっても、「下がっては上がる」の繰り返しで業績が拡大するからです。また、既存売上の一定量は常に減少し続けますが、ほとんどの会社は、無意識下で減少分を新規売上でカバーしながら現状維持、あるいは、業績を拡大しています。企業が生存するうえで、V字回復は絶対条件であり、経営者の必須スキルでもあるのです。例えば、好調企業は、高速かつ小さな振り幅のV字回復を連続的に実践し、日々、成長を遂げています。逆に、不調企業は、V字回復の局面を見逃しがちで、日を追うごとに衰退リスクを大きくしています。当然ながら、末期状態になると、深刻な衰退リスクが山積し、V字回復の難易度が著しく上昇します。V字回復の実践度が、そのまま企業の盛衰を決定付けるのです。本書は、V字回復の全ノウハウが一冊に凝縮された作品です。本書をご覧頂ければ、V字回復の原理原則、並びに、低迷から脱却するための社長の言動やマインドなど、飛躍のチャンスがきっと見つかります。V字回復は、成功社長の必須スキルです。日本航空を再建した京セラの稲盛和夫氏やM＆A再建を軸に日本電産を一兆円企業に育て上げた同社創業者の永守重信氏などは典型ですが、とにかく、成功社長ほどこのスキルを活用しています。最近は個人が会社を買うM＆A起業家も増えていますが、そうした起業家はもちろん、後継者や現役社長にも役立つ経営ノウハウが満載です。安定経営の要諦を知りたい!!100年、1000年にわたって繁栄し続ける会社を築きたい!!そんな経営者や経営者候補、次世代のリーダにとってまさに必読の一冊です!!今よりもさらに高みを目指したい方々に、自信を持って本書をお薦めします。受講料1万円の経営セミナー動画の特典もありますので、ぜひ、ご購入ください。一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!全国各地で売れています!!!全国書店で大展開中日経新聞掲載広告北海道から沖縄まで、全国の本屋さんでもご購入頂けます。ご自分用だけでなく、新米社長や経営幹部へのプレゼントにもお薦めです。社長はもちろん、社長になりたい若い方や後継者にもお薦めします。【書店に在庫がない場合は書店に直接ご注文下さい】一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!著者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月にビジネスコンサルティング・ジャパン(株)を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。あらゆる業種の事業最適化・事業再構築の実績も多く、営業利益20倍、現金残高60倍、キャッシュフロー1億円改善等の結果を出している。各業界団体の講演実績多数。経営コラムのメルマガ会員5,000名以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

人事評価の効果的クリエイティブステップ｜能力開発に役立つ評価基準３人事評価の効果的クリエイティブステップについて、解説する。社員のスキルアップを図るうえで重要視すべきは、ワーク・ビジネス・ヒューマンの各スキル、並びに、人望とモチベーションに加えて「創造力」がある。豊かな創造力があれば、仕事の成果を高めることも、チームの結束を高めることもできるからだ。下図は、社員の創造力のレベル測定、並びに、創造力を育成する際に活用できるクリエイティブステップだ。創造力のクリエイティブステップレベル5業界の常識を覆す大きな課題を立てて、答えを生み出せる。新しいブランドや業態を開発し、業界の繁栄に貢献するレベル4自ら課題を立てて、答えを生み出せる。新規事業や社内改革を成し遂げ会社の繁栄に貢献するレベル3日常業務や前提条件を疑い、自ら課題を立てられる。会社、職場の課題解決の方法を自ら提案するレベル2与えられた課題に対して、たくさんの答えを考えられる。会社、職場の課題を問われて方法を考えるレベル1命じられた仕事を、工夫してより良くこなせる。置かれた状況や立場に合わせて仕事を工夫するレベル0命じられた仕事を、きちんとこなせる。言われた通り、業務を遂行する段階（ステップ）が上がるにつれて、社員の創造力のレベルが高いことを示しているが、昇格タイミングの目安は以下の通りになる。初めてのリーダークラスの入り口は「レベル2」、部門の長や部課長クラスの入り口は「レベル3」、経営幹部や経営者クラスの入り口は「レベル4」、業界トップ企業の社長クラスの入り口は「レベル５」が、それぞれの階層で求められる創造力の目安になる。なお、創造力は、課題に対して答えを考えることから育ち始めるので、クリエイティブステップのレベル2に達したところからリーダークラスの役割を積極的に与えると、幹部候補が育ち易い環境が整う。人事評価のクリエイティブステップの運用と効果人事評価のクリエイティブステップの運用と効果について、解説する。創造力は学びと実践の繰り返しで鍛えられるので、知っていることを実践させることが何よりも大切になる。社員の知る意欲を高め、考える力（創造力）を強化するには、社員に対して、クリエイティブステップの現在地を客観的に評価し、目標を示すことが重要になる。例えば、新人に対してはレベル0からレベル1へのステップアップ、リーダー候補にはレベル1からレベル2へのステップアップ、幹部候補にはレベル2からレベル3以上へのステップアップを促せば、創造力の向上と共に考える力と仕事の成果が一段と大きくなる。創造力が鍛えられるほど、ワーク・ビジネス・ヒューマンの各スキル、並びに、人望とモチベーションが向上し易くなるので、個々の人財育成や能力開発の効率も飛躍的に高まる。さらに、創造力豊かな人財が増えるほど組織のパフォーマンスが向上するので、事業活動の成果もより大きくなる。加えて、創造力が起点となって、たくさんのイノベーションが誘発されるので、新しい商品やサービスを生み出す活気ある組織風土も育まれる。創造力を社員の人事評価と能力開発の基準に活用するだけで、組織力の向上と共に、会社経営の成果が一段と大きくなるのだ。

チャレンジ精神の醸成が組織の課題を払しょくする組織に課題を抱えている会社はじつに多い。組織力と業績は比例関係にあるので、組織課題の放置は企業の盛衰に直結する由々しき問題と言える。とはいえ、組織の課題は簡単に解決できるものではなく、実際には殆どの会社が大なり小なり何らかの組織課題を抱えている。組織課題の弊害は様々あるが、集約すると、組織のモチベーション低下と組織のパフォーマンス低下に行きつく例が多い。そして、これらの弊害を解消する手立てとして有効なのは、チャレンジ精神の醸成だ。チャレンジ精神旺盛な組織は、高いモチベーションを持って、お客様に対して素晴らしいパフォーマンスを発揮するからだ。例えば、とある人事向けアンケート結果によると、以下のような組織課題がトップ3を占めているが、何れもチャレンジ精神を醸成すれば解消できる。・新しい価値創造やイノベーションが起こせていない・次世代の経営を担う人材が育っていない・難しい仕事に挑戦する人が減っている組織のチャレンジ精神を醸成すれば、新しいことや困難なことに積極的に挑む企業風土が定着する。個々の社員の困難に立ち向かい諦めずに成果を出す姿勢、物事への興味関心の強さ、変化を敏感に察知して行動に移せる能力等が高まるので、自ずと事業活動の精度が増して、大きな成果を生み出す組織に生まれ変わる。チャレンジ精神の醸成が組織の課題を払しょくし、大きな成果を生み出す組織、ひいては、繁栄を加速する経営基盤を作るのだ。組織のチャレンジ精神を醸成する方法チャレンジ精神を醸成する方法について、解説する。チャレンジ精神を醸成するうえで重要なのは「失敗」と「常識」に対する見方を変えることだ。ビジネスにおいて、成功の過程には必ず失敗が生じる。新しいことにチャレンジする過程に限れば、十中八九は失敗する。失敗は当たり前の事象なので、失敗した社員を責め立てたり、怒ったりするのではなく、失敗を受容、分析し、成功に活かす組織風土を作ることが大切だ。例えば、失敗は、能力不足と仕組み不足の二つに分類できる。能力不足は社員を育てて解消するか周りがフォローすれば解消できる。仕組み不足は、失敗しない仕組みを作るか工夫をすれば、すぐに解消できる。失敗は成功の燃料と思って組織全体で受容、分析、活用する組織風土が個々の社員の能力を引き上げ、ひいては、組織全体のパフォーマンスを引き上げるのだ。常識にとらわれないことも大切だ。常識は先行して成功した者や、その時々の影響者が作ったものに過ぎない。新常識、新定番、新感覚、新技術など、新しい常識を提供することが、新しい商品やサービスを生み出す源泉になるので、常識に固執せずに、自由な発想で事業活動をブラッシュアップすることが大切だ。以上のように、失敗と常識の見方を変えるだけで、組織のチャレンジ精神は数段向上する。結果、難しい仕事に挑戦する社員が増え、次世代の経営を担う人財が増え、新しい価値創造やイノベーションを起こす、組織課題の少ない経営基盤が整う。チャレンジ精神は組織課題だけでなく、企業存続を左右する重要な要素と言える。チャレンジ精神が下火になっていないか否か、折にふれてチェックすることをお薦めする。（この記事は2025年5月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

安定経営の作り方｜業績安定・市場拡大・永続性確立の成功ポイント会社を創業し、業績が安定してくると、誰しも経営をさらに安定させたい願望に駆られると思う。経営を安定させるために、やるべきことはシンプルだ。安定とは真逆の不安定なことをどんどんやれば良いのだ。例えば、変化、挑戦、改革などの不安定要素をたくさん実践すれば、経営基盤が鍛えられ、企業の付加価値が向上するので、増収増益に拍車がかかり、経営が一段と安定する。ユニークなアイデアやイノベーションを創出することも不安定要素の典型で、こうした不安定さを楽しみ、何事にも果敢にチャレンジする企業風土は、間違いなく安定経営の礎を盤石にする。何でもそうだが、新しいことを始める時に集まるメンバーの視野、行動、発想等はじつに幅広く、面白い。だから、放っておいても不安定な要素が途絶えることがなく、会社の経営が安定し易い状態がキープされる。しかし、経営が安定してきて、起業・創業・設立当初を知らないメンバーが大半になると、次第に不安定さを避ける言動が多くなり、事業活動のパフォーマンスが徐々に落ちる。さらに、あえてはみ出さない、状況や雰囲気を乱さない、安定こそが一番と考える企業風土が根付いてしまうと、組織の硬直化を招き、衰退に拍車がかかる。こうなると、一度低迷した業績を安定させるのが、とても難しくなる。不安定要素なしの安定経営はあり得ない。安定経営を実現するには、高収益、人財豊富、業績拡大等の安定の兆候や要素があったとしても、不安定さ（変化、挑戦、改革等）を避けず、進んで不安定な状況を積み重ねることが大切だ。安定経営の成功ポイント安定経営の成功ポイントについて、解説する。安定経営には不安定な要素が不可欠だが、不安定（変化、挑戦、改革等）なことには必ず失敗がついて回る。当然、失敗を大前提として捉えないと、失敗への恐れから不安定さにブレーキがかかり、安定経営の成功は遠のいてしまう。また、失敗を失敗のままで終わらせず、失敗を成功に転換する仕組みや心掛けも安定経営の成功に欠かせない。例えば、失敗を前向きに受容、共有し、しっかり対策を打つ。失敗を分析し、成功ノウハウを蓄積する。他者の失敗事例に目を向けて、我がこととして教訓を得る。などの仕組みや心掛けは大変有効だ。なお、失敗の原因は、大きく二つに分類できる。ひとつは、個人の能力不足。もう一つは仕組みの欠陥だ。個人の能力不足に由来する失敗は、教育・育成と周囲のフォローでカバーするしかない。但し、人間には得手不得手が必ずあるので、失敗が繰り返されるようであれば適材適所（配置転換・業務変更等）を図る必要がある。仕組みの欠陥に由来する失敗は、仕組みの是正ですぐに解決できる。放置すれば、他の人にも失敗が広がるので、可及的速やかに対応しなければならない。失敗の対策が充実するほど、人が育ち、組織のパフォーマンスが上がるので、不安定（変化、挑戦、改革等）から安定を生み出す力が自然と高まる。つまり、失敗との向き合い方が、安定経営の盛衰を決定づけるのだ。安定経営の成果とメリットご参考まで、安定経営の成果とメリット等、並びに、拙著「安定経営の教科書」について、Q&A形式で以下に紹介する。安定経営とはどんな状態ですか。また、安定経営を実践するメリットを教えてください安定経営とは、企業の永続性が確立された状態のことです。具体的方法論は拙著“安定経営の教科書”をご覧頂ければお分かり頂けますが、安定経営を実践すると、繁栄の基盤が盤石になります。明るい未来を見通す力と、その未来を実現する力も格段に上がるので、社長自身だけではなく、家族や社員、さらには取引先や社会に至るまで、すべてのステークホルダーが幸せになります。安定経営の実践が自他の幸せの源泉になるわけですから、これほど尊いことはないと思います安定経営を知らないまま経営を続けると、どんなリスクがありますか？安定経営を知らないことは、車を目隠しで運転するのと同じくらい危険です。社長業における事故や生死をさまようリスクが格段に上がるので、代替わりの度に衰退リスクが高くなります。また、経済や社会等、周囲の変化に適応する力が低下するので、少しのきっかけで衰退リスクが表面化します。衰退リスクが表面化し、経営が不安定になると、社長業のストレス負荷が高まり、心身のダメージが大きくなります。危機的状況にまで陥ると、社長自身だけでなく、家族や社員、さらには取引先や社会に至るまで、すべてのステークホルダーが不幸になります実際に安定経営を実現した会社は、どんな成果を出していますか？安定経営を実現している会社は、健全な成長を実現しています。一年後に運転資金が尽きるような赤字会社であっても黒字経営に転換します。元々黒字経営の会社は、売上が2倍、3倍、利益と現金が10倍、20倍という会社も珍しくありません。会社経営の一大イベントと言える事業承継（社長交代）を成功させて、先代を超える経営成績を出している会社もあります実績例）・製造業の年間売上を2年で4億円増加・製造業の年間売上を3年で5億円増加・製造業の年間売上を7年で10億円増加・アパレル業の年間利益を1年で1億円増加・人材派遣業の年間利益を2年で5千万円増加・年商20億円の製造業の現金残高を1年で1.5億円増加・年商10億円の小売業の年間利益を1年で5千万円増加・年商25億円の小売業の年間利益を1年で1億円増加・年商40億円の小売業の年間利益を2年で5千万円増加安定経営の教科書は、どんな経営課題を抱える社長にお薦めですか？まずさほどの課題を抱えていない経営が安定している会社にお薦めします。経営が安定している本当の理由を理論的に体系付けられるので、さらなる経営基盤の強化、今後のリスクヘッジや事業承継の際にとても役立つと思います。あとは、売上拡大（顧客創造）、利益改善（付加価値研鑽）、売上・利益・現金増加（数字の拡大）、組織力強化（人材採用力と人財育成力）、管理会計の運用（数字の分析と活用）に課題を感じている経営者にお薦めします。何れの課題も安定経営を阻むリスクになるので、拙著“安定経営の教科書”をご参考に、早期に課題を解消し、安定経営を確立して頂ければと思います安定経営を実現するために、まず初めに取り組むべき事を教えてください安定経営を実現するには、「顧客創造・付加価値研鑽・数字の拡大」の３つの要素が絶対条件になります。この３つの要素を推進する活動を日常の経営に定着させることの重要性をしっかり理解したうえで、売上・利益・現金の具体的数字目標を掲げることが、最初にやるべき事です。目標数字が決まれば、その数字を達成するための顧客創造と付加価値研鑽の具体的行動が見えてきます。あとはトライアンドエラーを繰り返しながら実践するのみのフェーズに入るので、次第に経営が安定してきます。もしやり方に不安がある方、あるいは、最短距離で安定経営を実現したい方は、拙著“安定経営の教科書”をご参考にして頂ければと思いますＱ．最後に、「安定経営の教科書」をご覧頂く社長へメッセージをお願いしますＡ．私のコンサルティングは社長業のサポートに特化しています。昨今のコンサル業界は仕事が細分化しているのが主流なので、珍しいタイプかと思います。キャリアは20年弱になり、前半10年は企業再生の仕事ばかり、後半10年は好不調問わず、流行に左右されない強く美しい会社を作ることに命を懸けています。“安定経営の教科書”のベースにあるのはこれまでの企業経営に関わった経験、なかでも企業再生の実務で培った原体験が土台になっています。本書では、社長業の肝、企業の盛衰を分かつ分岐点、安定経営をキープする方法など、どんな時代にも通用する経営の原理原則だけでなく、最新の事例もご紹介させて頂きました。皆さまの会社の100年先の安定経営に繋がればとても嬉しく思います。（この記事は2025年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」小さな会社の「安定経営」の教科書一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!中小企業の失敗の法則とは何か?中小企業の成功を必然に近づける法則とは何か?本書は、中小企業の持続的成長に欠かせない「失敗を予見して先手を打つ盤石な経営システムの構築法」と「経営者の必須スキルとマインド」を分かりやすく解説する一冊です。本書の最大の特徴はリアルな失敗事例です。中小企業経営者が陥りやすい失敗を85の実話で解析し、それらの失敗を反面教師とする「成功のノウハウ」をわかりやすく解説しています。「同じ失敗をしなければよい」という切り口なので、何をすればよいのかが一目瞭然で、誰でもすぐに経営に役立てられます。・成長の一手が見出せない・会社の強みを見出したい・会社経営の不安が絶えない・赤字経営から抜け出す糸口が見つからない・経営努力をしているが、なかなか成果が出ない・経営書を読んで勉強しているが、会社経営に活かせない・後継者に経営の勉強をさせたいが、良い先生が見つからないこのような悩みは本書を読めばすべて解決します！！まさに経営感覚が身につく、血の通った実務書です。普通の本は一回読んだらお終いが常識ですが、本書は違います。教科書仕立てなので、定期的に繰り返し読み込むことで経営課題が発掘できたり、経営姿勢の修正が働いたり、時間の経過や経営環境の変化と共に必ず新しい発見ができます。わたし自身は、会社の課題や自身の至らない点を内省する自戒の書として、定期的に読み返しています。繰り返し読む習慣が会社の衰退予防になり、一度買ったら手放せないと云われる所以はココにあります。本書は、経営者や後継者だけでなく、ビジネスパーソンにもお薦めできます。経営感覚が身に付いているビジネスパーソンは高い確率で出世するからです。経営者のみならず、全ビジネスパーソン必読の一冊です。一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!全国各地で売れています!!!全国書店で大展開中日経新聞掲載広告北海道から沖縄まで、全国の本屋さんでもご購入頂けます。ご自分用だけでなく、新米社長や経営幹部へのプレゼントにもお薦めです。社長はもちろん、社長になりたい若い方や後継者にもお薦めします。【書店に在庫がない場合は書店に直接ご注文下さい】一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!読者感想中小企業経営に関する王道の教科書読者評価中小企業経営に関するいわゆる王道の教科書的な内容です。この手の本は「3C」や「7S」などありふれたフレームワークや「ネットを活用しましょう」などありふれた二番煎じ三番煎じの内容が多いですが、そういう内容は食傷気味です（笑）この本はそういうのとは違い、「衰退する会社の兆候」「ダメな社長の特徴」が著者自身がこれまでやってきたコンサルティング経験に基づいて非常に説得力ある独自の視点で書かれていました。印象的だったのは、ビジネスは経営力×商品力の掛け合わせで決まり、衰退企業のほとんどは商品の力が落ちるのではなく経営力の低下により決定づけられるというくだりです。景気悪化やライバルの台頭など外部環境の悪化により商品が売れなくなることで会社がダメになるのではなく、会社内部に衰退の原因があることがほとんどだということですね・・・（小規模ですが）私も会社経営をする身として耳が痛いところでもありますが、実践してみたいと思う色々な気付きがありました。中小企業向けにあるようで無かった本読者評価なかなか出会わなかった小さな会社向けに参考になる良い本でした。失敗実例など、リアルで納得しました。小さなほころびをいかに見逃さないか、自分の甘さなど在り方を振り返るきっかけになりました。雨が降ったら傘をさす読者評価経営の神様、松下幸之助さんの言葉に「雨が降ったら傘をさす」というものがあります。この言葉の言わんとすることは、「当たり前のことを当たり前のようにやる」ということ。当たり前のことをするのは意外と難しい。この本を読むと「当たり前のことを当たり前にやっていれば、会社経営はうまくいく」ということが良く分かります。できることから実践したいと思いました。一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!著者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月にビジネスコンサルティング・ジャパン(株)を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。あらゆる業種の事業最適化・事業再構築の実績も多く、営業利益20倍、現金残高60倍、キャッシュフロー1億円改善等の結果を出している。各業界団体の講演実績多数。経営コラムのメルマガ会員5,000名以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

ビジネスで成功する12の考え方｜成功者の思考・言動・捉え方ビジネスは弱肉強食の世界だが、稀に、強いものが負け、弱いものが勝つことがある。他者と比べて経歴で劣っていようが、経営資源にハンデがあろうが、苦境からのスタートを強いられようが、ビジネスで成功を収める人間は数多にいる。この記事では、ビジネスで成功する12の考え方として成功者の思考・言動・捉え方について、詳しく解説する。成功のチャンスを掴むビジネスの成功にはチャンスが欠かせないが、その源泉は出会いにある。ビジネスで成功する社長は、どこかで飛躍のきっかけに出会っている。誰とも出会うことなく自分で自分に火をつけるタイプは稀で、その殆どが、良き上司や師匠との出会いなど、他人の影響で自分も燃えるタイプだ。かくいう私も他人の影響を受けて燃えるタイプだが、大企業の社長も例外ではない。ユニクロの柳井さんはピーター・Ｆ・ドラッカー氏との出会い、ニトリの似鳥さんは経営コンサルタントの渥美俊一氏との出会いがきっかけで経営者人生が一変したと語っている。他者よりもたくさんの良き師匠や良き知見と出会うことが、成功のチャンスを引き寄せる秘訣だ。出会いは平等に行き渡っているものだ。重要なのは、一期一会の心掛けで、日々の出会いから学びや成功のチャンスをつかみ取ることだ。良き先生から教わる誰から教わるかで、ビジネスの成果は大きく変わる。教わる内容の良し悪しが、そのまま成果を決定付けるからだ。誰を先生とするか、どの先生を尊敬するかで、ビジネスの成功が決まり、ひいては、社長人生の成功が決まるのだ。世界で初めて経営コンサルタントになったピーター・Ｆ・ドラッカーは「成功したければ付き合う人間を変えろ」と言った。1年前と比べて全く成功に近づいていなければ、付き合う人間を変えない限り、成功にはたどり着かないことを示唆した言葉だが、まさに金言である。ビジネスの現場において、先生はとても重要だ。先生を活用するほど成功の可能性は大きくなる。しかし、先生を選ぶときはくれぐれも慎重に進めることをお薦めする。決して、こちらのニーズを見失うことなく、先生の肩書や経歴に惑わされることなく、心眼を開いて選んでほしい。そして、社員にとっての先生は社長である。社員は、社長の一挙手一投足を見て育つ。だからこそ、社長は自己研鑽するための勉強が不可欠になるし、そのための先生選びが重要になる。誰を先生に選ぶか、どの先生から学ぶかで、会社の成功、ひいては、社長の成功や社員の成功が決まるのだ。無知の知を実践するビジネスで成功するためには、無知の知の実践が欠かせない。無知の知の実践とは、自分が知らないことを知っている、ということを自覚し、素直に教えを乞う姿勢を持つことだ。論語にも「知るを知るとなし、知らざるを知らずとなす、これ知るなり」という似た言葉がある。無知の知と同様、無知であることを自覚することで、新たな学びを促進し、その結果無知を克服し成長する、という意味を持っている。社長であっても驕ることなく素直な気持ちで無知の知を実践すると、物事を本質的に捉えることができるようになり、ブレない哲学や信念が身につく。また、ヒトの苦労やモノの価値も正確に理解できるようになるので、器量や度量も高まる。さらに、手足を動かして無知の知を実践すると、審美眼や芸術性（職人技）も高まり、人間力が盤石になる。人間力が大きくなるほど、人間の器も大きくなるので、自然と、有能な人財が社長の周りにたくさん集まるようになる。まさに、無知の知の実践は、ビジネス成功の源泉だ。何事も本気になる本気になると、目の前の世界は大きく変わる。絶体絶命のピンチであっても、本気で生きるだけで、活路が開けてピンチがチャンスに変わる。だから、今の結果や現実を変えて成功したければ、本気で生きれば良いだけだ。じつに簡単な理だが、本気の度合いや必死さは人によって違う。当然、必死さが足りないと、現実世界は大きく変わらない。それでは、必死で世界を変えるには、どの程度の必死さが必要なのか、ということだが、答えは簡単だ。死ぬ気で頑張れば良いだけだ。必死＝“必ず死ぬ”だ。死んだつもりで、過去も未来も考えずに目の前の今この瞬間に全力を尽くせば、必ず目の前の世界が好転する。天台宗の尼僧だった瀬戸内寂聴さんの40代の頃の座右の銘は「激しく生きて、美しく死ぬ」だったそうだ。出家したのは50代なので、女性が社会で活躍することが難しかった時代に、一日一生の姿勢で、目の前の日々を死ぬ気で生きていたことが伝わってくる。そして、どんな苦難に見舞われたとしても、凛とした姿勢で、目の前のことに全身全霊で取り組む美しさも感じる。ビジネスで成功したければ、本気で生きることだ。たったそれだけのことで人生は大きく変わる。成功する為に腹を決める夢を宿し、腹を決めると、ビジネスの成功が近づく。夢は自分で創り出すものだが、常に新しい夢を描き、絶えず夢を心に宿すことはすごく大切なことだ。ビジネスが成功するイメージ、やりたい仕事やなりたい自分など、とにかく夢を心に宿し、夢に向かって一歩ふみだす姿勢は現実世界を大きく変える。夢を失うと不運の種が宿る。どんなに小さくても良いので夢を心に宿して行動することが開運の大原則だ。そして、その夢を実現するために「腹を決める」ことが、その後の結果を大きく左右する。会社経営を長くやっていると腹を決めるシーンが度々訪れる。腹を決めれば、現実から逃げることなく、誠実に試練と向き合うことが出来るので、大概の困難は乗り越えることができる。真剣度合いが増すほど、試練もより大きくなるが、腹を決めることで、その試練を楽しく乗り越えることもできる。大きな夢であっても簡単に実現できる。油断、慢心、自惚れ、中途半端など、夢の実現を阻むマインドも無くなるので、一貫性のある芯の強い生き方が定着する。ビジネスの成功は腹決めで決まると言っても過言ではない。成長の天敵を排除する成長を阻害する最大の天敵は愚痴である。愚痴は成長を阻害する。愚痴っぽくなった瞬間に、被害者意識が芽生え、あの人が悪い、この社会が悪い、周囲の環境が悪いと、他者を加害者に仕立てて、他者に責任を押し付けがちになるからだ。何をやっても責任逃れができるので、とても居心地が良いが、自分の非を認めないために、自分磨きがピタリと停滞する。また、当事者意識がなくなり、自らが状況を打開することを放棄する。さらには、大きな変化や危機が迫っても我がこととして動けなくなる。愚痴っぽくなると少しも成長することはなく、むしろ、周囲から後れを取る一方になる。大きな課題や苦境など、大きなピンチが目の前に迫ると、ついつい弱気になって、愚痴っぽくなるのが人間の性かと思うが、会社のトップに君臨する経営者だけは、愚痴とは無縁でいた方が良い。経営者自身と会社の両方の成長が止まるからだ。当然、ビジネスの成功も遠のく。何事も中庸を意識する儒教の開祖孔子やギリシャの哲学者アリストテレスは、中庸を幸福な生き方の中核として考えていた。事実、中庸が分かれば、相対的な生き方から絶対的な生き方に変わるので、どんな事象、どんな人も受け入れる、愛と優しさに満ち溢れた世界が広がる。戦国武将の織田信長、豊臣秀吉、徳川家康はホトトギスの歌を、鳴かぬなら殺してしまえ、鳴かせてみせよう、鳴くまで待とうとそれぞれ謡ったが、何れも「ホトトギスは鳴くものだ」という固定概念（中庸ではなく相対的な価値観）が結論を導いている。この歌を全く別次元の境地で謡ったのが、経営の神さまと云われた松下幸之助氏だ。松下氏は「鳴かぬならそれもまたよしホトトギス」と謡った。鳴かないホトトギスもホトトギスとして認めようという中庸さがにじみ出ている。経営者に必要なマインドは、この中庸の価値観だ。ご承知の通り、松下幸之助さんは、世界的企業パナソニックを創りあげ、94歳で天寿を全うするまで事業家・随筆家・文化人として第一線で活躍した。不健康も結構と言うほど沢山の病気を経験しながら長寿を全うし、数多くの失敗にめげることなく事業家として大成功を収めた。何事も一からやり尽くし、振り子の原理で大きく飛躍し、両極を知ることで中庸的な生き方を実践し、大成功を収めた典型といえる。ビジネスの成功を支える健やかで強靭なマインドを保つには中庸が肝要だ。常にフラットな立ち位置で自分を律する。ニュートラルな思考で物事を観察する。悪平等に偏らず、公平な基準で物事を判断する。攻めと守りの行動量をバランスよく増やす。マイナスの事象からプラスを見出す、など。マインドが中庸を保っていれば、決断の精度が高まり、事業活動の成果が大きくなる。また、経営姿勢や経営指針の迫力も増すので、新しい社員や新しいお客様を引き寄せる企業の魅力が一段と輝く。常にセンタリングするビジネスで成功するためには、センタリングの機会を意識的に作る必要がある。人生は自己対峙の連続で形成される。誰も見ていないし、誰から何かを強要されるわけでもない。手を抜こうが、全力を尽くそうが、どこを合格基準に置くかは全て自分次第だ。自分の力量を上げるには、自己採点の合格基準を高め、なお且つ、合格基準に少しでも近づく努力が必要だ。しかし、人間は楽な方に流される習性を持っているので、一定の合格基準をキープするのは意外と難しい。しかも、社長業が長くなると、本気で怒ってくれる人が周りから居なくなるので、自分で自分を律することでしか、自分の誤りを正す手段が無くなる。現実的には、失敗して初めて誤りに気がつくパターンが殆どなので、そうならないためにも、センタリングの機会やツールを持つことが大切だ。伴侶やパートナーの助言、お師匠や専門家の知恵、道徳やモラルなども有効だし、自分のあるべき姿を明確にイメージすることも効果的だ。トップランカーに近づくほど、自分の力量を一段と磨き上げるために、センタリングの機会を意識的に作っている。また、センタリングが充実するほど、ハッと我に返る、あるいは、ハッと気付きを得る機会に恵まれますので、成功のチャンスが格段に増える。我以外皆我師という言葉があるように、センタリングの機会は日常に沢山ある。意識的にセンタリングしてみてほしい。きっと、ご自身の力量と魅力がどんどん開花するはずだ。たまには静かに坐る心にゆとりを持って、静かに坐ると、ビジネス成功の糸口が見つかることがよくある。人間はせわしなく動いているが、心にゆとりを持って坐ると、それまで耳に入らなかったものが耳に入り、目に入ってこなかったものが目に入り、本当に大切なことに気がつかされるものだ。日々、慌ただしく動いていると、つい目の前の景色や情報を見落としがちになる。例えば、自分の振る舞いの悪さや自社のサービスの落ち度など、他者（社員・お客様・取引先等）との信頼関係を築くうえで大切なものを見失うことは良くあることだ。当然、こうした大切なものを見失うと、知らぬ間に他者との間にある信頼関係にヒビが入る。本当は自分がヒビを入れているにも関わらず、相手のせいにして、一向に改善しないと、何れ信頼関係は破綻する。成功のヒントやチャンスは足元にある。自分にとって大切なものは目の前にある。自分の家族や友人、会社の社員やお客様は宝物そのもの。心にゆとりを持って坐ると、社員・お客様・取引先等の本音や真意が分かるものだ。自分の生き方を改めるきっかけも見つかる。社長自らが現場に足を運び、社員の声に耳を傾け、目の前の景色を正確にキャッチアップすれば、今恵まれていることに気がつき、社員・お客様・取引先の要望に応えるためのプロセスが最適化される。意思決定のトップに立つ人間になるほど、たまには心にゆとりを持って静かに坐る機会を意識的に作ることをお薦めする。ユーモアを忘れないビジネスで成功する過程には苦悩や葛藤がつきものだ。しかし、笑いとユーモアがあれば、どんな苦難も乗り越えられるものだ。幼少期から壮年期にかけて、親の離婚、母との死別、自身の離婚など、たくさんの苦悩を経験した宇多田ヒカルさんは「ユーモアさえあれば、いつでも絶望の対極に居られる。」と言った。平和と笑いを愛し、反戦を唱え続けた結果、米国から国外追放されたチャップリンは「人生をクローズアップで見ると、悲劇もあるかも知れない。でも、どんな悲劇もロングショットで見れば、必ず喜劇に変わる。」と言った。宇多田ヒカルさんとチャップリンは、生きた時代も年齢も大きく違うが、他人よりもたくさんの苦悩や葛藤を経験した点においては、共通点が多い。それでも、二人とも共通して、「今の苦悩は将来笑える。」という認識にたどり着いている。受け入れがたい体験は自分を本物にする要素でしかない。辛いこと、嫌なこと、厳しいことを乗り越えるから人間性が磨かれる。地獄も極楽も表裏一体。今の苦悩は将来笑えるじゃないか、いや笑い飛ばそう!!!そんな声が聞こえてくる...。一代で一兆円企業を作った日本電産の永守重信さんは、ピンチに追い込まれるたびにニコッと笑い、大声で「大丈夫」と三回唱えて、大きな苦難を何度も乗り越えたそうだ。会社経営を長くやっていると悲劇や絶望に直面することもあるだろう。そんな時こそ、笑いやユーモアを意識することを切にお薦めする。成功の土台をしっかり作るビジネスで大きな成功を収めるには、土台作りが大切だ。成果を出す土台作りで重要なポイントは「会社の収益性」と「組織の行動原理」だ。私の場合は、平常時は粗利の10%、好調時は粗利の20%以上の営業利益を出すことを収益目標に掲げる。利益は現金を生み、現金は成長投資を加速させる。まずは、この収益を実現するために、今何をすべきか、今何が出来ていないのかを真剣に考え、果敢に行動する。収益の土台が整ったら、組織の行動原理を定着させる。成果を出す上で大切な行動原理は「義理を通し、モラルを守る」ことだ。具体的には、目先の利益を考えず、社員・顧客・取引先等に義理を通し、モラルを持った事業活動を意識することだ。目先の利益を優先し、義理を欠いた行動をすると協力者が居なくなる。法律さえ守っていれば何をしても良いというモラルを欠いた行動をすると、周囲からバッシングを受け、事業拡大の推進力が失われる。収益をさらに拡大するには、義理とモラルが不可欠だ。義理とモラルに重きを置いた会社経営を実践すると、新しい仕事や役割に恵まれ、繁栄をキープし易くなる。特に、社員や業界の鑑（かがみ）になり得る社長や経営幹部ほど意識することをお薦めする。一隅を照らす生き方を実践する一隅（いちぐう）を照らす、これすなわち国宝なり。この一文は、真言宗開祖の空海（くうかい）と並んで平安仏教の二大巨頭と云われた天台宗開祖の最澄（さいちょう）の言葉だ。一人が輝けば、隣人も輝き、やがて、社会全体が輝く。ひとり一人の人間が背伸びすることなく身の回りの範囲でベストを尽くすことが自分の幸せ、強いては社会の幸せ（平和）に繋がり、そういう人間は国の宝であるといった意味だ。一隅を照らす姿勢が自分や周囲の幸せに繋がる理は至極もっともであり、ストンと腑に落ちる言葉だが、言うは易く行うは難しで、この言葉の真意は厳しさに満ちている。他力本願ではなく、自力本願こそが自分を助ける唯一の道ということだからだ。他人に頼ることなく自分のベストを尽くすことは、じつに難しいです。失敗すれば現実から逃げたくもなるし、しんどい状況に陥れば他人のせいにもしたくなる。ハードルが高くなれば挑戦する勇気が萎えるし、コントロールできない状況下に陥れば思考や行動が停滞しがちになる。現実を受け入れる。他人のせいにしない。挑戦する勇気を持つ。コントロールできない状況下であっても、目の前の出来ることを一所懸命やる。一隅を照らす生き方は厳しさに満ち溢れているが、常に進化を遂げて、社会に大きく貢献しうる人物ほど一隅を照らす姿勢を貫いている。また、成功社長や偉大なリーダーほど、一隅を照らす生き方が得意だ。

