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利益が残る会社の共通点｜儲かる構造をつくる経営の原理原則利益は企業存続に欠かせない重要なピースになる。事実、利益が縮小し衰退する企業は後を絶たない。その一方で、景気や環境の変化に関わらず、利益を出し続ける企業もいる。この記事では、利益が残る会社の共通点と題して、儲かる構造をつくる経営の原理原則について詳しく解説する。儲かる会社のビジネスモデルの特徴儲かる会社のビジネスモデルの特徴について解説する。儲かる会社、いわゆる事業の永続性が確立している会社は、企業存続を決定づける「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」の3つの取り組みが定着している。顧客の創造はピーター･F･ドラッカーが提唱したことでも有名だが、儲かる会社は今の顧客に対するサービスを充実させると同時に、未来の顧客を開拓する成長投資にも余念がない。数字の拡大は、具体的には売上・利益・現金の拡大になるが、儲かる会社は数字の拡大をしっかり実践している。とくに、成長投資の原資になる利益の拡大と事業の永続性を決定づける現金の拡大に余念がない。強みの研鑽は、顧客創造と数字拡大を後押しする重要な取り組みになるが、儲かる会社は商品やサービスの強みだけでなく、企業の重要な経営資源・リソース（ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等）の強みもしっかり研鑽している。業種業態やビジネスモデルを問わず儲かっている会社は共通して「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」をしっかり実践し、ライバルとの差を1歩1歩広げている。逆に、儲からないビジネスモデルに陥っている会社は「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」の実践が不十分、もしくは、実践できる余地がない斜陽産業に陥っている可能性が高い。とはいえ、ブレークスルーでビジネスモデルを再構築すれば、儲かる会社に生まれ変われるので諦める必要はない。詳しいやり方は、以下の関連記事で解説しているので、ご参考にしてほしい。【関連記事】業界の常識を疑え。そこにブレークスルーの突破口がある利益と生産性の黄金バランス利益と生産性の黄金バランスについて解説する。会社の利益・生産性の黄金バランスは「売上総利益高営業利益率20%超」がひとつの基準になる。売上総利益高営業利益率の計算式（営業利益÷売上総利益高）×100例えば、営業利益が2億円で、売上総利益高が10億円だった場合、売上総利益高営業利益率は〔（営業利益2億円÷売上総利益高10億円）×100〕=20%になる。この水準を超えてくると、あらゆる利益指標だけでなく、現預金水準や自己資本比率も良好になり、前章で解説した儲かる会社のビジネスモデルをキープし易くなる。当然、儲からなくなるリスクも小さくなり、会社経営に対する社長の心身的負担や社員にかかるストレス負荷も和らぐ。まさに、利益と生産性の黄金バランスである。利益が残らない典型パターン利益が残らない典型パターンについて解説する。売上は変わっていないのに、あるいは、売上が増えているのに利益が残らない会社が稀にある。こうした状況に陥る大きな原因は「杜撰なコスト管理」にある。例えば、顧客創造の過程で、新しい売上以上にコストがかかっている。数字拡大の過程で、売上至上主義に偏り、利益が軽視されている。強みの研鑽の過程で、費用対効果の低い取り組みが紛れ込んでいる、などの状況は失敗パターンの典型だ。コスト意識は、その瞬間に利益意識に直結するので、いかにして組織にコスト意識を浸透させるかが、利益を残すうえでの重要なポイントになる。利益体質への改善ステップ最後に、利益体質への改善ステップについて解説する。利益体質への改善で最初の重要なステップは「利益のモニタリング」だ。まずは、前章の売上総利益高営業利益率の年計推移を毎月確認することをルーティンにする。そのうえで、儲かる会社を創る「顧客の創造・数字の拡大・強みの研鑽」の自社の強みと弱みを分析する。あとは、強みを伸ばし、弱みを正す行動目標を組織全体で共有し、実践し、結果（売上総利益高営業利益率20%超）を追求する。結果を見て、言動を変え、新しい戦術・戦略を実践し、また結果を見る。この繰り返しが定着するほど、利益体質が改善され、売上拡大と共に、利益が沢山残る会社に変貌していく。なお、初期分析は過去1-2年分の利益推移を確認することをお薦めする。そうすると改善ポイント（行動目標）が明快になり、利益改善の成果が大きくなり易い。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長が知るべきコストの投資判断｜削る費用と増やす費用の見極め方すべての事業活動にはコストがかかる。だから、コスト・費用の使い方は、企業の盛衰を決定づける重要な要素になる。この記事では、社長が知るべきコストの投資判断、並びに、削る費用と増やす費用の見極め方について、詳しく解説する。コストの分類（守りのコスト／攻めのコスト）コストの分類（守りのコスト／攻めのコスト） について解説する。コストは、既存事業の運営に使う費用は守りのコスト、未来の事業を創るための費用は攻めのコストに分類すると分かり易い。守りと攻めのコストの配分は、守りに8-9割、攻めに1-2割の配分で割り振ると、未来志向のある活動が充実し、企業の永続性が着実に高まる。守りのコストは、既存事業の運営に使う費用だが、常に最適化する心掛けが必要だ。特にムダムラの放置は、収益力を低下させるので気を付けてほしい。攻めのコストは、成長投資と言い換えることができるが、研究開発、人財育成、新規市場開拓、新商品や新事業の投入、新技術やテクノロジーの活用などが挙げられる。すべてのビジネスには新陳代謝の作用が働くので、攻めのコストを投下し続けないと、周囲の変化や進化についていけなくなり、少しのきっかけで衰退し易くなる。従って、時には利益を犠牲にしてでも投下し続ける意識が大切だ。削ると会社が弱る費用削ると会社が弱る費用について解説する。削ると会社が弱る費用の代表格は「人件費（全業種）」、「攻めのコスト（成長投資）」、「減価償却費（製造業）」の3つだ。人件費の削減は、生産性の改善を起点に行うのであれば問題ないが、単純な給与削減、賞与カット、昇給据え置き等はモチベーションの低下を招き、事業活動のパフォーマンスを著しく低下させる。人件費を使うほどに成果（売上・利益・現金等）が拡大するスパイラルを回すには、人件費を削るのではなく、常に増加傾向を目指すことが大切だ。攻めのコスト（成長投資）は前章で解説した通り、コスト全体の1-2割の配分で継続投下し続ける意識が必要だ。削るほどに未来の事業環境が厳しくなるので、計画的に運用することをお薦めする。減価償却費は主に製造業に不可欠なコストになるが、この費用を極端に削ると設備の老朽化や陳腐化を招くリスクが高まる。良好な設備環境（設備を起点に大きな売上・利益が稼げている状態）をキープするには、一定の減価償却費が必要だ。なお、一定の減価償却費は、資産効率を高める設備投資を計画的に推進するとキープできる。利益を増やす費用の使い方利益を増やす費用の使い方について解説する。利益を増やす費用の使い方は簡単だ。コストの費用対効果を徹底的に高めれば良いだけだ。コストは売上を作るために費やす性質のものなので、基本、削るものではなく、使うものだ。だから、自分の会社の経済領域にコストを強くダイナミックにぶつけるほど、獲得できる売上と利益は大きくなる。コストの費用対効果を高めるポイントは選択と集中だ。攻めのコスト、人件費、減価償却費（主に製造業）に加えて、守りのコストの中から上位コスト（トップ3程度）を抜き出し、これらの領域のコストの費用対効果を徹底して高めれば、利益は自然と増える。例えば、上位コストが人件費、売上原価、減価償却費の3つだとしたら、人財の教育と採用、仕入の低減と製造効率の向上、資産効率を高める設備投資の推進といった行動目標を掲げ、組織全体で実践するほど、上位コストの費用対効果が高まり、コストを使うほど売上と利益が増えるスパイラルが回る。上位コストは業界で同じ構造になり易いので、上位コストの使い方が上手な会社は、大抵は業界のリーディングカンパニーになる。コストを制する者が、業界を制し、未来を制するのだ。コストの投資対効果の測り方最後に、コストの投資対効果の測り方について解説する。コストの投資対効果（費用対効果）は、売上高経費率で測定できる。コストは売上を作るために費やすものだが、売上に占めるコストの割合は小さいほど良い。売上高経費率（総コスト÷売上高×100）は、売上に占めるコストの割合を示す経営指標なので、投資対効果（費用対効果）の測定にピッタリだ。例えば、売上が1,000万円、総コストが900万円であれば、900万円÷1,000万円×100=売上高経費率90%となる。売上の9割がコストで、残り1割は利益なので、良好な経営状態と言える。売上1,000万円に対して、総コストが1,100万円になると、1,100万円÷1,000万円×100=売上高経費率110%となり、売上よりも多くのコストを費やしている状態、つまり、赤字経営となる。売上高経費率が80～90%の範囲内に収まっている会社は、概ねコストの投資対効果（費用対効果）が高いと言える。売上高経費率が95%以上の会社はコストの投資対効果が低い状態にあるので、早急にコスト構造の最適化に取り組んだ方が良いだろう。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