社長の完全燃焼がすべての成功を引き寄せる稀代の芸術家、岡本太郎は「芸術は爆発だ」と言った。ぼくにとって芸術は人生そのもの。人間として最も強烈に生きる者、無条件に生命をつき出し爆発させる生き方こそが芸術なのだ、と。芸術のみならず、社長業の本質をも表す、素晴らしい言葉だ。爆発＝完全燃焼は、自分だけでなく、周囲の人々に対しても感動を与える何かを生み出すからだ。人間の成長も、イノベーションも、企業の付加価値拡大も、すべては完全燃焼の後に訪れる。中途半端な不完全燃焼ではなく、すべてをやるきる完全燃焼にのみ、新たな成功や感動が宿るのだ。社長の決断が完全燃焼を引き寄せる会社経営に完全燃焼をもたらすのは才能ではない。決断である。例えば、知識が豊富、仕事が早い、ビジネスセンスが良いなどの才能を持っていたとしても、その才能を活かす決断をしない限り、成功も感動も生まれない。どんなに優れた才能を持っていたとしても、その才能を活かす決断をしない限り、完全燃焼は訪れない。学業優秀でも社会で大成しない例、あるいは、学業がいま一つでも社会で大成する例が数多にあるように、才能の有無ではなく、自分の人生の中で、どれだけ完全燃焼を誘引する決断をしたかによって、その人の活躍の場や人生の豊かさが決まるのだ。あなたが使わなかった才能、あなたが見過ごしてきた可能性、あなたが行動に移さなかったアイデア、あなたが活用しなかった人財、知見、ご縁などは、どれほどあるだろうか。それらすべては、死ぬときに無駄になる。だからこそ、生きている今この瞬間に、あなたが持っているすべてのものを注ぎ込むことが大切だ。才能も可能性もアイデアも持っていないのであれば、それらを持っている人間を見つける決断をすれば良いだろう。ひとりで突き進む決断、誰かの助けを得る決断、新しい才能を見つける決断など、決断の余地は無限に広がる。とにかく、お客様、スタッフ、取引先等の期待に応えるためにも、多くの決断を積み重ねることだ。それが会社を預かる社長の責務だと、私は思う。あなたの決断が、あなたの成功を引き寄せる決断は、完全燃焼を後押しする。他人ではなく、本当の自分になる、近道でもある。そして、あなたを必要とする人々との出会いもたくさん引き寄せる。アメリカの詩人、メアリー・オリバーは、「人が最も恐れることは、自分が何か特別で、手応えのあることを成し得ないまま生涯を終えるのではないかということ。」と言った。まさにその通りで、つまるところ、社長の使命は、経営の専門家になることなんかではない。あなた自身の生来持っている資質を思う存分発揮し、あなたらしい商品、サービス、アイデアを世界に表現することだ。わたしのコンサルもこの一点にフォーカスしている。資質という導火線に火をつける決断が増えれば、完全燃焼と共に、あなただけの成長、成功、成果が必ず得られるからだ。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

拡大投資や設備投資で成功する考え方｜設備過多や過大投資の防止策企業が成長する手段として、拡大投資や設備投資がある。新しい商品やサービスを投入する拡大投資、あるいは、新しい設備を投入して生産高を引き上げる設備投資は典型だ。投資の世界では、少ない資金で大きな利益を獲得することをレバレッジが効いていると言うが、企業の拡大投資や設備投資も同じで、レバレッジを効かせることが重要になる。事業活動における拡大投資や設備投資のレバレッジの成否の判定に役立つ指標としてお薦めなのは「営業利益」だ。営業利益は、率と金額の両面でみることが必須になるが、投資前後と比較して、上昇・増加は成功、横ばいは成否保留、下降・減少は失敗と判断することができる。少ないコストで大きな利益を獲得することが投資の成功条件になるが、新規事業に限って言えば十中八九は失敗（計画未達）になるので、合格のラインは横ばい以上でも問題ない。上昇・増加以外はすべて失敗と判断してしまうと、組織のチャレンジ精神が失われ、新しい商品・常識・サービス・イノベーション等が生まれにくい組織風土が定着してしまうからだ。繁栄の基礎は、古いものを新しいものに上書きする過程で鍛えられる。期待した成果が上がらなくても、業績をキープした状態で、新しいモノや仕組みを増やすこと事態に価値があると思うことも投資を成功に導く上で大切なマインドになる。設備過多・投資過多・過大投資の防止策設備過多・投資過多・過大投資の防止策について、解説する。設備過多・投資過多・過大投資を防ぐうえで、みるべきポイントは「赤字か否か」と「返済余力の大きさ」だ。拡大投資や設備投資をした後に、赤字に転落、あるいは、赤字が拡大してしまっては元も子もない。事業拡大に伴うイニシャルコスト（初期投資経費）が膨らもうが、減価償却費の負担が大きくなろうが、黒字確保は健全投資の絶対条件になる。計画段階の黒字確定は必須（赤字計画の場合は練り直し必須）だ。万が一、実績段階で赤字に転落した場合は、1～2年以内に黒字化しないと、経営破綻のリスクが高まるのでくれぐれも気を付けてほしい。もう一つの「返済余力の大きさ」を見ることも大切だ。投資資金を外部からの借入で賄う場合は、返済と金利の負担に耐えうるフリーキャッシュフロー（自由に使えるお金＝当期純利益＋減価償却費）を生み出す必要がある。当然、返済余力が小さい、あるいは、返済苦で収支がマイナスに陥ると、フリーキャッシュフローが減り、お金が尽きた瞬間に会社が倒産する。返済計画は余力を大きくすることが必須（余力がない場合は練り直し必須）だ。万が一、実績段階でマイナスに陥った場合は、速攻でプラス収支に持っていかないと、倒産リスクが高まるのでくれぐれも気を付けてほしい。なお、赤字計画や返済余力が乏しい場合は、最初からすべてを自前で用意せずに、外注等で拡大投資や設備投資を行い、段階的にステップアップさせる方法もある。投資の成功は、綿密な計画と背伸びをしない堅実性に加えて、大胆な決断や時流を見るセンスも必要だ。本記事で紹介した営業利益、赤字か否か、返済の余力大きさに日頃から着目し、経営采配していれば、自分なりの決断の基準やタイミングをみるセンスが磨かれるので、ぜひ意識してほしい。

視点を変えると未来が変わる｜リフレーミングの実践例普段何気なく見ている視点は、じつは未来に大きな影響を及ぼしている。人は、自分の視点の範囲内の情報を元に決断を繰り返し、未来を形作るからだ。この記事では、未来を変える３つの視点とリフレーミングの実践例について、詳しく解説する。他人の視点｜リフレーミング例1他人の視点で、自分にアドバイスする。人は、自分のことになると、臆病な安定志向になる。今の環境を壊したくない、今あるものを守りたい、余計な苦労をしたくない等の防衛本能が働くからだ。自分の安定を守るために自分の行動を抑制し、不安定さを排除することは大事なことだが、不安定さを排除し続けても、人生は面白くはならない。ビジネスの発展もそこで止まってしまう。他人の視点を入れると、行動の幅は広がる。例えば、「やってみたいけど、今は止めておくか。」という発想も、他人事であれば「やりたいなら、今すぐやりなよ。」という発想に変わるものだ。他人の視点が入ると、不安定さへの恐れが消え、何をすれば後悔しないのかがよく分かる。決断に迷った時ほど、他人の視点で自分にアドバイスすることをお薦めする。きっと、後悔のない決断が増えて、未来がどんどん豊かになるはずだ。得失の視点｜リフレーミング例2得失の視点から決断する。すべての売上を失う危機に直面した場合、「売上の30%が救えるプラン」と「すべての売上が救える確率は30%だが、すべての売上を失う確率は70%のプラン」があった場合、殆どの経営者は前者のプランを選択する。逆に、「売上の70%を失うプラン」と「すべての売上を失う確率は70%だが、すべての売上が救える確率は30%のプラン」があった場合、殆どの経営者は後者を選択する。このように、「得るもの」か「失うもの」か、話の順番によって、決断は変わるものだ。「得るもの」にフォーカスを当てると、リスクのある選択を避ける傾向が強くなる。「失うもの」にフォーカスを当てると、損失を回避するために、多少のリスクを取る傾向が強くなる。どちらが正解というのはないが、一番大切にしてほしいのは、自分の本心だ。これまでの苦労や仕事への誇りが無駄になるのであれば、多少のリスクをとってでも、売上を失う決断をするのもアリだろうし、過去を捨てて、規模を縮小し、再出発する決断もアリだろう。危機に面した時は、その時、一番大切にしている本心を見極め、得失の両面から決断を下すことが肝要だ。コンフォートゾーン｜リフレーミング例3組織のコンフォートゾーンを未来に向ける。コンフォートゾーンとは、快適な空間という意味だ。新しいことを始める時、面倒なことが起きた時、現状を改善する必要性が生じた時、殆どの人のコンフォートゾーンは過去と現在に向く。前もできなかった、今は忙しいからできない、どうしてこうなったのか、なぜこんなことをやるのか、などの反応は典型だが、過去や現在に留まることに快適さを求めると、より良い未来を創るために「今何をすべきか」、「どうすれば解決に向かうのか」という思考や行動が完全に停止する。組織の思考を未来へシフトさせるには、コンフォートゾーンを未来に向ける必要がある。例えば、これをやれば今よりずっと成績が良くなる、これを解決すれば今よりずっと働きやすくなる、今よりも給料が安定する、報酬が上がる等、今よりも未来が良くなると思わせれば、組織のコンフォートゾーンは未来に向く。新しい未来を創るための行動が活発になり、前に向かう推進力が高まる。当然、企業の永続性も向上する。

なぜイノベーションが必要なのか？｜企業の繁栄はイノベーションが源泉になるなぜイノベーションが必要なのか？その答えは、経済と企業の繁栄はイノベーションが源泉になるからだ。この記事では、なぜイノベーションが必要なのか、なぜイノベーションが企業の存続を決定付けるのかについて、詳しく解説する。イノベーションとは？イノベーション（innovation）とは、新たなものを創造し、社会に新たな価値を生み出すことである。イノベーションは、1911年にオーストリア出身の経済学者であるヨーゼフ・シュンペーターによって初めて定義された。日本においては、1958年の経済白書において、イノベーションが「技術革新」と翻訳紹介され、長い期間にわたりこの認識が広く定着した。その後、イノベーションはモノや仕組みの技術革新という限定認識に止まらず、新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす幅広い革新を意味するようになった。【関連記事】イノベーションの5大戦略を分かりやすく解説イノベーションはなぜ必要か？なぜ、イノベーションが必要なのかというと、経済と企業の繁栄はイノベーションが源泉になるからだ。市場経済は、イノベーションによって効率的な方法が生まれ、従来の非効率な仕事・企業・業界が駆逐されることで発展しているので、イノベーションなくして企業の存続はあり得ないといっても過言ではない。また、経済の多様性が進むほど業界の垣根が低くなり、市場競争が熾烈になるが、こうした状況下で企業寿命を延ばすためにも、イノベーションが不可欠になる。例えば、税理士業は、一昔前までは競争が緩やかだったが、今では、法律事務所、経営コンサル会社、会計ソフトの開発会社や会計クラウドのIT会社等がライバルとして台頭し、市場競争が激化している。税理士業以外の業種に関しても、規制緩和、技術革新、関税撤廃、補助金打切り、価値観の変化、テクノロジーの進化、外資やベンチャーの参入など等をきっかけに、従来のビジネスが通用しなくなることが往々にしてある。安定的な収益をキープするためには新たな価値を創出するイノベーションが不可欠であり、一瞬でも油断すると、激しい市場競争に飲み込まれて、自然淘汰されるリスクが高まってしまう。つまり、企業が生存するには、イノベーションが欠かせないのだ。イノベーションの実践的戦略中小零細企業が厳しい市場競争を勝ち抜くために実践すべきイノベーションは一つである。確固たるスペシャリテを持ったオンリーワン的な存在価値を研鑽するイノベーションを愚直に実践することである。圧倒的なコストパフォーマンス、世界初・世界最少・世界最軽量などの圧倒的経済的価値、この人・この会社にしかない、他を圧倒する商品やサービス、など等。とにかく、やっぱりこの会社の商品・サービスが良い、やっぱりこの人と仕事をしたい、やっぱりこのお店で食べたい、やっぱりこのブランドが良い、など等と思わせるオンリーワン的な存在を目指すためのイノベーションを実践することが、企業の永続性を高める確かな方法になる。当然ながら、こうしたイノベーションを放棄すれば、その他大勢の中に分類されてしまうので、厳しい市場競争を勝ち抜くことも、生き残ることも至難になる。自信を持ってオンリーワンと言い切れるだけの要素を、イノベーションで徹底的に磨くことが、多様化した市場経済を生き抜く確かな術なのだ。

イノベーション経営｜分かりやすく5種類のイノベーション戦略を解説イノベーション（innovation）とは、新たなものを創造し、社会に新たな価値を生み出すことである。イノベーションは大企業の取り組みだと思ったら大間違いで、中小企業等、小さな会社ほどイノベーションが企業の生命線になる。成長投資の規模やスピードが劣っている中小企業ほど、社会（経済・市場・顧客等）への対応力、つまり、イノベーションの実践度で企業の永続性が決まるからだ。この記事では、イノベーション経営の基本概要から5種類のイノベーション戦略について、分かりやすく解説する。イノベーションとは？イノベーション（innovation）とは、新たなものを創造し、社会に新たな価値を生み出すことである。イノベーションは、1911年にオーストリア出身の経済学者であるヨーゼフ・シュンペーターによって初めて定義された。日本においては、1958年の経済白書において、イノベーションが「技術革新」と翻訳紹介され、長い期間にわたりこの認識が広く定着した。その後、イノベーションはモノや仕組みの技術革新という限定認識に止まらず、ビジネスの新結合、新機軸、新定義、新思考、新活用、新視点、新組織、新社会、新情報、新理論等を創造する取り組み等々、新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす幅広い革新を意味するようになった。企業は市場や顧客の動向の変化に対応し、絶えず進化することで永続性が確立されるので、資金調達の手段に限りがあり、成長投資の規模やスピードが劣っている中小企業ほど、イノベーションが企業の生命線になる。つまり、イノベーションを日常業務として定着させることが安定経営の秘訣になるのだ。5種類のイノベーション経営の実践戦略ヨーゼフ・シュンペーターは、イノベーションを経済活動の中で生産手段や資源、或いは、労働力などをそれまでとは異なる方法で新結合することと定義した。具体的には、イノベーションのタイプを「プロダクション・イノベーション，プロセス・イノベーション，マーケット・イノベーション，サプライチェーン・イノベーション，オルガニゼーション・イノベーション」の5種類に分類した。ヨーゼフ・シュンペーターの5種類のイノベーション定義に私の独自理論を加味したイノベーション経営の実践戦略について、それぞれ順を追って分かりやすく解説する。プロダクション・イノベーションプロダクション・イノベーションとは、新たな顧客創造を実現する新商品、新技術、新市場の開発・生産をいい、最も身近なイノベーション戦略になる。プロダクション・イノベーションは、既存ビジネスの新結合、新機軸、新定義、新思考、新活用、新視点等の戦略展開が正攻法になる。例えば、自動車を新活用したタクシー会社やバス会社等、肌着に機能性を新定義したユニクロ等はプロダクション・イノベーションの典型になる。プロセス・イノベーションプロセス・イノベーションとは、業務効率や生産性を高めるイノベーション戦略のことで、新技術（AI・IT・デジタル化）を導入して業務を効率化する、或いは、工場の無人化や高品質化を推進する等の取り組みがプロセス・イノベーションの典型になる。ライバルよりも低コストで高品質の商品・サービスを提供するための技術革新（戦略展開）がプロセス・イノベーションの基本になるマーケット・イノベーションマーケット・イノベーションとは、マーケティング成果を一段と上げるイノベーション戦略のことで、販路の最適化、販売環境の向上、潜在顧客発掘のための情報発信推進等の取り組みがマーケット・イノベーションの典型になる。潜在的な顧客に対して商品等を認知してもらい、ストレスなく購入できる環境を整え、更に、そうした販売網を拡大するための戦略展開がマーケット・イノベーションの基本になる。サプライチェーン・イノベーションサプライチェーン・イノベーションとは、商品やサービスの供給連鎖（調達→生産→販売→消費）を最適化するイノベーション戦略のことで、サプライチェーンの全体コストを下げる、或いは、消費者情報をサプライチェーンの最適化に活用する等の取り組みがサプライチェーン・イノベーションの典型になる。調達コストだけでなく全体コストを下げる視点と消費者情報を活かす視点の二つがサプライチェーン・イノベーション戦略の肝になる。オルガニゼーション・イノベーションオルガニゼーション・イノベーションとは、前期した4つのイノベーション戦略を実現するための組織革新のことで、社内の情報共有や業務効率を高める組織革新、或いは、業務提携、フランチャイズ、ファブレス経営など、外部組織との連携革新がオルガニゼーション・イノベーションの典型になる。なかでも、ファブレス経営は資本力が小さく、経営資源が乏しい会社ほど、大きなイノベーション効果を生み出し、会社の成長を加速させるので、積極的に活用したい戦略といえる。イノベーションなくして企業の永続性はない商品やサービス、或いは、ビジネスモデルは、時代の変化と共に必ず陳腐化するので、イノベーション（innovation）なくして企業の永続性はないといっても過言ではない。時代の変化や進化に合わせて絶えずイノベーションすることが市場競争の優位性を高め、企業の永続性を確立する基本原則になる。つまり、如何にしてイノベーションを日常業務に定着させるかが企業の盛衰を分かつのだ。イノベーションで大きな成果を上げるには「プロダクション・イノベーション，プロセス・イノベーション，マーケット・イノベーション，サプライチェーン・イノベーション，オルガニゼーション・イノベーション」の5つの戦略をバランスよく実践することが成功の秘訣になる。伊藤のワンポイント世の中にある商品やサービスは全てイノベーションによって生み出されたもので溢れています。つまり、イノベーションは特別なことではなく、資本主義経済においては、ごく当たり前のことなのです。どんなに小さなイノベーションでも、その積み重ねが大切で、継続的イノベーションは成長の源泉になります。

魔の川・死の谷・ダーウィンの海の越え方｜イノベーション経営を阻む関門イノベーションは日常の会社経営の中で実践できる戦略（ヨーゼフ・シュンペーターの5つのイノベーション戦略）のほかに、ゼロから価値を生み出すイノベーション戦略もある。ゼロから価値を生み出すイノベーションを実現するには乗り越えなければならない障壁が数多にある訳だが、こうした障壁のことを経済用語で「魔の川（Devil River）・死の谷（Valley of Death）・ダーウィンの海（Darwinian Sea）」という。この記事では、イノベーション経営を阻む三つの関門である「魔の川・死の谷・ダーウィンの海」の越え方について、詳しく解説する。イノベーション経営を阻む三つの関門イノベーション経営を阻む障壁は「魔の川・死の谷・ダーウィンの海」の三つの関門がある。魔の川とはアイデア発掘から商品開発の間にある障壁、死の谷とは商品開発から事業化の間にある障壁、ダーウィンの海は事業化から事業拡大の間にある障壁のことで、ベンチャービジネスの成長プロセスを示す「シード（魔の川）・アーリー（死の谷）・ミドル（ダーウィンの海）」と重ねることもできる。イノベーション経営を阻む三つの関門のステージと定義について、それぞれ詳しく解説する。魔の川（シード）魔の川は、アイデアを発掘し、商品等の試作開発を継続している段階だ。手持ちシード（試作アイデア）と顧客ニーズがマッチしないと開発が徒労に終わる。魔の川は、多様化した経済活動、或いは、複雑な顧客ニーズを言い表している。死の谷（アーリー）死の谷は、商品開発から事業化の準備・スタート地点にいる段階だ。殆どの試作アイデアは事業化に至らない事から、このステージは死の谷と呼ばれる。特に、生産や販売インフラが脆弱だと、事業が前に進まずとん挫することが多い。ダーウィンの海（ミドル）ダーウィンの海は、事業化が軌道に乗り始め、規模拡大に移行する段階だ。常に進化しながら市場や顧客の要求（変化）に対応しなければ自然淘汰される事からダーウィンの海と呼ばれる。当然ながら、変化に鈍感な会社はダーウィンの海で溺れることになる。新技術や新思考をベースにゼロからイノベーションを生み出すには、アイデアを試作レベルに仕上げて魔の川を渡り、試作レベルを小さな事業に仕立てて死の谷を飛び越え、事業の競争優位性を高めてダーウィンの海を渡り切ることが成功の条件になる。魔の川・死の谷・ダーウィンの海の越え方ゼロからイノベーションを生み出すには「魔の川・死の谷・ダーウィンの海」、この3つの関門を乗り越えなければならない。当然ながら、最後まで乗り越えることが出来なければ革新的なイノベーションは生まれず、アイデアの試作段階、或いは、小さな事業規模で成長が止まり、それまでの新規投資（努力）が全て無駄になる。最後に、魔の川・死の谷・ダーウィンの海の越え方について、それぞれ詳しく解説する。魔の川の乗り越え方魔の川を乗り越える条件は、発掘した商品等のアイデアの開発を継続し、試作レベルに仕上げることだ。魔の川を乗り越える上で一番大切なことはターゲット顧客と差別化ポイントを明確にすることで、ここが曖昧だとイノベーションの失敗リスクが高まる。死の谷の乗り越え方死の谷の乗り越える条件は、試作レベルの商品等を事業化することだ。死の谷を乗り越える上で一番大切なことは小さな規模で事業化を始めることで、テストマーケティングを繰り返しながら徐々に商品等のブラッシュアップを推進しながら事業運営を安定させることが基本戦略になる。ダーウィンの海の乗り越え方ダーウィンの海を乗り越える条件は、軌道に乗った事業規模を拡大することで、ダーウィンの海を乗り越えることで初めて革新的なイノベーションが成就する。ダーウィンの海を乗り越える上で一番大切なことは徹底した付加価値の研鑽で、ここがしっかり実践できれば競争の優位性が高まり、自然と事業規模が拡大する。つまり、イノベーションを高速で回し、ライバルを引き離すことが、ダーウィンの海を乗り越える確かな方法になる。伊藤のワンポイントゼロからイノベーションを生み出すには「魔の川・死の谷・ダーウィンの海」の3つの関門を乗り越えなければなりません。最も重要な関門は魔の川で、この川を渡る明快なアイデアや手段が多い程、死の谷とダーウィンの海を乗り越える成功確率が上がります。ターゲット顧客と差別化ポイントの完成度がキーになります。

創造的破壊のイノベーションが企業の永続性を高める創造的破壊とは、経済学者のヨーゼフ・シュンペーターが提唱した経済学用語である。創造的破壊によって効率的な方法が生み出されると、従来の非効率な仕事・企業・業界が駆逐されるので、創造的破壊は、市場経済の健全な発展を支えるイノベーションの肝になる。この記事では、企業の永続性を高める創造的破壊のイノベーションについて、詳しく解説する。創造的破壊とは創造的破壊とは、イノベーションの発案者である経済学者のヨーゼフ・シュンペーターが提唱した経済学用語である。ヨーゼフ・シュンペーターは、創造的破壊は資本主義経済の発展を健全に推進する。そして、創造的破壊の主要因は外部環境の変化ではなく、企業内部のイノベーションにあると説いた。事実、市場経済はイノベーションによって絶えず変化しており、企業の永続性を高めるには、新たなイノベーションで創造的破壊を行うことが重要であり、創造的破壊を起こし続けなければ、生き残ることができない。創造的破壊によって効率的な方法が生み出されると、従来の非効率な仕事・企業・業界が駆逐されるので、創造的破壊は、市場経済（競争社会）の健全かつスピーディーな発展を支えるイノベーションの肝になる。創造的破壊の効果創造的破壊の効果は、従来の仕事が飛躍的に進化することである。例えば、創造的破壊を推進し、積極的に最新技術・ノウハウを取り込めば、仕事の生産性が上がり、提供している商品やサービスの収益性も高まる。会社の生産性と収益性が高まれば、創造的破壊（成長投資）のスピードが更に加速するので、生産性と収益性が最大化され、企業の永続性も一段と高まる。さらに、創造的破壊によって企業の永続性が高まれば、その業界（市場）の成長余地も拡大し、市場経済の全体規模がより大きく成長する。創造的破壊の実践創造的破壊のイノベーションは順番が肝になる。創造的破壊の効果を最大化するには、最初に従来ビジネスの生産性と収益性を高める創造的破壊を実践し、会社の生産性と収益性が高まった段階で、従来のビジネスモデルや従来マーケットを進化させる創造的破壊を実践する。従来ビジネスの生産性を高める創造的破壊は、積極的に最新技術・ノウハウを取り入れて、社内業務の簡素化や顧客サービスの向上を推進することが正攻法になる。従来のビジネスモデルや従来マーケットを進化させる創造的破壊は、既存ビジネスの技術やノウハウを活用し、市場の変化を先回りした商品やサービスを積極的に提供し、既存市場を成長市場へ刷新することが正攻法になる。こうした創造的破壊は、ベンチャー企業や新興企業等の破壊者がやってくる前に、先手先手で実践することが重要で、その打ち手のスピードを上げることが、最も少ない負担で繁栄の基礎を盤石にする秘訣になる。また、経営者自身が成長するために、自分の時間の使い方や付き合う人間を創造的破壊で常に変化させることも、会社の繁栄に欠かせない取り組みになる。

中小企業はイノベーションで課題解決できる｜オープンイノベーション中小企業はイノベーションで多くの経営課題を解決できるが、イノベーションを日常的に定着させている会社は多くない。じつは、成長投資の規模もスピードも劣っている中小企業ほど、積極的にイノベーションを起こさないと競争についていけなくなる。つまり、イノベーションの実践度が、そのまま企業の成長に直結する。この記事では、中小企業の経営課題を解決するイノベーションの手法、並びに、中小企業に適したオープンイノベーションについて、詳しく解説する。中小企業にイノベーションは必要か？イノベーション（innovation）とは、社会に新たな価値を生み出すことだ。イノベーションは大企業の取り組みだと思ったら大間違いで、中小企業等、小さな会社ほどイノベーションが企業の生命線になる。なぜなら、成長投資の規模やスピードが劣っている中小企業ほど、社会（経済・市場・顧客等）への対応力、つまり、イノベーションの実践度が企業の成長を後押しするからだ。また、市場を見渡せば分かる通り、世の中にあるモノやサービスはその殆どがイノベーションによって生み出されたものだ。資金に限りのある中小企業は、創意工夫でイノベーションを起こし、その活動を定着させることが市場競争の優位性を保つ秘訣で、イノベーションなくして企業の存続はないといっても過言ではない。中小企業に適したイノベーションとは？イノベーション（innovation）は、1911年にオーストリア出身の経済学者であるヨーゼフ・シュンペーターによって初めて定義された経済用語だ。ヨーゼフ・シュンペーターはイノベーションのタイプを「プロダクション・イノベーション，プロセス・イノベーション，マーケット・イノベーション，サプライチェーン・イノベーション，オルガニゼーション・イノベーション」の5種類に分類した。この5種類のイノベーションは、中小企業でも定着させることが可能で、柔軟な視点やアイデアひとつでいかようにもイノベーションを起こすことができる。具体的には、ビジネスの新結合、新機軸、新定義、新思考、新活用、新視点、新組織、新社会、新情報、新理論等を創造する視点やアイデアが、新しいイノベーションの起点になる。【関連記事】分かりやすく5種類のイノベーション戦略を解説中小企業がイノベーションで課題解消する方法中小企業の経営課題は、売上低迷、顧客減少、コスト負担増加、資金繰り悪化など等、多岐にわたるが、殆どの課題はイノベーションを定着させることで解消することができる。中小企業がイノベーションで経営課題を解消する方法を、前章で紹介した5種類のイノベーション戦略に照らして分かりやすく解説する。プロダクション・イノベーションプロダクション・イノベーションとは、新たな顧客創造を実現する新商品、新技術、新市場の開発・生産のことだ。既存ビジネスの商品・サービスに新しい価値を付加して市場を拡大する、或いは、既存市場・顧客に対して新しい商品を提供して市場を拡大することがプロダクション・イノベーションの基本戦略になる。このイノベーションは最も簡単かつ身近な取組みでありながら、実践できている中小企業は意外と少ない。プロセス・イノベーションプロセス・イノベーションとは、業務効率や生産性を高めるイノベーションのことだ。新技術（AI・IT・自動化・デジタル化等）を積極導入して、業務効率や生産性を高めることが基本戦略になる。メール・ペーパーレス・デジタル化の推進、生産や検査体制の無人化の推進など等、プロセス・イノベーションはコスト競争力をキープする上で不可欠な取組みになる。マーケット・イノベーションマーケット・イノベーションとは、マーケティング成果を一段と上げるイノベーションのことだ。販路の最適化、販売環境の向上、潜在顧客発掘のための情報発信充実等々のマーケティングの実践が基本戦略になる。「顧客は誰でどこにいるのか？」と「販売環境は将来どうあるべきか？」、この二つの問いかけに対して真剣に考えることがマーケット・イノベーションの成果を上げるコツになる。このイノベーションは、売上が低迷している中小企業ほど、うまくできていない。サプライチェーン・イノベーションサプライチェーン・イノベーションとは、商品やサービスの供給連鎖（調達→生産→販売→消費）を最適化するイノベーションのことだ。資材等の調達コストを下げる工夫はもちろんだが、調達コストを下げるために製造商品を集約する、製造方法を工夫する、或いは、顧客の声を全社員で共有して、品質精度を上げる、営業効率を上げる等の取り組みも大切になる。オルガニゼーション・イノベーションオルガニゼーション・イノベーションとは、前期した4つのイノベーションを実現するための組織革新のことだ。社内の情報共有や業務効率を高める組織革新、或いは、業務提携、フランチャイズ、ファブレス経営など、外部組織との連携革新がオルガニゼーション・イノベーションの基本戦略になる。中小企業においては、社内の情報共有と業務効率を高める組織革新が肝になる。中小企業に適したオープンイノベーションオープンイノベーションとは、自助努力（クローズドイノベーション）に頼らずに、他者（企業・大学・国・地方自治体・専門家・顧客等々）を巻き込んで、新たなモノやサービス、或いは、ビジネスモデルを創造することだ。オープンイノベーションは、共同開発や共同研究などが典型になるが、関わったもの同士の強みがフィットするほど大きなイノベーションが生まれる。また、他人資本をベースにビジネスモデルを築くファブレス経営もオープンイノベーションの典型になる。成功している中小企業や成長著しい中小企業ほどオープンイノベーションの実践が得意で、オープンイノベーションが定着するほど会社の成長スピードが加速する。中小企業でも実践できるオープンイノベーションの具体例を挙げると、販社や顧客と一緒商品開発する、或いは、市場を開拓する、専門家と共に経営を成長軌道に乗せる、社員の家族と共に会社の経営課題や商品アイデアを発掘する、或いは、マーケティングの成果を上げる、など等、オープンイノベーションの方法は沢山ある。伊藤のワンポイントイノベーションは中小企業の生命線になります。ですから、イノベーションを定着させることが企業生存の必須条件になります。大きなイノベーションを生み出すには、日頃から小さな革新を積み重ねること、PDCAサイクルをしっかり回すこと、ターゲット顧客と差別化ポイントを明快にすること等が大切になります。

目標を掲げて生産性を改善する方法｜目標なくして生産性の改善なし会社の生産性を改善するには、然るべき目標を掲げなければならない。なぜなら、目標のない行き当たりバッタリの経営は、ムダムラを生み出し、生産性を低下させる要因を次々と作り出すからだ。然るべき目標なくして、生産性を改善することは不可能といっても過言ではないが、多く中小企業は、生産性を上げるための目標運用が十分にされていない。目標がない、或いは、目標を見失っていては、生産性が上がるどころか、会社衰退のリスクが高まるであろうことは容易に想像ができるだろう。目標は、コストをかけることなく経営者の知恵ひとつで生み出すことができる。しかも、目標を掲げることで得られる生産性の改善効果は計り知れない。目標が緻密であるほど、目標の共有度合いが高まるほど、会社の生産性が加速度的に上がり、成長発展が一層加速する。また、〇〇円万以上の利益増加といった数値目標と、〇月〇日迄にといった期日目標は、効果的に生産性を改善する必須目標になる。当然ながら、数値目標と期日目標がなければ、生産性の改善行動が非効率に陥り、場合によっては会社衰退のきっかけを作りかねない。生産性を改善する目標設定の方法生産性を改善する目標設定のポイントはふたつある。ひとつは「高い目標を掲げること」、もう一つは「利益に直結する目標を掲げること」だ。ひとつ目の高い目標を掲げる理由は簡単で、高い目標の方が生産性の改善速度が加速するからだ。例えば、高い目標ほど社員のパワーが十二分に発揮される。また、中途半端に低い目標より高い目標の方が生産性を上げる画期的アイデアが豊富に生まれる。さらに、目標を達成したときの成功体験の喜びも計り知れない。生産性を絶えず上げ続けるには、持てる経営資源を最大限に引き出すための高い目標が不可欠なのだ。ふたつ目の利益に直結する目標を掲げる理由も簡単で、生産性改善の本質は利益の最大化にあるからだ。利益に直結する目標を掲げると、効果的に会社の生産性を上げることができる。例えば、今期は営業利益を〇〇万円以上増加させるといった具体的利益目標を掲げると、利益を最大化すべく生産性改善を効果的に進めることができる。これが、今期は売上を〇〇万円以上増加させるといった利益が欠落した目標になると、利益度返しの売上増加に走りやすくなり、目標が仇となって生産性が悪化しかねない。利益に直結する目標は沢山ある。例えば、フロー顧客（一回きり、新規顧客）よりもストック顧客（定期購入、リピーター）の方が利益貢献度が高いので、ストック顧客数の目標は利益拡大と共に、会社の生産性を上げる。また、営業活動と利益増減の相関関係を整理して、利益を上げる営業活動を数値目標に落とし込む手法も、生産性を上げる有効な方法になる。伊藤のワンポイント目標を掲げることは生産性改善の第一歩です。生産性は目標に向かって動くことで初めて改善されるからです。だからこそ、目標の設定が重要になります。目標を誤ると、全ての動きが生産性の足を引っぱります。逆に目標が正しければ、全ての動きが生産性改善に繋がります。目標の正否についてチェックしてみてください。

情報を共有して生産性を改善する方法｜情報共有なくして生産性の改善なし情報と生産性には密接な関係性があり、情報を制するものが、生産性を制するといっても過言ではない。なぜなら、良質な情報が組織に行き渡れば、事業活動の質が高まり、自ずと生産性が改善されるからだ。例えば、経営理念という情報を共有すると組織の行動原理が明快になるので、生産性が飛躍的に上がる。また、生産性改善に役立つ情報を持っている者と持たざる者の行動を比べた場合、生産性を上げるのは、前者の生産性改善に役立つ情報を持っている者の行動だ。徹底した情報の共有が、生産性を上げる優れた方法になるが、会社の生産性改善に役立つ情報は、経営陣と現場スタッフの垣根を越えて、広く深く共有しなければ意味がない。経営陣だけ、或いは、現場スタッフだけといった狭い範囲内での情報共有は、非効率な行動を生み出し、生産性悪化のリスクを生み出しかねない。例えば、経営陣だけが情報を共有していても、現場スタッフに情報が行き届いていなければ、現場スタッフの活動の質が高まることはなく、生産性は一向に上がらない。或いは、現場スタッフが経営陣に対して然るべき情報を上げなければ、経営判断のミスを招き、生産性を悪化させかねない。経営陣と現場スタッフの分け隔てない情報共有が、会社の生産性を上げるのだ。現場スタッフの情報量が増えれば、現場の判断力が上がり、自らが考える集団に変貌するので、自ずと、生産性が上がる。或いは、経営陣と現場スタッフの情報共有量が増えれば、適宜、最良の対策を講じることができる経営体制が整うので、自ずと、生産性が上がる。生産性を改善するために共有すべき情報とは？生産性を改善するために共有すべき情報は多岐にわたる。例えば、売上や利益といった会社の数字、ミスやクレーム、目標などは、生産性を上げるために共有すべき必須情報になる。会社の数字を共有すると、自分たちの行動と業績の因果関係が整理されるので、自ずと、ムダとムラが少なくなり、生産性が改善される。また、常に利益を意識した行動原理が定着するので、生産性を悪化させる言動が少なくなる。ミスやクレームを共有すると、同じ過ちがなくなり、顧客満足度が高まるので、結果として生産性が改善される。目標を共有すると、組織の力が１点に集中するので、加速度的に生産性が改善される。この他にも、現場スタッフが顧客から得た情報や現場スタッフが感じた意見や不安などを日常的に吸い上げることも、生産性を上げるための欠かせない取り組みになる。現場の情報を吸い上げるには、経営者自らが現場スタッフに語りかけ、自らが情報を収集する努力をすることが大切だ。現場からの報告を待っているようでは、良質な情報は決して集まらない。例えば、顧客トラブルや営業トラブルといった会社の生産性を悪化させかねない悪い情報などは、まずもって上がってこないと思ったほうが良い。情報共有の精度は経営者の姿勢ひとつで決まる。つまり、経営者の情報の扱いひとつで、会社の生産性が決まってしまうのだ。伊藤のワンポイント情報を制する者が世界を制すると云いますが、会社経営も同じです。経営者の情報量を上げる、或いは、社員に適切な情報を与えるだけで会社の生産性と業績が上がります。情報収集と共有を推進するのは経営者の仕事です。情報は、現場に足を運んで、自らの目と耳で収集することが大切です。

ブランド力を高めて生産性を改善する方法｜ブランド強化が生産性改善の近道ブランド力が高まれば、会社の生産性が改善される。なぜなら、ブランド力が高まると集客力と共に収益力が上がり、会社の生産性が飛躍的に上がるからだ。ブランド力が生産性に与える影響は計り知れない。例えば、ブランド力が高ければ顧客のハートをつかむ影響力が大きくなるので、新規獲得や口コミ等の情報拡散スピードが一段と加速し、集客増加⇒収益力アップという生産性向上のプラスのスパイラルが回り始める。加えて、安心感といった購買ハードルを極端に引き下げる心理環境を生み出す効果もあるため、生産性向上のプラスのスパイラルが大きく成長しやすくなる。ブランド力という無形資産ほど、会社の生産性向上に役立つ経営資源はないのだ。ブランドは大企業のものという思い込みがあるかも知れないが、中小企業にこそブランド構築の意識を強くしてほしい。ブランドの構築方法は難しくなく、ひとつのコンセプトを徹底的に伝え続ければ、徐々にブランドの価値が形成される。そして、上質、高級といった価値観、或いは、美味しい、心地いい、クセになるといった感覚、など等、その会社に対する消費者のブランド価値が高まるほど会社の生産性が向上する。資金的な余裕のない中小企業であっても、ブランド価値を高めて生産性を改善する方法はいくらでもある。例えば、ホームページの活用やお店のPOPの活用、商品や陳列やレイアウトの工夫、既存顧客へのDMや感謝レター、など等は、さほどの資金をかけずに実践できることは山ほどある。また、会社の強みになり得る領域に経営資源を集中させることも、会社のブランド価値と共に生産性を上げる有効な方法になる。或いは、うちの会社はコレという事業カテゴリーや顧客ターゲットを絞り込む手法も、会社のブランド価値と共に生産性を上げる有効な方法になる。事業カテゴリーを絞り込み生産性を改善する方法とは？ブランド力を高めて生産性を改善する方法は様々あるが、中小企業に広く活用できる事業カテゴリーを絞り込んで生産性を改善する方法について、更に詳しく解説する。事業カテゴリーは分散させるよりも、カテゴリー（ターゲット）の焦点をひとつに絞った方が、強いブランド価値を構築しやすくなる。例えば、ラーメン店であれば、みそ、しょうゆ、しお、とんこつ、つけ麺とカテゴリーを増やすのではなく、しょうゆラーメン専門店というように、カテゴリーの焦点をひとつに絞った方が、ブランド価値が高くなる。そして、カテゴリーをひとつに絞った後は、ターゲット顧客に対してブランド価値を表すひとつのメッセージを送り続けること、さらには、そのメッセージの質を高める企業努力の継続が、生産性を飛躍的に上げる秘訣になる。事業カテゴリーの焦点がひとつに絞られると、生産性は著しく上がる。先の例でいうと、ラーメンの種類が多いとオペレーションの手間がかかるが、しょうゆラーメン専門店にするとオペレーションの手間が減り、加えて、しょうゆラーメンの質を高めることに集中できるので、生産性向上と共に、ブランド価値の構築スピードも格段に上がる。ブランド価値は、どんな会社であっても再構築することができる。繰り返すが、ブランド力が高まれば、間違いなく会社の生産性が上がる。生産性を改善するために、自社のブランド力を点検してみてほしい。伊藤のワンポイントブランド力が上がると消費者の購買意欲が上がり、商品等が売れやすくなります。ですから、ブランド力を高めると、確実に事業活動の生産性が上がります。ブランド力を上げる秘訣は、事業のシンプル化です。どんな会社（商品）で、どんな魅力（価値）があるのかが消費者に伝わり易くなるほど、ブランド力が高まります。

社員のやる気を高めて生産性を改善する方法｜社員の士気向上が生産性改善に繋がる社員のやる気ほど、生産性に影響を与えるものはない。なぜなら、社員のやる気が低下すると組織全体の覇気と根気が薄れ、ムダやムラが蔓延し、生産性が加速度的に低下するからだ。事実、生産性が著しく悪化している会社組織の士気は総じて低く、多くの社員が指示待ち症候群に陥っていることも珍しくない。（指示待ち症候群の組織は、生産性を悪化させる末期症状といっても過言ではない）逆に、生産性が高い会社組織の士気は総じて高く、社員の責任感と自主性が非常に高い。社員のやる気が高く、なお且つ、自ら考えて動く社員が多いほど、会社の生産性を上げる組織はない。社員のやる気を上げる方法は、さほど、難しくない。社員を徹底して経営に参加させると、自ずと、社員のやる気が高まる。例えば、社員に対して会社の数字を開示すると、利益意識が生まれるので、自ずと社員の生産性が高まる。また、儲かる、儲からないの判断基準が社員に根付くので、非効率な言動やムダムラも少なくなる。さらに、会社の数字と連動させた臨時ボーナスの制度を導入すると、社員の頑張りに対する報酬基準が明快になるので、社員のやる気が一層高まり、生産性が一段と上がる。このように、社員を経営に参加させると、社員のやる気が高まり、容易に生産性を改善することができる。生産性を改善する経営参加の具体的方法とは？社員のやる気を高めて生産性を改善するには、社員の経営参加を推進することが欠かせない。会社の生産性を改善する経営参加の具体的方法は、経営者と社員、双方向性の情報交換を頻繁に行うことが最も有効だ。例えば、必要な情報を社員に与える、社員から情報を吸い上げる、といった双方向性の情報のやり取りである。社員に与える情報は、会社の数字、ミスやクレーム、改善プラン、目標など、社員の思考力を高めるための情報を選ぶとよい。社員から吸い上げる情報は、仕事の改善、仕事の不満や不安、現場の声、顧客の声、新しいアイデアなど、会社の付加価値向上に活かせる情報を吸い上げるとよい。経営者と社員の情報交換量が増えるほど、社員の考える力がグッと高まる。そして、自ら考え行動する集団になれば、社員のやる気と共に責任感と自主性が高まり、自ずと会社の生産性も上がる。社員のやる気が低く生産性が今ひとつ上がらない会社は、社員に対して十分に情報を与えていないか、社員から情報を十分に吸い上げていないかの、どちらかが不足しているケースが多い。また、社員を一方的に情報漬けにする、或いは、社員から吸い上げた情報を経営に活かさない、といったケースも会社の生産性を著しく低下させるので注意してほしい。社員のやる気を高めて会社の生産性を上げるには、経営者と社員の双方向性の情報交換を頻繁に行い、社員の経営参加を推進することが大切である。伊藤のワンポイント社員のやる気を高めて生産性を上げるには、双方向性の情報交換、つまり、経営者が社員の目線に合わせたコミュニケーションを果敢に実践することが大切です。このコミュニケーションが充実している企業ほど、社員のやる気が高く、会社の生産性が高いです。また、社員の定着率もとても高いです。

失敗を共有して生産性を改善する方法｜失敗の共有なくして生産性の改善なし失敗は、生産性を大きく低下させる。従って、失敗を減らすことができれば、生産性を大きく改善することができる。この記事では、失敗を共有して生産性を改善する方法について、詳しく解説する。失敗の共有なくして生産性の改善なし失敗の共有なくして、生産性の改善なし。つまり、失敗を共有し、失敗を繰り返さない体制を作ることができれば、確実に生産性が改善される。例えば、プロの世界では、失敗が勝敗を分けることが多々ある。あらゆるプロスポーツ、将棋や柔道、テニスや競馬に至るまで、プロの世界では失敗した者が勝負に敗れる。会社経営も例外ではなく、ひとつの小さな失敗が生産性の低下を招き、いつしか、会社経営に大きなダメージを与えることが往々にある。避けられる失敗は、しないに越したことはない。しかも、成功は偶然の産物だが失敗は必然の結果なので、失敗を共有し、同じ失敗を繰り返さない体制を整えることは誰にでもできる。失敗を繰り返さない仕組み作り失敗を繰り返さない仕組みを定着させて、会社の生産性を高めるには次の３つの仕組みが欠かせない。・些細な失敗であっても、もれなく吸い上げる仕組み・その失敗を共有する仕組み・その失敗の深刻度を分析し然るべき対策を講じる仕組みこの、失敗の発掘・共有・対策のどれか一つでも欠けると、失敗の共有精度と共に、生産性が低下する。ちなみに、中小企業の場合は、経営者自身が積極的に失敗の共有を奨励しない限り、失敗情報をキャッチすることはできない。例えば、経営者が失敗に対して頭ごなしに怒るような態度を取るようでは、殆どの失敗情報は隠蔽される。１回の失敗が生産性を低下させることは事実だが、その失敗を組織全体で共有することで会社全体の生産性が上がることも事実である。生産性を上げるための失敗の共有精度は、経営者の姿勢ひとつで決まるので、注意してほしい。失敗を共有して生産性を高める３つの仕組み失敗を共有して生産性を高める３つの仕組み（失敗の発掘・共有・対策）について、さらに詳しく解説する。繰り返すが、どれか一つでも欠けると失敗の共有精度が低下し、生産性が改善されることはないので、現状を顧みて自己診断してみてほしい。失敗を吸い上げる仕組み些細な失敗であってももれなく吸い上げるには、第一に、失敗した者を頭ごなしに怒らないことが大切になる。ひとつの失敗が他のスタッフの失敗を防ぐ役割を果たすことを考えれば、その失敗が生産性の改善に役立つことは明白である。生産性改善に役立つ失敗を吸い上げるには「よく報告してくれた。対策をみんなで考えよう」という組織の寛容さが欠かせない。また、失敗の報告者は当事者でも第三者でも構わないという条件も大切だ。なぜなら、失敗の判断基準は、個々によって違いがあるからだ。事実、新人とベテランの失敗基準には雲泥の差がある。組織全体で失敗をポジティブに捉える姿勢が、生産性改善に役立つ失敗を吸い上げる秘訣になる。失敗の共有と失敗の対策を講じる仕組み失敗の共有は、回覧形式や朝礼などで都度共有する方法で十分だが、組織全体に行き渡る工夫が必要だ。失敗の深刻度を分析し、然るべき対策を講じる仕組みを作る方法は、少しコツがいる。例えば、仕組みで解決できる失敗なのか、はたまた、個人の能力不足に由来する失敗なのか等々、失敗の検証結果によって打つ手が変わってくる。また、その失敗を防ぐことでさらに生産性を上げるためにはどうしたらよいのか、といった生産性改善の視点で失敗を検証することも忘れてはならない。失敗は成功の母と云われるように、失敗の原因をさまざまな角度から探ってみると、思いもよらない生産性改善のアイデアが出てくるものだ。伊藤のワンポイント失敗は成功の燃料になります。ですから、沢山の失敗を発掘→共有→対策実行のサイクルが定着するほど、会社の成長スピードが加速します。失敗から成功を生み出すポジティブな姿勢が会社の成長をけん引し、生産性を高める秘訣になります。また、一連の仕組み作りに、経営者が率先して参加することも大切です。

仕事を仕組み化して生産性を改善する方法｜仕事の仕組み化が生産性を高める生産性を改善する方法は、仕事の仕組み化にある。なぜなら、仕事を仕組み化すれば、自然と働き方のムダムラが解消されて、一段と生産性が上がるからだ。この記事では、仕事を仕組み化して生産性を改善する方法について、詳しく解説する。仕組み化は型にはめること社員の能力や組織力に多少劣っていたとしても、仕事を仕組み化すれば、能力不足を仕組みでカバーすることができる。仕事の仕組み化とは、言ってみれば仕事を一定の「型にはめる」ということだ。型には、不揃いの集団の力を均一に整えて、一定のレベルに引き上げる効果がある。例えば、洋菓子を作る際に型（型・レシピ・手順書など等）があれば、熟練者も未熟者も能力に関係なく、一定レベルの品質の洋菓子を作ることが可能になる。仕事も同じで、型という仕事の仕組みがたくさん定着するほど、組織全体の仕事の精度が高まり、生産性が上がるのだ。生産性を上げる効果的な仕組み生産性を上げる効果的な仕事の仕組みを紹介する。例えば、次のような仕事の仕組みは、会社の生産性を上げる効果がある。生産性を上げる仕事例☑利益改善の仕組みは、即、生産性を上げる☑情報共有の仕組みは仕事の精度を高め、生産性を上げる☑業務シンプル化の仕組みはムダを減らし、生産性を上げる☑明快な人事評価の仕組みは社員のやる気を高め、生産性を上げる☑残業禁止の仕組みは働き方の効率化が後押しされ、生産性が上げる☑節約節電や文房具等共有の仕組みは経費が減って、生産性が上げる☑ペーパーレス化の仕組みはコストと労力を減って、生産性が上がる☑経験値等を蓄積する仕組みは組織の流動性を高め、生産性を上げる☑現場の情報を吸い上げる仕組みは経営の精度を高め、生産性を上げる☑努力が成果に結びつく仕組みは成長スピードを加速し、生産性を上げるこのように、生産性を上げるための仕事の仕組みは、挙げたらキリがなく、あらゆる領域の仕事は仕組み化できる。そして、仕事の仕組みが組織に定着すると、会社全体の生産性が自然と上がる。さらに、経営環境や時代の変化に応じて仕事の仕組みを最適化し続けると、生産性の改善スピードが一段と加速する。つまり、仕事の仕組み化の精度が、会社の成長を決定づけるのだ。生産性を上げる仕組み化の進め方生産性を上げるための仕事の仕組み化の前に、社員の意識改革は必要か否か、答えは、否である。なぜなら、社長が先頭に立って社員の意識改革を断行したとしても、大概は失敗するからだ。強引な意識改革は、かえって社長と社員の距離を広げてしまい、仕事の仕組みが形骸化しかねない。社員の意識改革は難しい。50才を過ぎると性格が直らないと云われているように、場合によっては意識を変えることすらできない社員も現れかねない。じつは、社員の意識改革を後回しにして、仕事の仕組み化を先に着手すれば、こうした問題は解消される。なぜなら、仕組みの中で仕事をしていくと、社員の意識が自動的に変わるからだ。当然ながら、仕事の仕組みのなかで社員の意識が変わると、生産性の改善スピードは、一段と上がる。また、仕事の仕組み化を徹底するほど、組織の力が一点に集中するので、生産性が飛躍的に上がる環境が整う。生産性を上げるために劇的な改革を断行する必要はない。生産性を上げる仕事の仕組み化を丹念に行い、生産性を上げる習慣を組織の隅々まで根付かせる地道な活動こそが、生産性を上げる確かな方法になる。伊藤のワンポイント生産性を上げるための仕組み作りはとても大切です。仕事の仕組みは組織のストレスを減らし、仕事の効率を上げるからです。生産性を上げるための仕組み作りは小さな部分からでも大丈夫です。大切なのは、毎日、生産性を上げる（利益を上げる）仕組みがどこにあるのかを考え、実行することです。

社員を多能化して生産性を改善する方法｜多能化なくして生産性の改善なし中小企業の生産性を上げるには、社員の多能化が欠かせない。なぜなら、自分はこの仕事だけをしていれば良い、と考える社員が増えると、会社全体の生産性が一向に上がらないからだ。人員が限られている中小企業は、肩書や組織を超えたフラットな体制と精神性をベースに、社員の多能化を進めることが大切だ。社員の多能化が行き渡ると、すべての社員が一人何役もの仕事をこなせるようになるので、自ずと会社全体の生産性が改善される。当然ながら、時間当たりの人時生産性も飛躍的に向上する。さらに、多能化社員が増えると、特定の領域に特化した社員への負担が軽減され、「この人が休んだら仕事が進まない」といった生産性悪化のリスクを払しょくすることもできる。社員の多能化のメリットはまだある。例えば、多能化社員が増えると、組織活動の生産性が格段に高まるので、人件費の削減メリットが生まれる。増産時や減産時の柔軟な人員配置も可能になるし、新商品の売り出しイベントや販促などにも手持ちの人員で対応できるようになる。また、多能化社員が増えると、会社経営に対する社員の視野が広がるので、経営者との価値観の共有が一層深まり、組織の団結力が増すメリットもある。人件費の削減、柔軟な人員体制の確立、組織の団結力向上などは、すべて会社の生産性向上に繋がる有益なメリットだ。生産性を改善するための多能化の方法とは？社員の多能化は会社の生産性を上げる有効な方法ではあるが、人員的にも時間的にも余裕がない中小企業にとって、社員の多能化を進めることは容易ではない。例えば、社員を多能化しようにも人員的余裕がない、教育に割く時間的余裕がない、などの問題を抱えている中小企業は多いと思う。このような人員的・時間的余裕がない中小企業が、効率的に社員の多能化を実現するには、創意と工夫が不可欠だ。例えば、さほどの時間と費用をかけずに社員の多能化を実現する方法としておススメの方法は「動画の活用」である。特定の仕事や業務を新人に教えている風景を動画に収めて、教育教材として活用すると、教育にかかる時間を相当短縮できる。しかも、一度、動画教材を作成してしまえば、半永久的に活用できるので、多能化教育の生産性を大幅に改善することができる。動画による作業マニュアル等は紙面よりリアリティーがあり再現性に富んでいるので、教育教材として活用すると教育現場の効率（生産性）がみるみる上がる。また、教え方のマニュアルにもなるので、教える側の教材としても活用できる。人員が限られている中小企業ほど社員の多能化メリットが高いので、動画を活用した教育環境の整備を積極的に進めてほしい。伊藤のワンポイントそつなく仕事をこなす多能人財と専門性の高い人財の融合が組織の生産性を上げる秘訣です。組織や肩書を超えたフラットな体制と何でも言い合える風通しの良さが社員の多能化を推進し、社員の専門性（見識）を育みます。社員の多能化は教育方法の工夫次第で効率化できますので、是非、取り組んでください。

社員の責任感を高めて生産性を改善する方法｜責任ある行動が生産性を高める社員の責任感が高まると、自ずと会社の生産性も上がる。なぜなら、社員の責任感が高まると、生産性の足を引っ張る社員が少なくなり、生産性を上げるために自ら考えて働く社員が増えるからだ。第35代アメリカ合衆国大統領に就任したジョン・F・ケネディの演説の中に「国家があなたに何をしてくれるかではなく、あなたが国家に何ができるか考えよう」という有名なセリフがある。新しい国家を築くうえで、このセリフに対する国民の賛同ほど心強いものはないが、会社経営も同じだ。会社に対する社員の責任感が高まれば、自ずと、自らの責任で考えて、行動する組織に変貌し、「会社が社員に何をしてくれるかではなく、社員が会社に何ができるか考えよう」という土壌が生まれる。社員の責任感を高めて生産性を改善する方法は、さほど難しくない。社員の経営参加を推進すると、自ずと責任感が高まり、社員の働きが生産性の高いものになる。例えば、週一ミーティングで「経営理念の具現化度」、「会社の数字の理解度」、「顧客の声の活用度」、「現場の声の活用度」といった4つのテーマを週替わりで協議（共有）させるだけで、社員の経営参加の意識が格段に上がる。わずか4つのテーマではあるが、協議（共有）が深まるほど、会社の現状や置かれている立場、やるべき事、目指すべき事が明確になるので、社員が自らの責任で考えて働くようになり、時間の経過とともに、生産性の高い組織に生まれ変わる。この方法は、会社の生産性を上げるだけでなく、社員教育や人材育成の効果もあるので、是非、実践してほしい。社員の責任感を高めて生産性を上げる仕組み社員の責任感を高めて生産性を上げる仕組みは、徹底した経営参加の推進にあるが、他にも優れた仕組みがある。例えば、「目標の設定・失敗の共有・情報の共有」などは、社員の責任感を高めて会社の生産性を上げる優れた仕組みになる。目標の設定は社員の責任感を高め生産性を改善するための必須条件である。なぜなら、目標のない行き当たりバッタリの行動は、生産性を著しく低下させるからだ。目標設定は数値と期日が絶対条件で、高い目標、なお且つ、利益に直結した目標を掲げると生産性向上に大きく貢献する。失敗の共有も、社員の責任感を高めるので、生産性改善に役立つ。例えば、失敗した社員ひとりに責任を押し付けるのではなく、失敗を組織全体で受け止め、なお且つ、失敗を組織全体で共有し、失敗防止に組織全体で取り組む姿勢は、間違いなく生産性を上げる。情報の共有も社員の責任感を高め生産性を上げるための必須条件だ。なぜなら、然るべき情報が手元に無ければ、正しい判断など出来ないからだ。共有する情報は、売上や利益といった会社の数字、ミスやクレーム、目標など、社員の行動原理を明快にする情報を沢山与えるほど、生産性が上がる。伊藤のワンポイント責任ある仕事と責任の欠片もない仕事、どちらが生産性の高い仕事かは言うまでもありません。責任感のある仕事は生産性を高めるだけでなく組織全体にもプラスの影響を及ぼします。社員の経営参加と目標や情報の共有を推進することが責任ある仕事を醸成する秘訣であり、人材育成の秘訣です。

コストを削減して生産性を向上させる方法｜コストカットによる生産性改善生産性向上の目的は、少ないコストで大きな利益を獲得する経営基盤の確立にある。従って、コスト削減は生産性向上に欠かせない活動になる。また、会社経営はライバルよりも低コストで商品やサービスを提供することで企業の永続性が保たれるので、コスト削減に終わりはない。しかし、闇雲なコスト削減は生産性の悪化リスクを高め、場合によっては、企業の寿命を縮めることもあり得る。例えば、人員を縮小する安易なリストラ（人件費削減）は、生産性の悪化リスクが極めて高いので、できれば避けた方が良い。人員を縮小するのではなく、社員の能力とヤル気を引き上げ、適材適所を図り、組織の最適化を絶えず推進することが生産性向上の成功条件であり、強いては、人件費削減の正攻法になる。また、作業効率を工夫し、労働時間を削減する、或いは、作業人員を削減する等の方法も、生産性向上に役立ち、リストラせずとも人件費が削減できる有効な方法になる。更に、時短社員やシニア社員の積極活用だけでなく、日本人と同じ待遇で迎える外国人労働者の活用も生産性向上に欠かせない取り組みなる。何れにせよ、大半の企業の最大コストは人件費なので、如何にして人件費を抑えながら、高い生産性を発揮できる組織体制を確立するか否かが、生産性向上の重要ポイントになる。【関連記事】社員のリストラは最悪の方法｜社員に感謝し大切にする会社が発展する生産性を向上させるコスト削減のアップローチ生産性を向上させるコスト削減のアプローチは無限にある。なぜなら、技術革新や進化、或いは、社会インフラの向上に伴い、絶えずコスト削減の余地が生まれるからだ。ビジネスの世界は日進月歩なので、生産性を向上させるためのコスト削減は無限に広がり、どんな会社、どんな業種であっても、生産性を向上させるコスト削減のチャンスは転がっている。こうしたチャンスを活かすには、客観的に現状を分析し、躊躇なく最新の技術やノウハウを吸収するチャレンジ精神が不可欠になるが、最も大切なことは、思考を停止させないことだ。昔からのやり方だから「変わらない」、「変えられない」と思っている内は、コスト削減のチャンスに逃げられる。思考を停止させることなく「変えられる」、「変えてやろう」と思い続けることが、チャンスを掴む秘訣であり、生産性を向上させるコスト削減を推進する原動力になる。また、ライバルよりも低コスト且つ高い生産性の商品やサービスを提供し続けるには、目の前のビジネスに全力で取り組み、事業の付加価値を研鑽し、顧客の幸せを叶え続けることが欠かせない。それらを成し遂げるための絶対条件は、経営健全化、業務効率化、成長戦略の展開にあり、伊藤が経営サポートしている企業は、これらの取り組みを日常的に行っている。

選択と集中で生産性を高める方法｜選択と集中は多角化や経営効率を最適化する選択と集中とは、企業にとって中核となり得る事業を選択し、その事業に経営資源を集中する経営戦略のことである。選択と集中の戦略は、経営マネジメントの発明者であるピータードラッカー氏が考案し、ドラッカーのコンサル先であったGE社のジャック・ウェルチ氏が実践し、成果を上げたことで広く定着した。この記事では、選択と集中で生産性を飛躍的に高める方法について、詳しく解説する。選択と集中とは選択と集中とは、企業にとって中核となり得る事業を選択し、その事業に経営資源を集中する経営戦略のことである。選択と集中は、狭義的には多角化事業の最適化、広義的には、事業活動の生産性改善を推進する経営戦略になる。例えば、多角化事業の最適化を推進する選択と集中は、GE社のジャック・ウェルチ氏が実践したことで有名になった。ウェルチ氏は「世界で1位か2位の事業だけに集中する」ことで、中核事業の発展や多角化事業の最適化を成し遂げて、企業成長を強力にけん引した。この実績が全世界の経営者に広まり、現在では、中核事業の育成や多角化事業の最適化だけでなく、あらゆる分野の事業活動の生産性改善を推進する経営戦略として定着している。選択と集中の基本戦略選択と集中の基本戦略は、選択の基準が重要になる。選択の基準は、市場シェア1位と2位だけでなく、ニッチ市場やニッチ分野、パレートの法則に従った上位2割、未来の成長分野や成長企業、など等、様々ある。選択さえ正しくできれば、あとは経営資源を集中させるだけなので、この選択の基準と選択の見極めが、その後の成果を大きく左右する。当然ながら、選択の基準が曖昧で、選択の見極めに失敗すれば、選択の集中がきっかけで、会社が衰退することもあり得る。自社の経営環境を鑑みて、しっかり状況を分析し、正しく選択した上で、経営資源を集中させることが、この戦略の肝といって過言ではない。選択と集中で経営効率を上げる方法選択と集中は拡大経営を後押しするだけでなく、会社の生産性（経営効率）を上げる戦略としても有効である。選択と集中の戦略を展開し、会社の収益力・事業価値・仕事の効率を上げる具体的方法について、詳しく解説する。中小企業に適した方法を紹介しているので、是非とも実践してみてほしい。選択と集中で収益力UP選択と集中で収益力を上げる場合は、選択の基準を「パレートの法則に従った上位2割」におくと良い。パレートの法則は、20:80の法則とも云われ、全体の8割の収益は2割の顧客が生み出しているという理論である。具体的には、売上貢献度と利益貢献度の高い上位2割の顧客を重点営業先として選択し、その顧客に営業を集中することで、収益力を高めることができる。また、ニッチトップを目指すための選択と集中、或いは、今は小さな取引であっても未来の成長分野や成長著しい企業を重点営業先として選択し、集中的に営業攻勢をかける戦略も有効だ。【関連記事】パレートの法則と売上ABC分析方法選択と集中で事業価値UP選択と集中で事業価値をUPする場合は、収益力UPと同様にパレートの法則を活用するのが良い。具体的には、付加価値の高い上位2割の顧客・商品・事業に経営資源を集中しながら、事業全体の足を引っぱっている下位2割の顧客・商品・事業を集中的に改善する戦略を展開することで事業価値を高めることができる。下位2割の顧客・商品・事業には、赤字収支が紛れ込んでいることが多いので、こうした赤字収支を徹底的に排除することが事業の付加価値を高める選択と集中の肝になる。選択と集中で仕事の効率UP選択と集中で仕事の効率をUPする場合は、選択の基準を「重要度1位と2位の仕事」、或いは、「重要度の高い2割の仕事」におくとよい。中小企業の場合は、社長の時間や人員が限られているため、重要な仕事と重要ではない仕事を分別して、なるべく重要な仕事に集中した方が仕事の効率が上がる。事実、できる社長ほど、重要ではない仕事を手放すのが上手で、仕事の選択と集中を日常業務として定着させている。限られた時間の中で大きな成果を出すために、もっとも重要な仕事から取り掛かる習慣が、仕事の生産性を高めるのだ。

数字を活用して事業を拡大する方法｜数字なくして事業の拡大なし数字の活用は、事業拡大に欠かせない。なぜなら、数字ほど事業の状況を正確かつ客観的に捉える道具はないからだ。この記事では、数字を活用して事業を拡大する方法について、詳しく解説する。数字の活用なくして事業の拡大なし事業拡大の成功は、数字の活用で決まる。事業活動の結果は全て数字に表れるので、事業拡大のプロセスを数字で管理しなければ、事業拡大の方法、或いは、事業拡大の戦略の正否を確かめる術が無くなる。つまり、数字の活用なくして、事業拡大を成功に導くことはできないと言っても過言ではないのだ。事業拡大を後押しする数字の活用方法は沢山あるが、例えば、次のような数字の活用方法は事業拡大に大いに役立つ。数字の活用例☑経営者と社員が同じ数字を共有する☑事業拡大の計画と目標に、必ず数字を加える☑事業拡大活動の結果の検証に、必ず数字を使う☑BSやPLの数字を分析し、事業拡大活動の正否を判定する☑アプロ―チ件数と成約件数を数値化し、アプローチ手段の効果を判定する☑営業訪問回数や時間と営業成約件数の相関関係を検証し、営業効果を最大化する☑電話対応の時間を測定し、短縮改善の時間目標を設定する。或いは、電話対応の満足度評価を数値化し、対応品質の改善目標を設定する以上のような数字の活用方法は、事業活動の精度を高め、事業拡大の成功率を飛躍的に高める。事業拡大のプロセスや未来予測は数字で説明・検証できる。数字を意識し、数字の背景を理解し、数字を予測する姿勢が、事業活動の精度を高め、結果として、事業拡大のスピードを速めてくれるのだ。事業拡大の必須ツール事業拡大に数字の活用が欠かせないが、なかでも管理会計は必須ツールになる。管理会計とは、会社の数字を有益な情報に変換、管理、運用し、会社の経営分析力を高める会計手法のことだ。管理会計は、自分の会社の数字を使い、自分の会社の事業活動の成果を高めるための会計手法なので、どんな会社にも当てはまる公平性の高い公式や数式がメインの財務分析とは似て非なるものになる。事業拡大のために、どの数字を拾い、どの数字の背景を理解し、どの数字を目標とすべきか、など等、経営者の数字力のみならず、創造性も求められるのが管理会計の本質であり、管理会計の運用が事業拡大を後押しする。事業拡大は管理会計の精度で決まる管理会計は、原則、四則演算（加減乗除・＋－×÷）の世界なので運用は簡単だ。例えば、売上成長率や営業利益率の現状分析や目標設定も管理会計の範疇に入り、管理会計の運用精度が高まるほど、事業拡大の成功率が上がる。事実、好調企業ほど管理会計の運用精度が高く、不調企業ほど管理会計の運用精度が悪い。（中小企業の管理会計未導入率80%と中小企業の赤字経営率70%は概ね相関が取れている）経済環境は加速度的に多様化しているので、経験と勘に頼った行き当たりバッタリの経営では、どこかで事業拡大の限界が訪れる。資本力に乏しい中小企業ほど、たった一つの経営判断のミスが致命傷になるので、数字という正しい根拠情報なくして事業拡大は不可能といっても過言ではない。伊藤のワンポイント事業活動の結果は全て数字に表れます。数字は、次の一歩の手がかり、目指すべき座標、迷った時の羅針盤、ミスを感知する警報など等、事業拡大を支える重要な役割を担っています。ですから、数字を無視した事業運営に成功はなく、拡大しないだけならまだしも、大概は衰退します。

目標を掲げて事業を拡大する方法｜目標なくして事業の拡大なし事業を拡大するうえで、目標は絶対不可欠な要素である。なぜなら、目標がなければ、事業拡大のために何をすべきかが曖昧になり、事業拡大に関わる全ての活動が行き当たりバッタリになるからだ。この記事では、目標を掲げて事業を拡大する方法について、詳しく解説する。目標なくして事業の拡大なし目標を掲げて、現実と目標のギャップを捉ることができれば、目標達成に向けた活動が効率化され、事業拡大のスピードが加速する。つまり、目標は、事業拡大に絶対不可欠な要素になる。事業の拡大スピードを加速する目標設定の方法は「目標を立てる」、「目標を細分化する」、「目標達成の計画と実行を同時に進める」の３つのステップが重要になる。それぞれの方法とステップについて、詳しく解説する。目標を立てる事業を拡大するうえでの最初のステップは「目標を立てる」ことだ。目標は中小企業であっても大きく掲げ、できれば特定地域や特定のカテゴリーでナンバーワン（或いはオンリーワン）を目指す目標を設定すると良い。目標には数字と期日（２年以内）を掲げ、目標必達の執念を持つことも忘れてはならない。目標を細分化する事業を拡大するうえでの次なるステップは「目標を細分化」することだ。例えば、月単位や週単位、更には、日単位にまで目標を細分化すると、目標達成のための実行プランがより具体的に仕上がる。当然ながら、目標が細分化されるほど、事業の拡大スピードが加速する。目標達成の計画と実行を同時に進める事業を拡大するうえでの最後のステップは「目標達成の計画と実行を同時に進める」することだ。ライバル企業に負けないスピードで事業を拡大するには、計画作りもさることながら、いかに素早く実行に移行するかが重要になる。また、目標達成のための実行プランはひとつに固執するのではなく、複数プランを同時進行させた方が、事業拡大のスピードが一段と加速する。なぜ、目標設定が事業拡大を加速させるのか？なぜ、目標設定が事業拡大を加速させるのか？その答えは簡単である。目標を設定すれば、現状と目標のギャップが浮き彫りになり、やるべきことが明確になるからだ。また、明確な目標は組織の力を一点に集中させる効果があるので、事業拡大のスピードを加速する効果もある。前章で解説した目標設定３つのステップに則り事業活動を推進すれば、目標から逸脱した活動が少なくなり、事業拡大の道筋が必ず見えてくる。事業拡大の成功は目標の進捗・検証が肝になる事業拡大の成功は目標の進捗・検証が肝になるので、事業拡大のための活動結果を、絶えず検証することを忘れてはならない。なぜなら、活動の正否を正すことなく闇雲に動いていては、事業が拡大するどころか、衰退まっしぐらということもあり得るからだ。計画を実行し、結果を検証して計画を修正し、また実行する、このサイクルが速いほど活動の精度が増し、事業拡大のスピードが加速する。業績拡大にとん挫し、業績の伸び悩みに苦しんでいる中小企業は少なくないが、大概は目標がないか、目標達成の活動検証が不十分かのどちらかである。事業拡大のための目標設定が出来ているか否か、事業拡大のための活動結果を十分検証しているか否か、一度、点検してみてほしい。伊藤のワンポイント目標は事業拡大に不可欠です。なぜなら、物事の成果は目標に対して動くことで初めて生まれるからです。目標は行動を明快にし、組織の力を最大化する効果があります。目標に期日を設けて、果敢にチャレンジする姿勢が事業拡大のスピードを加速します。また、目標達成のための活動の検証を絶対に忘れないでください。