成功社長はみんなシンプル思考｜複雑化する社長ほど成果が出ない理由ビジネスは本来、驚くほど単純な原理で動いている。だから、物事を複雑に考えるほど、本質を見誤り、決断を間違え、あいまいな言動が増え、結果、成果が出ないスパイラルに陥ってしまう。この記事では、成功社長がみんなやっているシンプル志向の実践法、並びに、複雑化する社長ほど成果が出ない理由について、詳しく解説する。ビジネスはシンプルに考えよ中小企業の経営環境は年々複雑になっている。物価高、人財難、競争激化、人口減少等、社長の頭を悩ます要因は増える一方だが、だからこそ経営者のシンプル思考が重要になる。ビジネスは本来、驚くほど単純な原理で動いている。需要と供給、消費者と事業者、同業種と他業種等、シンプルな構造の上に成り立っている。ビジネスで勝つ原理も同様に単純だ。例えば、飲食業であれば接客、美味しさ、コストパフォーマンスの3つの指標を追求するだけで簡単にライバルに勝てる。ビジネスをシンプルに考え、やるべき事を単純化するほど、事業活動の成果は大きくなる。逆に、ビジネスを複雑に考えるほど、本質を見誤り、間違った決断やあいまいな言動を招き、成果が出ないスパイラルに陥り易くなる。ちなみに、複雑に考えるのは能力不足ではない。複雑化は、社長の能力の問題ではなく、習慣の問題だ。つまり、思考のクセさえ修正すれば、誰でも改善できる。複雑に考える社長の3つの特徴複雑に考える社長の3つの特徴、並びに、思考の複雑化が招くよくある弊害について、詳しく解説する。1.情報過多会社経営において情報は超重要な経営資源だ。しかし、情報過多は社長の思考を停滞させる。もっと調査してから決めよう、と情報網を拡大し、色々と考えるほど、目の前の判断や決断が先延ばしになり、自ずとチャンスが遠のく。情報に翻弄されて社長業の精度が低下したり、経営のストレス負荷が高まったりするパターンも複雑化の弊害だ。2.決断が遅い当たり前だが、何事も複雑に考えるほど、選択肢が増える。選択肢が増えるほど、比較分析に時間がかかるので、結局どれも選べなくなる。決断の放棄は会社経営にとって致命傷になる。事業の繁栄は決断の連続で決まるからだ。失敗を怖がったり、不安が大きくなったりして重要な決断を避ける傾向も複雑化の弊害だ。3.優先順位が曖昧複雑に考えると、すべてが重要に見えてしまい、結果として優先順位が曖昧になる。優先順位が曖昧になるほど、社長の時間が分散し、最も重要な仕事に集中できなくなる。当然、社長業の精度も悪化し、事業活動のパフォーマンスも著しく低下する。また、ビジョンややることがコロコロ変わったり、社員への丸投げややりっぱなしが多発したりする弊害も招く。重要なことが分からなくなることは、成果を出すうえで一番の致命傷と言っても過言ではない。シンプルに考える社長は何が違うのかシンプルに考える社長は何が違うのか、代表的な3つの特徴とシンプル思考で成果が出る理由について、詳しく解説する。1.本質が分かる優れた経営者は、どんな問題や課題でも「結局のところ何なのか」、「根本原因はどこにあるのか」、「一番重要なことは何か」を一瞬で見つけ、シンプルに言い当てる。本質を掴む力は、複雑な情報を削ぎ落とすことで生まれるが、本質が分かると、重要なことに経営資源が集中するので、成果が出やすい環境がすぐに整う。また、社員やお客様の心を動かすビジョンやメッセージほど、本質的でシンプルなものが多い。2.やらないことが明快シンプル思考の社長は、やることよりやらないことを明確にする。ビジネスは自由競争の世界なのでやることを決め続けるのは現実的に無理がある。大概は、社長も社員も疲弊して事業活動のパフォーマンスが低下する。一方、やらないことは意外と少ない。社員とお客様を裏切らない、商品とサービスの品質を落とさない等、やらないことを決まれば、やるべきことが明快になり、社長の決断も組織の行動も素早くなる。当然、成果も出しやすくなる。3.判断基準と長期的視点を持っている大きな成果を出す経営者ほど、お客様は喜ぶか、数字に結びつくか、社員のためになるか、会社の方向性に合っているか等、シンプルな判断基準を持ち、スピーディーに決断し、ライバルよりも早く成果を出す。加えて、長期的な視点を大切にし、目先の利益や結果に翻弄されず、本当に大切なことを結果が出るまで誠実にコツコツ積み上げる。結果、周囲の信頼を勝ち取るので、ビジネスの協力者や繁栄のチャンスが絶えない。また、判断基準の精度を高めるために、社員・顧客・数字等の重要指標の理解を深める努力も欠かさない。ビジネスで成果を出すシンプル思考のススメビジネスを難しく考える必要はない。シンプルに、割り切って、時には開き直り、簡単に、単純に考えた方が、落ち着いた心で大胆な発想や行動が取れるものだ。今からやろうとしていることは一言で表現できるか。もし一言で表現できないのであれば、シンプルに考え直し、やる価値を見出す必要があるかも知れない。決断が感覚的になり過ぎてはいないか。決断後に不安や迷いが消えない時は、売上・利益・現金等の重要な数字を基準に据えるだけで、決断がシンプルになる。業務プロセスは放っておくと複雑化する。このプロセスは必要か、もっと簡単にできないか、こうした問いを続けると、自然とプロセスがシンプルになり少ないコストで大きな成果が出やすくなる。社長がすべてを抱えると思考も業務も複雑になる。社員でもできるシンプルなことはどんどん任せた方が良い。任せることで、社長は本当にやるべき仕事に集中できる。ビジネスは単純だ。社長が重要な仕事に集中するほど、会社経営の成果は着実に大きくなる。（この記事は2026年2月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

V字回復の会社経営｜業績回復・信頼回復の正しいステップと正攻法会社経営には業績の波が必ずある。業績拡大の過程にも、必ずアップダウン（小さなV字回復の連続）があり、直線的に業績が拡大する会社はこの世に存在しない。この記事では、すべての会社が直面する下がった局面からＶ字回復（業績回復・信頼回復・再建再生）する正攻法について、詳しく解説する。業績回復の正しいステップ業績低迷を脱却する業績回復の正しいステップについて、解説する。業績回復の基本ステップは、現状分析⇒現実受容⇒行動変化の3つだ。以下、それぞれのポイントについて、詳しく解説する。現状分析業績をV字回復するうえで、現状分析は最も重要なステップになる。現状を正しく分析することができれば、改善点が明快になり、業績回復の効率とスピードが増すからだ。重要なのは、会社の数字だけでなく、社員面談等を通じて組織の問題を明らかにすることだ。組織力と業績は比例関係にあるので、組織の課題解決は、そのまま数字の改善に直結する。現状をどこまで正確に分析できるかが、その後の成功を決定づける。現実受容現状分析を経て明らかになった赤字状況、資金難、組織の課題等の現実を受け入れることも重要だ。すべては現実からしかスタートできず、現実を受け入れるか否かが、その後の成功を決定づけるからだ。例えば、赤字金額が分かれば、マイナス分を解消するための売り方、コストの使い方、人の動かし方が明快になる。会社の良い点と悪い点が分かれば、良い点を伸ばす、あるいは、悪い点を正す経営改善の具体的活動が明快になる。さらに、現実から逃げず、現実を受け入れると、やるべきことが明快になるだけでなく、前に向かう推進力も大きくなるので、うまくいかない環境からうまくいく環境に変貌を遂げることがより簡単になる。行動変化現状を分析し、目の前の現実を受け入れたら、あとは行動するのみだ。