超速PDCAで事業を拡大する方法｜事業を拡大する効果的PDCA活用法PDCAサイクルは、事業拡大の推進に欠かせないツールだ。なぜなら、PDCAサイクルは、効率的かつ効果的な事業活動を実現し、事業拡大のスピードを一段と加速させるからだ。この記事では、超速PDCAサイクルで事業を拡大する方法について、詳しく解説する。PDCAサイクルは事業拡大の正攻法PDCAサイクルは、Plan（計画）⇒Do（実行）⇒Check（評価）⇒Act（改善）の4段階で構成されている。PDCAの順でサイクルを回転させることで、効率的かつ継続的に業績を改善することができるが、PDCAサイクルの実践は事業拡大の正攻法になる。例えば、Plan（計画）がなければ、行き当たりバッタリの事業活動に陥り、業績拡大が遅々として進まなくなる。Do（実行）がなければ、事業拡大はおろか、良くて現状維持、普通は衰退する一方になる。Check（評価）がなければ、計画と実行の正否を判定する機会が失われ、誤った経営戦略や事業活動を修正することが出来なくなる。Act（改善）がなければ、評価の意味がなくなり、事業拡大に向けたPDCAサイクルの精度や効果が一向に上がらなくなる。つまり、PDCAサイクルなくして、事業拡大は不可能といって過言ではなく、むしろ、会社の衰退リスクが高まる一方になるのだ。また、PDCAサイクルは、どこかひとつの要素の精度が落ちると、全体の精度が一緒に落ちるので、常に全体の精度を最適化する努力が欠かせない。PDCAサイクルは事業拡大の出発点になるが、PDCAサイクルの本質を理解し、正しく運用できている中小企業は決して多くない。事業拡大を始める前に、まずは現状のPDCAサイクルの精度と運用方法が正しいか否か、点検してみてほしい。事業を拡大する基本のPDCAサイクル事業を拡大するためにはPDCAサイクルの本質を理解し、高い精度で、正しく運用することが欠かせない。そして、PDCAサイクルの精度を高め、なお且つ、PDCAサイクルの回転を速めると、事業拡大のスピードは間違いなく加速する。超速PDCAサイクルで事業を拡大する方法を紹介する前に、まずは基本のPDCAサイクルをおさらいする。例えば、営業成績を上げるための基本的なPDCAサイクルは下記の通りになる。①Plan（計画）：重点営業商品をひとつ選び、ひと月単位の営業計画を立てる②Do（実行）：計画に基づいて営業を展開する③Check（評価）：ひと月単位で実行の結果を検証する④Act（改善）：結果の良し悪しを分析し、より良い営業計画に改善する以上の要領で基本のPDCAサイクルを回せば、自ずと効果的かつ効率的な営業展開が実現でき、事業拡大の道筋が見えてくる。超速PDCAサイクルで事業拡大を加速する基本のPDCAサイクルに、ひと工夫加えると、超速PDCAサイクルが実現でき、事業拡大のスピードが一段と加速する。それぞれの要素ごとに、事業拡大のポイントを詳しく解説する。Plan（計画）重点営業商品は複数選び、営業計画はひと月単位だけでなく、一週間、或いは、一日単位の計画も作る。計画が細分化されることで超速PDCAサイクルが回り、事業拡大のスピードが一段と加速する。Do（実行）ひと月単位ではなく一日単位の計画を意識すると、効率と効果を考えて実行するようになるので、超速PDCAサイクルが回り事業拡大のスピードが一段と加速する。Check（評価）ひと月単位ではなく一日単位で結果を検証すると、計画と実行の正否を毎日正すことができる。PDCAサイクルの精度が高まると共に、超速PDCAサイクルが回り事業拡大のスピードが一段と加速する。Act（改善）結果の良し悪しを毎日改善するとPDCAサイクルの精度が毎日高まる。重点商品が絞り込まれ、営業活動もそこに集中していくので、結果として、超速PDCAサイクルが回り事業拡大のスピードが一段と加速する。伊藤のワンポイントPDCAサイクルは経営マネジメントの基本です。従って、PDCAサイクルの定着度が上がるほど、事業拡大のスピードが加速します。PDCAサイクルは完璧を求めると挫折するので、5割でも達成できれば良しとして、兎に角、定着させることを優先して下さい。一度、PDCAサイクルが定着すると経営効率がグッと上がります。

失敗を源泉に事業を拡大する方法｜失敗なくして事業の拡大なし超速で事業を拡大するには、たくさんの失敗の積み重ねが欠かせない。なぜなら、たくさんの失敗を積み重ねるほど、事業拡大の方法が最善化されるからだ。この記事では、失敗を源泉に事業を拡大する方法について、詳しく解説する。失敗が事業拡大の源泉になる失敗は事業拡大の源泉になる。失敗は必然の結果なので、何事も失敗のふるいにかければ、最善の方法（成功の道筋）が明らかになり、成功の確率が格段に上がる。経営者が事業拡大の意欲を無くすと、会社はいとも簡単に衰退するので、失敗を恐れて立ち止まることは死を待つことを意味する。つまり、新たな挑戦と失敗の積み重ねなくして、事業の拡大などあり得ない。但し、闇雲な挑戦は大きな失敗を生み出すだけなので、綿密な計画や実行プラン、或いは、精密な検証作業を定着させて、失敗を小さく収める工夫は必要だ。適正な成長投資の範囲内で多くの挑戦と小さな失敗を積み重ねることが、超速、且つ、ローリスクハイリターンで事業を拡大する賢い方法になる。失敗を源泉に事業拡大した世界的企業失敗を源泉にして事業拡大を推進している世界的企業を紹介する。例えば、世界的企業であるグーグルやユニクロなどは、多くの失敗を積み重ねて、超速で事業を拡大している。超速で事業を拡大しているグーグルの例世界的企業のグーグルの経営信条は「早く失敗しろ」だが、これは常に新しいことにチャレンジし、数多くの失敗をスピーディーに積み重ねて、世界に一つだけの成功の方法を誰よりも早く見つけて事業を超速で拡大しろ、という経営者の意志が表れている。超速で事業を拡大しているユニクロの例ユニクロを世界的企業に成長させた創業者である柳井氏は「成功は一日で捨て去れ」と言っているが、これは、成功に完成形はなく、失敗しながら、より大きな成功を求める、という経営者の飽くなき拡大志向が表れている。超速で事業を拡大する賢い失敗方法とは？超速で事業を拡大するためには小さな失敗の積み重ねが必要だが、失敗にも良し悪しがある。例えば、事業衰退のきっかけを作るような大きな失敗は避けなければならないし、なるべくなら、事業拡大の最善の方法を導き出すための小さな失敗に限定した方が効率的だ。事業拡大のスピードを加速する賢い失敗を実現するには、次の3つのポイントが大切になる。ひとつは「小さな予算で沢山の方法を試す」、ふたつ目は「同時に複数の方法を試す」、三つ目は「結果検証の精度を上げる」だ。超速で事業を拡大する賢い失敗方法について、それぞれのポイントを詳しく解説する。小さな予算で沢山の方法を試す最善の方法を見つける前に、ひとつの方法に予算を全額つぎ込んだ場合、事業拡大の確率は0（ゼロ）か100である。万が一失敗した場合は、次の機会を待つ羽目になり、事業拡大が遠のいてしまう。それであれば、予算の一割で複数の方法を試し、最善の方法を明確にした後に、その最善の方法に残り全額の予算をつぎ込んだ方が事業拡大の成功確率が格段に高くなる。同時の複数の方法を試す事業拡大の方法は、ひとつを試して結果を検証して新たな方法を探り、また別の方法を試す、というように、ひとつの方法に固執していると、時間ばかりがかかり、成功が遠のいてしまう。複数の方法を同時に試して、短期間で失敗を見極めながら最善の方法を明らかにした方が事業拡大のスピードが加速する。当然ながら、二者択一のABテストよりも、選択肢の多い五者択一のABCDEテストの方が、最善の方法にたどり着くスピードが早まる。結果検証の精度を上げる成功か失敗かを正しく判定するには、高い精度の検証スキルと分析スキルを身につけなければならない。当たり前だが、経営者の勘だけに頼って成功と失敗を判断していると、何が最善の方法か分からなくなり、事業拡大の活動自体が迷走してしまう。事業活動に成功している企業ほど検証精度が高い。伊藤のワンポイント失敗は必然の産物です。従って、沢山の失敗体験は成功の必然性を高める燃料になります。注意すべきは、なるべく小さな失敗に留める努力を怠らない事と、早く、賢く、沢山の失敗体験を積み重ねる事、そして、失敗を成功に活用すべく分析作業を怠らないことです。そうした過程を経て、ようやく、失敗が成功の元となるのです。

検証の精度を高めて事業を拡大する方法｜検証なくして事業の拡大なし事業を拡大するうえで、計画や実行と共に重要になるのが検証の精度だ。なぜなら、検証の精度が低ければ、事業拡大の計画と実行の誤りを、正すことができないからだ。この記事では、検証の精度を高めて事業を拡大する方法について、詳しく解説する。検証なくして事業の拡大なし事業活動の検証なくして、事業拡大はあり得ない。なぜなら、未来を100%当てることができない以上、全ての決断、強いては、事業活動には想定外の失敗リスクがついて回るからだ。当たり前だが、事業拡大の活動結果を一切検証せず、計画や実行の成否を正すことなく突き進むと、会社はいとも簡単に衰退する。事業拡大の活動結果と検証作業はセットで運用することが大切で、検証精度が高まるほど、事業拡大の方法なり戦略の精度が上がる。また、確かな検証作業が定着すると、事業拡大の活動が絶えず最善化されるので、自ずと事業拡大のスピードが加速する。事業拡大の活動の検証精度を高めるポイント事業拡大の成功と失敗は、検証の精度が握っているといっても過言ではないが、事業拡大の活動の検証精度を上げるには、最低限、次の3つのポイントを抑える必要がある。ひとつは「数字を使うこと」、ふたつ目は「利益を見ること」、三つ目は「分析手法を知ること」だ。それぞれのポイントについて、さらに詳しく解説する。数字を使う数字ほど、状況を正確かつ客観的に捉える道具はない。例えば、今日の売上がいくらで、なぜその金額なのか、どうすればその売上を上げることが出来るのか、という状況分析と改善提案はすべて数字で説明することができる。そして、数字の積み重ねが多いほど、検証の精度が増し、事業拡大の方向性が確かなものになる。利益を見る利益なくして、事業は成り立たない。従って、事業拡大の活動結果は常に利益を注視することが大切になる。直ちに利益が出ない場合は、何年後に利益が出るのか、或いは、何年後に利益が回収できるのか、という先行きの利益も注視することが大切で、会社の衰退は、大概は利益を見落とすところから始まる。分析手法を知る数字や利益といったデータの羅列から確かな検証結果を導き出すには、管理会計などの分析手法を活用しなければならない。なぜなら、事業拡大の活動結果である数字や利益の背景に何があるのか、その背景から予測できる数字や利益はどのようなものなのかを分析しなければ、検証精度が上がらないからだ。分析手法の中でも、会社の数字を有益な情報に変換、管理、運用し、会社の経営分析力を高める会計手法である管理会計は必須ツールといって過言ではない。事業拡大の活動の検証精度を高める管理会計管理会計とは、会社の数字を有益な情報に変換、管理、運用し、会社の経営分析力を高める会計手法である。管理会計は、運用次第で事業拡大の成功と失敗が決まるといってよいほど、検証精度に大きな影響を及ぼす。事業拡大に役立つ管理会計の分析手法は様々あるが、実践的な手法をいくつか紹介する。適正な利益率と目標水準適正な利益率と目標水準は「売上総利益高営業利益率」でコントロールするのが良い。売上総利益高営業利益率は、売上総利益に占める営業利益の構成比率のことで全業種共通で使える。計算式は「（営業利益÷売上総利益）×100」で、標準水準は10%、優良水準は20%になる。適正な利益率をキープしつつ、売上拡大を図ることが、安定的な事業拡大の秘訣になる。適正な経費率と目標水準適正な経費率と目標水準は「売上総利益高経費率」でコントロールするのが良い。売上総利益高経費率は、売上総利益に占める経費（販管費）の構成比率のことで全業種共通で使える。計算式は「（営業利益÷経費）×100」で、標準水準は90%、優良水準は80%になる。適正な経費率をキープしつつ、経費削減を図ることが、安定的な事業拡大の秘訣になる。ABC分析ABC分析とは、20:80の法則（パレートの法則）を用いた分析手法だ。経営資源の効率化に欠かせない実践的分析手法で、事業拡大の活動を最適化（最善化）する効果がある。詳しくは「中小企業の売上ABC分析方法」の記事で解説しているので参考にしてほしい。投資回収基準中小企業の投資回収期間の適正水準は2年以内、できれば1年以内がベストである。投資回収期間の計算方法は、投資総額を投資対象事業の年間予測収益で割ることで計算できる。例えば、投資総額が100万円で年間予測収益が50万円であれば、100万円÷50万円＝2年が、投資回収期間ということになる。事業撤退基準中小企業の事業撤退は「貢献利益が赤字で黒字化の見込みがない」段階をひとつの基準にすると良い。貢献利益とは、会社全体への貢献度を示す利益のことで、対象事業の売上総利益から直接経費を引くことで計算できる。貢献利益が多ければ貢献度が高く、貢献利益が赤字（マイナス）であれば、会社の足を引っ張っている事業ということになる。「見切千両」という言葉がある通り、事業撤退は経営者の専権事項として躊躇なく決断することが大切だ。伊藤のワンポイント事業拡大において検証ほど重要な作業はありません。検証なくして事業拡大の成功はあり得ないといっても過言ではなく、検証精度の良し悪しで、事業の行く末が決まります。検証精度を上げるために最低限必要なスキルは管理会計です。管理会計を導入・運用するだけで、事業拡大の成功率は飛躍的に高まります。

社員の思考力を高めて事業を拡大する方法｜事業拡大の思考力を身につける方法事業は社員の働きの連続で拡大するので、社員の仕事の質を高めれば自ずと事業も拡大する。社員の仕事の質を高めるには、社員の思考力を高めることが欠かせない。なぜなら、社員の思考力が高まれば、指示待ち集団から、自らが考えて働く集団に変貌するからだ。当然ながら、社員の自主性と仕事の質が高まれば、事業拡大のスピードは一段と加速する。超速で事業を拡大するために社員の思考力を高める最も優れた方法は、情報を共有することである。例えば、経営理念を共有すると組織の行動原理が明快になるので、生産性が飛躍的に上がり事業拡大のスピードが加速する。経営目標を共有すると、組織の力が1点に集中するので、組織の生産性が上がり、事業拡大のスピードが加速する。会社の数字を共有すると、数字への責任感が高まりムダとムラがなくなるので、利益が拡大し、事業拡大のスピードが加速する。ミスやクレームを共有すると、同じ過ちがなくなり、顧客満足度が高まるので、売上増加と共に事業拡大のスピードが加速する。このように、「経営理念・経営目標・会社の数字・ミスやクレーム」など等、事業拡大に役立つ情報を共有するほど、社員の思考力が高まり、事業拡大のスピードが加速する。業績が悪化する中小企業ほど、経営者や一部の社員だけが情報を独占しているケースが多いが、情報は共有してこそ初めて事業拡大に役立つ。事業拡大を支える思考力を作る方法事業拡大を支える思考力を上げる方法は、前章で解説した「経営理念・経営目標・会社の数字・ミスやクレーム」など等の情報を共有することが効果的だが、このほかにもお薦めの方法がある。それは、情報の収集方法と社員の教育方法だ。例えば、情報の収集方法に落ち度があれば、優れた情報を共有することが出来ないため、社員の思考力が一向に高まらず、事業拡大のスピードが鈍化する。或いは、社員の思考力を高めるための教育方法に落ち度があれば、共有した情報が活かされず、事業拡大のスピードが鈍化する。社員の思考力を高め、事業拡大のスピードを加速するには、正しい「情報の収集方法」と「社員の教育方法」のポイントを抑える必要がある。それぞれのポイントについて詳しく解説する。事業拡大に役立つ「情報の収集方法」優れた情報は現場にある。そして、現場の情報を吸い上げるには、経営者自らが現場スタッフに語りかけ、自らの力で情報収集する努力が欠かせない。現場からの報告を待っているようでは、良質な情報は決して集まらない。例えば、ミスやクレームといったマイナス情報などは、まずもって上がってこない。情報収集の精度は経営者の姿勢ひとつで決まる。つまり、事業拡大のスピードは経営者の姿勢ひとつで決まるのだ。事業拡大に役立つ「社員の教育方法」社員教育は自社の情報教育を最優先すると、業績拡大を後押しする思考力が短期間で身につく。例えば、週一ミーティングで「経営理念の具現化レベル」、「会社の数字の理解度」、「顧客や現場の声の活用度」、「ミスやクレームの実情と対策の共有度」といった4つのテーマを週替わりで協議させるだけで、十分な社員教育の効果を得ることができる。わずか4つのテーマであっても、協議が深まるほど、会社の業績や置かれている立場、やるべき事や目指すべきことの理解が深まるので、社員の思考力と共に事業拡大のスピードが上がる。伊藤のワンポイント事業は人なりと云いますが、本当にその通りで、経営者と社員の力量次第で事業規模が決まります。経営者が能力研鑚に努めることは絶対条件になりますが、やはり、社員の思考力を高める努力も不可欠です。社員教育ほど骨の折れる仕事はありませんが、できる限り、情報の共有と収集、そして、社員教育を推進して下さい。

成功ノウハウを仕入れて事業を拡大する方法｜事業を拡大するノウハウの取り込み方事業を拡大するには、自社にマッチした成功ノウハウを構築する必要がある。その成功ノウハウを構築する方法は二通りある。「自分で築くか」、「他者の力を借りて築くか」である。事業拡大のスピードが速いのは、後者の他者の力を借りて成功ノウハウを構築する方法で、お金で成功ノウハウと時間を買うM&Aなどは、その典型になる。自分ひとりの力でできることは、たかが知れているが、他者の力を借りてできることは無限大である。例えば、事業を拡大するうえで必要な知識や情報を得るために、意固地に独学に頼っている経営者と他者の知恵を積極的に取り入れている経営者を比べた場合、どちらが事業拡大のスピードが速いかは明白だろう。或いは、事業を拡大するうえで必要な知識がないからといって、その知識が身につくまで時を待っていれば、事業拡大のチャンスが無くなってしまう。事業拡大は、他者の力を借りながら実行した方が、何倍も効率が良く、成功確率も飛躍的に高まるのだ。また、事業拡大の目標が高いほど、他者（専門家）のサポートが不可欠になる。例えば、全くの素人が世界最高峰のエベレスト登頂にアタックする場合、プロガイドのサポートがなければ成功確率はほぼゼロだが、プロガイドのサポートがあれば成功確率が上がる。会社経営も同じで、他者の力を借りて如何に完成度の高い成功ノウハウを築けるか否かで、事業拡大の成功確率が決まる。成功ノウハウ構築と事業拡大の失敗パターン中小企業において、他者の力を活用することなく事業拡大にチャレンジした結果、比較的短期間で失敗に終わるケースは決して珍しくない。事実、業績悪化や業績の伸び悩みに陥ってる中小企業ほど、他者の受け入れに抵抗感を持ち、他者が持っている成功ノウハウを十分に活用できていないケースが多い。繰り返すが、自分ひとりの力でできることは、たかが知れているが、他者の力を借りてできることは無限大だ。他者を拒む理由は難しくなく、大概は、経営者のプライドと変化を恐れる気持ちのふたつに集約される。事業拡大の障害になり得る他者を拒む理由について、さらに詳しく解説する。経営者のプライドが事業拡大を阻んでいる成功している経営者ほど他者から事業拡大のノウハウを仕入れることに抵抗がなく、年齢の上下やプライド関係なしに積極的に情報と知識を集めている。一方、プライドの高い経営者は、他者に頼ることを嫌い、独学に頼る傾向が強い。独学最大欠点は、時間がかかることと、自分の誤りに気が付かない事で、場合によっては事業拡大の行動が、大きな失敗を招くこともあり得る。変化を恐れる気持ちが事業拡大を阻んでいるストレスフリーの変化のない平々凡々な日々は快適かも知れないが、事業を拡大するには進んで変化を受け入れる覚悟が不可欠だ。なぜなら、経営環境は日々刻々と変化しているからだ。周囲が変わっているのに、不変を固持するのは、失敗リスクを引き上げるだけである。他者や変化を受け入れる経営者の覚悟は、間違いなく事業拡大を後押しする。伊藤のワンポイント事業拡大にプライドは全く役立ちません。プライドを捨てて、ストレス覚悟で変化を進んで受け入れる姿勢なくして、新たな成功ノウハウと巡り合うことはできず、事業拡大のスピードも上がりません。成功している経営者ほどプライドがなく、変化を楽しんでいますが、そうした姿勢が事業拡大を加速させるのです。

中小企業の成長と衰退の法則｜なぜ儲かっている会社が衰退するのか？わたしは再建実務を通して衰退企業を数多く目にしてきたが、衰退する会社には共通の原因があった。いかに調子の良い会社であっても、その衰退原因に触れると高確率で業績が悪化し、逆に、衰退原因と縁遠い会社は着実に成長していた。この記事では、会社の成長と衰退を分かつ重要なポイント、並びに、中小企業の成長と衰退の法則について、詳しく解説する。会社が衰退する根本原因中小企業が衰退する原因は「経営課題の見落とし・見過ごし・見誤り」に尽きる。経営課題とは、企業の成長を阻害する要因のことだが、会社の経営課題と真剣に向き合い、克服に努めている会社は間違いなく成長している。逆に、日常的に経営課題を見落としたり、見過ごしたり、見誤ったりしている会社は、高確率で衰退する。つまり、会社の成長と衰退は、経営課題と向き合う姿勢ひとつで決まるのだ。なぜ会社の経営課題を見落とすのかというと、会社のお金が回っていると、それなりの状態で会社経営が続いてしまうからだ。日頃の運転資金が銀行融資頼みの中小企業も少なくないが、銀行借入や身銭の補てん等々で資金不足を解消したとしても、それは一時的な回避策にしかならない。このような経営状況に陥っている会社は、お金を回すことばかりに気を取られて、本来考えなければならない「お金が回らなくなってしまった」という経営課題の根本を見過ごしがちになる。これはギリギリの少ない利益で回している中小企業にも同様のことが言える。経営課題を見落としていては、更なる会社の成長、或いは、赤字から黒字経営への挽回ができないどころか、もっと悪い方へ衰退する可能性が高くなる。衰退する会社の共通点とは？会社が衰退する根本原因は「経営課題の見落とし」になるが、もう一つ、衰退企業に共通していることがある。それは「衰退する前に、とても儲かった時代（成長期・繁栄期）がある」ことだ。☑儲かっている会社は大抵、他人の忠告に耳を貸さない☑また、自らの劣っている点を見直す謙虚さもなくなる☑お金の不安もないので、会社の数字も軽視するようになるこのような経営者の油断や傲慢さが「経営課題の見落とし・見過ごし・見誤り」を招き、会社衰退の元凶を作る。会社が儲かっていようが、儲かっていまいが、経営課題の見落とし等は経営者の心の緩みひとつで表面化する。つまり、会社の衰退を防ぐには、経営課題を見落とさないための経営改善を、しっかり定着させることが何よりも大切なのだ。会社の業績が成長から横ばい傾向に転じた瞬間を見逃した時点から会社の経営状態はみるみる衰退の一途を辿る。そして、会社のお金が回っているという漠然とした安心感を担保に、会社の衰退を見逃し続けると何れ会社は潰れる。潰れるまでの期間が1年、或いは10年かも知れないが、衰退の結末は同じである。生活習慣病である癌は10年の潜伏期間を経て自覚症状が出てくると云われているが、会社も同様である。危機に陥ってからあたふたするよりも、日頃から経営課題を見逃さず、問題が小さいうちに経営改善を推進していれば、倒産の危機に陥ることはなく健全な経営状態でいられるというものだ。優れた経営資源を保有していながら、衰退の一途を辿る中小企業は少なくない。優秀な社員、優れた技術やサービス、素晴らしい施設や設備等、、、。如何に優れた経営資源を保有していたとしても、経営課題を見落とし続けてしまっては会社が成長することはない。事実、過去に再建に関わった中小企業の殆どは優れた経営資源を持っていながら経営課題を見落とし続けた末に、会社が衰退の一途を辿っていた。中小企業の成長を支える条件とは？経営者が会社を成長させるために考えなければならないことは多岐に亘る。安定経営・業績拡大・成長投資・資金繰り・組織掌握・人材育成など、挙げたらキリがないが、何れにしろ、会社を成長させるには、日々の経営改善を推進する優れた経営技術が必要だ。しかし、過去に私が接してきた多くの中小企業の経営者は「今より会社を成長させたいがどこから手をつけていいか分からない」、あるいは「様々な手は尽くしているが効果を実感できない」など、皆、漠然とした不安を抱えていた。なぜ不安が漠然としているかというと、会社経営を成長させるうえで核となる「経営スキルとマインド」が経営者に身についていないからだ。なかでも、管理会計・マネジメント・リーダーシップは最重要スキルになる。管理会計とは会社の数字を、有益な情報に変換、管理、運用し、企業の経営力を高める会計手法のことである。管理会計は、会社の数字を良質な情報に変換させるフィルターのようなものなので、経営者に確かな経営判断の根拠となり得る優れた情報を与える。経営者のマネジメント力とリーダーシップは、会社の数字を作る顧客・社員・取引先等の生産性を高める上で、最も重要なスキルになる。経営者のマネジメント力とリーダーシップ力が素晴らしければ、顧客・社員・取引先は、自然と社長に尽くし、大きな成果を上げてくれる。この3つのスキルが経営者に備われば、会社の現状に対して何をすべきかが明快になるので、自ずと経営課題の見落しが解消されて、企業繁栄の土台が盤石になる。逆に言えば、この3つの経営スキルが身についていない状況で、他のことをしていても、繁栄のスパイラルはなかなかうまく回らないのだ。会社の盛衰を分かつ経営スキルの習得法企業の成長と衰退を決定づける経営スキルは「管理会計・マネジメント・リーダーシップ」だ。このたった3つの経営スキルであっても、本来、一朝一夕では身につかないほどの膨大な知識と経験を要すことは想像に難くないだろう。しかし、多くの重要タスクを抱えている中小企業の経営者に、十分な時間を与えてくれるはずもない。本サイトでは、その膨大な経営技術を誰でも習得・実践できるように厳選して公開している。しかも、私が実際に経営指導企業にのみ提供してきた独自の経営ノウハウなので、効果は実証済みである。シンプルかつ分かり易く徹底解説しているので、簿記や会計の知識も不要である。本サイトを上手に活用して、重要スキルとマインドの研鑽に役立ててほしい。会社を衰退から守り、成長に導くには経営者の責任で「管理会計スキル」を習得・運用し、経営者自身の「マネジメント力とリーダーシップ力」をしっかり研鑽しなければならない。これらのスキルは、社長ひとりの力ですべてをカバーする必要はない。誰しも得手不得手があり、社長の時間は有限だ。苦手分野は誰かにフォローしてもらえば良いし、時間に余裕がなければ誰かに任せればよい。大切なことは、重要なスキルとマインドをしっかり抑えた会社経営を実践することだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

経営トップの本当の仕事とは｜トップの責務を果たせば繁栄が加速するトップの最たる仕事は、社長にしかできない仕事を、社長の責任で着実に片づけることだ。とはいえ、トップにしかできない仕事を明確にイメージすることや、限られた時間の中で必要な仕事を効率よく片づけることは意外と難しいものだ。しかも、好調をキープする、あるいは、業績を拡大するフェーズになると、その難易度は格段に上がる。業績が安定するほど、日頃の問題意識が希薄になり、明るい未来を創る発想や行動が鈍くなるからだ。わたしは、創業から10年弱は企業再生の仕事に没頭していた。この期間に社長業の原理原則をみっちり学んだわけだが、企業再生はやるべき仕事が明快なので、覚悟さえ決まれば、案外、楽である。やるべき仕事を片付けるたびに業績が改善し、ひとたび赤字から黒字へ転換すれば、わずかな期間で業績が安定する。トップの仕事として難しいのは、ココからだ。明るい未来を阻害する課題やリスクを捉え、今やるべき仕事をどこまで提示できるか？やるべき仕事に優先順位をつけて、限られた時間の中でいかに効率よく仕事を片付けられるか？これらの仕事の実践度、並びに、現状認識と未来予測の精度が、企業の盛衰を分かつ。成長し続けるには、社長業の原理原則を忘れず、社長としての視野と見聞を広め、明確なビジョンを持って、明るい未来を創る仕事を丹念に片づける必要がある。もちろん、やるべき仕事は時代や状況と共に変化する。すぐには結果が出ない仕事も格段に増える。それでも、仕事に優先順位をつけて、常に上位2割の仕事に集中し続ければ、ある日突然、結果が花開くものだ。トップの仕事が繁栄を引き寄せるやっただけ結果が出る企業再生の仕事も面白いが、可能性が無限に広がる業績拡大（好調維持）の仕事も、とても面白い。トップの仕事は、案外キツイものだが、面白さを見出し、生きがいにすれば、成功も喜びも倍増する。独りが大変だったら、社長の想いに共感する社員や私のようなコンサルを活用して社長業の負担を軽減する手もある。何と言っても、トップの仕事は、社員の仕事とは違う。トップの仕事は、トップ自らが考えなければならない。トップの仕事を、トップの責任で実践するほど、企業は繁栄する。繁栄の一手を打ち続けることは、時には困難を伴う。それでも、繁栄を目指すことはトップの使命であり、決して放棄してはいけない大切な仕事だ。業績が安定した時や少し気が抜けた瞬間ほど、トップの仕事を思い出してほしいと思う。何をやるも人生、何もやらぬも人生だが、トップは、常に、やる、やる、やる、という選択が続けられるかどうかだ。社長業は「やる」選択を増やすとうまくいく。やらない、にストレスを結びつけ、「やる」に快感を結びつけるとうまくいく。求められていないことをあえて自分の決断で「やる」とうまくいく。心身を「やる」姿勢に向けるとうまくいく。しんどいときも、楽しいときも、殆どの場合において、“やる気がある”状態でいられるようになると、会社経営は本当にうまくいく。やる気を満たして、トップの仕事に邁進するほど、会社の繁栄が加速するのだ。（この記事は2024年4月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

起業アイデアの考え方をマスターする｜失敗しない起業アイデアとは起業するにはビジネスのもとになるアイデアが必要だ。昨今は、多くの人がゴミだと思っているものでも、必要とする人にはゴミすら売れる時代なので、世の中には起業アイデアがたくさん転がっていて、起業家の考え方ひとつで、優れた起業アイデアを生み出すことができる。この記事では起業に失敗しないために身につけたい起業アイデアの考え方を詳しく解説する。起業アイデアの考え方起業するにはビジネスのもとになるアイデアが必要になるが、安易な起業アイデアは失敗リスクを高めるので注意が必要だ。せっかく起業したとしても、起業後の会社経営がうまくいかなければ、会社倒産や個人破産という残念な結果を招く恐れがある。起業の失敗リスクを減らすには、起業アイデアの考え方をマスターすることが大切で、起業アイデアが緻密であるほど、その起業アイデアの成功確率が高まる。起業アイデアの考え方をマスターする上で最低限抑えるべき「ビジネスの着眼点・ビジネスモデル・営業販売」について、以下に解説する。起業アイデアの考え方その１「ビジネスの着眼点」起業アイデアの考え方その1は「ビジネスの着眼点」について解説する。起業アイデアを考えるうえで、まず初めに、どんなビジネスに着眼したら良いのかを考える必要がある。ビジネスには「便乗型・補完型・創造型」の3種類の型があり、それぞれの型によって起業アイデアの考え方がガラリと変わる。便乗型とは、自国でのオリンピック開催が決まった後に、そのオリンピック需要に便乗するようなビジネスのことだ。起業のアイデア例を挙げると、競技場近くに飲食店、駐車場、ホテル等々を開業するといったアイデアがある。便乗型の起業アイデアは、おおもとの集客力がなくなると、途端に経営が苦しくなるので、起業アイデアとしては失敗リスクが非常に高い。補完型とは、既に世の中にあるビジネスでは対応しきれていない弱点を補う商品やサービスを提供するビジネスのことだ。起業のアイデア例を挙げると、大手の手が回っていない分野、或いは、品質改良の余地のある分野に対して商品やサービスを提供するといったアイデアがある。補完型の起業アイデアは、素人目線の方が起業しやすく、世の中の起業アイデアの大部分は、この補完型ビジネスに該当する。創造型とは、いまだ世の中に登場していない商品やサービスを提供するビジネスのことだ。起業のアイデア例を挙げると、マイクロソフト社、グーグル社、アップル社などが手掛けているような先端商品やサービスを提供するといったアイデアがある。創造型ビジネスは、旧来のビジネスを一掃し、先行者利益をすべて独り占めできるので莫大な富を得ることができる。起業アイデアの考え方その２「ビジネスモデル」起業アイデアの考え方その2は「ビジネスモデル」について解説する。起業アイデアをいかに現実のビジネス世界で実現するかはビジネスモデルによって決まる。ビジネスモデルを構築するうえで不可欠な要素は「顧客は誰か・商品やサービスの強みは何か・どうやって売るのか」の3点である。この3点を明確にしながらビジネスモデルを構築すると、起業アイデアの実現度が一段と高まる。逆に、この3点が不明瞭だと、せっかくの起業アイデアが現実世界で通用しないものになる。また、起業アイデアを事業化する際は、一定の軌道に乗るまでの間は、売上と共に経費が発生する変動費型（ローリスクローリターン）のビジネスモデルを優先することをおススメする。いわゆる、ファブレス経営というビジネスモデルだ。（ファブレス経営については「中小企業に適したファブレス経営戦略」の記事で解説しているので参考にしてほしい）売上がゼロでも経費が発生する固定費型（ハイリスクハイリターン）のビジネスモデルは、計画が下振れた途端に経営が苦しくなるので、起業アイデアを事業化する初期段階には、あまりお薦めしない。そして、ビジネスの進出分野の選択も起業アイデアの考え方に大きな影響を及ぼす。ビジネスは1次産業（農業等の自然資源産業）、2次産業（製造加工業）、3次産業（小売・サービス・情報産業）、6次産業（1次＋2次＋3次）に分かれている。最も儲かる分野は3次産業で、1次、2次、6次産業は付加価値の大きさで勝負が分かれる。起業アイデアが、どの産業に適しているのかをしっかり見極めることも大切だ。起業アイデアの考え方その３「営業販売」起業アイデアの考え方その3は「営業販売」について解説する。どんなに優れた起業アイデアであっても、その商品なりサービスを顧客に売らない限り、ビジネスは成立しない。ビジネスのなかで最も難易度の高い仕事が「モノを売る（売上を作る）」という仕事なので、いかにして営業し、販売するかが明確に定まっていないと、起業アイデアは絶対にモノにならない。営業販売を軌道に乗せるには集客することが欠かせないが、起業時の集客方法は大きく2つある。ひとつは、ブランド（会社の強みや話題性でも良い）を立ち上げ、あらゆる人脈を駆使してメディアで情報を拡散し集客する方法、もう一つは、集客装置になるメディア（ポータルサイト、SNS等）を自ら作って情報を拡散し集客する方法である。ビジネスの行く末は、営業販売が握っているといっても過言ではないので、起業アイデアは営業販売の具体的手法に至るまで考える必要がある。【関連記事】営業力を強化する７つの効果的方法起業アイデアの考え方をマスターするのまとめ起業アイデアは、素人目線、素直な心、柔軟な姿勢で考えることが大切だ。そして、優れた起業アイデアは、起業家の考え方ひとつで、いかようにも生み出すことができる。ただし、安易な起業アイデアは失敗リスクを高めるので、起業の失敗リスクを減らすための起業アイデアの考え方をマスターすることも忘れてはならない。この記事では起業アイデアを考えるうえで重要な要素になり得る「ビジネスの着眼点・ビジネスモデル・営業販売」の3点について解説した。実現性の高い起業アイデアを考えるうえで抑えるべき要素はこの他にも数多にあるが、起業アイデアは事業を通して完成度を高める方法もある。何といっても、起業は早い者勝ちなので、アイデアを練っている暇があったら、起業アイデアを小さな規模で事業化して、修正を繰り返しながら、大きく育てた方が良いケースもある。