これまでと同じ行動をするのではなく、これまでとは違う行動を積み重ねることが大切で、進んで変化を巻き起こす経営姿勢が、小さなイノベーションを誘発し、業績回復のきっかけをたくさん創出する。行動することで失敗することもあるが、一定の成功を収めるまでは諦めずに、前へ、前へ、前へ、ひたむきに行動し続けることが重要だ。行動しなければ現実は何も変わらないが、裏を返せば、行動すればするほど、現実は確実に変わる。余命一年程度の瀕死の状況であっても、半年から一年間もあれば業績は回復する。信頼回復の正しいステップ信頼低迷を脱却する信頼回復の正しいステップについて、解説する。信用を高めるには途方もない労力と時間を要するが、信頼を失墜するのは一瞬だ。ほんの些細なきっかけであっても、ひとたび信頼を失墜すると、地位、肩書、仕事、収入等は一瞬で無くなる。場合によっては、左遷、非難、バッシング、融資停止、融資引き上げ等を招き、様々な苦難を受けることもある。信頼回復は、業績回復よりも労力も時間もかかるいばらの道とも言えるが、地に落ちた信頼を回復した後は、以前にも増して魅力や影響力が大きくなることが多い。信頼回復の基本は謝罪と内省だ。以下、それぞれのポイントについて、詳しく解説する。謝罪信頼失墜の過程で、誤る相手が存在する場合は、謝罪が必要になる。謝罪で大切なのは、相手を守ることだ。自分の立場、地位、プライドはどうでもよく、相手の立場、地位、プライドを守ることに全力を尽くすことが重要だ。とにかく、こちらの謝罪の気持ちが伝わるまではゴメンナサイと言い続け、言い訳がましい言動は避けた方が良い。内省信頼を失墜した時は、自分の言動のどこに原因があったのか、周囲からの非難やバッシングの源泉は何なのか、自分の無知、無能、無礼を省みて、自分の力量不足を明らかにすることが大切だ。自分の力量不足が明らかになれば、どうすれば良くなるのか、誰の助けが必要なのかが分かるので、信頼回復の道筋が自ずと見えてくる。内省は人間力の向上を後押しするので、折にふれてセルフワークすることをお薦めする。V字回復の成功を分かつポイント最後に、V字回復の成功を分かつポイントについて、解説する。V字回復の成功を分かつポイントは、失敗の分析、失敗の反省、失敗を活かす、の3つだ。以下、それぞれのポイントについて、詳しく解説する。失敗の分析事業活動において失敗はつきものだ。大成功を収めた社長であっても事業活動の９割は失敗と言い切るほど、失敗なしの会社経営はあり得ないし、失敗なしの成功（Ｖ字回復・再建・再生・信頼回復）もあり得ない。失敗はあって当たり前で、重要なのは、どこで躓いたのか、一つひとつの失敗を分析することだ。失敗の分析なしに、成功はあり得ないと思った方がよい。失敗の反省失敗を反省することも大切だ。会社経営の失敗において、反省すべき人間は、社長をおいて存在しない。すべての事業活動の結果責任は社長が負うものであり、社員や第三者への責任転嫁は絶対にやってはいけない。すべての失敗を我がこととして責任を負えるようになると、自然と失敗を分析するようになるし、成功や挽回の方法も考えられるようになる。当然、失敗の程度も軽く済むようになり、事業活動のパフォーマンスも一段と良くなる。失敗を活かす失敗を分析し、反省すれば、成功の道筋は自然と見えてくる。あとは、その失敗を成功の糧として活かすのみだ。大切なのは、自分の失敗だけでなく、他者の失敗をも活かす心掛けだ。人生は一度きりで、自分の一生だけで経験できる失敗はわずかな量に過ぎない。しかし、他者の失敗から何かを学び、自分に活かすことができれば、成功や成長ノウハウは無尽蔵に膨らむ。当然、どん底から這い上がる術も、ガラスの天井を打ち破る術も、自ずと充実する。以上が、V字回復の成功を分かつ３つのポイントだが、一番大切なのは失敗を活かすことだ。成功は自分たちの想像もつかないところからやってくる。ひとつの成功が次の成功の前触れになることは殆どなく、多くの場合、成功の前触れは失敗から来る。例えば、失敗しなければやってみようという気にならなかったことは、自分の人生や会社経営を振り返れば、誰しも経験があるだろう。失敗がきっかけで新しいことを始め、それが成功を引き寄せることは珍しいことではなく、むしろ、成功の必然と言っても過言ではない。今いるどん底は成功の出発点になるかも知れない。最悪の事態は、最高の結果を招くきっかけになるかも知れない。どんな窮地に追い込まれても、成功の可能性はゼロにはならない。だからこそ、失敗を分析し、失敗を受け入れ、そこから成功のヒントを学び、活かすことが大切なのだ。（この記事は2025年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」小さな会社のＶ字回復の教科書一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!ひとつ、質問します。「V字回復」という言葉を聞いて、皆さまはどんなイメージを抱きますか？救世主、カッコいい、プロ経営者、新しい未来の幕開け、などの前向きなイメージを抱く方もいれば、なんか怖い、自分には関係ない、できれば避けて通りたい、などのマイナスイメージを抱く方もいるでしょう。わたしのイメージは、V字回復は当たり前の事象です。カッコよくも、関係なくもない。会社経営をするうえで、いたって普通の出来事であり、すべての会社で日常的に起こり得る事象です。なぜなら、業績が直線的に右肩上がりの会社は存在せず、どんなに業績好調な会社であっても、「下がっては上がる」の繰り返しで業績が拡大するからです。また、既存売上の一定量は常に減少し続けますが、ほとんどの会社は、無意識下で減少分を新規売上でカバーしながら現状維持、あるいは、業績を拡大しています。企業が生存するうえで、V字回復は絶対条件であり、経営者の必須スキルでもあるのです。例えば、好調企業は、高速かつ小さな振り幅のV字回復を連続的に実践し、日々、成長を遂げています。逆に、不調企業は、V字回復の局面を見逃しがちで、日を追うごとに衰退リスクを大きくしています。当然ながら、末期状態になると、深刻な衰退リスクが山積し、V字回復の難易度が著しく上昇します。V字回復の実践度が、そのまま企業の盛衰を決定付けるのです。本書は、V字回復の全ノウハウが一冊に凝縮された作品です。本書をご覧頂ければ、V字回復の原理原則、並びに、低迷から脱却するための社長の言動やマインドなど、飛躍のチャンスがきっと見つかります。V字回復は、成功社長の必須スキルです。日本航空を再建した京セラの稲盛和夫氏やM＆A再建を軸に日本電産を一兆円企業に育て上げた同社創業者の永守重信氏などは典型ですが、とにかく、成功社長ほどこのスキルを活用しています。最近は個人が会社を買うM＆A起業家も増えていますが、そうした起業家はもちろん、後継者や現役社長にも役立つ経営ノウハウが満載です。安定経営の要諦を知りたい!!100年、1000年にわたって繁栄し続ける会社を築きたい!!そんな経営者や経営者候補、次世代のリーダにとってまさに必読の一冊です!!今よりもさらに高みを目指したい方々に、自信を持って本書をお薦めします。受講料1万円の経営セミナー動画の特典もありますので、ぜひ、ご購入ください。一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!全国各地で売れています!!!全国書店で大展開中日経新聞掲載広告北海道から沖縄まで、全国の本屋さんでもご購入頂けます。ご自分用だけでなく、新米社長や経営幹部へのプレゼントにもお薦めです。社長はもちろん、社長になりたい若い方や後継者にもお薦めします。【書店に在庫がない場合は書店に直接ご注文下さい】一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!著者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月にビジネスコンサルティング・ジャパン(株)を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。あらゆる業種の事業最適化・事業再構築の実績も多く、営業利益20倍、現金残高60倍、キャッシュフロー1億円改善等の結果を出している。各業界団体の講演実績多数。経営コラムのメルマガ会員5,000名以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