PDCAで会社の成長を加速する｜中小企業の実践的PDCA活用法PDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の4段階で構成されている経営マネジメント手法である。PDCAの順でサイクルを回転させることで継続的業績改善が推進され、会社の成長が一段と加速するので、会社経営に必須の経営マネジメント手法といっても過言ではない。会社経営の成功に欠かせないPDCAサイクルだが、じつは、正しく運用できている中小企業は決して多くない。計画はあっても実行が伴っていない、実行しても評価や改善を行っていない、計画が誤っている、そもそも計画すらない、という中小企業も珍しくない。PDCAサイクルは、会社経営の安定と拡大を支える優れたツールだ。例えば、Plan（計画）がなければ、行き当たりバッタリの会社経営に陥り、業績悪化のリスクが高まる。Do（実行）がなければ、業績改善はおろか、良くて現状維持、普通は、衰退する一方になる。Check（評価）がなければ、計画と実行の正否を判定する機会が失われ、誤った会社経営を修正することが出来なくなる。Act（改善）がなければ、評価の意味がなくなり、安定経営に向けたPDCAサイクルの効果が得られなくなる。つまり、PDCAサイクルなくして、会社経営の安定も拡大も不可能といって過言ではなく、むしろ、業績悪化リスクが高まる一方になるのだ。また、PDCAサイクルは、どこかひとつの要素の精度が落ちると、全体の精度が一緒に落ちるので、常に全体の精度を最適化する努力が欠かせない。繰り返すが、会社経営の出発点になるPDCAサイクルの本質を理解し、正しく運用できている中小企業は決して多くない。現状のPDCAサイクルの精度と運用方法が正しいか否か、一度、点検してみてほしい。PDCAサイクルの正しい運用方法会社経営を安定させるには、PDCAサイクルの本質を理解し、高い精度で、正しく運用することが欠かせない。そして、正しい運用のもとで、高い精度のPDCAサイクルが高回転で回り始めると、事業の拡大スピードが一段と加速する。PDCAサイクルを正しく運用するには、各要素の基本を抑える必要がある。例えば、Plan（計画）は、経営計画、販売計画、製造計画、投資計画、育成計画、など等、会社経営の運営に関わるすべての計画が対象になる。Do（実行）は、計画に基づいて実行すること、Check（評価）は、実行の結果を評価・検証すること、最後のAct（改善）は、結果の良し悪しを分析し、より良い計画に改善することが基本になる。この基本サイクルを回していれば、自ずと効果的かつ効率的な事業展開が実現でき、会社経営の安定と拡大の道筋が見えてくる。PDCAサイクルの正しい運用方法と共に各要素の重要ポイントを以下詳細解説する。Plan（計画）計画の対象は事業に関わる全ての活動が対象になる。効果的な計画を作るには、数字（売上だけではなく営業利益に至るまで）、期日や目標のほか、担当者や責任者、など等、なるべく内容を具体的に仕上げなければならない。また、計画の期間は、一年、ひと月、一日というように短縮するほど、計画達成のスピードが加速する。Do（実行）計画を作って終わりでは会社は成長しない。計画を作ったらスピーディーに実行に移すことが欠かせない。中小企業の場合は、経営者が先頭に立って実行を指揮しないと、期待する結果が出ないことが往々にしてある。Check（評価）結果検証はPDCAサイクルの中でも重要なプロセスだ。なぜなら、検証精度が低下すると、計画と実行の誤りを正すことが出来なくなるからだ。当然ながら、誤った計画と実行を推し進めていては、成長するどころか、衰退まっしぐらということもあり得る。検証の精度を高めるには、数字や経験だけでなく、時には客観的な視点を利用することも大切だ。Act（改善）改善も結果検証と同様、PDCAサイクルの中でも重要なプロセスだ。なぜなら、改善なくして、成功はあり得ないからだ。計画には不確定要素が沢山入り込んでいるので、失敗リスクがついて回る。失敗リスクを小さな段階で捉えて、正しく改善することが、計画と実行の精度を上げる確かな方法になる。（この記事は2018年7月に執筆掲載しました）

OODAループで意思決定を高速化｜変化に強い会社をつくる方法OODAループとは、元々は米国空軍が開発した軍事理論である。OODAループは、Observe（観察・感知）、Orient（情勢判断）、Decide（意思決定）、Act（行動）で構成された意思決定プロセスで、幅広いシーンで活用されている。この記事では、OODAループ（サイクル）の概要、並びに、OODAループの活用法に至るまで、詳しく解説する。OODAループ（サイクル）とは？OODAループ（サイクル）とは、米国空軍が開発した軍事理論で、Observe（観察・感知）、Orient（情勢判断）、Decide（意思決定）、Act（行動）で構成された意思決定プロセスである。もともと軍事シーンで活用されていたOODAループ（※注）だが、現在では企業経営や組織運営など、幅広いシーンで活用されている。例えば、企業経営においては、環境の変化や想定外の事象に素早く対応するために、OODAループが活用されている。組織運営に関しても、社会への感度を高めるため、或いは、社員の自主性を高めるために、OODAループが活用されている。中小企業の経営環境は不確実性が高まる一方なので、想定外の事態や環境の変化に素早く対応するためのOODAループは、会社経営に欠かせない必須ツールといって過言ではない。実際、わたしがコンサル指導をする際に最も重視しているのは、OODAループの実践である。導き出した答えが、情勢判断を経て、真逆の答えになることは良くあることだ。また、何事も白黒をつけて思考をストップするのではなく、周囲の状況に応じて最適解を導き出すOODAループの実践は、知的イノベーションの源泉になる。世の中の変化や対立、或いは、複数の原理を共生させる優れた対話技術や思考技術を持って最適解を求めるOODAループ（知的イノベーション）の実践は、会社の成長を加速させる優れたツールなのだ。※OODAループ（サイクル）は米国空軍が開発した軍事理論で、朝鮮戦争（1950-1953）の空中戦において、米国の戦闘機が中国よりも劣っているにも関わらずに善戦できたのは、米国機の方がコックピットからの視界が良好であり、操縦士が周囲の状況を正しく把握し、素早く判断し対応できたから、という体験から生まれた理論である。OODAループは会社経営の必須ツールOODAループは、優れた経営システムの構築に欠かせない必須ツールといえる。例えば、人間の尊厳を支える国土、言語、財産を奪われたユダヤ人が、いまだに世界各地の中枢で活躍できるのは、OODAループの実践によるところが大きい。世の中の成長発展に貢献しているユダヤ人は、何事も白黒をつけて思考をストップさせることがない。また、常に世の中の変化や対立、或いは、複数の原理を共生させる優れた対話技術や思考技術を持って最適解を求めるOODAループを実践している。ご存知の通り、ユダヤ人のノーベル賞受賞者数は群を抜いている。経済学賞に至っては受賞者の50%弱がユダヤ人である。ユダヤ人は世界人口の0.2％以下なので、この受賞率は異常だが、常に最適解を求めるOODAループの実践がユダヤ人の活躍を支えているのだ。過去を振り返ってみてほしい。ひとつの原理に固執した原理主義が必ず破綻することは、歴史が証明していないだろうか？例えば、武力一辺倒の国（強者）はクーデターで破綻し、法治一辺倒の国（賢者）は侵略や裏切りで破綻している。会社経営も同じで、そもそも、ひとつの原理で会社経営がうまくいくのであれば誰も苦労しない。時には強者の原理を立て、時には賢者の原理を立てる。経営環境の変化に応じて様々な原理を共生させるOODAループの実践が、持続的成長基盤を支える優れた経営システムを作り出すのだ。OODAループとPDCAサイクル不確実性が高まる経営環境において、従来の経営マネジメント手法であるPDCAサイクルは、最早通用しないという論調を見かけるが、そんなことはない。OODAループの効果を支えるベースがPDCAサイクルであり、PDCAサイクルとOODAループの併用こそが、不確実性を乗り切る秘訣であり、優れた経営システムを構築する確かな方法である。確かに、現実（今）は、常に新しい未来でアップデートされるので未来を予見することは難しいことだが、未来を予見することを放棄してしまっては、現実（今）への対応が疎かになる。正しい現状認識のもとに計画を作り、その計画の精度を高めるPDCAサイクルの経営マネジメント手法は、会社経営の成功を支える必須ツールであり、OODAループとは別の重要な役割を担っている。PDCAサイクルとOODAループの両輪を意識した経営采配が、会社経営を成功に導く秘訣であり、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Act）の各PDCAサイクルにOODAループを併用することが、PDCAサイクルの精度を高め、会社の成長を一段と加速する確かな方法なのだ。（この記事は2018年7月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

QPSA活動で競争優位をつくる｜中小企業が競争に勝つための実践法QPSA活動とは、競争の優位性を決定付ける4つの要素〔Quality（品質）、Price（価格）、Service（サービス）、Access（アクセス）〕の向上を推進する経営マネジメント手法である。QPSAが向上すると競争の優位性が高まり、会社の成長が一段と加速するので、会社経営に必須の経営マネジメント手法といっても過言ではない。会社経営の成功に欠かせないQPSA活動だが、じつは、しっかり実践できている中小企業は決して多くない。品質と価格のバランス、サービスの質、アクセスの良さ、何れの要素も高いレベルを保持している会社は少なく、そもそも、QPSA活動の計画そのものがない中小企業も珍しくない。QPSA活動は、会社の安定と拡大を支える優れた経営マネジメント手法で、QPSAが低下すると競争の優位性が失われ、あっという間に市場競争からはじき出される。また、QPSAがひとたび低下すると、業績悪化のスパイラルにハマりやすくなり、挽回するのに、数倍の手間と時間がかかる。つまり、QPSA活動なくして、会社の安定も拡大も不可能といって過言ではなく、むしろ、業績悪化リスクが高まる一方になるのだ。繰り返すが、会社経営の成功に欠かせないQPSA活動の本質を理解し、正しく実践できている中小企業は決して多くない。現状のQPSA活動の実践方法が正しいか否か、一度、点検してみてほしい。QPSA向上活動の正しい実践方法会社経営を安定させ、持続的に拡大させるにはQPSA活動の本質を理解し、高い精度で、正しく実践することが欠かせない。そして、高い精度のQPSA活動が推進されると、競争の優位性が高まり、事業の拡大スピードが一段と加速する。QPSA活動を正しく実践するには、各要素の基本をしっかり抑える必要がある。各要素の基本を抑えたうえでQPSA活動を実践していれば、自ずと競争の優位性が高まり、会社経営の安定と拡大の道筋が見えてくる。QPSA活動の正しい実践方法と共に各要素の基本ポイントを以下詳しく解説する。Quality（品質）Quality（品質）は、商品の品質に限らず、接客から配送に至るまで、顧客との接点に関わるすべての部分の品質が含まれる。たとえ高品質な商品であっても、接客や配送が低品質であれば、顧客の評価は「低品質」となってしまう。品質低下を招く課題を徹底的に解消することが基本になる。Price（価格）Price（価格）は、競合との価格バランスだけではなく、価格に見合う品質か否か、価格に見合う情報提供が十分か、価格に見合うブランド価値があるか、或いは、価格で勝負できるコスト構造を構築しているか、など等、価格を構成する全ての部分を顧客目線で点検し、改善することが基本になる。Service（サービス）Service（サービス）は、商品の購入前後、及び、購入時のサービスが万全か否かを顧客目線で点検し、改善することが基本になる。特にリピーターは初回購入者の数倍の利益を会社にもたらす存在になるので、リピーター育成に繋がるサービスは充実させた方が良い。Access（アクセス）Access（アクセス）は、立地、或いは、検索順位で競合に勝っているか否かを常に点検・改善することが基本になる。品質、価格、サービスの3つの要素がライバルと横並びになった場合、最後の勝負はアクセスで決まる。例えば、たった一代で世界的コンピューターメーカーを創り上げたデルなどは、アクセスで競争の優位性を築いた典型例だ。このほかにも、営業や配送ルート、工場の導線や機械の配置等のアクセス環境の改善も有効だ。QPSA活動のまとめQPSA活動とは、競争の優位性を決定付ける4つの要素であるQuality（品質）、Price（価格）、Service（サービス）、Access（アクセス）の向上を推進する経営マネジメント手法である。QPSAが向上すると競争の優位性が高まり、会社の成長が一段と加速するので、会社経営に必須の経営マネジメント手法といっても過言ではないが、しっかり実践できている中小企業は決して多くない。QPSA活動に終わりはない。なぜなら、ひとたび、QPSAが低下すると競争の優位性が失われ、業績悪化のスパイラルにハマるからだ。QPSA活動を緩めた瞬間から、競合の足音が近づいてくる。競争の優位性を保持するために、心して取り組んでほしい。（この記事は2018年9月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

会社の数字に強くなる方法｜数字力が経営を劇的に変える理由数字に強くなることは、経営者の絶対条件になる。なぜなら、数字に強くなれば、自ずと経営が安定するからだ。この記事では、経営者が会社の数字に強くなる方法について、詳しく解説する。数字に強くなることが成功条件数字に強くなることが、安定経営の絶対条件になる。なぜなら、事業活動の結果は全て数字に表れ、数字を無視した会社経営に成功はないからだ。事実、倒産の危機に陥る中小企業の経営者は総じて数字に弱く、安定的に会社を成長させている中小企業の経営者は総じて数字に強い。中小企業経営者にとって、数字に弱いというのは致命的な欠点になり、数字に強くなることが安定経営、強いては、成功の絶対条件になるのだ。【関連記事】図解で簡単に分かる財務諸表の見方数字に強くなることの必要性数字に強くなることの必要性は簡単だ。経営者が数字に強くなれば、会社の経営力も上がるからだ。数字力と経営力、そして、経営力と業績は比例関係にあり、数字に強くなるほど経営力が上がり、経営力が上がるほど業績が上がる。なぜ、数字に強くなると経営力が上がるかというと、正しい経営判断を支える根拠になり得る数字の活用が多彩になり、判断ミスが少なくなるからだ。逆に、数字に強くない社長は、数字を見落としたまま会社経営を続けるので失敗リスクが高まる。会社の数字を無視した会社経営は、標識や信号を無視して自由気ままに自動車を運転しているようなもので、これでは、何れ事故を起こすことは想像に難くないだろう。会社経営は、事業活動の結果である数字を起点に経営采配することで安定経営の基盤が整う。成功するには、数字に強くなる必要があるのだ。数字に強くなるには何をすべきか？数字に強くなるためには何をすべきか？例えば、「この経営者は数字に強い社長です」と紹介された場合、あなたはどんなイメージを抱くだろうか？大抵の方は、財務諸表をスラスラと読み解き、会社の数字を上手に活用している経営者像をイメージするのではないかと思う。財務諸表をスラスラ読み解くには、それなりの知識と訓練が必要だし、簿記や会計の素人が簡単に理解できるものではない。だからといって、簿記や会計の勉強をすれば良いのかというと、そうでもない。例えば、もともと数字に弱い経営者が簿記や会計の勉強しても、結局、財務諸表が理解できずに終わり、かえって嫌いになってしまうことがある。（財務諸表に苦手意識を持っている中小企業経営者は典型になる）数字に強くなるためには、財務諸表の理解が不可欠と思っている経営者が多いが、じつは、ここに、大きな勘違いがある。数字に強い社長は、初めから財務諸表が理解できた訳ではなく、結果として、財務諸表が理解できるようになったケースが多い。会社の数字に強くなる方法と習慣財務諸表の理解は、数字に強くなるための習慣ひとつで深めることができる。具体的には、会社の数字に強くなるための「はじめの一歩」として、財務諸表から数字を拾い、有益な数字に変換する管理会計の実践がお薦めだ。管理会計は簡単で、売上成長率や営業利益成長率の計算も管理会計になる。売上成長率と営業利益成長率は「売上高」と「営業利益」の僅か二つの数字を使って計算する事ができ、この売上と利益の成長率が分かると、会社の事業規模の伸縮が判定できる。計算式売上成長率＝〔（当期売上高－前期売上高）÷前期売上高〕×100営業利益成長率＝〔（当期営業利益－前期営業利益）÷前期営業利益〕×100計算例当期：売上高1,500万円　営業利益　100万円前期：売上高1,200万円　営業利益　90万円売上成長率＝〔（1,500－1,200）÷1,200〕×100＝25%営業利益成長率＝〔（100－90）÷90〕×100＝11.1%判定例上記例のように、売上高、営業利益、共にプラス成長であれば、順調に会社の事業規模が拡大していることが分かる。これが、共にマイナスであれば、会社の事業規模が縮小していることが分かる。売上高がプラスで営業利益がマイナスであれば、商品、或いはサービスが価格競争に巻き込まれていて、事業の収益性が低下していることが分かる。売上高がマイナスで営業利益がプラスであれば、事業規模は縮小しているが、商品、或いはサービスの収益性は高まっていることが分かる。このように、売上高と営業利益、たった二つの数字を有益な情報に変換するだけで、会社の経営状態が浮き彫りになる。数字に強くなる社長が習慣づけしているのは、管理会計の実践だけである。この習慣が定着すると、数字に弱い社長であっても、僅か数ヵ月で数字に強くなることができる。数字に強くなる管理会計の基本概要最後に、経営者の数字力を高める管理会計の基本について解説する。管理会計とは財務諸表等の経営データの数値を有益な情報に変換、管理、運用し経営力を高める会計手法のことだ。管理会計は、四則演算（加減乗除・＋－×÷）の世界なので、簿記や会計の知識ゼロでも簡単に習得することができる。しかも、管理会計は会社の活きた数字を使うので、日常的に運用することで数字力と共に経営力が一段と向上する。しっかり運用すれば、三ヵ月程度で、数字に強くなること可能だ。会社経営は、勘や経験だけでは心許なく、数字無視の経営は失敗リスクが高い。資本力の乏しい中小企業は、たった一つの小さな判断ミスが原因で会社経営が傾くこともあるので、正しい経営判断の根拠になり得る数字という根拠が大切になる。数字に強くなるために、今日からでも管理会計を始めてほしい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

黒字経営を実現する6つの手法｜中小企業の黒字化ノウハウ資本力に乏しいい中小企業は、黒字経営であっても些細な経営判断の誤りから簡単に赤字経営に転落することがある。経営者が経営判断を誤る要因は様々だが、会社によっては黒字経営に浮上するきっかけがつかめないまま苦しんでいるケースも少なくない。この記事では、普遍的に通用する6つの黒字経営ノウハウについて、詳しく解説する。経営者の使命は黒字経営にあり経営者の使命は、黒字経営を持続し、利益を拡大し続けるところにある。当然、黒字経営が実現できなければ、何れ経営が行き詰り、会社は倒産する。倒産するまでの期間が1年後か10年後かは分からないが、結末は変わらない。昨今の情報社会を見渡すと会社経営の成功ノウハウが溢れんばかりに飛び交っているが、そのまま通用する成功ノウハウは多くない。会社を取り巻く経営環境によって、経営判断の基準が変わるからだ。多様化が加速する経済環境において、最早、共通の成功ノウハウ等ないのかも知れないが、黒字経営のノウハウに関しては例外がある。なぜなら、黒字経営は100円売ったら1円以上儲かるという理屈で考えられるからだ。理屈で考えられる以上、中小企業の黒字経営を実現する基本ノウハウは存在する。以下、黒字化に役立つ6つのノウハウを紹介する。黒字化ノウハウ1「数字をみる」黒字化ノウハウ1は「数字をみる」だ。会社の数字を無視した経営に成功はなく、むしろ、失敗しか道がないといっても過言ではない。会社の数字は、会社の業績にとどまらず、会社経営に関わるあらゆる数字を含み、その範囲は無限に広がる。会社は人間とは違い、自分の体調が悪くても周囲に状況を伝えることができないので、会社の経営状況の良し悪しは、会社の数字を通して、経営者が感知するしかない。当然、会社の数字から経営状況の良し悪しを感知できなければ、黒字経営はもちろん、正しい会社経営など出来るものではない。数字を見なければ黒字経営の実現は困難になるが、好調企業の経営者ほど数字に強い。【関連記事】ビジネスの数字を一から勉強する黒字化ノウハウ2「利益をみる」黒字化ノウハウ2は「利益をみる」だ。利益は黒字経営の絶対条件であり、目に見える経営成果でもある。例えば、売上100円に対して利益が10円残れば、その10円を原資に成長投資を検討することができる。或いは、10円の利益を更に増やす経営改善を検討することもできる。事業活動の結果、いくら利益が残っているのかを常に把握できていれば、投資活動や経営改善活動を計画的に進めることができる。利益を見ずして売上だけ見ても、黒字経営はもちろん、正しい会社経営など出来るものではない。当たり前だが、会社に利益を残さなければ、黒字から赤字経営に転落し、何れ会社は倒産する。【関連記事】会社の利益を最大化する方法黒字化ノウハウ3「ＣＦをみる」黒字化ノウハウ3は「キャッシュフロー（CF）をみる」だ。キャッシュフローをみるということは、常に現金のプラスを意識するということだ。現金の調達手段が限られる中小企業が、キャッシュフローを重視しないと、簡単に資金繰りが悪化し、黒字経営であっても倒産リスクが高まる。例えば、法人間の商取引は、信用取引で行われるケースが多い。信用取引は、100円の売上代金を1ヵ月後に受け取る、100円の仕入代金を1ヵ月後に支払う、という具合に、商取引と現金の動きが一致しない。従って、売上の回収は早急に、仕入れや経費の支払は売上回収よりも遅い時期に、という具合に、会社に現金が入ってから売上に対応した仕入や経費を支払うといったキャッシュフロー重視の意識を持たないと、簡単に資金繰りが悪化する。投資活動においても、将来値上がりが期待できる資源への投資、資金回収まで2年超かかる投資、用途未定の土地建物等々、短期的に現金がプラスにならない投資は闇雲にすべきではない。現金のプラスを意識することは黒字経営以前に、商売の鉄則でもある。【関連記事】キャッシュフロー経営で利益を劇的に改善する黒字化ノウハウ4「組織をみる」黒字化ノウハウ4は「組織をみる」だ。会社の成果の源泉は一人ひとりの社員の働きの上に成り立つ。つまり、組織をみるとは、社員のパフォーマンスをみるということでもある。社員の力は、経営者の活用次第で100%以上の力が発揮されることもあれば、0%以下のマイナスに陥り、経営の足を引っ張る存在になることもある。社員の力を引き出すのは経営者の重要な仕事で、経験則的に、組織力が高まれば必ず業績も伸びる。つまり、組織力の向上なくして黒字経営はもちろん、会社の成長もない。（事実、倒産する中小企業の100%は組織が崩壊している）【関連記事】社員のやる気を高めて生産性を改善する方法黒字化ノウハウ5「目標をみる」黒字化ノウハウ５は「目標をみる」だ。社長が社員に対して明確な目標を示せば、組織の力が一点に集中し、大きな成果に結びつく。逆に、経営目標がなければ、効果的かつ効率的な会社経営はできず、行き当たりバッタリの会社経営に陥るリスクが高まる。例えば、100m走か10,000m走のどちらに出走しているのか分らずにスタートを切った選手が1位になることができるだろうか？正しいゴールが見えなければ、トレーニング方法からレースのペース配分に至るまで、全ての前提が変わるが、会社経営も一緒である。経営者が経営目標を示さなければ正しい会社経営は勿論のこと、黒字経営の実現も難しくなる。【関連記事】目標を掲げて事業を拡大する方法黒字化ノウハウ6「ライバルをみる」黒字化ノウハウ６は「ライバルをみる」だ。経営者自身がライバルと競いあう気概を持ち、さらに、そのライバルに打ち克つ努力を継続しなければ、黒字経営はもちろん、会社の成長発展も望めない。例えば、小さな中小企業から出発したマクドナルドの創業者であるレイ・クロックは自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で、次のように語っている。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」ライバルは競合他社である必要はない。自分自身をライバルと捉え、昨日よりも今日、今日より明日、というように、高い目標に向かって経営努力を積み重ねる姿勢も立派な競争になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