会社経営は続けることが一番難しい｜続ける意識の強さが企業の盛衰を左右する会社経営に関わるようになって20年以上が経過するが、分かったことがある。会社経営は、拡大するよりも、続けることの方が格段に難しい、ということだ。起業や業績拡大は、経営の専門知識や社長業の経験が浅くても、勢いやアイデアだけで何となく成功するパターンが多い。しかし、ひとたび業績が下降したり、当初の計画から逸れたりすると、そうした成功体験はあまり役に立たず、多くの会社は、一旦ピークアウトを迎えると、その後は赤字と黒字を行き来するトントン経営に終始する。当然、現金ポジションや資金繰りに余裕が生まれないので、大きな景気の変動やライバルの台頭があると、途端に競争についていけなくなり、さらに業績が悪化するスパイラルに陥る。私の経験からも言えるが、儲かっている時期がありながら業績低迷に苦しむ企業の殆どは、このパターンで衰退している。事業承継に関しても、後継者が「続ける」意識よりも拡大志向が強くなると、大概は失敗する。先代の経営の功績を食いつぶし、衰退を早めるケースは典型と言える。拡大ではなく、続ける意識が、会社の盛衰を決定づけるのだ。会社経営を続けるには何が必要か？会社経営を続ける上で大切なことは、拡大ではなく、続ける意識を強く持って、日々の会社経営に当たることだ。続ける意識があると、目の前のお客様にはより良いサービスを、まだお客様になっていない潜在顧客にはより丁寧で綿密な情報を発信できるようになる。社員や取引先に対しては、長く定着し、協力し合えるように、お互いＷｉｎＷｉｎの関係を築く仕組み作りや配慮ができるようになる。予算やコスト管理、キャッシュコントロールがシビアになり、次世代を考えた投資や貯蓄も自然とできるようになる。すべての決断を長期的な視点を持ってできるようになるので、流行や目先の利益に翻弄されない、周囲から信頼される会社経営を実践できる。続ける意識が薄れて、拡大志向が強くなると、真逆の作用が働きやすくなる。大切なお客様が見えなくなる、社員や取引先に犠牲を強いる、流行や目先の利益を追いかけて心身が疲弊する、などは典型だ。営みを経ける（続ける）と書いて経営と読む通り、崇高なビジョンよりも、続ける意識が会社経営にとっては大切で、その意識の強さが事業の永続性を高める。重要な決断、飛躍のチャンス、絶体絶命のピンチが目の前に迫った時ほど拡大意欲を捨てて、続けることを強く意識することをお薦めする。きっと、活路が拓けるはずだ。（この記事は2025年1月に執筆掲載しました）

無能な経営者など存在しない｜なぜ社員は経営者を無能と罵るのか？経営者が無能と罵られるケースは珍しくない。しかし、本当に無能な経営者は稀で、殆どの経営者は言動や努力の軸足が定まった途端に結果に恵まれるようになる。この記事では、無能な経営者など存在しない理、並びに、なぜ社員は経営者を無能と罵るのかについて、詳しく解説する。無能な経営者など存在しない無能な経営者など存在しない。会社の業績が悪いのは経営者が無能なのではなく、会社経営を正しい方向に導くための努力の仕方を知らない、だけのことである。努力すれば報われるのは子供までで、大人になり社会に出ると、努力しても報われないのが世の道理である。例えば、中小企業の約7割は赤字経営に陥っていると云われている。その数300万社、つまり、300万人の経営者が赤字経営に悩んでいる、とも言えるが、全員が経営努力を放棄している無能な経営者かというと、そんなことはない。赤字会社の経営者は、みんな、血の滲むような努力をしているはずだ。資金繰りに奔走し、従業員に給料を支払うために営業で駆け回り、昼夜休みなく、成長のきっかけを掴むための経営努力をしているはずである。しかも、社長という重責を一身に背負い、孤独とも戦い、肉体的にも精神的にも大変な苦労を強いられている。社長の座に就いたことのない人間（社員）に、軽々しく無能と罵られるほど、経営者の苦労は軽くはない。それにも関わらず、経営者が無能と罵られる根本的な理由は、先に述べた通り、努力の仕方にある。努力が不足しているのではなく、努力の仕方に問題があるのだ。なぜ無能経営者と罵られるのか？努力の仕方を誤って会社が衰退するケースはじつに多い。例えば、計画が正しくなければ努力は報われず、万が一、業績の伸び悩みに陥ると、社員や取引先から無能経営者というレッテルを貼られてしまう。計画を誤り衰退する会社は、次の四つの失敗パターンに陥り、衰退するケースが多い。１．現状認識を誤る２．ゆえに目標を誤る３．自ずと経営課題を誤る４．計画策定を誤り、会社が衰退する最初の現状認識は最も重要で、ここを誤るとすべてが失敗に傾く。例えば、経営課題を見落とす・見誤る・見過ごすと、必ず現状認識を誤る。現状認識を誤ると、正しい目標が明らかにならないので、経営改善がストップする。さらに、時の経過と共に経営課題を見落とし続けるので、どんなに努力をしても成長のきっかけがつかめず、むしろ、少しのきっかけで会社経営が危機的状況に陥ってしまう。ここまでくると、無能経営者のレッテルを貼られるのは時間の問題となる。成功の八割は計画で決まる。段取り八分という言葉がある通り、計画の精度はとても重要で、計画次第で努力の結果が決まるのだ。無能経営者のレッテルを払拭するには無能経営者のレッテルを払拭するには、正しい計画を立て、その計画を推進する努力を継続することに尽きる。下のグラフは、わたしが実際に経営サポートに入った会社の経営指導開始１年前の主な経営指標の現状を示したものである。ご覧の通り、すべての経営指標が一番上の適正水準より下回っていることが分かると思う。そして、下のグラフは、経営指導開始１年後の主な経営指標を示したものである。ご覧の通り、殆どの経営指標が改善され、適正指標に達していることが分かると思う。（1年後の業績改善効果：売上高1.2倍，営業利益20倍，現預金残高5倍）業績が改善した根本理由は、経営者が有能か無能かではない。経営者が正しい計画を持って正しい努力をしたか、やるべきことをやったか、である。わたしに言わせれば、無能な経営者など稀な存在であり、やればできる有能な経営者の方がはるかに多いといえる。

社長引退の年齢はいつが適齢期なのか？｜社長の引き際が会社の盛衰を決める社長引退の年齢は、いつが適齢期なのか？芸事(※)や一代限りの会社であれば年齢に関係なくいつまでも社長を続けて問題ないと思うが、次世代へバトンタッチする事業会社の社長ということであれば、社長引退に適した年齢というのが間違いなくある。多くの企業の盛衰をみてきたわたしの感覚ではあるが、社長の能力のピークと後継者の育成期間を考えると、50～55歳というラインが社長引退に適した年齢だと思う。50～55歳という年齢を社長引退の適齢期に挙げた理由は、大きく二つある。ひとつは、社長の能力のピークを迎えるのが50代であること、ふたつ目は、60代になってからでは後継者育成が間に合わないこと、である。良好な経営状態で次世代へ会社を残すのであれば、社長としての能力がピークに達している状態で後継者に経営を譲り、会長－社長という体制で後継者育成をする時間を確保することが欠かせない。当然ながら、社長自身が自分の経営能力の衰えに気が付いてから経営をバトンタッチしたのでは、会社も落ち目になりやすくなるし、後継者育成もうまくいくものではない。心身共に後継者に劣らない50～55歳という年齢で社長を引退し、後継者に経営をバトンタッチすることが、良好な経営状態で次世代へ会社を残すための、社長の引き際ではないかと思う。※芸事・・・その人特有の才覚で成り立っている業種。例えば、芸人、作家、弁護士等の士業、デザイナー、コンサル業、トレーダー、投資家、料理人、など等。なぜ、社長の能力は50代でピークを迎えるのか？なぜ、社長の能力は50代でピークを迎えるのか？その答えは簡単で、人間が固定化する年齢が50代だからである。50歳を超えると自分を変えることが難しくなるので、周囲に合わせることが億劫になり、自然と、自分の尺度でしか人生を歩めなくなってしまう。また、若いうちは捨てるものが少ないので、物心を真っさらにして初心に立ち返ることが苦にならないが、50歳を超えた年齢になると、過去から積み重ねてきた物心を捨てることができず、なかなか初心に立ち返ることができなくなる。社長の能力は、初心に立ち返ること、或いは、全く違う知識や考えを持った人との対話や自分のモノサシで計れない交流で磨かれるので、人間の固定化ほど社長の能力を退化させる要因はない。ソニー創業者の盛田昭夫氏も「50才以上の人間では自分を変えることが難しく、時代の変化についていけない、もう一つ上の世代は完全にアウトだ。」といっていて、自身も55歳で経営者を引退している。もちろん、50歳を超えても初心に立ち返り、柔軟な心で自分を開拓し続けている素晴らしい社長がいるのも事実だが、社長の最後の大仕事である後継者育成を考えると、やはり、50～55歳が社長引退に適した年齢ではないかと思う。経済は絶え間なく動いている。世代が変わっても、良好な経営状態を維持するには、社長引退の年齢から逆算し、今から手を打つことが大切だ。