中小企業の経営課題と解決策｜課題解決力が成長スピードを決める中小企業の倒産原因は「経営課題の見落とし」に尽きる。会社の大小関係なく、いかに小さな経営課題であっても、その課題を見落とし続けると、会社経営はいとも簡単に行き詰る。この記事では、中小企業の経営課題を生み出す根本原因と解決策のヒントについて、詳しく解説する。中小企業は経営課題が命取りになる中小企業は、経営課題が命取りになる。たとえ小さな経営課題であっても、経営課題を見落とした瞬間から失敗リスクの芽が育ち、少しのきっけかで倒産危機に瀕することが往々にして起きるからだ。例えば、大企業の倒産や航空機の墜落事故なども、原因を辿ると、小さな課題の見落としに行き着く。経営課題は、どんな会社であっても日常の経営のなかに表れていて、どんなに小さな経営課題であっても、積もり積もれば大きな経営課題になる。経営課題に大小はなく、経営課題を見つけたら即刻解決しなければならない。明日解決しようという気の緩みが、明日の大事故を引き起こすかも知れないのだから。経営課題は放置してはならない！！経営課題とは、企業の成長を阻むリスクのことだが、経営課題は、放置するほどに課題の深刻度が増し、課題解決のハードルが一段と高まる。資金力に乏しい中小企業の場合は、大きな経営改革を断行しなければ存続が危うくなることもあり得る。会社経営を成功に導くには、日頃から小さな経営課題を発掘し、たとえ小さな経営課題であっても速やかに解決することが大切になる。また、中小企業の経営課題は、課題解決の糸口さえ分かれば、苦労なく経営課題が解決できることが多く、経営者ひとりの努力で解決できることも沢山ある。中でも「経営力」と「組織力」は重要で、これらが低下すると経営課題が生まれ、これらが向上すると経営課題の解決力が高まる。中小企業の経営課題の原因になり得る「経営力の低下」と「組織力の低下」、並びに、それらの課題解決のヒントについて、以下順を追って詳しく解説する。中小企業の経営課題「経営力」会社の経営力が低いために、様々な経営課題が山積し、業績が伸び悩んでいる中小企業は少なくない。例えば、商品力や経営資源が優れているにも関わらず、業績が伸び悩んでいる会社などは、経営力不足で経営課題が山積している典型になる。トップダウン構造にある中小企業の場合は、経営者の能力と会社の経営力が比例し、事実、過去に再建調査に入った中小企業の殆どは、経営者の能力不足で業績が悪化していた。私の経験上、経営者の能力不足の最たる特徴は「数字に弱い」ということだ。経営者の数字力は、会社の経営力を決定づける。つまり、数字力さえ高めれば、大概の経営課題は解決できる。例えば、経営者の数字力が高ければ、良い兆候も悪い兆候も事前に捉えることができるので、会社の強みを伸ばすと同時に弱点を改善する正しい経営サイクルが定着しやすくなる。正しい経営サイクルが定着すると、経営課題が次々と解決されるので、自然と会社の経営力と共に業績が伸びる。逆に経営者の数字力が低いと、正しい経営サイクルは定着せず、経営課題が山積し、課題解決も先送りになる。勘と経験だけで乗り切れるほど会社経営は甘くなく、大きな経営課題を見落とすリスクも高まる。経営者の数字力さえ高めれば解決する経営課題は沢山ある。会社の数字に強くなることは簡単で、コツさえ抑えれば誰でも強くなることができるので、是非、意識してほしい。【関連記事】会社の数字に強くなる方法｜経営者の数字力が会社の成長を牽引する中小企業の経営課題「組織力」会社の組織力が低いために、様々な経営課題が山積している中小企業は少なくない。例えば、会社の組織力を形成する社員は、経営者の活用次第で100の力が0になることもあれば200になることもある。万が一、問題社員が表れると、たった一人であっても組織や業績の足を引っぱる経営課題を次々と生み出してしまう。事実、倒産の危機に瀕するような会社の組織には必ず問題社員の存在があり、問題社員が経営課題を生み出す根本原因になっていた。中小企業の組織力を強化するには、経営者のコミュケーションとリーダーシップが欠かせない。例えば、経営者と社員とコミュニケーションが良好であれば、問題社員は現れない。また、経営者の数字力を高めることも大切だ。数字という確固たる根拠がある指示命令は、社員の反発を招きにくいからだ。組織力と業績は比例する。つまり、組織力が強化されれば、経営課題の解決力も高まり、業績も伸びるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営改革の戦略と戦術｜中小企業の改革を成功させる実践ステップいつの時代も中小企業は厳しい経営環境におかれている。大企業と中小企業の格差社会、経済のグローバル化、情報弱者の増加等々...。中小企業が厳しい時代を生き抜き100年、200年と続く会社を作るには、継続的な経営改革が欠かせない。経営改革を怠り、万が一、事業価値が陳腐化すると、あっという間に市場競争からはじき出されるからだ。この記事では、中小企業に適した経営改革の方法・戦術・戦略について、詳しく解説する。経営改革3つの方法・戦術・戦略中小企業の経営改革には様々な方法があるが、大別すると3つの方法・戦術・戦略がある。これら3つの経営改革を経営を取り巻く環境や会社の成長ステージに応じて上手に実行することが、効果的、かつ、発展性のある経営改革を定着させる秘訣になる。事業活動に定着させるべき消極的経営改革、積極的経営改革、永続的経営改革について、それぞれ詳しく解説する。消極的経営改革消極的経営改革とは、守りの経営姿勢からくる経営改革のことだ。例えば、経費削減、人員削減、コストカット、事業縮小等々は消極的経営改革になる。事業活動のムダムラは利益の垂れ流しなので重要な経営改革ではあるが、消極的経営改革一辺倒では、何れ企業は衰退する。積極的経営改革積極的経営改革とは、攻めの経営姿勢からくる経営改革のことだ。例えば、売上拡大、利益拡大、事業価値強化、ノウハウ強化、新規事業展開等々は積極的経営改革になる。安定的な成長基盤を整えるために必要不可欠な経営改革ではあるが、積極的経営改革一辺倒では、利益やコスト管理が甘くなりやすく、ひとつの躓きで会社が傾くリスクが残る。永続的経営改革永続的経営改革とは、周囲の進化と共に常に実行すべき経営改革のことだ。例えば、社会インフラの発展に伴う生産性改善、技術革新や価値変容等に伴う生産性改善等は永続的経営改革の典型になる。周囲の進化と共に取り組むべき経営改革であり、この改革の実践度がそのまま企業の永続性に繋がる。最重要経営改革といっても過言ではない。経営改革を成功させるには？企業の事業拡大の法則は「売上最大化と経費最小化」を同時に推進するところにある。そのためには前章で解説した「消極的経営改革・積極的経営改革・永続的経営改革」を絶えず継続することが欠かせない。そして、経営改革を軌道に乗せるためには、第一に経営改革の正攻法（ステップ）を理解することが不可欠で、まず最初にすべきことは、経営改革の対象になり得る経営課題を把握することである。経営課題を把握するうえで注意すべき点は、決して勘に頼らないことだ。勘頼みで捉えた経営課題は根拠に乏しいので、経営課題の本質を外しやすく、場合によっては、全ての経営改革が的外れになって、経営改革がきっかけで会社が傾くことがある。経営改革の肝になる課題発掘法経営改革の対象になり得る経営課題を正しく発掘するには、何事も客観視する冷静さが不可欠だ。物事を冷静に客観視するには、事実の細部を捉える虫の眼（ミクロ）と、俯瞰で物事を捉える鳥の眼（マクロ）の両方が必要になる。例えば、虫の眼（ミクロ）で会社の数字を分析し、鳥の眼（マクロ）で会社を取り巻く内外の経営環境を俯瞰すると、会社の経営課題を正しく発掘することができる。経営改革の対象になり得る経営課題の本質を見誤らないためには、数字の綿密な分析が有効で、特に、会社の数字から有益な情報に変換する管理会計の導入・運用が効果的だ。会社の数字は財務諸表、顧客動向、商品収支、取引収支等々、あらゆる数字が分析対象になる。会社の数字は正直なので、多角的に分析するほど確かな根拠が蓄積されて、根拠の蓄積量が多いほど、経営課題の本質が明快になる。また、会社を取り巻く内外の経営環境に関しても、会社の強みと弱みを内外から客観的視点で検証することが大切だ。経営課題が分かれば経営改革は成功する経営課題の本質が分かれば、経営改革は半ば成功したといっても過言ではない。なぜなら、多くの中小企業は経営課題の本質を捉えることができずに、もがき苦しんでいるからだ。例えば、私の経営指導先でも良くあることだが、経営者自身が経営課題（弱み）だと思い込んでいることが、じつは会社の強み（経営資源・付加価値）になるケースは珍しくない。経営課題を見誤って、会社の強みを弱めてしまっては本末転倒もいいところで、このようなミスを防ぐためにも、客観的、多角的、計数分析、組織分析、事業分析、環境分析等が重要になるのだ。【関連記事】経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから解消策まで徹底解説経営改革の計画作りと成功のポイント経営課題が明らかになったら、課題解決のための経営改革の計画策定に移行する。経営改革の計画は、企業の数ほど存在するが、本業集中、利益拡大、組織力強化、成長投資加速、付加価値研鑽、等々、中小企業に適した戦略を軸に考えることが大切だ。経営課題同様、的外れな経営改革は、会社の業績改善に少しも貢献しないからだ。経営改革の計画が仕上がったら、後は行動（実行）するのみだが、経営改革の実行プランを仕上げて満足してしまう経営者が稀にいる。何事も大切なのは行動することで、行動しなければ未来は１ミリも変わらず、経営改革の継続なくして企業の持続的成長はない。計画を作ったら、即、行動する。そして、経営改革の成功を左右する検証と修正を絶対に怠らないことだ。計画実行、実績検証、行動修正を基本サイクルとして、種々の経営改革を推進することが、正しい経営改革の方法であり、着実に業績を改善する正攻法になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営相談を活用した業績拡大法｜社長が相談すべきタイミングとは中小企業の業績は、経営者の能力で決まる。従って、中小企業経営者が自身の能力開発のため、或いは、会社の方針確認のために経営の専門家にアドバイス（経営相談）を求めることはとても良いことだ。この記事では、中小企業の業績を押し上げる経営相談活用術について、詳しく解説する。経営相談は企業成長の正攻法経営相談は、企業成長の正攻法になる。とはいっても、経営相談しようにも何を相談したら良いのか分からない、経営相談しようにもどんな相手を選んだらよいのか分からない等、経営相談を前にして様々な不安を抱く中小企業経営者も多いと思う。このような漠然とした戸惑いを払しょくするためには、まずは経営相談で業績を上げるにはどうすれば良いのかをしっかり理解することが大切だ。なぜなら、経営相談は相談者（経営者）の状態如何で、効果が大きく変わるからだ。例えば、相談者（経営者）の状態如何で、専門家の助言が業績を押し上げることもあれば、専門家の助言が業績を押し下げることもある。なかでも、経営者のマインドは重要で、経営相談を起点に会社の業績を押し上げるには最初のマインドセットが大切になる。中小企業経営者の経営相談活用術経営相談で会社の業績を上げるために、経営者が抑えるべきポイントはただひとつ、「経営者が心にゆとりを持つ」ことだ。なぜ、経営者の心にゆとりが必要かというと、経営者の心にゆとりがないと、焦りや近視眼的な思考に陥り、物事を正しく処理する能力が著しく低下するからだ。例えば、会社の業績が悪化し、経営者の心にゆとりが無くなくなると、経営者の判断力は著しく低下する。このような状態下で経営相談すると、☑誤った助言を真に受ける、或いは、助言の真意が理解できない☑不安と恐怖心を煽った誘い文句や宣伝に引っ掛かり経営の相談相手を誤るなど等、せっかくの経営相談が散々な結果を生み出し、業績を押し上げるはずの経営相談が、かえって経営を危険な状況に追い込むことがあり得る。経営者の心のゆとりが業績を上げる経営者の心のゆとりは健全な経営状態から生まれる。つまり、健全な経営状態（黒字経営）を維持している時に経営相談することが、中小企業が経営相談で業績を上げるベストのタイミングになる。経営者の心にゆとりがあれば、フラット（ピュア）な心持ちで物事を正しく判断することができる。邪心と曇りのない眼で経営相談する相手を選定することもできるし、相談相手からの助言を抵抗なく受け入れる、或いは、相談相手からの助言の本質をしっかり見極めることもできる。さらには、▶会社をもっと良くしたい▶会社を次世代に残せるように成長させたい▶自分が経営から身を引いた後も長続きする経営基盤を作りたいなどといった私欲の絡まない向上心が生まれて、会社経営がより良い方向に向かいやすくなる。私欲の絡まない向上心は、本質的な経営アイデアを次々と生み出すので、会社経営が健全な時こそ、経営相談で業績を上げる絶好のタイミングといえるのだ。経営相談でブレない経営哲学を生み出す経営者が心にゆとりを持って経営相談に臨むと、経営者の「経営哲学」の厚みが一層増す。事実、経営相談を経て、自身の経営哲学を確信に変えて相談会場を後にする経営者の姿を、わたし自身よく目にする。経営者の経営哲学は、その会社のDNAとして次世代へ受け継がれ、会社の永続性を支える無形資産になる。もちろん、ブレない経営哲学は一朝一夕で作れる代物ではなく、不安や恐怖心を煽られた気持ちから受け入れたものからも生まれない。不安や恐怖心を煽られて起こす行動は、他力本願的思考や対処療法的な解決法に偏るからだ。対処療法とは、言い換えれば、行き当たりバッタリの行動のことだが、会社経営の健康レベルを高い位置でキープするには、予防療法的なブレないスタンスで日頃の習慣を改善することが最も優れた方法になる。健康な状態から、さらに健康レベルを引き上げる自助努力こそ、最善の健康法であり、自力本願こそが、会社経営の本質だ。今よりももっと良い会社にしたいという経営者の強い気持ちは、ブレない経営哲学を生み出し、中小企業の業績を引き上げる土壌を整える。つまり、未来志向のある前向きな姿勢をもって経営相談を積極活用すれば、相談効果がみるみると業績に跳ね返ってくるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営ノウハウとは何か｜業績を伸ばす勝ちパターンの作り方経営ノウハウとは、中小企業の成長発展を支える経営技術であり、知的財産でもある。従って、経営ノウハウの蓄積量が多いほど、その会社の屋台骨が強化され、会社経営の安定度が増す。この記事では、経営ノウハウとは何か、並びに、業績を伸ばす勝ちパターンの作り方について、詳しく解説する。経営ノウハウとは何か？経営ノウハウとは、安定経営を支える経営技術であり、知的財産でもある。当然、ライバル会社に経営ノウハウが流出すると、会社経営に大きな打撃を受ける。経営ノウハウとは、言ってみれば無形資産のようなものだが、中小企業の経営環境は十人十色なので、企業の数だけ経営ノウハウが存在する。例えば、「他人の成功ノウハウが使い物にならなかった」という経験は、社長業を長くやっている経営者であれば誰しも一度は経験があるだろう。実は、中小企業の業績の伸び悩みは「自社にマッチした経営ノウハウが蓄積されていない」ことが大きな原因として挙げられる。わたし自身、倒産の危機に瀕した中小企業を幾度と見てきたが、原因を辿ると大概はココに集約される。自社の経営環境に適した独自の経営ノウハウを形成するには弛まぬ経営改善が欠かせないが、この記事では、経営ノウハウを形成する代表的な3つの方法を紹介する。ひとつは「業績改善から経営ノウハウを作る方法」、ふたつ目は「顧客の声から経営ノウハウを作る方法」、三つ目は「競合比較から経営ノウハウを作る方法」だ。それぞれの経営ノウハウの作り方について、順を追って詳しく解説する。業績改善から経営ノウハウを作る方法中小企業の経営ノウハウは、業績改善からノウハウを作る方法が正攻法になる。例えば、会社の利益が目標指標よりも下回っていれば、経営者は利益目標を達成するために、然るべき計画を立て、行動に移すだろう。行動の結果は、成功と失敗に分かれるが、じつは、成功も失敗も、全てが経営ノウハウとして蓄積される。成功体験は他の商品や部門の業績を伸ばすための経営ノウハウとして、失敗体験は同じ過ちを繰り返さないための経営ノウハウとして活用できる。失敗が減れば業績改善のスピードが確実に加速するので、成功体験も失敗体験も、会社の業績を上げる経営ノウハウとして有効に機能する。業績改善の対象は、売上拡大、原価削減、経費削減、生産性改善など挙げたらキリがないが、業績改善から経営ノウハウを蓄積する上で抑えるべきは、会社の数字を正しく把握することだ。会社の数字をしっかり把握しなければ、目標の設定と結果に対するアクションが曖昧（ピント外れ）になるからだ。正しい目標を掲げて、結果を正しく捉えれば、効果的かつ効率的な業績改善が可能になり、会社経営に活かせる有益な経営ノウハウがどんどん蓄積される。当然、失敗リスクも低下する。会社の数字を正しく理解したうえで業績改善に臨むことが、有益な経営ノウハウの源泉になるのだ。顧客の声から経営ノウハウを作る方法中小企業の経営ノウハウを作る方法として、「顧客の声」や「取引先の声」を活かす方法もある。この方法で気を付ける点は、不特定多数のアンケートや市場調査で調達した顧客の声を使わないことだ。この手のアンケート等は言いたいことが書かれているだけで、あまり役に立たない。顧客の声として有効なのは、実際に複数回にわたり商品を購入しているリピート顧客の声だ。ハインリッヒの法則「1:29:300」の通り、わざわざ会社に対して意見を提供する1人の顧客の背後には、完全に同調する顧客が29人、やや同調する顧客が300人いると思ってよい。たった一人の意見と軽く受け流さずに、大切な経営課題として受け止めることが大切で、その経営課題を磨くことによって会社の付加価値が向上するのであれば、最優先で取り組むべき経営課題として採用しなければならない。課題解決のハードルが高いほど、強靭な経営ノウハウに生まれ変わる要素を持っている。競合比較から経営ノウハウを作る方法中小企業の場合、「競合他社との比較」から経営ノウハウを作る方法も有効だ。競合他社との比較項目は、ネーミング、デザイン、価格、容器、販売先など等、沢山ある。競合他社との比較の場合、デザインや価格の比較に重点が傾きがちになるが、付加価値の再検証という視点で比較を行う方法がお薦めだ。競合他社よりも優れている点を再認識し、価格を上げるという選択を見つけるのも立派な経営ノウハウのひとつだからだ。なお、適正な価格帯を検討する場合は、商品やサービス消費地の「物価」や「客層」に合わせる必要がある。例えば、消費地が東京等の大都市圏にも拘わらず、地元水準に価格を合わせてしまい、然るべき利益を逸失している地方会社は少なくない。値決めも立派な経営ノウハウなので、気を付けたいポイントだ。【関連記事】値決めの法則と方法｜商品の価格付けから決め方まで徹底解説経営ノウハウ活用の注意ポイント!!会社に蓄積された経営ノウハウを活用するうえで、ひとつ注意点がある。それは、成功体験も失敗体験も、周囲の状況が変われば結果が変わるということだ。最も影響を及ぼす状況変化は、ヒト（従業員・組織）と、世間（社会・流行）で、例えば、過去の成功体験がヒトや世間が変わった途端に失敗に転じる、或いは、過去の失敗体験がヒトや世間が変わった途端に成功に転じる等は典型だ。会社に蓄積した経営ノウハウを活用する際は、周囲の状況を見極める経営判断（観察眼）が重要になる。この状況判断を疎かにして、過去の成功体験や失敗体験に固執し過ぎると、経営判断を誤る。また、中小企業の経営ノウハウを作る方法はこの他にも様々なアプローチがあるが、大切なのは、どんなに良い商品、良いサービスであっても「常に未完成」という気持ちを持ち続けることだ。経営改善なくして、経営ノウハウは生まれない。そして、経営ノウハウの蓄積なくして、会社の安定成長はない。オンリーワンのノウハウ構築を目指して、コツコツ経営改善に取り組んで頂ければ幸いだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営理念の本質とは｜会社の成長を牽引する理念のつくり方会社の経営理念は、企業の成長発展を牽引する重要な要素になる。なぜなら、経営理念は経営者の志や意思を明確に示す組織の羅針盤になるからだ。この記事では、経営理念の本質、並びに、会社の成長を牽引する理念のつくり方について、詳しく解説する。経営理念とは何か？経営理念とは、企業、或いは、社長の経営姿勢を明快にする「指針・考え方・価値観等」のことで、企業の成長発展をけん引する重要な要素になる。経営理念を掲げると、社長の経営姿勢が明快になるので、組織や関係者と共有することで様々な利点が生まれる。例えば、組織力の向上、企業の求心力向上、コミュニケーション向上等は、最たるメリットになる。創業から代が下るにつれて経営理念が形骸化する中小企業は珍しくないが、経営理念は時代に合わせて進化させ、なお且つ、社員と共有し、組織に浸透させることで初めてプラス効果が生まれる。つまり、経営理念の運用・定着の実践度が、会社の成長を決定づけるのだ。経営理念が成長をけん引する経営理念は、会社の成長発展をけん引する。例えば、京セラと日本電産という日本を代表する1兆円企業があるが、両者ともに、ゼロからスタートして僅か40年程度で年商1兆円に達している。京セラの創業者は稲森和夫氏（1932-）、そして、日本電産の創業者は永守重信氏（1944-）だが、二人とも創業するにあたり、販売計画、資金計画、生産計画よりも先に、経営理念を書き上げている。京セラは7人、日本電産は4人からスタートした会社だが、規模の大小関係なく、真っ先に経営理念に手をつけていることから、会社の経営理念が如何に重要なものかが伺える。じつは、経営理念が明確に定まっていない中小企業は少なくない。「あなたの会社の経営理念は何ですか？」という問いに対して、曖昧な返答しかできない経営者も少なくない。そもそも、経営者自身が日々の仕事に追われて、自分の会社の経営理念を深く考えていないケースもあり、経営者が二代目、三代目になると、その傾向が顕著になる。経営理念は、経営者の行動原理を明快にするだけでなく、組織の力を一つの方向に集中させる効果もある。組織の力は分散させるよりも一点に集中させた方が大きな結果を生み出すので、経営理念は、会社の成長と衰退を分かつ重要な要素といっても過言ではない。経営理念の運用・定着は経営者の重要な仕事になる。決して、疎かにしてはならない。経営理念は思ってるだけではダメ中小企業の経営者が思い描く会社の経営理念は十人十色、色々あるだろう。▶「たくさん雇用をして社会貢献したい」▶「たくさん納税して国のために貢献したい」▶「代々続いた優れた技術や商品を継承したい」▶「売上や店舗数を拡大して大きな会社に育てたい」▶「たくさん利益を出して社員の報酬水準を高めたい」等々、、、さらに具体的な例として、▶「世界的企業に部品を供給する」▶「機械に負けない職人技を守り続ける」▶「無農薬野菜を一般家庭に直接届ける」▶「薬剤に頼らない美容サービスを提供する」等々、、、どれも素晴らしい経営理念だが、会社の経営理念は、経営者が思い描いているだけでは何の役にも立たない。なぜなら、経営理念は組織や関係者と共有することで、初めて効果が生まれるからだ。経営理念は共有しなければならない組織や関係者と共有されていない経営理念は、絵に描いた餅で、会社の成長発展に一切貢献しない。残念ながら、立派な経営理念があるにも拘わらず、経営者と関係者の間で経営理念が十分に共有されていない中小企業は少なくない。例えば、経営理念を社長の胸のうちにしまい込んでいる、或いは、代々の経営理念が忘れ去られている、など等の状況は、多くの中小企業で見受けられる。会社の経営理念が関係者と共有されていないと、会社で働く社員は何を基準に判断し、何を拠り所に仕事をして良いのか分からなくなる。また、会社の目指すべき方向性が曖昧になり、開発すべき新商品や販路開拓の方向性も不明瞭になる。これでは、行き当たりバッタリの会社経営に陥ってしまうことは容易に想像ができるだろう。経営理念は、会社が目指すべき方向性を明確に掲げ、更に、その経営理念を関係者と共有してこそ事業拡大に役立つ。なお、経営理念は具体的であればあるほど迫力を増し、一層効果が高まる。大企業に不祥事が絶えない背景には、経営理念が抽象的すぎるという側面があると思う。より具体的な経営理念は、安定経営を支える貴重な経営資源にもなり得るので、経営理念を掲げる際はぜひ意識をしてほしい。経営理念は安定経営を支える！！会社の経営理念などなくても、社長が会社にいれば問題ないと考える経営者もいるかも知れないが、☑社長が交代したら？☑社長が病気で休養したら？事情は様々だが、経営理念がない会社は、社長が会社から離れた途端に経営判断にブレが生じ、過去から蓄積した事業価値が簡単に崩れることがある。当然、会社の事業価値が棄損すると、競争力が低下し市場競争からはじき出されてしまう。資本力の乏しい中小企業であれば、倒産の危機に瀕するかも知れない。繰り返すが、会社の経営理念は、安定経営を支える重要な経営資源になる。経営者は、経営理念を決して疎かにしてはならない。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

社長の仕事は内か外か｜会社の成長を左右する時間の使い方会社の内と外、社長の仕事はどちらが重要か？結論からいうと、どちらの仕事も重要で、中小企業を成長に導くには、社長が先頭に立って、会社の内と外の仕事をこなすことが欠かせない。この記事では、社長の仕事は内か外か、並びに、会社の成長を左右する時間の使い方について、詳しく解説する。社長の仕事は会社の内と外にある社長の仕事は、会社の内と外の両方にある。会社の内の仕事の代表例は、経営管理、計数管理、実績検証、計画策定、研究開発等があり、会社の外の仕事の代表例は、営業販売、市場調査、アイデア発掘、人脈開拓等がある。何れも重要な社長の仕事であり、例えば、社長が内にこもって、外の仕事を経営幹部やナンバーツーに任せっきりの経営では会社は成長しない。また、社長が経営管理といった内の仕事を省みずに、外に出ずっぱりの経営でも会社は成長しない。やはり、内と外の仕事の両方をバランスよくこなして、はじめて経営者としての仕事が成り立ち、会社の成長が見えてくる。少なくとも、従業員が50名以下（アルバイト・パート含む）の中小企業は、社長の仕事の質で会社の成長スピードが決まる。経営者は内にこもった管理者でも、外に出ずっぱりの営業マンでもない。中小企業を成長に導くには、社長が先頭に立って、会社の内と外の仕事を確実にこなすことが大切なのだ。社長の外の仕事が成長をけん引する社長がすべき外の仕事を営業部長等に全権委任しているケースが稀にあるが、社長が外に出るメリットは計り知れない。例えば、会社のことを熟知している社長の言動は全てが説得力に満ちている。相手の対応や印象も社長と副社長以下では雲泥の差が生じるし、場合によっては、取引の成約率が上がることもある。また、経験豊富な社長の目線（目の付け所・感性・センス・察知能力）は、副社長以下とは根本的に違い、同じ景色を見たとしても、経験豊富な社長と副社長以下の感じ方には大きな開きが生じる。領域によっては、大人と小学生くらいの差が生じる場合もあり、思わぬご縁、棚ぼた的な新規取引、成功のピースを埋めるアイデアは、社長が外の仕事をすることで生まれることが多い。中小企業が少ないチャンスを掴むためには、社長が外に出て営業を補助する、或いは、自分の目で現実（現場）を見るなど等、決して人任せには出来ない社長の外の仕事を習慣を付けることが大切なのだ。社長の内の仕事が経営の精度を高める会社の内の仕事を管理部長等に任せっぱなしで、外に出ずっぱりの営業マン気質の社長さんは少なくない。しかし、事業活動の結果の良し悪しは、全て数字に表れる。その数字を見ずして、事業活動や指示命令の良し悪しを正しく判定することはできない。当然、数字を無視する、あるいは、部下に丸投げするような行き当たりバッタリの経営は、会社の衰退リスクを著しく高める。経営者であれば、最低限、数字の理解を深める「管理会計の運用」と数字を活用した「事業活動の検証」は、社長の仕事として積極的に関わった方がよい。社長の頭の中で、行動と結果の相関関係が整理されると、徐々に経営の精度が高まり、経営の精度が高まるほど、外の仕事の成果も上がる。☑社長が、内にこもってばかりの仕事をしていないか？☑社長が、外に出ずっぱりの仕事をしていないか？社長の内と外の仕事の両立があって、はじめて社長業の精度が高まり、会社の成長スパイラルが回る。中小企業の成長と衰退は社長の仕事ひとつで決まることを肝に銘じてほしい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

赤字経営を黒字化する方法｜中小企業を再生する実践プロセス大企業であれ、中小企業であれ、赤字経営は不幸の始まりである。赤字経営の行きつく先は会社倒産だからだ。従って、経営者は赤字経営を決して容認してはならない。この記事では、赤字経営を黒字化する方法、並びに、中小企業を再生する実践プロセスについて、詳しく解説する。黒字化とは？黒字化とは、マイナス収支（赤字経営）からプラス収支（黒字経営）に収支を改善する取り組みのことだ。会社経営の存続は、売上以下のコスト、つまり、プラスの収支が絶対条件になるので、赤字経営の会社にとって黒字化の取り組みは不可欠になる。黒字化の判定は様々あるが、本業の儲けを示す営業利益の黒字化、会社全体の儲けを示す経常利益の黒字化、キャッシュフローの黒字化は安定経営の絶対条件になる。特に、営業利益の黒字化とキャッシュフローの黒字化は重要で、営業利益が赤字だと事業そのものの継続が困難になり、キャッシュフローが赤字だと黒字倒産のリスクが飛躍的に高まる。赤字経営の先にあるのは企業倒産なので、赤字に転落する予兆を感じたら、すぐに黒字化に取り組むことが大切だ。黒字化の基本アプローチ中小企業の約7割が赤字経営に陥っていると云われている。赤字経営に頭を悩ませている経営者も多いと思うが、黒字化の方法さえ抑えれば赤字脱却の道筋は見えてくる。中小企業において、赤字経営を黒字化する方法はシンプルで、まずは徹底してムダとロスを排除し、収支をトントンに持っていくことが早期黒字化の基本アプローチになる。収支をトントンに持っていく順番は、第一にキャッシュフローの黒字化、次に、事業収支上（経理上）の黒字化である。赤字経営を脱却しようと、売上拡大や事業拡大に躍起になる経営者がいるが、この選択は間違っている。なぜなら、現在進行している売上拡大や事業拡大の戦略が、赤字経営の元凶になっている可能性が高いからだ。従って、何よりも優先すべきは、赤字の原因であるムダとロスを排除し、収支をトントン（プラスマイナスゼロ）に持っていくことだ。売上拡大や事業拡大は、それからでも遅くなく、黒字化した後に、いかようにも挽回できる。赤字経営を黒字化する最初のステップ赤字経営の原因になり得るムダとロスの垂れ流しは、現金の垂れ流しと同じことだ。自分の財布から毎日お金が逃げていると思えば、黒字化への意欲も上がるのではないかと思うが、赤字経営を黒字化するために収支をトントンに持っていくと、会社の現金流出が止まるので運転資金にゆとりができる。運転資金にゆとりができると、会社の資金繰りと経営者の心に余裕ができる。さらに、経営者の不安も解消されるので、冷静かつ客観的な精神状態で、事業成長のアイデアを考えることができるようになる。冷静さと客観性を見失った経営者の経営判断は、大概、誤っていることが多い。従って、何事にも優先して、収支をトントンに持っていき、会社経営にゆとりを持つことが重要なポイントになる。赤字経営を黒字化する具体的方法収支をトントンにする一番の近道は、事業のロスとムダを徹底的に解消することだ。そして、事業のロスとムダは「売上・売上原価・販売管理費」の3つの領域に潜んでいる。それぞれのロスとムダの解消方法を詳しく解説する。黒字化の方法「売上のロス解消」意外なことに、ロスとムダは売上の中にも潜んでいる。ロスとムダになりうる最たる原因は、赤字商品と赤字取引だ。赤字経営に陥っている中小企業には、売れば売るほど赤字が拡大する赤字商品、或いは、赤字取引が必ず存在する。赤字商品や赤字取引は、商品や取引毎の損益分析で探ることができる。広告宣伝の意味合いがあったとしても、赤字経営であれば、全ての赤字商品と赤字取引を解消すべきだ。会社経営の原則は儲けること、即ち、黒字経営が第一である。黒字化の方法「売上原価のロス解消」売上原価の中にも、ロスとムダがたくさん潜んでいる。主なロスとムダの発生場所は、仕入と製造原価だ。仕入のロスとムダは、仕入調達ルートや調達方法の工夫で改善することができる。製造原価のロスとムダは、製造商品の組合せや人員配置の工夫で改善することができる。仕入等のロスとムダを改善する際に注意すべき点は、品質を低下させないことだ。なぜなら、資本力の乏しい中小企業にとって、安かろう悪かろうの仕入方針の行く末は、衰退しかないからである。黒字化の方法「販売管理費のロス解消」販売管理費の中にも、ロスとムダがたくさん潜んでいる。主なロスとムダの原因は、労働生産性の低下と経費の無駄遣いだ。労働生産性の低下は、営業ルートや配送ルートの損益分析、催事やイベントの損益分析等々、あらゆる労働生産性を個別分析することでムダとロスを探ることができる。経費の無駄遣いは、収益に貢献していない経費の削減、消耗品の調達ルート変更による経費削減、広告宣伝や印刷物の調達ルート変更による経費削減、水道電機の節約、文具の共有化、など等、ムダとロスを解消する方法はいくらでもある。なお、経費の無駄遣いは、変動費よりも固定費の削減を推進した方が即効性が高い。黒字経営の大原則とは？モノを売ったら、1円でも多く儲かる。黒字経営は会社経営の基本原則である。赤字経営では、不安が消えない、報酬が増えない、成長投資の原資が賄えない、未来が見えない、など等、良いことはひとつもない。中小企業の黒字化は、赤字経営に転落した時点で、すぐに取り組まなければならない。なぜなら、資本力に乏しい中小企業の場合、黒字化の取り組みが遅れるほど、赤字経営からの脱却が難しくなるからだ。また、常に黒字経営をキープするために、日頃からしっかり経営改善に取り組むことも大切だ。謙虚に上を目指す向上心は、赤字経営を未然防止する確かな方法になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

中小企業のインターネット活用術｜経営に効くIT活用の実践法インターネットとは、複数のコンピュータネットワークを相互接続した、グローバルな情報通信網のことだ。情報技術、並びに、コンピュータ技術等の総称であるIT技術（information technologyの略）の中で、最も中小企業の会社経営に影響を及ぼした技術は「インターネット」といえる。この記事では、中小企業のインターネット活用術、並びに、経営に効くIT活用の実践法について、詳しく解説する。インターネットが情報の支配構造を変えたインターネットが影響を及ぼした分野は様々あるが、情報分野に対する影響は計り知れない。なぜなら、情報と購買には密接な関係性があるからだ。事実、情報を制するものは、経済を制すると云われており、例えば、消費者の購買基準は、外部から入ってくる情報をもとに形成される。外部から入ってくる情報の元を辿ると、全てはマスコミ（テレビ、ラジオ、雑誌、新聞、等の情報媒体）に繋がる。そのマスコミを支えているのは大企業の資金であり、さらに大企業を支えているのはメガバンク等の大手金融機関の資金だ。世の中は民主主義の平等社会で成り立っているように見られるが、実は、消費者に届けられる多くの情報は大企業に有利な情報に溢れている。☑偽物が本物として世間に受け容れられる☑消費者に不誠実な論理で経済活動が成り立つ☑健康効果が不明瞭な特定保健用食品（トクホ）の市場席巻など等は、大企業による情報支配が大きく影響している。中小企業は、こうした不利な状況下での会社経営を余儀なくされていたが、インターネットの登場と共に、情報の支配構造は大きく変わった。インターネットが、大企業の情報支配構造に風穴を開けたのだ。インターネットは会社経営に役立つIT技術中小企業の経営に最も活用したいIT技術はインターネットだ。なぜなら、インターネットが普及したおかげで、情報支配の構造が大きく変わったからだ。例えば、ホームページを開設すれば、全世界の人々に対して、会社の商品やサービスに関する正しい情報を公開することができ、更には、商品やサービスを直接販売することもできる。インターネットを活用すれば、どんなに小さな中小企業であっても、自分たちの言葉で、事実を正しく伝えることができ、第三者に情報を歪められることもない。インターネットは、正しい情報をストレートに発信することのできる優れた情報発信媒体であり、大々的な広告活動が展開できない中小企業にとって、これほど力強い情報発信媒体（メディア媒体）はない。中小企業のインターネット活用メリット中小企業のインターネットの活用メリットは、こればかりではない。中小企業（主に生産者）がダイレクトに情報を発信できるようになったおかげで、商品の販売ルートも大きく変わった。例えば、インターネット到来前のビジネスは、消費者に近い川下産業が販売を牛耳っていて、商品流通は、川上に位置する生産者→商社→卸売→小売→消費者という流れが一般的だった。当然ながら、販売力の強い川下産業（商社・卸売・小売）が価格決定権を握り、生産者は適正利益が出ない価格で川下産業へ販売せざる得ないことも珍しくなかった。一方、消費者の側も、多くの流通業者（川下産業）の仲介手数料が加算された割高な値段で商品を購入せざる得なかった。インターネット登場後は、この商流が一変した。例えば、生産者がネットショップを開設すれば、一瞬にして販売先は末端消費者、販売相手は全世界ということも可能になる。生産者が末端消費者に直接販売することが可能になると、適正な利益水準での販売が可能になる。一方の末端消費者も、良いモノを適正な価格で購入することができる。インターネットは、独占市場（独立市場）を築く成功率とスピードを格段に上げる優れたツールだ。満足な営業活動が展開できず、単独で独占市場を築くのが難しい中小企業にとって、これほど役立つツールはない。IT技術で中小企業の生産性を上げるインターネットをはじめとするIT技術を中小企業の経営に活用するケースは他にも沢山ある。例えば、IT技術を活用した生産性改善は、もっとも費用対効果が大きい分野で、情報発信力、情報共有力、事業効率化、暗黙知の可視化など等、生産性改善に繋がるIT技術の活用は挙げたらキリがない。また、Web会議やメールといったIT技術の活用による、出張や会議の生産性改善効果も大きい。会社の生産性が高まれば、会社の収益性も高まるので、IT技術の活用が、儲かる会社経営の礎を作るといっても過言ではない。インターネットをはじめとするIT技術は運用費用が格段に安いというメリットがあるので、資本力の乏しい中小企業ほど、IT技術を活用しない手はない。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

企業がイノベーションを起こすために必要な3つの経営姿勢イノベーションは、企業の生命線になる。時代の流れと共にイノベーション（変革・革新）を起こし続けなければ、企業が提供する付加価値が陳腐化するからだ。この記事では、企業がイノベーションを起こすために必要な3つの経営姿勢について、詳しく解説する。独創力を鍛える至るところでAI（人工知能）が活躍し、膨大な情報に囲まれた現代社会において、独創力こそが人間が発揮できる最大の価値になる。定形文を使わず、自分の言葉で伝える。人の意見ではなく、自分の意見を持つ。自分の言動に、自分の意思を宿す。相手の考えを聞いたら、自分の考えを伝える。他者を受容しつつ、自分だったらこうする、を常に意識する、など。独創力を鍛えるコツは沢山あるが、独創力を鍛えるほど自己のアイデンティティが明確に周囲に伝わり、この人に会いたい、この人と一緒に仕事がしたい、この人から商品を買いたい等と思わせるイノベーションの種が輝き始める。創造力を鍛えるソニー創業者の井深大氏の人生は創造の精神で一貫していた。人真似・猿真似を嫌い、新しい未来を創造することに生き甲斐を求めていた。部下だった江崎玲於奈氏は「井深さんは温故知新ではなく、未来を考え、今日を知る人だった」と言っているし、部下に対して「10年後ではなく、30年や40年後にはどうなっているしどうなるべきだから、という考え方をしないといけない」と叱咤している。創造と独創の精神を体現し、世界初、世界最小、世界最軽量などの製品を数多く生み出した。自身が掲げた「見本のない産業を創り出す」というビジョンも有言実行した。小さな会社ほど創造と独創が生命線になる。ぜひ見習いたいものだ。ワクワクする仕事を創る企業の成長（イノベーション）はワクワクする仕事が原動力になる。そのためには、社員に対して経営者目線や経営の心得を語るよりも、イノベーションの種がどんどん出てくるように仕向けることの方が大切だ。出る杭は伸ばす。欠点より長所を見る。得意なことだけを一所懸命させる。失敗を成功のプロセスと捉える。商品の強みと弱み、お客様のことを全て知り尽くす。新しいノウハウやテクノロジーをどんどん取り入れる。とにかく、まずはやってみる。ワクワクしながらする仕事は楽しいものだ。自分の人生が面白くなるだけではなく、お客様の喜びも大きくなる。当然、イノベーションと共に企業の新陳代謝もどんどん進み、繁栄のスピードも加速する。ワクワクする仕事を創ることは、社長の大切な務めと心得よう。

小さな会社の生産性を高める3つの正攻法｜中小企業の生産性向上策小さな会社は生産性が肝になる。生産性向上、つまり、経営資源の最大化と最適化が企業の盛衰を分かつからだ。この記事では、小さな会社の生産性を高める3つの正攻法（中小企業の生産性向上策）について、詳しく解説する。生産性の改善生産性は企業の生死を決定付ける。しかし、人を酷使して生産性を上げようとしてはならない。社員の疲弊、社員の離職、社員の使い捨てを招き、加速度的に衰退するのがオチだ。生産性は、最新の機械・仕組み・ノウハウの導入で高めるのが正攻法だ。成長投資の原資が出来たら、どんどん機械等に投資して、生産性を高めてほしい。そうすれば、企業の生産性が高まり、社員の仕事が楽になる一方で、顧客サービスの質が高まる。そのためには、利益を出して、現金を増やすことが大事だ。最低限、粗利の10%以上、できれば20%以上の営業利益が稼げれば、成長投資のサイクルが綺麗に回り始める。些少の利益で満足するのは禁物だ。売上拡大と共に利益拡大を常に意識しよう。情報を取りに行く情報は決断の質を大きく左右する。そして、決断の質は生産性に大きな影響を及ぼす。だから、情報が上がってくるのを待っていてはダメだ。情報は自分で取りに行き、いち早く、正確な状況を取り込むことが肝要だ。とかく悪い情報、現場の最先端の情報は取りに行かないとキャッチアップできないものである。当然ながら、こうした情報に疎いと、間違った決断に直結するリスクを常に抱える。社員への声掛けや労り・現場巡りは社長の日課にして、時には同行営業や抜き打ち現場訪問など、会社の真実を知るための仕組みを社長自身が意識的に作ることが大切だ。優れた情報が手元にあれば、会社経営は必ずうまくいく。代替わりの盛衰社長が代替わりするたびに繁栄する会社と衰退する会社の違いは一つだ。安定を求めるか、不安定を求めるかの違いである。自分の代は何事もなく安定してさえいればそれで良いと考えれば、その会社は間違いなく衰退する。逆に、自分の代で更なる成長を実現するために、積極的に不安定（挑戦・改良・改革等）を求める会社は確実に成長する。社長業を引き継ぐ後継者の本分は、会社を一時、お預かりして、前にも増して良い状態で次世代にバトンタッチすることだ。安定にあぐらをかいた経営は危険だ。常に不安定を求める経営姿勢が、成長基盤を盤石にするのだ。

新規販路を開拓して売上を拡大する方法新規販路を開拓すると、売上拡大に弾みがつく。また、ターゲット顧客にフィットする販路を新規開拓するほど、売上を増やしやすい環境が整う。ビジネスにおける販路は主に下図のような販売ルートがある。左端に最もBtoCの純度が高い実店舗があり、そこから右に移行するにつれてBtoBの純度が高くなる。中央には個人と法人、両方に向けた販売ルートがあり、BtoCとBtoBの境界が無くなる。会社の大小関わらず、基本的には販路が多いほど、顧客にフィットする商品の売り方や作り方が最適化されるので、事業活動のパフォーマンスは上がり易くなる。例えば、サントリーという大企業があるが、同社は上図の販売ルートをすべて保有している。法人直販は大手小売り・量販店等、法人向け卸売りは外食チェーン等、個人向け卸売りは酒屋等、個人・法人向けECはアマゾン、アスクル等、外部ECは楽天、カクヤス等、自社ECも保有し、工場に隣接する直営ショップ（実店舗）も保有している。なお、中央を起点に左右の両極に近づくにつれて、中間マージンが無くなり、獲得利益が大きくなる。（例外は下請け構造の取引）また、BtoCとBtoBの境界線がない個人・法人向けEC（アマゾン・アスクル・モノタロウ等）は、テストマーケティングに最適の販路になる。個人向けの商品が法人に売れたり、法人向けの商品が個人に売れたり、意外なターゲット顧客が見つかり、反応を見ながら商品をブラッシュアップすると思わぬヒットに恵まれることもある。新規販路を開拓して売上を拡大した事例新規販路を開拓して売上を拡大した事例について紹介する。個人向けの商材を扱っている会社だが、指導前の売上は6.5億円、個人販売70%：法人販売30%、個人会員5万人の成績だった。この会社の場合、販売できる商品数に限りがあった為、利幅の取れる個人向け販売の比率を高める新規販路開拓を推進した。（BtoC純度の高い実店舗と自社ECに販路集約）結果、僅かな期間で売上8億円、個人取引99%：法人1%、個人会員6.5万人という成績改善が実現できた。新規販路開拓を推進し、BtoCの純度を高めることで得られたメリットは沢山ある。例えば、自分たちのメッセージで商品の魅力を伝えられるようになった。商品の販売力と開発力が一段と磨かれて売上拡大が加速した。法人向け取引よりも利幅が改善されて、収益性が良くなった。さらに、自社ECに海外向けECを実装して海外売上比率を高めることにも成功した。口コミやメディアでの拡散力も強化され、競争優位性が高まり、経営が益々安定した。以上の例のほか、売り方を工夫して新規販路を開拓する手もある。例えば、スポーツジムはBtoCの純度の高い実店舗をベースにビジネスを展開しているが、オンライン向けのヨガやストレッチ商品を開発すれば、自社ECという新規の販路開拓ができる。さらに、ジムを福利厚生サービスの一環として大企業向けに売り込めば、法人直販という新規の販路開拓ができる。販路が最適化されているか否か、新規販路の開拓余地が無いか否か、折にふれてチェックすることをお薦めする。（この記事は2025年3月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

経営リスクとは？社長のリスクマネジメントが企業の繁栄を築く経営リスクとは、企業の事業活動に支障をきたすリスクのことだ。経営リスクは、内部環境と外部環境の変化に伴い生じるが、リスクを放置するほど対処の難易度が上がり、企業の繁栄を阻む大きな障害になる。この記事では、経営リスクとは何か、社長の経営リスクマネジメントの要点について、詳しく解説する。経営リスクとは？経営リスクとは、企業の事業活動に支障をきたすリスクのことだ。なかでも、会社を取り巻く経済環境は、事業活動の成果に大きな影響を及ぼす。経済が好調であれば、追い風の中でビジネスが展開できるので、少しの企業努力で商品やサービスが売れたり、新しい社員や顧客が集まったり、経営資源の価値が拡大したり、さほどの苦労なく、ビジネスの成果を上げることができる。一方、経済が不調に陥ると、向かい風の中でのビジネスを強いられるので、商品やサービスを売るにも、新しい社員や顧客を集めるにも、経営資源の価値を上げるにも、相当な苦労が伴い、ビジネスの成果を出すことも容易ではなくなる。日々磨き上げた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等）の価値を守り続けるには、できる限り、経済不況を遠ざける工夫が必要だ。そのために必要なことは、経済に悪影響を及ぼす経営リスクをしっかり抑えることだ。特に抑えるべきは、公共投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題の4つのリスクだ。それぞれの経営リスクについて、以下順番に詳しく解説する。経営リスク1｜公的投資日本国内の人口は、減少の一途を辿る。公的投資は誰も使わなくなれば終わりなので、人口減少と共に縮小し続ける。役所の統廃合、行政再編、行政サービスの縮小が進み、国や地方自治体の管轄下にある公共事業や公益サービスも縮小する。と同時に、これらに付随する民間ビジネスも縮小する。国家予算の配分も減少するので、受託事業の単価はなかなか上がらない。補助金や助成金もどんどん無くなくなる。つまり、公的投資に頼っている会社ほど、構造的不況に陥る経営リスクがある。当然、販路開拓、外貨獲得、ビジネスモデルの転換など、ビジネスの仕組みを再構築しない限り、経営リスクを払しょくし、構造的不況から脱することはできない。経営リスク2｜軍事衝突軍事衝突が少ない平和な時代は、世界各国の土地、資源、技術、労働力、マネー、テクノロジーなどがグローバルに展開されるので、経済はすごく安定する。しかし、ひとたびどこかで軍事衝突が勃発すると、この安定は一気に崩れ去る。地球の東西で分かれたり、民主国家と共産国家で分かれたり、資本主義と社会主義で分かれたり、同盟国と非同盟国で分かれたり、経済の安定を支える大本の繋がりに分断が生じ、経済活動に大きな影響を及ぼす。例えば、軍事衝突に伴う販路縮小、事業撤退、部品不足、為替乱高下、原材料高騰、輸出入規制、入出国規制などの弊害は典型だ。この先、外貨獲得や外国人労働者の活用など、諸外国との繋がりが一段と身近になるので、しっかり注視したい経営リスクだ。経営リスク3｜環境問題地球の自然環境は極めて繊細な仕組みのうえに成り立っているが、今の資本主義経済はそれを完全に無視して突き進んでいる。人間中心の経済活動の範囲が拡大するほど、その経済活動のスピードが加速するほど、自然環境は破壊される。気候変動、自然災害、海洋汚染、生態系破壊、地球温暖化、化学物質や有害廃棄物の越境移動、宇宙ゴミの山積、生物多様性の減少、鉱物資源の減少、森林破壊に伴う酸性雨や砂漠化など、環境破壊の症状は様々だが、人々の生活や生命に脅威を与えるレベルまで環境破壊が進むと、その分野に関わる全てのビジネスは非難の対象になる。場合によっては、お客様の不買運動や取引先や協力会社のボイコットを招き、ビジネスが破綻することもあり得る。また、環境破壊が進むことで、ビジネスそのものが消滅することも起こり得る。生態系や生育環境が壊れることで、農作物や海産物の収穫量が激減するケースは典型だ。この先も、環境問題はビジネスの存続を大きく左右する経営リスクであり続けるだろう。経営リスク4｜エネルギー問題エネルギーは経済成長の重要なピースだが、日本のエネルギー自給率はわずか10%程度だ。さらに、エネルギー源の8割を占める化石燃料は、ほぼ輸入に頼っている（2022年・経済産業省資源エネルギー庁調べ）。石炭、原油、天然ガス等の化石燃料はいずれ枯渇する資源であり、地球温暖化の原因となる温室効果ガスを排出するため、今後の使用量は世界全体で減少する見通しだ。当然、資源が希少になれば、電力コストは上昇し、その影響は全産業に及ぶ。また、化石燃料を主なエネルギー源としている発電業界、自動車業界、プラスチック業界等は、ビジネスの大転換を求められるだろう。昨今は、世界規模で化石燃料から電気へのエネルギーシフトが進んでいるが、日本国内においては、すべての電力需要を満たせるだけの発電を化石燃料なしで実現できるかは不明だ。再生エネルギーは国土が狭い日本では限界があるし、原子力発電は使用済み核燃料の処理に莫大な時間・国土・エネルギーを浪費するだけでなく、大地震のリスクもあるので、増設のハードルが高い。エネルギー源を電気に統一したとしても、電力不足という新たなエネルギー問題が生まれるだけで、根本解決には至らないのが現状だ。さらに、電力不足は、AI（人工知能）、ブロックチェーン、ビックデータのマイニング（データ採掘）等の先端テクノロジーにも影響を及ぼす。これらの技術は、稼働時に莫大な電力を消費するので、電力がひっ迫すると、機能不全に陥る可能性がある。世界各国のテック企業や有力投資家たちは、こうした状況を見越してか核融合発電に巨額の投資を行っている。核融合発電とは、ウランやプルトニウムなどの危険な放射性物質を使わずに、水素やヘリウムといった、地球上に広く存在する物質を利用した発電方法だ。資源枯渇の心配がなく、核分裂で起こる連鎖反応がないので、放射線事故のような深刻な事態が起こる可能性がないとされている。この他にも、地熱発電や蓄電技術と再生エネルギーを組み合わせた電力インフラも注目を集めているが、何れにしろ、エネルギー問題は、人々の日常生活だけでなく、経済の好不調に直結する極めて重大な経営リスクだ。リスクマネジメントが繁栄を築く以上、経済に悪影響を及ぼす経営リスクとして、公的投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題について解説した。何れのリスクも放置するほど危険度が増す。また、ひとつのリスクが他のリスクに波及して、経済への悪影響が増幅することも起こり得る。リスクは、小さなうちに解消するのが正攻法だ。ひとたび経済不況に陥ると、経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等）の価値が加速度的に減少し、経営破綻の危険度が増すので、リスクを見つけたらすぐに行動しよう。なお、これらのリスクを避ける努力は、会社繁栄のチャンスを大きくする。例えば、公的投資に頼らない会社経営、公的投資の費用対効果を高める提案、軍事衝突のリスクを小さくするサプライチェーンマネジメント、環境問題やエネルギー問題を解決するソリューションの提供など、経済に悪影響を及ぼす経営リスクを回避する努力は、繁栄のチャンスを引き寄せ、事業の永続性を高める。また、ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等の経営資源の最適化も、こうしたリスクを抑えながら推進すると、どんな時代にも耐えうる資源価値に磨きあがる。つまり、経済に悪影響を及ぼす経営リスクを解消する企業は、いつまでも経済をけん引する主役でいられる、ということだ。まずは経済に悪影響を及ぼす4つの経営リスク（公共投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題）を、しっかり分析しよう。将来リスクが大きく、確実性の高いリスクが見つかった場合は、早急に対応しよう。将来リスクは小さいが、確実性が高い課題は、対策を用意しよう。課題やリスクをスピーディーに解決するほど、事業の永続性は高まる。また、経営資源の最大価値も守られる。なお、今の時代は、公共投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題がマイナスリスクになっているが、経済環境が変われば、リスクそのものが無くなることもあり得る。経済を取り巻く環境は絶えず変化するので、経営リスクの分析は定期的に行うことをお薦めする。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長が知るべき採用の経済学｜採用コスト・定着率・生産性の関係採用活動はすべての会社に関わる必須業務だ。採用コストが上昇すると、会社の利益が圧迫され、競争力が低下するので、しっかり抑えたい経営指標だ。この記事では、社長が知るべき採用の経済学と題して、採用コスト、定着率、生産性の関係について、詳しく解説する。採用コストの計算方法採用コストの計算方法について解説する。採用コストは、人財を採用するために一定期間に費やしたコストを累積すると計算できる。期間設定は、会社の会計年度と同様、一年間で区切ると分かり易い。例えば、一年間に2名の人財を採用したとする。その2名を採用するために費やしたコストの累積が100万円であれば、会社の採用コストは100万円、一名当たりの採用コストは50万円/名になる。採用コストは、広告費用、紹介費用、説明会や面接費用、それらに付随する諸費用等、すべてを集計する。なお、採用コストは経済指標の一つの求人倍率（求人企業数÷求人者数）と相関がある。求人倍率が1の場合は、求人企業と求人者が同数で見合っているので、双方の労力やコストは過不足ないバランスが取れる。求人倍率が0.99以下の場合は、求人企業数より求人者数の方が多いので、求人者は就職難に陥り、就職の労力とコストが上がる。一方の企業は採用し易くなるので、採用コストが下がる。求人倍率が1.01以上の場合は、求人企業数より求人者数の方が少ないので、求人企業は採用難に陥り、採用の労力とコストが上がる。一方の求人者は企業に就職し易くなるので、就職コストが下がる。このように、採用コストは景気の動向によって増減する側面があるが、大切なことは、どんな時代であってもこの会社で働きたいと思わせる強みや環境を追求する姿勢を持ち続けることだ。採用コストが低い会社ほどそうした姿勢を強烈に持っている。早期離職が会社に与える損失早期退職が会社に与える損失について解説する。早期退職に伴う会社の最たる損失は、採用コストが無駄になり、さらに会社の生産性が著しく悪化することだ。採用コストの無駄は目に見える損失なので分かり易いが、じつは生産性の悪化という目に見えない損失の方が大きく、会社に与えるダメージもでかい。例えば、早期退職することでそれまでに費やした採用と教育の労力やコストが無駄になる、早期退職者のフォローに回る社員達の労力やコストが無駄になる、人員が減少して生産性が悪化する等は典型だ。さらに、早期退職者につられて辞める社員が現れると、会社の損失は加速度的に増え、衰退リスクも高まる。経営者や幹部層が現場のフォローに回らざる得なくなり、会社経営と社長業の精度が著しく悪化するからだ。このように、早期退職者が会社に与える損失は極めて大きい。早期退職を防ぐために、相性の良い社員を採用することの重要性、会社への定着率を高めるための仕掛けがいかに重要かお分かりになるだろう。生産性の高い人材の見極め方生産性の高い人財の見極め方について解説する。生産性の高い人財は「創造力」、「人望とモチベーション」、「ヒューマンスキル」の3つの指標を使うと見極められる。創造力は、言われた仕事をやるのではなく、その仕事の課題や解決法を自主的に考える素養があるか否か。人望とモチベーションは、人柄が良く、仕事に対するモチベーション、あるいは、仕事を通じて成長したい気持ちが高いか否か。ヒューマンスキルは、純粋な素直さ、誠実さ、謙虚さ、胆力や求心力、責任感や決断力、信念や影響力など、人間的な魅力の源泉の種があるか否か。以上、創造力、人望とモチベーション、ヒューマンスキルの高い人財は極めて高い生産性を発揮する。しかも、何でも自主的、主体的に動くのでコストパフォーマンスが高く、会社経営のあらゆる面に多大な好影響をもたらす。なお、何れのスキルも採用時点で多少の物足りなさがあっても、後天的に身に着けられるスキルなので、教育次第でいかようにもリカバリーできる。人財の採用と教育の投資対効果最後に、人財の採用と教育の投資対効果について解説する。人財の採用は企業の永続性を高め、人財の教育は定着率と生産性を高める。人間には寿命があるので一定サイクルで人財は入れ替わる。また、一定の離職も必ずあるので、採用できない会社は企業の永続性に陰りがでる。従って、一定期間、一定人数の人財の採用は、企業の永続性を確立するうえで欠かせない。また、人財を採用すると、人員不足や人財不足に陥るリスクが解消されるので、健全な労働環境が維持される。労働環境の悪化は離職という悲劇を招くので、この点も採用の大きな効果といえる。人財の教育は、定着率と生産性の向上に繋がるので大きな投資対効果がある。例えば、この会社でキャリアが活かせる、あるいは、この会社でキャリアが伸ばせると思わせる環境や教育、フォローやサポート体制、前章で解説した創造力、人望とモチベーション、ヒューマンスキルの3つのスキルの教育等は、定着率を高めるだけでなく、大きな投資対効果がある。人件費は、殆どの会社で最も大きなコストになる。つまり、売上を作るために一番上手に使うべきコストが人件費ということだ。その人件費の最適化を図るうえで、人財の採用と教育は絶対に欠かせない要素になる。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

成功体験が会社を危険にする｜中小企業が陥る成功の罠の回避法成功体験は、企業や人財の成長のカンフル剤になるが、極めて再現性が低い。だから、成功体験に固執すると、大概はそれが次の失敗の種になり、成功を遠ざける要因を作ってしまう。ビジネスの世界では、成功は偶然の賜物、失敗は必然の結果という法則があるように、成功に学ぶのではなく、失敗に学ぶことが成功の近道になる。多くの成功者が、成功体験は一日で捨て去れと言っていることからも、説得力のある法則と言える。また、新しいビジネスに関して言えば、十中八九は失敗するのだから、成功体験が如何に当てにならないかお分かり頂けると思う。成功体験から学ぶのではなく、失敗から学び、同じ失敗をしない仕組みを作ることに全力を尽くすことが、成功への最短ルートになる。自分の成功体験に固執する必要も、他人の成功を羨む必要もない。自分の失敗体験だけでなく、他者の失敗にも目を向けることの方がよほど大切で、それが新たな成功体験を引き寄せる確かな法則だ。成功体験を引き寄せる法則とは成功を引き寄せる、あるいは、失敗から抜け出すには、失敗から学ぶことが一番の近道になる。失敗から素直に学ぶ姿勢は会社の衰退を防ぎ、失敗から学ぶ企業風土の醸成は次の成功体験を確実に引き寄せる。真の失敗は、失敗から何も学ばないことだ。言い換えれば、真の成功は、失敗から何かを学ぶことだ。成功を成功とは思わず、どうしてもっと大きな成功に至らなかったのかをしっかり分析し、その失敗を正し、言動を改めることが大切だ。小さな失敗を軽視してはならない。それが積もり積もって大きな失敗に繋がる恐れがあるからだ。一人ひとりの社員が、成功ではなく、失敗から学ぶことに重きを置くようになると、失敗を恐れる社員が少なくなり、新しい挑戦を楽しむ風土が生まれる。大きな変革や驚くイノベーションも生まれ易くなり、繁栄の基盤が一段と盤石になるスパイラルが回る。ビジネスは結局自分次第だ。なぜ自分は成功できないのか、なぜ自分は失敗ばかりしてしまうのか、その原因さえ分かれば、成功は向こうからやってくる。まさに失敗は成功の母だ。成功体験に固執しない組織作り最後に、成功体験に固執しない組織作りについて解説する。じつは、会社の組織は、個人よりも圧倒的に成功体験に固執しやすい。ある戦略、ある事業で一度成功すると、その成功体験者たちが組織の主流派になり、権威と権力を強めるからだ。このような組織構造に一度陥ると、新たに入社する新人や管理部門のスタッフも主流派に忖度するようになるので、組織全体が成功体験に固執するようになる。こうなると、大概の失敗を「運が悪かった。特殊事情が重なった」などの言い訳で片づけ、正論や現実に耳を傾けなくなる。当然、失敗から学ぶことも、新しい発想もなくなり、衰退は加速する一方になる。わたしの経験からも言えるが、成功体験に溺れる組織はじつにひ弱だ。逆に、失敗体験に溺れて這い上がってくる組織はじつに強く、たくましい。成功は偶然の産物だ。成功体験はさっさと捨て去り、固執しない方が会社は着実に繁栄する。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

業界の常識を疑え｜突破口を生み出すブレークスルーの実践法業界の常識を覆す新しい商品が世に出ると、それが次第に新しい常識にとって代わり、その商品が支持され続ける。つまり、業界の常識を疑い、その常識を覆す新たな常識（新商品・新感覚・新体験・新技術等）の創造にこそ、ブレークスルーの突破口がある。業界の衰退や斜陽産業化等に直面するほどブレークスルー（困難な状況を打破すること）が求められるが、そういう時ほど、常識の延長線上ではなく、常識そのものを疑うことが重要になる。正しい常識に従うのではなく、その常識の正しさを問いただす姿勢、あるいは、誰かが作った常識を覆す姿勢が、会社の繫栄を引き寄せるということだ。幸い、お金がなかろうが、人財が不足していようが、能力が劣っていようが、常識という凝り固まった思考の枠さえ外せば、誰にでも自由な発想でビジネスを再点検することができる。もっと楽しい常識はないか、もっと面白い常識はないか、もっと社会に役立つ常識はないかと、今の常識を疑い、新しい常識を創造するプロセスの先に、次の時代が待機している。前例がないからこそ挑戦する価値があり、皆が反対するからこそ新しい常識になる可能性が広がる。常識の前に立ち止まるのではなく、常識を乗り越えた先にブレークスルーが待っているのだ。業界の常識を疑い、業界の限界を突破する業界の常識に対応する商品を投入しているだけだと、業界の限界が会社の限界点になってしまい、業界が衰退期に入ると、会社も同様に衰退してしまう。業界のニーズや顧客のニーズに対応しているだけの会社が、需要の縮小と共に衰退するケースは典型だ。こうした衰退リスクを解消するのは、業界に新しい常識（新商品・新感覚・新体験・新技術等）を提供する、あるいは、既存の商品やサービスを新しい市場や顧客に提供するしかない。アメリカの巨大IT企業のGAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）、あるいは、資産を持たず独自のプラットフォームでサービスを提供しているメルカリ、アスクル、ラクスル、ウーバー、一休.comなど、新しい常識で成功してきた企業は数多にある。資産を持たない企業の成功事例があるように、重要なのは会社の体力や資産ではなく、常識を疑う力（発想力・創造力）である。常識の外からナゼを繰り返すブレーンストーミング（自由な雑談）、突拍子もない地点から出るアイデアを受け入れる組織風土、異業種・外国企業・ベンチャー等の事例に学ぶなど、常識を疑う力を磨く方法はいくらでもある。常識を疑い続けると、時には自分たちの仕事を否定することになる場合もあるが、未来のお客様を先取りする作業だと思えば、否定の抵抗もなくなるものだ。とにかく、業界の常識を疑う先にブレークスルーがあることを忘れないでほしい。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

逆算思考で目標達成率が劇的に上がる｜経営者のための逆算戦略組織の目標達成スキルは、企業の永続性を確実に高める。目標を掲げ、それに向かい行動し、スピーディーに結果を出し、また新たな目標に向かう組織マインドが定着するほど、業績好調をキープし易くなるからだ。目標を掲げること自体が目的化し、目標に向かう行動が伴わないまま時間だけが過ぎるパターンに陥っている中小企業は少なくないが、その根本原因は逆算思考の欠如にある。逆算思考とは、最終的な目標（ゴール）を明確に掲げ、目標を達成するために必要なステップやプロセスを未来から現在に向かって細分化し、計画を構築する思考法だ。逆算思考のことを、未来を起点に現在の行動を考え、今の行動を決めるバックキャスティング思考法とも言うが、この思考法は、理想の未来を実現するうえでとても効果的だ。例えば、逆算思考で目標達成の道筋を明快に計画すると、日々の延長線上でできる範囲でやる、という曖昧な発想がなくなり、日、週、月、年単位で、やるべきことが明快になる。計画未達の管理も綿密になるので、日々の行動修正や戦略修正の打ち手も自然と早くなる。結果、組織の目標達成スキルが高まり、どんな環境であっても成果が出せる経営基盤が整う。逆算思考は単なるスケジュールや計画管理のテクニックではなく、社長の決断や組織の行動原理そのものを変える強力なフレームワークなのだ。小さな会社ほど逆算思考の効果が大きい逆算思考の効果は小さな会社ほど大きくなる。本当に必要な行動だけが浮かび上がり、選択と集中やイノベーションが推進されて、成長の壁を突破する進化と変革のチャンスに恵まれるからだ。また、慣れた仕事のやり方や昔からやっている従来の方法といった既存の枠から解放されて、発想がより自由になるので、不要な業務や非効率な仕組みを改善し易くなる。この他にも、先手必勝の決断が定着する、赤字経営に陥るリスクが最小化する、資金繰りに追われなくなる、計画の不備がなくなり「忙しい」という言い訳が社内から消える、労働生産性が向上し、持続的成長が続く、等の効果も期待できる。これらの効果は、ゴールをより明快に設定し、逆算思考で計画を綿密に立てるほど大きくなる。なお、逆算思考で計画を立てる際は、地に足がついた行動目標を、より具体的に考えることが大切だ。期日、数字、責任者は必須で、いつまでに、どのくらいの数字（売上・利益・現金）を、誰の責任で推進するのかを具体的に落とし込むほど、計画の行動プロセスと責任の所在が具体的になり、達成達成の確度が高まる。また、経営者は現場進捗と最終目標との乖離と、社員の適材適所とストレス耐性をよく観察し、時には行動スケジュールや最終目標そのものを調整することも必要だ。加えて、社長自身が今の行動の意味づけを逆算で語るほど、組織に逆算思考が定着し、受動的から能動的に動ける組織体に変貌する。目標未達に悩んだ時は、逆算思考で計画を見直すことをお薦めする。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

安定経営を実現する方法｜成長投資で会社を強くする戦略思考中小企業が安定経営を実現するためには次の二つのポイントを抑える必要がある。ひとつは「安定的に利益を出すこと」、もう一つは「継続的に成長投資を行うこと」である。この記事では、安定経営を実現する方法、並びに、成長投資で会社を強くする戦略思考について、詳しく解説する安定経営の実現は成長投資で決まる成長投資なくして、中小企業の安定経営はあり得ない。そして、成長投資の原資になり得る利益拡大も欠かせない。つまり「安定的に利益を出すこと」と「継続的に投資を行うこと」が安定経営の必須条件になる。当然ながら、どちらか一方の意識が遠のくと、成長投資が鈍化する、或いは、過剰投資に陥るなどして安定経営が破綻する。また、安定経営を確立するには、様々な投資分野に対してバランスと計画性を保つことが大切になる。例えば、☑設備増設や改修、補修等の設備への投資☑新商品の開発、研究開発等の開発への投資☑人材採用や人財育成、報酬増額等の人材への投資☑新規顧客獲得や新規市場開拓のための広告宣伝への投資など等、何れの分野にもバランスと計画性を持って先行投資、あるいは、継続投資することが、安定経営の秘訣になる。安定経営を支える成長投資のスタートライン安定経営を支える成長投資の原資は会社の利益になる。従って、まず初めに一定の営業利益水準を確保することが欠かせない。安定経営の実現に必要な営業利益の標準的な目標水準は「売上総利益高営業利益率10%（※1）」以上だ。計算式は下記の通りになる。売上総利益高営業利益率＝（営業利益÷売上総利益）×100売上総利益高営業利益率が10%を下回っている場合は、成長投資の原資が乏しい状態なので、まずは10%を目指す経営努力が第一ステップになる。売上総利益高営業利益の水準が10%に達すると安定経営の基盤が整うので、業績が傾くリスクが低くなる。従って、この水準を超えた段階で、一定のルールに則り、成長投資を始めるのが安定経営を実現する秘訣になる。※1：売上総利益高営業利益率10%であっても営業利益金額が少ないと安定経営の確保が困難な場合がある。従って、売上と営業利益金額を常に拡大するという目標も決して忘れてはいけない安定経営を実現する投資サイクルの考え方安定経営を実現する成長投資は、一定の利益水準を超過した金額を成長投資に還元する方法が最も賢い方法になる。成長投資のスタートラインは売上総利益高営業利益率10%だが、利益水準の優良ラインは売上総利益高営業利益率20%なので、優良ラインを目指しながら投資額をコントロールする方法が最も安全な投資サイクルになる。成長投資のサイクルがうまく機能すれば、成長投資→利益増加という好循環が生まれて、安定経営をキープしながら会社の規模を大きくすることができる。万が一、成長投資に失敗したとしても、標準以上の利益水準がキープできるので、標準水準以上の余剰利益を成長投資に還元する方法はリスク面からみても優れた方法といえる。【関連記事】営業利益と営業利益率の計算方法と適正水準安定経営を実現する成長投資サイクルの事例安定経営を実現する投資サイクルの事例を紹介する。下表は、標準水準以上の余剰利益を成長投資に還元するイメージグラフだ。1年目は売上総利益高営業利益率12%のうち2%を成長投資に回している。成長投資の拡大と共に営業利益が拡大しているのが分かると思う。最終的に、優良水準である売上総利益高営業利益率20%を維持しながら、成長投資を継続することができれば会社の安定成長は一段と盤石になる。利益が投資を生み出し、投資が成長を生み出し、成長が更に大きな利益を生み出す。これが安定経営を実現する理想の成長サイクルになる。安定経営に欠かせない要素は他にもある！？中小企業の安定経営を実現する必須条件は「利益拡大」と「成長投資」だ。しかし、資本力に乏しい中小企業の場合、標準の利益水準を確保する手前の段階で経営に躓くケースがある。このような状況下から安定経営を実現するには、次の3つのポイントが大切になる。☑利益を意識すること（数字の拡大）☑社員を大切にすること（組織力強化）☑経営課題を見逃さないこと（弛まぬ経営改善）この3つのポイントを意識した会社経営を実践すると、利益拡大の道筋が明快になり、自ずと安定経営の基盤が整ってくる。逆にいえば、この3つのポイントを意識しない限り、利益拡大はおろか、安定経営の道筋が見えてこない、ということだ。伊藤のワンポイント経営者の仕事は、企業の永続性を確立する事、つまり、安定経営の確立です。安定経営の必須条件は「利益拡大」と「成長投資」ですが、この他にも、社員満足度の追求、経営課題の解消、顧客創造など等、やるべき事が沢山あります。どこかに苦手分野や不安要素があると、そこが弱点となって安定経営が破たんします。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

新規事業の成功アイデアの作り方｜新しいアイデアが目の前にある理由新規事業のアイデアは会社成長の源泉になる。しかし、新規事業は、アイデアを誤ると簡単に会社が衰退する。この記事では、新規事業の成功アイデアの作り方、並びに、新しいアイデアが目の前にある理由について詳しく解説する。新規事業の成功要素とは新規事業のアイデアを生み出さなければ、会社の更なる成長はあり得ない。しかし、新規事業のアイデアには、会社衰退という副作用が常に潜んでいることを忘れてはならない。事実、新規事業の失敗で衰退の一途を辿った中小企業は少なくない。新規事業の成功アイデアの作り方は、事業を成立させている要素を理解すると見えてくる。全ての事業は2つの要素で成り立っている。ひとつは「市場（顧客）」、もう一つは「商品（サービス）」である。当然、市場と商品の一方が欠けると、事業は成り立たない。新規事業の成功アイデアを作る前にやるべきことは、現在保有している「市場と商品の付加価値を高める」ことだ。付加価値とは、端的に、オンリーワン市場のことで、例えば、事業を長く続けていると、自社が保有する市場と商品に独自性（オリジナリティー）が生まれてくる。市場の独自性が高まれば「ここで買いたい」というファンが増え、商品の独自性が高まれば「これが買いたい」というオンリーワン要素が濃くなる。そして、市場と商品、双方の独自性が高まると、オンリーワン市場が強固なものになる。兎に角、新規事業のアイデア作りに着手する前に、まずは会社の本業をオンリーワン市場（規模は小さくてよい）に育て上げることが欠かせない。新規事業の成功アイデア作りに、本業の市場と商品の独自ノウハウが大いに役立つからだ。新規事業アイデアの作り方新規事業の成功アイデアの作り方について解説する。事業は市場と商品の二つの要素で成立すること、そして、新規事業のアイデア作りに本業の市場と商品の独自ノウハウが役立つことは前章で解説した通りだが、重要なのはココからだ。本業の独自ノウハウは「市場ノウハウ」、或いは、「商品ノウハウ」に分類し、新規事業の成功アイデア作りに活用できる。例えば、本業の市場に全く新しい商品を投入する、或いは、本業の商品を全く新しい市場に投入する、というように「本業ノウハウ×新規（市場・商品）」の掛け合わせが、成功アイデアを生み出す秘訣になる。本業ノウハウの一方を利用するのは、独自性が高まった本業ノウハウはプロの領域に達しているからだ。どちらか一方がプロの領域であれば、成功の確率は五分五分になる。当然、綿密な仮説と検証をすれば、成功確率は更に上がる。もしも、市場と商品の両方が全く未知の分野、つまり完全に素人分野の市場と商品の掛け合わせで新規事業のアイデアを考えると、成功の確率は限りなくゼロに近づく。市場も商品も共に素人分野の新規事業アイデアが成功するはずがない。素人分野は、資本力が乏しい中小企業が最も手を出してはならないアイデアであり、むしろ、失敗しか道がないといったアイデアしか生み出さない危険な分野になる。新規事業の成功アイデアの事例新規事業アイデアの成功事例をひとつ紹介する。アスクル株式会社（以下、アスクル）の新規事業アイデアの事例である。アスクルは1963年に創業した文具等製造販売メーカーで、元々は、文具等を製造して、街の文房具店に販売していた会社だ。1990年代にインターネットが普及すると、本業の延長で「アスクル」という新規事業アイデアを立ち上げた。法人や個人がカタログやインターネットで文具等を注文すると翌日に商品が手元に届くというサービスだ。この新規事業は、本業の商品とカタログ・ネット販売という新しい市場との掛け合わせで誕生した新規事業アイデアになる。本業の商品を新しい市場に投入することで、小売店の店頭販売しかなかった当初の市場規模が一気に拡大したのは言うまでもない。アスクルの新規事業アイデアの躍進はこれで終わらない。次なる新規事業アイデアは、本業の市場と文具以外の日用品等という新しい商品との掛け合わせで誕生した。つまり、本業の市場に、全く新しい商品を投入したのだ。結果はご存知の通り、文具以外の日用品、印刷物、電気工事やリフォーム事業、など等、アスクル事業に新しい事業分野が次々と誕生していった。現在は、法人個人問わず、オフィスや生活に関わるあらゆる商品やサービスを翌日に提供する多角事業に成長している。伊藤のワンポイント新しいビジネスは会社の成長に不可欠です。しかし、新規事業アイデアの作り方を誤ると、かえって衰退リスクが高まることもあり得ます。重要なのは本業をしっかり育てることです。そうすれば、本業の市場か商品の何れかに新しいアイデアを掛け合わせた派生ビジネスの展開が容易になります。成功のアイデアは今のビジネスの延長戦にあるのです。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

家業から事業へ成長させる条件｜中小企業が乗り越えるべき壁会社は家業的規模から始めり、成長と共に事業へと変貌する。家業が事業レベルまで成長すれば、会社の社会的価値や自分の生活水準が上がるだけでなく、上場（IPO）という大富豪へのステップアップも見えてくる。家業を承継後、或いは、創業後に上場を目指し飽くなき事業拡大を夢見る経営者は多いと思うが、家業から事業レベルに拡大する上で抑えるべきポイントがある。それは、経営者の思考だ。例えば、経営者が家業的思考から抜け出せないと、事業の成長が鈍化する、社長と社員が対立する等、会社の成長を阻む衰退リスクが生まれ易くなる。じつは、せっかく会社が家業から事業レベルに成長しても「経営の思考が家業のまま」という中小企業は少なくない。家業的思考の経営者の主な特徴を以下に挙げてみる。☑会社のお金＝経営者のお金☑社員への感謝の気持ちが余りない☑社員は使用人で、そもそも育成する気がない☑経営者は殆ど会社に出勤せず、社員だけが働いている☑経営者家族の報酬に比べて、社員の報酬水準が著しく低い☑身内で役員を独占して、労働実態にそぐわない高額な役員報酬を支払う☑利益が出ると、旅行へ行ったり、自家用車を買い替えたりして節税する上記項目に一つでも当てはまる場合は、家業的思考が残っていると言えるが、家業的思考が残っている経営者最大の特徴は「自分（経営者）の幸せが一番で、社員（関係者）の幸せは二の次」と考えることだ。社員や関係者の協力なくして事業が発展することは稀で、運よく家業から事業レベルに成長したとしても、会社の寿命は必然的に短くなる。つまり、会社を家業から事業レベルに拡大したければ、家業的思考からの脱却が欠かせないのだ。家業から事業への成長に不可欠な資源家業から事業レベルに会社を成長させるには、経営者が社員や関係者の幸せを第一に考える姿勢が欠かせない。なぜなら、会社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）の中で、経営者の扱いひとつで会社への貢献度が大きく変わるのがヒト、つまり、社員だからだ。社員の性格や能力は十人十色なので、経営者の接し方ひとつで会社の業績に貢献することもあれば、会社の足を引っ張る存在になることもある。経営資源が乏しい中小企業ほど、家業から事業への成長のカギは社員が握っており、社員を大切にしない会社が家業から事業レベルに成長することは稀だ。事業は人なりの言葉通り、人を大切にするほど、会社の成長が加速するのだ。なお、家業と事業の境目は、概ね社員数（経営者・社員・アルバイト・パート含む）10名超がひとつの目安になが、事業拡大を目指すのであれば、早い段階で経営者の思考を家業から事業へ切替えることが大切だ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