業績が悪化する中小企業の特徴｜業績悪化の原因が分かれば成功が見えるわたしはこれまで業績が悪化した中小企業の実態を数多と見てきた。倒産するかしないかの瀬戸際まで業績が悪化した中小企業の再建経験もあり、業績が悪化する中小企業の特徴も数多く知っている。この記事では、中小企業の業績が悪化する原因、並びに、業績悪化を防ぐ対策について、詳しく解説する。業績が悪化する原因と対策中小企業における業績悪化の原因と対策について解説する。業績が悪化している中小企業ほど、打つべき手を打っていないケースが多いが、経営実態を考えると、それも致し方ない面もある。なぜなら、ひとたび業績が悪化し、利益が減少すると、業績回復のための成長投資が全くできなくなるからだ。また、経営者自身も目の前の資金繰りに忙殺され、会社の成長をデザインする精神的余裕も無くなってしまう。一度、業績が悪化した中小企業がなかなかマイナスのスパイラルから抜け出せない理由は、大概はこのふたつに集約される。会社の業績を悪化させないためには「良好な業績をキープしている時に打つべき手を打つ」ことに尽きるが、これが出来ている中小企業は決して多くない。わたしの感覚だと、打つべき手を打っていないために、ほんの些細な経営環境の変化で業績が悪化に転じる経営実態に陥っている中小企業の方が、はるかに多い印象がある。中小企業の業績が悪化する３つの原因中小企業の業績が悪化する原因は様々が、特に注意してほしい3つの原因について、詳しく解説する。ひとつは「儲かっている時に経営努力の手を緩めること」、二つ目は「経営課題を見落とす・見過ごすこと」、三つ目は「成功体験にしがみつくこと」である。それぞれの業績悪化の詳細原因は以下の通りである。業績悪化の原因「経営努力」儲かっている時に経営努力の手を緩めることは、中小企業の業績が悪化する原因ナンバーワンといっても過言ではない。わたしが過去に関わった再建企業も大概は儲かっていた時期があったが、儲かっている時に打つ手を打っていないために倒産の危機に瀕していた。事業価値は経営努力の手を緩めた瞬間から陳腐化が始まる。つまり、ライバル企業との距離が縮まるということだ。業績を悪化させないためには弛まぬ経営努力が不可欠なのだ。業績悪化の原因「経営課題」経営課題を見落とす、或いは、経営課題を見過ごすと、会社の業績は簡単に悪化する。また、経営課題を見誤る、或いは、経営課題の解消方法を誤ることも業績悪化の原因になる。確固たる目標や然るべき行動基準がない行き当たりバッタリの経営に陥っている中小企業ほど、経営課題の見落としが原因で業績が悪化している。業績悪化の原因「成功体験」成功体験にしがみつくと経営環境の変化に対応できず、業績悪化のリスクが高まる。失敗は必然の結果、成功は偶然の賜物と云われるように、偶発性の高い成功体験にしがみつくことは、失敗に向かっているようなものである。成功体験を重ねることは重要だが、業績悪化を招かないためには成功体験にしがみつくことなく、創造性と柔軟性を持って経営に当たることが大切だ。中小企業の業績悪化を防ぐ３つの対策中小企業の業績悪化を防ぐ対策は、前章で解説した業績悪化の原因を回避すること以外にも様々あるが、特に効果的な3つの対策について、詳しく解説する。ひとつは「数字を見ること」、二つ目は「顧客を幸せにすること」、三つ目は「社員を幸せにすること」である。それぞれの業績悪化を防ぐ対策は以下の通りである。業績悪化の対策「会社の数字」会社の数字には事業活動の結果がすべて表れている。会社の数字を深く理解していれば1年先の業績を予測することも容易になり、業績悪化の兆候を事前に捉えることができる。先手先手の対策が打てるだけでなく、対策結果の検証精度も上がるため、自然と業績上向く。業績悪化の対策「顧客満足度」事業は顧客がいて、はじめて成立する。顧客のことを考えない経営は業績悪化のリスクを高めるが、顧客の幸せを考えた経営は業績悪化のリスクを著しく低下させる。企業のブランド価値に合致した顧客に新しい価値を提供する、或いは、顧客の満足度を高める、といった姿勢は必ず業績アップに繋がる。業績悪化の対策「社員満足度」事業は社員がいて、はじめて成立する。社員の幸せを考えた経営は、社員の仕事環境や人生そのものに安心感を与え、生産性を高める。また、社員の成長をサポートするほど、組織力が向上し、業績が向上する。業績が悪化する中小企業の特徴のまとめ中小企業の業績が悪化する様々な原因の中で特に注意すべき原因は「儲かっている時に経営努力の手を緩めること」、「経営課題を見落とす・見過ごすこと」、「成功体験にしがみつくこと」の3つになる。そして、中小企業の業績悪化を防ぐ対策は、上記3つの原因を回避することに加えて「数字を見ること」、「顧客を幸せにすること」、「社員を幸せにすること」の3つの対策が重要になる。繰り返すが、一度、業績が悪化し、利益が減少すると、業績回復のための成長投資が全くできなくなるため、そこから回復するのが難しくなる。会社の業績を悪化させないためには「良好な業績をキープしている時に打つべき手を打つ」ことに尽きる。この意識を忘れた瞬間に業績が悪化すると思ってほしい。

横領されない管理体制の作り方｜社員を横領や着服から守る術横領は犯罪だ。加害者は処罰を受け、被害者は損失をこうむる。しかも、横領は、会社の大小関係なく、いつでも、どこでも起こり得る身近な犯罪だ。この記事では、横領されない管理体制の作り方、並びに、社員を横領や着服から守る術について、詳しく解説する。横領・着服とは横領とは、他人の占有物を自己の物として処分する犯罪だ。 刑法で罪に処され、5年以下の懲役という処罰もある。法律用語の横領に対して、一般用語の着服という表現もあるが、横領も着服も「他人の財物を自分のものにすること」を指し、基本的には同義だ。いつの時代も、個人も法人も、規模の大小関係なく、横領は絶えない。数千万円や数億円単位の事件だけが横領ではない。世間的には認知されていない少額の横領、あるいは、会社の商品・備品・燃料・備蓄財等を拝借したり、立替経費を少し上乗せ請求したり、会社のマイルやポイントを個人転用したりするのも、厳密に言えば横領だ。つまり、横領はどんな会社にも日常的に起こり得る、さらには、経営幹部や経理担当者だけではなく、多くの社員が加害者になり得る身近な犯罪と言えるのだ。横領はなぜ起こるのか？横領が絶えない理由は簡単だ。人間は欲に負ける生き物なので、目の前の財産を自由に処分できる立場にあれば、どんなに清廉潔白な人物であっても魔が差して横領することが起こり得る。つまり、人間の欲に対する抑止力が低下するほど、横領のリスクが高まるのだ。横領のリスクを抑えるには、人間の欲に対する抑止力を高める必要があるが、以下のような対策は有効だ。経営者自身が公私の分別を徹底する銀行ネット操作の承認は経営者が行う現預金の支払承認は必ず経営者が行う商品の棚卸や備品等の現物チェックを定期的に行う現預金の入出金や出納帳は経営者がWチェックする財務諸表（貸借対照表と損益計算書）を毎月チェックする入金用、出金用、積立用、給与支払用など、用途別に預金口座を分ける以上の対策は、物理的にも心理的にも抑止効果があるため、関係者が横領に手を染めるリスクを引き下げる。お金を目の前にすると、どんな信頼関係もぜい弱になる。信頼に頼るのではなく、信頼が壊れないように、お金の管理を徹底することが何よりも大切だ。とかくお金の管理に関しては、丸投げ、責任放棄は厳禁だ。経営者の仕事として、真剣にお金を守ることが、社員を守ることに繋がることを肝に銘じてほしい。横領する人の心理と末路最後に、横領する人の心理と末路について、解説する。横領するのは単にお金に困っている、遊ぶお金が欲しいだけでなく、給料への不満から横領するケースもある。例えば、仕事の知見・能力・スキル等が十分についてきて、一人前に仕事ができるようになったにも関わらず、長年、給与が上がらないと、横領に手を染めるリスクが高まる。仕事をさぼる、労働時間を私的に使う、経費を水増し請求する、商品・備品・備蓄品を拝借する等、給与以上に働いた分をどこかで取り返し、帳尻を合わせようとする行動は典型だ。こうした心理状態に陥ることはけっして珍しい事ではないが、なるべく早くやめた方が良い。次第に、自分の給与以上の働きができなくなり、まったく成長できなくなるからだ。当然、周囲からの評価も下がり、ますます給料が上がらなくなる。人生は等価交換だ。苦労した分だけ、豊かさが大きくなるように、プラスもマイナスも何れイーブンになる。横領すれば、その分だけ、将来のプラスは無くなる。金銭的なマイナスの制裁を受けるだけでなく、信頼が失墜し、再度浮上することが困難になることもあり得る。こう考えれば、横領することが如何に割に合わない事か分かるだろう。横領や着服は誰の為にもならない所業だ。会社側の対策も重要ではあるが、最後は自分のモラルが砦になることを忘れないでほしい。（この記事は2025年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

安定経営の作り方｜業績安定・市場拡大・永続性確立の成功ポイント会社を創業し、業績が安定してくると、誰しも経営をさらに安定させたい願望に駆られると思う。経営を安定させるために、やるべきことはシンプルだ。安定とは真逆の不安定なことをどんどんやれば良いのだ。例えば、変化、挑戦、改革などの不安定要素をたくさん実践すれば、経営基盤が鍛えられ、企業の付加価値が向上するので、増収増益に拍車がかかり、経営が一段と安定する。ユニークなアイデアやイノベーションを創出することも不安定要素の典型で、こうした不安定さを楽しみ、何事にも果敢にチャレンジする企業風土は、間違いなく安定経営の礎を盤石にする。何でもそうだが、新しいことを始める時に集まるメンバーの視野、行動、発想等はじつに幅広く、面白い。だから、放っておいても不安定な要素が途絶えることがなく、会社の経営が安定し易い状態がキープされる。しかし、経営が安定してきて、起業・創業・設立当初を知らないメンバーが大半になると、次第に不安定さを避ける言動が多くなり、事業活動のパフォーマンスが徐々に落ちる。さらに、あえてはみ出さない、状況や雰囲気を乱さない、安定こそが一番と考える企業風土が根付いてしまうと、組織の硬直化を招き、衰退に拍車がかかる。こうなると、一度低迷した業績を安定させるのが、とても難しくなる。不安定要素なしの安定経営はあり得ない。安定経営を実現するには、高収益、人財豊富、業績拡大等の安定の兆候や要素があったとしても、不安定さ（変化、挑戦、改革等）を避けず、進んで不安定な状況を積み重ねることが大切だ。安定経営の成功ポイント安定経営の成功ポイントについて、解説する。安定経営には不安定な要素が不可欠だが、不安定（変化、挑戦、改革等）なことには必ず失敗がついて回る。当然、失敗を大前提として捉えないと、失敗への恐れから不安定さにブレーキがかかり、安定経営の成功は遠のいてしまう。また、失敗を失敗のままで終わらせず、失敗を成功に転換する仕組みや心掛けも安定経営の成功に欠かせない。例えば、失敗を前向きに受容、共有し、しっかり対策を打つ。失敗を分析し、成功ノウハウを蓄積する。他者の失敗事例に目を向けて、我がこととして教訓を得る。などの仕組みや心掛けは大変有効だ。なお、失敗の原因は、大きく二つに分類できる。ひとつは、個人の能力不足。もう一つは仕組みの欠陥だ。個人の能力不足に由来する失敗は、教育・育成と周囲のフォローでカバーするしかない。但し、人間には得手不得手が必ずあるので、失敗が繰り返されるようであれば適材適所（配置転換・業務変更等）を図る必要がある。仕組みの欠陥に由来する失敗は、仕組みの是正ですぐに解決できる。放置すれば、他の人にも失敗が広がるので、可及的速やかに対応しなければならない。失敗の対策が充実するほど、人が育ち、組織のパフォーマンスが上がるので、不安定（変化、挑戦、改革等）から安定を生み出す力が自然と高まる。つまり、失敗との向き合い方が、安定経営の盛衰を決定づけるのだ。安定経営の成果とメリットご参考まで、安定経営の成果とメリット等、並びに、拙著「安定経営の教科書」について、Q&A形式で以下に紹介する。安定経営とはどんな状態ですか。また、安定経営を実践するメリットを教えてください安定経営とは、企業の永続性が確立された状態のことです。具体的方法論は拙著“安定経営の教科書”をご覧頂ければお分かり頂けますが、安定経営を実践すると、繁栄の基盤が盤石になります。明るい未来を見通す力と、その未来を実現する力も格段に上がるので、社長自身だけではなく、家族や社員、さらには取引先や社会に至るまで、すべてのステークホルダーが幸せになります。安定経営の実践が自他の幸せの源泉になるわけですから、これほど尊いことはないと思います安定経営を知らないまま経営を続けると、どんなリスクがありますか？安定経営を知らないことは、車を目隠しで運転するのと同じくらい危険です。社長業における事故や生死をさまようリスクが格段に上がるので、代替わりの度に衰退リスクが高くなります。また、経済や社会等、周囲の変化に適応する力が低下するので、少しのきっかけで衰退リスクが表面化します。衰退リスクが表面化し、経営が不安定になると、社長業のストレス負荷が高まり、心身のダメージが大きくなります。危機的状況にまで陥ると、社長自身だけでなく、家族や社員、さらには取引先や社会に至るまで、すべてのステークホルダーが不幸になります実際に安定経営を実現した会社は、どんな成果を出していますか？安定経営を実現している会社は、健全な成長を実現しています。一年後に運転資金が尽きるような赤字会社であっても黒字経営に転換します。元々黒字経営の会社は、売上が2倍、3倍、利益と現金が10倍、20倍という会社も珍しくありません。会社経営の一大イベントと言える事業承継（社長交代）を成功させて、先代を超える経営成績を出している会社もあります実績例）・製造業の年間売上を2年で4億円増加・製造業の年間売上を3年で5億円増加・製造業の年間売上を7年で10億円増加・アパレル業の年間利益を1年で1億円増加・人材派遣業の年間利益を2年で5千万円増加・年商20億円の製造業の現金残高を1年で1.5億円増加・年商10億円の小売業の年間利益を1年で5千万円増加・年商25億円の小売業の年間利益を1年で1億円増加・年商40億円の小売業の年間利益を2年で5千万円増加安定経営の教科書は、どんな経営課題を抱える社長にお薦めですか？まずさほどの課題を抱えていない経営が安定している会社にお薦めします。経営が安定している本当の理由を理論的に体系付けられるので、さらなる経営基盤の強化、今後のリスクヘッジや事業承継の際にとても役立つと思います。あとは、売上拡大（顧客創造）、利益改善（付加価値研鑽）、売上・利益・現金増加（数字の拡大）、組織力強化（人材採用力と人財育成力）、管理会計の運用（数字の分析と活用）に課題を感じている経営者にお薦めします。何れの課題も安定経営を阻むリスクになるので、拙著“安定経営の教科書”をご参考に、早期に課題を解消し、安定経営を確立して頂ければと思います安定経営を実現するために、まず初めに取り組むべき事を教えてください安定経営を実現するには、「顧客創造・付加価値研鑽・数字の拡大」の３つの要素が絶対条件になります。この３つの要素を推進する活動を日常の経営に定着させることの重要性をしっかり理解したうえで、売上・利益・現金の具体的数字目標を掲げることが、最初にやるべき事です。目標数字が決まれば、その数字を達成するための顧客創造と付加価値研鑽の具体的行動が見えてきます。あとはトライアンドエラーを繰り返しながら実践するのみのフェーズに入るので、次第に経営が安定してきます。もしやり方に不安がある方、あるいは、最短距離で安定経営を実現したい方は、拙著“安定経営の教科書”をご参考にして頂ければと思いますＱ．最後に、「安定経営の教科書」をご覧頂く社長へメッセージをお願いしますＡ．私のコンサルティングは社長業のサポートに特化しています。昨今のコンサル業界は仕事が細分化しているのが主流なので、珍しいタイプかと思います。キャリアは20年弱になり、前半10年は企業再生の仕事ばかり、後半10年は好不調問わず、流行に左右されない強く美しい会社を作ることに命を懸けています。“安定経営の教科書”のベースにあるのはこれまでの企業経営に関わった経験、なかでも企業再生の実務で培った原体験が土台になっています。本書では、社長業の肝、企業の盛衰を分かつ分岐点、安定経営をキープする方法など、どんな時代にも通用する経営の原理原則だけでなく、最新の事例もご紹介させて頂きました。皆さまの会社の100年先の安定経営に繋がればとても嬉しく思います。（この記事は2025年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」小さな会社の「安定経営」の教科書一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!中小企業の失敗の法則とは何か?中小企業の成功を必然に近づける法則とは何か?本書は、中小企業の持続的成長に欠かせない「失敗を予見して先手を打つ盤石な経営システムの構築法」と「経営者の必須スキルとマインド」を分かりやすく解説する一冊です。本書の最大の特徴はリアルな失敗事例です。