外食産業の将来性｜市場衰退を防ぐ5つの成功条件外食産業とは、飲食ビジネスを展開している事業体の総称のことである。外食産業のプレイヤーはファストフードやファミリーレストラン等の大規模チェーン店から個人飲食店まで多種多様にあり、長い歴史の中で様々な食ジャンルやサービス形態を生み出し、一定の市場規模をキープしたまま現在に至っている。外食産業の競争率は極めて高いので、他の産業に比べると事業生存率が極めて低い。この記事では、外食産業の将来性、並びに、市場衰退を防ぐ5つの成功条件について、詳しく解説する。外食産業の将来性料理家の辰巳芳子さんは「食べることは呼吸と等しく、生命の中に組み込まれている」と云った。呼吸をしないと生きていけないように、人は食べなければ生きていけない。これは、厳然たる事実である。また、すべての食事を自活で賄うことは至難の業で、多くの人は自分の都合に合わせて、食べることを他者に頼る姿勢を当たり前のこととして受入れている。つまり、食べる行為をサービスの根幹においている外食産業は、社会にとって不可欠な存在であり、将来性に満ちた産業といえるのだ。外食産業のルーツから拡大まで外食産業のルーツを辿ると、鎌倉時代の典座（修行僧の食事係り）、室町時代の茶屋（簡素な飲食店）等がある。しかし、外食産業の市場規模が大きくなるまでの期間はじつに長く、事実、今から半世紀ほど前までは、小規模な飲食店が主流だった。外食産業が確固たる地位を築いたのは1970年代以降のことで、この頃に登場したファストフードやファミリーレストランの隆盛と共に市場規模が一気に拡大した。その後は、流行り廃り、消費者の変容、経済の浮き沈み等に揉まれながら、様々な食ジャンルやサービス形態を生み出し、一定の市場規模をキープしたまま現在に至っている。市場衰退を防ぐ5つの成功条件長い歴史を振り返れば分かるように、人々が食べることを放棄しない限り、外食産業が廃れることはあり得ないが、一方で、常に需要があるために、新規参入が容易で、過当競争に陥り易いデメリットがある。事実、外食産業の企業生存率は他の産業よりも著しく低い。つまり、全体の市場規模は変わらずとも、市場のプレイヤーが次々と変るのがこの産業の最たる特徴になる。厳しい生存競争を生き抜く秘訣は、他の商売同様「目の前の顧客に尽くすこと」が大前提になるが、外食産業においては次の5つの条件が大切だ。美味しい季節感進化する情報発信最高の接客美味しい、季節感、進化する、情報発信、最高の接客、この5つの条件を追求しながら、目の前のお客様に尽くしていれば、外食産業は自然と繁栄する。逆に、繁栄に陰りが出た時は、どこかに不足があるといえる。それぞれのポイントについて、それぞれ詳しく解説する。美味しさは絶対条件外食市場の衰退を防ぐために「美味しさ」は絶対条件になる。不味いものにお金を払うお客様はいない。いかにして美味しいものを提供するかが勝負の分かれ道になる。ちなみに、私は美味しいものを食べることを唯一の贅沢としているが、決まってオーナーシェフのお店に行く。料理の世界では、オーナーシェフと雇われシェフの仕事ぶりに天と地ほどの差が出るからだ。某フレンチレストランは、従前のシェフがレストランオーナーになった途端に、料理とホールスタッフの仕事ぶりが一段と洗練された。某天ぷら屋の店主は、オーナーシェフじゃなかったら多店舗展開させられて味が一段も二段も落ちるのがオチ。オーナーだからこそ一流の天ぷらをお客様に提供することができると常々言っている。こうしたオーナーシェフのお店は往々にして繁栄しているが、それは、自分の欲得や安易な拡大を追求することなく、目の前のお客様に最高の美味しさをお届けする姿勢を貫いているからに他ならない。たとえ雇われシェフのお店であっても、オーナーがシェフと一体になって最高のパフォーマンスを追求しているお店は必ず繁盛している。季節感は新規顧客の呼び水になる外食市場の衰退を防ぐために「季節感」も重要になる。日本は四季の移ろいが明確にあるが、その影響は食文化にも及んでいる。お正月のおせちに始まり、春は山菜、夏は鰻や鱧、秋は秋刀魚、冬はお鍋など等、春夏秋冬に合わせた旬のお料理が数多くある。季節感の演出は、常連客に喜びを与えるだけでなく、新規顧客の発掘にも効果的なので、ぜひ実践することをお薦めする。また、季節感に郷土感を加えると、お料理の表現の幅が一段と広がる。進化なくして繁栄なし美味しさと季節感の演出が板についてきたら、現状に甘んじることなく「進化する」ことが大切だ。こちらの都合に関係なく突き進むのが世間であり、お客様である。従って、進化を止めることは、即、衰退を引き寄せる。料理の勉強、食材の調理研究、食材の調達ルート開拓など等、お客様を満足させるための知恵と技能を磨き、常に進化することが今を超える感動の源泉になる。また、最新の技術・設備・ノウハウ・テクノロジー等を積極的に取り入れて、経営基盤を進化させることも大変重要だ。情報発信が衰退を遠ざける経営マネジメントの発明者であるピーター・Ｆ・ドラッカーは、経営の目的は新規顧客の創造にある、という考えを強く提唱したが、そのために必要な取組みは「情報発信」である。例えば、いかにお料理が美味しくても、お店の前に情報が何も無ければ入店を躊躇する。最低限、お料理とお値段程度の情報提供は不可欠である。また、ITツールやホームページ等を活用して、お店のストーリーやこだわり等を発信することも大切だ。常連さんがいたとしても一定数は必ず離脱する。離脱を補完し、一定の来店客数をキープするには情報発信が欠かせません。更に、お客様は与えられた情報で物事の価値を評価する。事業に関連する直接的な情報だけでなく、清潔感や安心感、或いは、空間やデザインなどの間接的な情報に至るまで、情報発信を積極化するほど新規顧客の創造が容易になる。つまり、情報発信が衰退を遠ざけるのだ。最高の接客が事業価値を高める外食市場の衰退を防ぐための最後の条件は「最高の接客」である。わざわざお店に来て下さったお客様、或いは、わざわざお料理を取り寄せて下さったお客様と二度目のご縁があるとは思わず、どんなお客様に対しても一期一会の姿勢で最高の接客をお届けすることが大切になる。商品やサービスを選ぶ決定権は常にお客様が握っている。従って、お客様一人ひとりに対する接客の瞬間を最高品質に高める努力、笑顔、感謝を決して忘れてはならない。但し、お客様は神様ではないので、こちらの提供価値とマッチしないお客様の要望に関しては、丁寧にお断りしても差支えない。例えば、和食のお店に来店したお客様から洋食の要望があった場合は、「うちは和食に命を懸けていますので、洋食は別のお店で召し上がって下さい」と丁寧にお断りするのが正解になる。ビジネスにおいて、すべてのお客様の要望を叶えるのは不可能だ。自分たちの事業価値（事業競争領域）の範囲内でお客様に最高の接客を提供することが大切なのだ。外食産業には明るい未来がある外食産業には明るい未来がある。なぜなら、人間社会に欠かせない大切な産業だからである。人口の増減と共に市場規模の変動は多少あると思うが、市場自体が大きく縮小することはあり得ない。市場が拡大して半世紀という点を考慮しても、明らかに成長産業である。未来は今の行いで決まる。どんなビジネスにも通じることだが、まだやれる、まだやることが沢山あると言い聞かせて、前向きなチャレンジ精神を持って、今すべきことに全身全霊で取り組むことで、未来はどんどん切り拓かれる。（この記事は2020年12月に執筆掲載しました）

社長の悩みを解消する方法｜経営判断がラクになるシンプル思考術小さな会社ほど重要な経営判断が社長に集中するので、経営者の悩みは尽きることがない。社長が悩みを抱えることは、ある意味、当然のことであり、悩みがあって当たり前ではあるが、大切なことは悩みを放置しないことだ。この記事では、社長の悩みを解消する方法、並びに、経営判断がラクになるシンプル思考術について、詳しく解説する。経営の悩みの解消方法経営の悩みの解消方法として確実な方法は「相談できる専門家」を抱えることである。経営の悩みを解消する手段として、自分で勉強する方法もあるが、独学は、誤った時に修正が利かないデメリットがある。大概は、失敗して初めて気が付くパターンが殆どであり、それであれば、最初から、専門家を頼った方がよい。経営の専門家は多岐にわたる。会社経営全般であれば経営コンサルタント、法務は弁護士、税務は税理士など等、必ず、その道の専門家がいる。そもそも社長の時間は極めて限られている。社長のパフォーマンスを上げるには、悩む時間を減らすために専門家を上手に活用し、社長の最も重要な仕事の一つである決断の精度を高める努力が欠かせない。初めから専門家を頼れば、社長業の生産性が上がるだけでなく、判断基準の精度も上がるため、決断の成功確率がグッと上がる。なお、できるだけ若い内から身銭をきって専門家を活用する習慣をつけておくと、頼るべき専門家を選別する眼が鍛えられるので、ぜひ、意識してほしい。悩みを放置すると悩みが大きくなる経営の悩みは放置せず、サッと解決するのが良い。なぜなら、経営の悩みを放置するほど、衰退リスクが高まり、更に悩みが大きくなるからだ。悩みは小さな内に解消することが安定経営の鉄則であり、悩みの放置は経営者の怠惰といっても過言ではない。専門家の悩み相談は、せいぜい1時間1万円程度である。その1万円で悩みが解決でき、更に、会社の損失リスクを抑えられるのであれば、安いものである。1万円の相談料が、100万円や1,000万円の価値を生み出す事も往々にしてある。成功社長ほど、自身の苦手分野を把握しており、その苦手を補う専門家、或いは、ブレーンを上手に活用して悩みを解決している。ちなみに、公的機関の無料のよろず相談等はピンポイントで活用する分には問題ないが、悩みの根本解決の手段としてはお薦めできない。タダほど高いものはないと云われるように、時間と労力の割に役立たないケースが多いからだ。社長の悩みが解決するシンプルな考え方最期に、社長の悩みが解決するシンプルな考え方について解説する。経営の悩みはサッと解決することに越したことはないが、中には、尾を引く悩みもあれば、すぐには解決しない悩みもある。例えば、悩みを解決するために人事を尽くしても、なかなか悩みの種が解消されないケースが稀にある。こういう場合は、強引に悩みを解決しようとはせずに、ただ静観し、流れに身を任せる手もある。押してダメなら引いてみろ、ではないが、悩みを解決する手段が強引になるほど、話がこじれることは良くあることだ。特に家族や組織などの人の問題は、強引さが仇となる。やる事をやっても悩みが解決されない場合は、一度、立ち止まって解決法を考え直すことも時には必要で、場合によっては静観することで悩みが勝手に解決することもある。（この記事は2020年9月に執筆掲載しました）

女性社長が抱える悩みと解決法｜経営を前に進める実践アドバイス女性社長の悩みはあって当たり前である。なぜなら、女性、男性関係なく、会社経営に悩みはつきものだからだ。この記事では、女性社長が抱える悩みと解決法、並びに、経営を前に進める実践アドバイスについて、詳しく解説する。女性社長は経営者のスタンダード女性社長の割合は全体の1割弱、そして、女性社長の3割は自分で事業を起業した創業者となっている。（共に帝国データバンク調べ：2018年）このデータに個人事業主を含めると女性社長や女性起業家の比率はグッと上がり、既に、経営者のスタンダートとして女性社長が広く定着しつつあることが伺える。女性社長や女性起業家の増加は社会にとって大変喜ばしいことだが、10年後の会社生存率は約5%と云われているように、事業承継や起業家として社長の地位に就くことより、事業を継続することの方が遥かに難しい。事実、思うように経営が進まずに事業運営に悩みを抱える女性経営者、或いは、理想と現実のギャップに悩みを抱えて孤立する女性経営者は少なくない。女性社長はなぜ悩みを抱えるのか？女性社長はなぜ経営の悩みを抱えるのか？良くあるパターンは、家庭生活や出産育児との両立から抱える悩みだが、この悩みは、男性社長にはない女性社長特有の悩みといえる。また、男女関係なく、経営者や起業家としての準備不足から経営の悩みを抱えるパターンも多い。会社経営は周囲の環境変化と共に絶えず課題が生まれるので、経営者のスキルとマインドのレベルが低いと、経営の悩みが無限に山積する。しかも、山積した悩みを放置するほど経営状況が悪化し、悩みの深刻度が増す一方になる。社長は全ての経営責任を背負っているので、一人で悩みを抱えて業績悪化を見過ごすわけにはいかない。悩みを抱えたら速やかに解決する、これが会社経営の正攻法になる。女性社長の悩みを解決する確かな方法女性社長の悩みを解決する方法は3つある。ひとつは、女性社長特有の悩みを解決してくれる先輩社長に学ぶこと、二つめは、専門家を活用すること、三つめは、経営者の必須スキルとマインドを身につけることだ。女性社長の悩みを解決するそれぞれの方法を詳しく解説する。女性社長に学ぶ女性社長の悩みは女性社長が一番よく知っている。従って、先行して成功している女性社長に悩みを打ち明けアドバイスを仰ぐことは、お悩み解決の有効な方法になる。専門家の活用専門家の活用もお悩み解決の有効な策になる。弁護士等の士業、マーケティング等の特定分野の専門家、会社経営であれば私のような経営コンサルト等を活用することが、最も確実で最速なお悩み解決法になる。経営者の必須スキルとマインドを身につける会社経営の全ての悩みはスキルやマインド不足から生まれる。社長は、決断力、責任感、数字力など等、様々なスキルやマインドが求められるが、悩みを緩和、或いは、悩みを解決するには、経営者の必須スキルとマインドの習得が欠かせない。（この記事は2020年2月に執筆掲載しました）

社長がつらいと感じる瞬間と解決策｜成功する経営者の思考法経営者の仕事はじつにつらい...。トップダウン構造にある中小企業ほど様々な決断が経営者に集中するので悩みの量やストレスの負荷は半端ない。この記事では、社長がつらいと感じる瞬間と解決策、並びに、成功する経営者の思考法について、詳しく解説する。なぜ経営者はつらいのか？なぜ経営者はつらいのか？それは、会社のトップに君臨する最高経営責任者だからだ。会社のトップである社長の立場は実にしんどい。なぜなら、最終決断するのも社長、経営責任を負うのも社長、副社長以下すべてスタッフの不平不満の矛先も社長、とにかく、会社経営に関わる全てのストレスを背負うのが社長の立場だからだ。トップダウン構造にある中小企業ほど様々な決断責任や采配責任が経営者に集中するので、悩みの量やストレスの負荷が半端なく、経営者としての力量が不足するほど、しんどい思いをする。また、気持ちを理解してくれる人間の少なさ、気軽に相談できる人間の少なさも、社長のしんどさに拍車をかけている。経営のしんどさから抜け出す方法経営のしんどさから抜け出す方法は3つある。ひとつは専門家を活用すること、二つめは好調な業績をキープすること、三つめは経営者の必須スキルとマインドを身につけることだ。経営のしんどさから抜け出すそれぞれの方法を詳しく解説する。専門家を活用する経営者のしんどさの正体は大きな悩みや不安感に行きつく。こうした悩みや不安感は専門家を活用すれば確実に解消される。弁護士等の士業、マーケティング等の特定分野のコンサル、私のような経営コンサルタント等、しんどくなったら悩みや不安感の元になっている分野の専門家に速やかに相談することがしんどさから抜け出す確かな方法になる。好調な業績をキープする経営者は業績が悪化するほどしんどい思いをする。お金の苦労や組織内の苦労が山積し、しんどさがピークに達すると参ってしまう社長もいる。こうしたしんどさは好調な業績をキープすることで解消される。つまり、衰退を予見し先手を打つ会社経営の実践が、しんどさから抜け出す確かな方法になる。経営者の必須スキルとマインドを習得する経営者のスキルとマインドが不十分だと、会社経営の悩みが次々と生まれて、次第にしんどさが増していく。こうしたしんどさは経営者の必須スキルとマインドを習得することで解消される。つまり、経営者の自己研鑽がしんどさから抜け出す確かな方法になる。成功すれば人一倍の幸せを勝ち取れる経営者にとってしんどい思いをするのは辛いものだが、そのしんどさ（現実）を受け止めてしまえば、前に進む勇気が湧いてくる。しんどさを背負ったら、このしんどさと同じくらいの幸せが訪れると思って、プラス思考でしんどさを受け入れ、一歩ずつ成功のステップを歩めば必ず幸せが訪れるものだ。ピンチはチャンスと捉えて諦めずに努力することが大切で、何事も努力を継続すれば必ず活路は開ける。経営者は沢山のストレスを抱え、しんどい思いも沢山するが、経営者として成功することができれば人一倍の幸せを勝ち取れる。成功を勝ち取るには、しんどさを楽しく乗り越えて、絶対に成功するという強い想いを持って成功までの歩みを止めないことが大切だ。（この記事は2020年2月に執筆掲載しました）

経営者の悩みを解決する20の実践ノウハウ｜今日からできる課題改善中小企業の経営者は悩みを沢山抱える。なぜなら、トップダウン構造にある中小企業ほど経営者に重要な決断が集中するからだ。この記事では、経営者の悩みを解決する20の実践ノウハウ、並びに、今日からできる課題改善について、詳しく解説する。社長の悩みは放置するな!!!社長業ほど難易度の高い仕事はない。従って、経営者に弱点があるほど経営の悩みが山積する。経営の悩みには程度の大小があるが、経営課題に直結する深刻な悩みを放置すると、少しのきっけで会社が衰退することもあり得る。また、社長が解決できない悩みを抱えるほど精神面のダメージが大きくなり、リーダーシップ力の低下と共に業績が悪化することもある。会社経営は生き物のようなものなので、経営者が悩みを抱えることはとても自然なことではあるが、経営の悩みは素早く解決するのが鉄則で、決して放置してはならない。経営者はどんな悩みを抱えているのか?経営の悩みは絶えないが、中小企業の社長が抱える悩みは概ね以下ランキングの通りになる。1位は売上の悩みで、売上をどう伸ばせばよいのか、売上の減少に歯止めがかからない等の悩みは典型になる。2位はコストの悩みで、過分なコストをどうやって削減すればよいのか、どうやってコスト削減のネタを作ればよいのか等の悩みは典型になる。3位は資金繰りの悩みで、運転資金に余裕がない、返済苦に陥り資金繰りが苦しい、成長投資の原資が捻出できない等の悩みは典型になる。4位は人事組織の悩みで、社員採用や社員教育に悩みがある、組織力が低下している、問題社員の存在に悩んでいる等の悩みは典型になる。5位は会社経営（マネジメント）の悩みで、会社経営に不安を抱えている、経営者としてのスキルやマインドが不足している等の悩みは典型になる。以上の通り、中小企業の経営者は様々な悩みを抱えているが、経営の悩みは放置することなく、速やかに解決することが大切だ。経営者の悩みを解決する実践ノウハウ20選経営者の悩みを解決する実践ノウハウ20選として、当サイト内からお悩み解決に役立つ厳選ノウハウを紹介する。売上・コスト・資金繰り・人事組織・会社経営の上位5位について、テーマ別に悩みを解決するお薦めのノウハウ記事を紹介しているので参考にすることをお薦めする。売上の悩みを解決する実践ノウハウ経営者の売上の悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。売上のお悩み解消に役立ててほしい。売れる商品の作り方売れる商品は安定経営の必須アイテムになる。また、売れる商品が多い程、少ない努力でモノが売れ続ける仕組みが定着するので、会社の成長スピードが一段と加速する。この記事では、売れる商品の作り方について詳しく解説している➡この記事を読む営業力を強化する７つの効果的方法営業力は企業の存続を左右する。商品やサービスが売れなければ商売が成り立たないからだ。この記事では、営業力を強化する７つの効果的方法について詳しく解説している➡この記事を読む売れる営業マンが持っている売る技術・戦略・コツビジネスのなかで最も難易度の高い仕事が「モノを売る（売上を作る）」仕事なので、いかにして売れる営業マンを育成するかが、ライバル企業に差をつけるポイントになる。この記事では、売れる営業マンが持っている売る技術・戦略・コツについて詳しく解説している➡この記事を読む経営健全化から成長戦略までの事業拡大の正攻法事業拡大なくして企業の存続なし。つまり、事業拡大の取り組みは、企業の生命線になる。この記事では、事業拡大の方法、並びに、事業拡大のための経営健全化から成長戦略に至るまで詳しく解説している➡この記事を読むコストの悩みを解決する実践ノウハウ経営者のコストの悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。コストのお悩み解消に役立ててほしい。コストダウンのネタは無限にあるコストダウンのネタが尽きると会社の衰退リスクが高まる。なぜなら、ライバルよりも低コストでより良い商品やサービスを提供できなければ、たちまち市場競争から脱落するからだ。この記事では、コストダウンのネタからコスト削減の限界に至るまで詳しく解説している➡この記事を読む効果的なコスト削減／経費削減の方法同じ商品を競合他社よりも低コストで提供できれば、市場競争を優位に展開することができる。この記事では中小企業に適したコスト削減の基本ステップについて詳しく解説している➡この記事を読む簡単かつ即効性のあるコストダウン手法低コスト体制で高付加価値商品を開発することができれば、大きな利益を獲得することが容易になるので、コストダウンは高い収益基盤を整える効果もある。この記事では、簡単かつ効果的なコストダウンの手法について詳しく解説している➡この記事を読むコスト削減の考え方・目的・効果・方法を徹底解説闇雲なコスト削減が原因で企業の付加価値が棄損し、会社が衰退することがある。つまり、コスト削減は、方法論ひとつで企業の盛衰を決し、企業の成長に大きく影響を及ぼす。この記事では、コスト削減の考え方、コスト削減の目的・効果・方法から成功事例に至るまで詳しく解説している➡この記事を読む資金繰りの悩みを解決する実践ノウハウ経営者の資金繰りの悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。資金繰りのお悩み解消に役立ててほしい。5つの数字で資金繰りを改善する方法資金繰りは会社の生命線になる。なぜなら、資金繰りに失敗し、現金が枯渇すると、いかに儲かっていようが、会社が倒産するからだ。この記事では、5つの数字で資金繰りを改善する具体的方法について詳しく解説している➡この記事を読むキャッシュフロー経営で利益を劇的改善キャッシュフロー重視の経営は、会社の利益を押し上げ資金繰りを改善する効果がある。なぜなら、キャッシュフロー重視の経営は、会社のお金の動きを可視化し、経営者に明快な損得基準を与えるからだ。この記事では、キャッシュフロー経営の基本について詳しく解説している➡この記事を読む減価償却が分かればキャッシュフローが良くなる減価償却が分かれば、キャッシュフローが良くなる。なぜなら、減価償却費は経費として計上しても、現金流出が伴わないからだ。この記事では、減価償却とキャッシュフローの関係性について詳しく解説している➡この記事を読む会社の利益を上げる５つの方法資金繰りを楽にする現金の源泉は利益になる。従って、良好な資金繰りを実現するには利益拡大が不可欠になる。この記事では、利益を上げる前に理解すべき注意点、並びに、すぐに実践できる中小企業の利益を上げる５つの方法について詳しく解説している➡この記事を読む人事組織の悩みを解決する実践ノウハウ経営者の人事組織の悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。人事組織のお悩み解消に役立ててほしい。事業は人なりは経営の理なり事業は社員一人ひとりの働きのうえに形作られるので「事業は人なり」は紛れもない事実であり、経営の本質を突いた理である。この記事では、中小企業の人材育成の重要ポイントを詳しく解説している➡この記事を読む人事評価の本当の目的とスゴイ効果人事評価の本当の目的は社会で広く通用する社員を育てるところにある。社員が育てば、自ずと会社の業績が拡大するので人事評価の効果は計り知れない。この記事では、人事評価の本当の目的とスゴイ効果について詳しく解説している➡この記事を読む社員のリストラは最悪の方法社員の生活の糧（生計）を脅かすリストラは、社員にとってみれば最悪の方法であり、リストラを免れて会社に残る社員にとってもモチベーションを下げるきっかけになり得る。この記事では、社員のリストラのデメリットと共に、社員に感謝し大切にすることでリストラを回避する方法について詳しく解説している➡この記事を読む社員が会社を辞める本当の理由社員が会社を辞める動機はより良い環境を求めるところにあるので、社員が会社を辞める根本的な理由を突き詰めて考えると「先行きの不安」ということになる。この記事では、社員が会社を辞める本当の理由について詳しく解説している➡この記事を読む会社経営の悩みを解決する実践ノウハウ経営者の会社経営（マネジメント）の悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。人事組織のお悩み解消に役立ててほしい。起業の基本知識と成功ノウハウこれから起業する方や新規事業を計画している中小企業経営者、或いは、すでに起業している起業家のために、起業に失敗しないための基本知識と成功ノウハウを詳しく紹介している➡この記事を読む経営者になるためのスキルとマインド社長になるにはどうすべきかを考えている後継者、或いは、経営者になるために必要なスキルとマインドを習得したいと考えているビジネスパーソンは意外と多い。この記事では、経営者になるための必須スキルとマインドについて詳しく解説している➡この記事を読む中小企業が後継者不足に陥る本当の理由中小企業の約半数以上は後継者不足に陥っていると云われていて、年商1億未満の中小零細企業に至っては約八割もの会社が後継者不足に陥ってる。この記事では、中小企業が後継者不足に陥る本当の理由について、詳しく解説している➡この記事を読む経営管理能力の自己採点チェックシート中小企業において社長の経営管理能力ほど重要なものはない。なぜなら、社長の経営管理能力によって、会社の成長と衰退が決まるからだ。この記事では、社長の経営管理能力の低下サインを具体的に記した自己採点チェックシートを紹介している➡この記事を読む（この記事は2020年2月に執筆掲載しました）

絶対にダメな経費削減3選｜中小企業が失敗する危険なコストカットとは経費削減は、企業が生き残る上で不可欠な取組みになる。なぜなら、ライバルがいる限りは競争が生じ、その競争に勝つにはライバルよりも優位なコストで商品やサービスを提供しなければならないからだ。しかし、闇雲な経費削減は経営悪化を招くリスクがある。この記事では、絶対にダメな経費削減3選、並びに、中小企業が失敗する危険なコストカットについて、詳しく解説する。やってはいけない経費削減「価値棄損」絶対にやってはいけない経費削減一つ目は「価値棄損」である。会社の事業価値や商品やサービスの付加価値を棄損するような経費削減に手を出すと、経費削減が仇となって業績悪化のリスクが高まる。具体的には、価値棄損に伴う営業力低下、顧客の離脱に伴う売上減少、価格競争の激化に伴う収益性の低下など等、様々な衰退リスクが噴出する。こうした経費削減の失敗を回避するには、顧客目線、社員目線、現場目線などを重要視した上で、経費削減の戦術・戦略を考えることだ。なお、価値を極限まで削ぎ落して、その削減コストを顧客に還元するブルー・オーシャン戦略のような経費削減は、顧客目線に立っているので問題はない。（但し効果測定は慎重にすべきだが）やってはいけない経費削減「リストラ」絶対にやってはいけない経費削減二つ目は「リストラ」である。会社の成長を支える社員をリストラするような経費削減に手を出すと、経費削減が仇となって業績悪化のリスクが高まる。具体的には、リストラに伴う組織力低下、社員のモチベーション低下に伴う業績悪化、離職率悪化に伴う人財不足など等、様々な衰退リスクが噴出する。こうした経費削減の失敗を回避するには、常日頃から社員を会社の大いなる財産として考え、健全経営を確立することに尽きる。なお、経営破たん状態から企業再生する場合は、背に腹は代えられないので経費削減のためのリストラも致し方ないが、リストラの犠牲は経営陣（幹部・役職者含む）のみに止める努力は必要だ。例えば、経営者は報酬ゼロ、幹部は一律20%減俸、役職者は一律10%減俸、全社員ボーナスカットなどの経費削減をして、一般社員の雇用と基本報酬は極力守った方が良い。やってはいけない経費削減「下請いじめ」絶対にやってはいけない経費削減三つ目は「下請いじめ」である。経費削減の自助努力を放棄し、下請けに経費削減を強いると、経費削減が仇となって業績悪化のリスクが高まる。具体的には、下請いじめに伴う下請離反、下請離反に伴う事業体制の破綻、品質悪化に伴う売上減少など等、様々な衰退リスクが噴出する。犠牲を強いれば悲劇を招くのが世の常である。下請に経費削減を求めるのではなく、自助努力で経費を削減して、その結果生まれた利益を下請と共に分け合う姿勢が、繁栄の基礎を築く正しい経費削減の在り方である。この他にも、法律違反、モラル違反、低賃金・サービス残業など、やってはいけない経費削減は沢山あるが、何れにしても衰退する企業ほどやってはいけない経費削減を平然と行い、誤った経費削減がきっかけで衰退スパイラルにハマっている。（この記事は2020年12月に執筆掲載しました）

値下げの罠と正しい価格戦略｜中小企業が陥りやすい薄利多売の回避法お客様にとって、商品やサービスの価格は安いに越したことはない。しかし、安易な値下げは会社経営の衰退リスクを引き寄せ、場合によっては経営破綻の危機を招く。この記事では、値下げの罠と正しい価格戦略、並びに、中小企業が陥りやすい薄利多売の回避法について詳しく解説する。値下げが利益を破壊する理由値下げが利益を破壊する理由について解説する。値下げが利益を破壊する大きな理由としては挙げられるのは「売上減少」と「付加価値低下」の二つだ。売上減少が利益を破壊する理屈は簡単だ。利益は、売上－コストで計算されるので、値下げで売上が減少すると、コストが変わらない限り、利益も減少する。コストは変わらないのに、周囲が値下げしたからといって、それに追従した結果、利益が減少するパターンは典型になる。（例：売上100円－コスト90円＝利益10円⇒値下げ後の売上90円－コスト90円＝利益0円）付加価値の低下で利益が破壊される理屈も難しくない。値下げした後に、従来の利益水準に戻そうとすると、どうしてもコストを下げざる得ない。より安い原材料やより安い製法等を追求することになるので、大抵は付加価値の源泉になる強みが削がれる。強みが削がれると、商品やサービスの魅力が低下するので、顧客の購買動機は次第に「価格のみ」になる。結果、ライバルがさらに値下げすると、追従せざる得なくなり、ますます利益が破壊される状況に追い込まれる。このように、安易な値下げは会社経営の衰退リスクを引き寄せ、場合によっては経営破綻の危機を招く。値下げには利益を破壊する副作用があることを決して忘れないことだ。値下げなしで売れる仕組み作り値下げなしで売れる仕組み作りについて解説する。値下げなしで健全な売上をキープするには、会社の付加価値（強み）を磨き続けるしかない。例えば、小さな会社は大企業が得意とする大量、画一的、広域、資源分散、万人向け、ワンサイズ、ビックサイズ等の戦略ではなく、少量・多品種・狭域、資源集中、少数向け・スモールサイズ等の戦略で商品やサービスを展開することで、大企業との差異が生まれ、お客様の心に響く付加価値が得られる。この大と小の違いこそが、小さな会社が新しく生まれ続ける理由だが、言い換えれば、違いを創造し、付加価値を高めることが、値下げなしで健全な売上をキープする秘訣であり、小さな会社が生き残る絶対条件になる。また、調子の良い時ほど、強み、エッジ、とんがり等の付加価値を磨く意識が必要だ。付加価値が大きくなると、集客力、収益力、ブランド力などが盤石になり、価格競争に左右されない強い会社になる。好調時は、強み、エッジ、とんがり等の付加価値を磨く原資、組織、環境が揃っているので、価値向上を推進する絶好のタイミングだ。小さくトライアンドエラーを繰り返し、スピーディーに付加価値を磨くほど、売上と利益が拡大し、経営基盤が盤石になる。価格競争から抜け出す差別化戦略価格競争（薄利多売）から抜け出す差別化戦略について、解説する。価格競争（薄利多売）から抜け出す差別化は、前章で解説した通り、大企業とは違うことをやり続ける戦略が一番効果的だ。この差別化戦略をベースに、近道したり、横着したりせず、丹精込めて事業を育てることが大切で、植物や生き物を育てるがごとく、手間暇を惜しまず、丁寧に、諦めずに、丹精込めて事業を育て続けると、着実に付加価値が大きくなる。樹木の年輪が大きくなるほど、大木となり倒れにくくなるように、丹精を込めた事業は世の中から必要とされ、繁栄の原動力になる。今どういう事業を抱えているかよりも、今の事業をどう育てるかの方がよほど重要だということだ。また、値下げの圧力やコストの圧迫を跳ね返す、価格据え置きや値上げ提示等も時には必要だ。ビジネスは必ず経済物価の影響を受けるので、値下げの圧力やコストの圧迫が起こる。こうした圧力や圧迫に屈すると、薄利多売に陥り、次第に利益が減少し、会社経営が行き詰まるので、適宜、価格据え置きや値上げ提示等が必要になる。なお、値上げのやり方に関しては、以下の関連記事で詳しく解説しているので参考にしてほしい。【関連記事】値上げの正しいやり方｜顧客離れを防ぎ利益を増やす価格戦略価格戦略の成功事例最後に、価格戦略の成功事例について解説する。何れも私が実際に経営サポートに入った先の企業の価格戦略の成功事例だ。ケース１「売上1.5倍、営業利益が20倍に増えた会社」この会社は、良い商品を作っていながら、その付加価値を十分に表現できていなかった。矢継ぎ早に、付加価値研鑽、ターゲット顧客明確化、情報発信充実等を実践し、短期間で顧客単価10%アップを達成した。結果、利益水準が大幅に改善し、現預金も沢山増えた。成長投資の原資が増えたので、設備投資、人財育成、新規事業等の未来投資も活発になり、経営基盤が更に盤石になった。この会社の価格戦略の成功ポイントは、強みを徹底して磨くことを最優先したことだ。その結果、強みが磨かれるほどに、弱みが無くなり、価格競争力と共に会社の永続性が高まった。ケース2「売上1.5倍、営業利益15倍に増えた会社」この会社は、低価格戦略で売上を拡大していたので値下げの弊害が顕著だった。真っ先に、ターゲット顧客を綿密に分析したところ、低価格戦略から高価格戦略に切り替えても、影響が小さいことが分かった。矢継ぎ早に、不採算商品や事業の縮小･改善、ニーズ対応型からニーズ提案型商品の拡充、高付加価値商品の拡充等を実践した結果、売上拡大のペースを維持しながら、利益率を大幅に改善することができた。現預金も飛躍的に増加し、資金繰りの悩みが解消されると共に、成長投資も活発になり、経営基盤が更に盤石になった。この会社の価格戦略の成功ポイントは、レッドオーシャン（熾烈な市場競争）から脱却するために、オリジナリティー溢れる商品を拡充し、独自のブルーオーシャン市場（ニッチ独占市場）を開拓したことだ。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

経営ノウハウ情報局｜全カテゴリー一覧会社を経営をするうえで社長が持つべき重要な経営ノウハウを徹底解説しています。中小企業は社長の能力がそのまま業績に表れます。業績を改善するには経営者自身の能力研鑚が欠かせません。中小企業経営者のみならず、これから起業する方、経営幹部、後継者の方々にも必見の経営ノウハウが満載です。儲かる実践経営ノウハウ経営者必見の儲かる100以上の実践経営ノウハウを紹介しています。経営スキルとマインド経営スキルとマインドを高めるノウハウを紹介しています。会社経営の基本失敗しない為に絶対に抑えるべき会社経営の基本を数多く紹介しています。組織力強化のノウハウ強い組織を作り上げる実践ノウハウを紹介しています。売上拡大のノウハウ売上拡大の実践的戦略とノウハウを紹介しています。税金の基本ノウハウ経営者が知るべき税金の知識を紹介しています。イノベーション戦略イノベーション経営のノウハウを紹介しています。生産性改善のノウハウ生産性改善の実践的ノウハウを紹介しています。超速で拡大するノウハウ超速で事業を拡大する実践ノウハウを紹介しています。社長のための実践経営学経営を学びたい社長ための現場ですぐに役立つ実践経営学を紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。経営者が知るべき知識経営者が知るべき知識を数多く紹介しています。会社経営で大切なこと経営者が抑えるべき会社経営で大切なことを数多く紹介しています。会社経営のレアな知識会社経営に活かせるレアな知識を数多く紹介しています。後継者の経営能力強化後継者の経営能力を高めるノウハウを紹介しています。経営者を助ける経営ノウハウ経営の悩みを解消する実践的な経営ノウハウを数多く紹介しています。会社経営を成功に導く法則失敗しない会社経営を実現するノウハウを数多く紹介しています。中小企業がとるべき経営戦略会社の将来を形作る重要な道しるべになりうる戦略を紹介しています。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。社長のお悩みTOP3と解決策中小企業経営者の悩みTOP3と解決策について詳しく解説します。起業の成功ノウハウ起業に失敗しないための基本知識と成功ノウハウを詳しく紹介しています。経営改善を成功させる方法経営者が抑えるべき経営改善を成功させる方法を詳しく解説しています。成功する経営者の５つの特徴成功している経営者の特徴（事例）を沢山紹介しています。