中小企業経営者が陥りやすい失敗を85の実話で解析し、それらの失敗を反面教師とする「成功のノウハウ」をわかりやすく解説しています。「同じ失敗をしなければよい」という切り口なので、何をすればよいのかが一目瞭然で、誰でもすぐに経営に役立てられます。・成長の一手が見出せない・会社の強みを見出したい・会社経営の不安が絶えない・赤字経営から抜け出す糸口が見つからない・経営努力をしているが、なかなか成果が出ない・経営書を読んで勉強しているが、会社経営に活かせない・後継者に経営の勉強をさせたいが、良い先生が見つからないこのような悩みは本書を読めばすべて解決します！！まさに経営感覚が身につく、血の通った実務書です。普通の本は一回読んだらお終いが常識ですが、本書は違います。教科書仕立てなので、定期的に繰り返し読み込むことで経営課題が発掘できたり、経営姿勢の修正が働いたり、時間の経過や経営環境の変化と共に必ず新しい発見ができます。わたし自身は、会社の課題や自身の至らない点を内省する自戒の書として、定期的に読み返しています。繰り返し読む習慣が会社の衰退予防になり、一度買ったら手放せないと云われる所以はココにあります。本書は、経営者や後継者だけでなく、ビジネスパーソンにもお薦めできます。経営感覚が身に付いているビジネスパーソンは高い確率で出世するからです。経営者のみならず、全ビジネスパーソン必読の一冊です。一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!全国各地で売れています!!!全国書店で大展開中日経新聞掲載広告北海道から沖縄まで、全国の本屋さんでもご購入頂けます。ご自分用だけでなく、新米社長や経営幹部へのプレゼントにもお薦めです。社長はもちろん、社長になりたい若い方や後継者にもお薦めします。【書店に在庫がない場合は書店に直接ご注文下さい】一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!読者感想中小企業経営に関する王道の教科書読者評価中小企業経営に関するいわゆる王道の教科書的な内容です。この手の本は「3C」や「7S」などありふれたフレームワークや「ネットを活用しましょう」などありふれた二番煎じ三番煎じの内容が多いですが、そういう内容は食傷気味です（笑）この本はそういうのとは違い、「衰退する会社の兆候」「ダメな社長の特徴」が著者自身がこれまでやってきたコンサルティング経験に基づいて非常に説得力ある独自の視点で書かれていました。印象的だったのは、ビジネスは経営力×商品力の掛け合わせで決まり、衰退企業のほとんどは商品の力が落ちるのではなく経営力の低下により決定づけられるというくだりです。景気悪化やライバルの台頭など外部環境の悪化により商品が売れなくなることで会社がダメになるのではなく、会社内部に衰退の原因があることがほとんどだということですね・・・（小規模ですが）私も会社経営をする身として耳が痛いところでもありますが、実践してみたいと思う色々な気付きがありました。中小企業向けにあるようで無かった本読者評価なかなか出会わなかった小さな会社向けに参考になる良い本でした。失敗実例など、リアルで納得しました。小さなほころびをいかに見逃さないか、自分の甘さなど在り方を振り返るきっかけになりました。雨が降ったら傘をさす読者評価経営の神様、松下幸之助さんの言葉に「雨が降ったら傘をさす」というものがあります。この言葉の言わんとすることは、「当たり前のことを当たり前のようにやる」ということ。当たり前のことをするのは意外と難しい。この本を読むと「当たり前のことを当たり前にやっていれば、会社経営はうまくいく」ということが良く分かります。できることから実践したいと思いました。一度買ったら手放せない、成功社長の必読書!!!著者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月にビジネスコンサルティング・ジャパン(株)を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。あらゆる業種の事業最適化・事業再構築の実績も多く、営業利益20倍、現金残高60倍、キャッシュフロー1億円改善等の結果を出している。各業界団体の講演実績多数。経営コラムのメルマガ会員5,000名以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

決断疲れの対処法と予防策｜ストレスフリーの決断が企業の繁栄を後押しする決断疲れとは、決断の精度が低下する症状のことだ。企業経営は社長の決断の連続で成果結果が決まるので、決断疲れは会社の盛衰を決定づける重要なファクターと言える。この記事では、経営者の決断疲れの対処法と予防策について、詳しく解説する。決断にはストレスがつきもの経営者の仕事は決断することと言われるように、すべての事業活動は、トップの決断によって前に進む。小さな会社ほど重要な決断が社長に集中するので、その苦労は相当なものだが、決断はやる（YES）・やらない（NO）の二者択一だけではない。決断の根拠が不足していれば、根拠データを求めるのも決断、失敗と分かったらすぐに元に戻すのも決断、結論保留も立派な決断だ。決断は早いほど良い。わたし自身も数秒で決断するよう心掛けている。とにかく、ライバルよりも素早く決断し、組織の動きをダイナミックに活性化させることが企業繁栄の大原則だ。一方で、決断には、失敗のストレスが常に付きまとう。未来を予測することはできても、未来を100%当てることは不可能だからだ。たとえ百戦錬磨の社長であっても、決断の誤りから、社員や顧客の反感を買い、業績悪化を招くことがある。すべての決断には、こうしたマイナスリスクがあるが、失敗のリスクを気にし過ぎると、決断のたびに大きなストレスを抱え、決断疲れに陥る。しかも、こうした状態が長く続くと、決断の精度が低下することが研究でも明らかになっている。経営者の決断ひとつで企業の繁栄が決まるので、会社にとっては由々しき問題でもある。決断疲れが企業の衰退を招く決断疲れの症状は、経営者の力量や性格によってまちまちだが、一番多いのは、慢性的な疲れから決断の精度やスピードが低下することだ。こうなると、決断の先送りが増え、会社の成長を阻害する経営課題を頻繁に見過ごすようになる。当然、こうした課題を見過ごすほど会社の衰退リスクは大きくなる。リスクを解消するための打つ手の選択肢も狭まるので、より難しい決断を迫られる悪循環に陥る。わたしは企業再生の仕事を数多く経験してきたが、経営者の決断ミスから会社が傾くケースはじつに多い。景気悪化やライバル台頭等の外部要因で会社が傾くのではなく、社長や幹部の決断ミスによって会社が傾くケースの方が圧倒的に多いということだ。決断は企業の盛衰を決定づける重要なファクターだ。だからこそ、決断疲れとは無縁でいられる健全な環境やマインドを整えることがとても大切だ。決断疲れの解消法・予防法アップル創業者のスティーブ・ジョブス氏は「決断疲れ」を減らすため、毎日同じ服を着ていたというエピソードがあるが、決断の機会を意図的に減らすために、日々の動きをルーティン化している企業経営者は少なくない。ここからは、専門家の立場から、決断疲れの解消法と予防法を詳しく解説する。失敗を恐れるのではなく、失敗を楽しみ、果敢に決断する経営環境は刻々と変わる。予測不能な動きも多々ある。誰ひとりとして、市場や顧客の動きを完璧に予測することはできない。毎年毎年、顧客やライバルが入れ替わり、主力の商品や戦略も変わる。一年として同じ年はなく、毎年が勝負、毎年が勉強だ。会社経営は、これほど不安定な環境のうえに置かれている。先が見えない環境下で決断を誤ることは当たり前のことだ。失敗を恐れて決断を止めるのではなく、事業活動を前進させるために失敗ありきで誰よりも早く決断し、どこで失敗したのか、何に失敗したのかを正しく把握しながら、失敗するたびに決断の精度を高めることが大切だ。発明家のトーマス・エジソンは「私は失敗したことがない。ただ、1万通りのうまくいかない方法を見つけただけだ。」と言った。ラグビー元日本代表ヘッドコーチのエディー・ジョーンズ氏は「失敗した時に必ず学ぶチャンスが訪れ、そこから前進する。失敗して、前に進む。この繰り返しが勝つためのプロセスだ」と言った。社長業はただでさえ大変な仕事だ。すべての失敗と真面目に向き合っていたら、身体が持たない。失敗を笑い飛ばすくらいでちょうどよいのだ。先人達も失敗しては前に進むの繰り返しで、成功に近づいて行ったのだ。失敗はいかようにも挽回できる。失敗した社員を叱責したり、失敗を後悔したりするのではなく、失敗を成功の過程と考え、失敗を楽しみ、果敢に決断することが何よりも大切だ。決断の負荷を減らすために、やらないことを決める経営陣に集中する決断の負荷を減らすには、社員に一定の判断基準を与え、組織の自主性を高めると良い。社員に与える判断基準は、やっていいことではなく、やらないことに軸足を置くと分かりやすい。例えば、自社のNG顧客、NG事業、NG言動等を明快にするのだ。そのうえで、判断に迷ったり、前例がなかったりした場合のみ決断を仰ぐという意思決定プロセスを敷けば、経営陣の決断の負担は極めて少なくなる。ビジネスは自由競争なので、やっていいことは無限にある。やっていいことを明快に決めるのは現実的には無理だし、やっていいことを軸足に決断を重ねていたら、経営者も社員も疲弊してしまう。場合によっては、指示待ち症候群やイエスマンを生み出す温床を作りかねない。一方のやらないことは、意外と少ないものだ。しかも、やらないことには企業風土や経営姿勢が如実に表れるので、やらないことを決めるほど、企業の輪郭や組織の行動原理が明快になる。結果、決断に対するストレスが大幅に軽減される。自分の正しさに固執せず、常に最適な決断を探求するビジネスの現場では、自分の正しさを捨てるほど、最適な決断に近づく。例えば、自分の正しさを脇に置いて、社員の主張、現場の実態、顧客の要望、専門家のプラン、ライバルの実績など、他者の正しさを受け入れるほど、最適な決断が見えてくる。できる社長ほど、自分の正しさに固執することなく、より良い考えや新しいアイデアをどんどん取り込んで最適な決断を探求している。また、独りよがりな決断をしないために、相対的に物事を見る習慣をつけることも大切だ。例えば、主観・客観、メリット・デメリット、ポジティブ・ネガティブ、ミクロ・マクロ、売り手・買い手、賛成・反対、長期・短期、現実・理想、内部・外部など、一つの物事を相対的に分析すると、物事がシンプルに整理されて、最適な決断に近づく。客観的、かつ、相対的な根拠に基づいた決断ほど、周囲の反発が少なくなる。数字・社員・顧客を、よく観察する決断の結果は「数字・社員・顧客」のどこかに必ず現れる。数字が悪化する、社員の不満がたまる、顧客が離れるなどの兆候は決断ミスの典型だ。こうした兆候を察知した時は、すぐに改善することが大切だ。アクションが遅くなるほど、衰退リスクが大きくなり、対処も難しくなるからだ。逆に、数字が良好、社員が喜ぶ、顧客が増える等の兆候は良き決断の証拠だ。この場合は、今の決断や成長投資をさらに加速することで、繁栄の基盤がますます盤石になる。ひとつ注意点をお伝えすると、数字は、売上だけでなく、利益と現金もしっかり観察することだ。売上が増えている一方で、赤字額が拡大することはよくあることだ。また、会社は現金が無くなった瞬間に倒産するので、現金はしっかり観察しよう。黒字倒産という言葉がある通り、現金の増減に無頓着な結果、倒産する会社は数多にある。毎月、会社の現金が些少でも増えていれば、日々の決断は正しいと言える。根拠なき決断は疲れを助長するだけだ。根拠を充実させて、決断疲れを吹き飛ばそう。自分の弱点を知り、知見を充実させる正しい決断を支える知見は顧客や現場の声だけでない。数字などの客観的事実、法律などの決まり事、会社経営の原理原則、商慣習やモラル、ライバルの情勢など無限にあるが、どこかの知見に漏れがあると高い確率で決断を誤り、取り返しのつかない事態を招くこともある。だからこそ、自分の弱点を知っている社長は強い。弱点さえ補えば、決断を支える知見が充実するからだ。弱点を補う方法は二つある。独学で補う方法と他者の力を活用する方法だ。独学で学ぶことは素晴らしいことだが、確実なのは後者の方法だ。専門家を活用すれば正しい知見を効率よく習得できるし、特定分野が得意な社員を活用すれば費用をかけずに知見を充実させることができる。何より、社長には時間的なゆとりがないので、費用対効果を考えても、はじめから他者の力を借りた方が得策だ。社長の知見を補う右腕や参謀が多いほど、決断ミスも決断のストレスも大幅に少なくなる。周囲に感謝し、謙虚に生きる決断疲れの大きな原因のひとつに孤独感がある。ひとりで決断し、ひとりで結果責任を背負うのだから、社長の孤独ストレスは相当なものだ。孤独になるほど、決断に伴うストレスやプレッシャーも大きくなるが、こういう時は、結果を出すために頑張っている社員や会社を支えてくださるお客様に感謝すると良い。自分が独りではないことに気が付き、肩の荷が軽くなるはずだ。また、決断の成功をみんなで喜び、決断の失敗をみんなでカバーする体制を作るために、常に謙虚であることも大切だ。どんなに仕事ができても、どんなに大きな成果を上げても謙虚に受け止め、周囲に感謝し、自己鍛錬を怠らない経営者の姿勢は、顧客からも、社員からも信頼され、ひとつの決断が大きな成果を生む、好循環を引き寄せる。たとえ決断に失敗したとしても、協力の手がやまない。横柄・横暴・横着のスリービサイド（3つの横）を遠ざけ、いつも感謝し、謙虚に生きることが、よき決断、よき結果を生み出す秘訣だ。覚悟を決めて、決断に後悔しない経営者には、会社員のように手取り足取り教えてくれる指導者はいないし、過ちを犯したとしても優しく指摘してくれる人もいない。本気で怒ってくれる人も、本気で叱ってくれる人もほとんどいない。その環境下で、顧客からの信頼、社員からの尊敬、業績の拡大に至るまで、すべてを自分の決断で引き寄せなければならない。決断を誤り、業績が悪化した時は、その責任を一身に背負い、先頭に立って業績回復に努めなければならない。それが、会社のトップに君臨する経営者の務めだ。しかし、社長業を恐れる必要はない。大事なことは、社長の覚悟を決めることだ。覚悟さえ決まれば、すべての決断を自分の責任で下せるようになる。たとえ失敗したとしても、周囲や社員のせいにすることがないので、失敗が成功に転換し、さらには、周囲や社員から信頼される。また、覚悟が決まれば力量を高めるために謙虚に学ぶ。分からないことがあれば素直に教えを請う。助けが必要な時は、周囲に助けを求め、支援者や指導者に恵まれる。そして、社長の力量が上がるほど、周囲に尽くし、恩返しするので、社長業がますます楽しくなる。社長の覚悟が、その後の決断の質を支配する。つまり、決断の成功は覚悟で決まるのだ。決断を後押しする際に気を付けていることわたしが決断を後押しする際に気を付けていることは、延命処置的な対処療法に陥らないことだ。経営者が自主的に決断できる環境を整え、決断の精度が向上するよう全力を尽くす。だから、絶対に依存関係は作らず、いかなる時も社長のサポート役に徹する。決断の選択肢や方向性は一緒に考え、最終決断は社長に任せるのだ。決断するほど社長業の経験値が高まり、その経験値は巡り巡って決断力をさらに磨く。この繰り返しが、社長の力量だけでなく、風格や威厳をも高める。周囲に助けてもらいながらでも、最後は自分の力で決断する癖をつけることが、その後の成長に大きな影響を及ぼすのだ。もう一つ、今ココに全集中することも忘れないようにしよう。今すべきことを一切後回しにせず、すぐやる、必ずやる、出来るまでやるが徹底されると、会社の成長スピードは確実に加速する。明日やる、そのうちやる、条件が揃ったらやるなどの成長志向に欠けた決断がなくなるので、社員の能力開花のスピードや成果を生み出すスピード感も極めて速くなる。また、会社衰退の元凶となる油断や怠慢などの言動もシャットアウトされるので、日を追うごとに経営基盤が強固になる。さらに、今ココに集中すると、過去や未来にとらわれない柔軟な発想で決断できるようになる。天災や経済不況などで先が読めない経営環境に陥ったとしても、今コントロールできることに全集中できるようになる。周囲の状況が好転するのを待つのではなく、先手必勝の決断が定着するので、目の前の状況がどんどん好転する。ビジネスは先見の明があるから成功するのではない。結果が出なくても、成果に恵まれなくても、今この瞬間を一所懸命に生きるから成功するのだ。しんどい時はもちろんだが、決断に迷いが出た時や悩みが生まれた時ほど、今を大切に扱い、いま目の前にいる社員やお客様にとってベストな決断を心掛けてほしいと思う。良き決断をコツコツ積み上げれば、会社の未来は確実に明るくなる。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

数字に振り回されないために抑えるべき大切なポイント事業活動の結果はすべて数字に表れるため、数字を無視した会社経営は極めて危険だ。しかし、数字の本質を見失い、数字に振り回される、あるいは、数字を振り回す会社経営に陥り、衰退する会社も少なくない。この記事では、数字に振り回されないために抑えるべき大切なポイントについて、詳しく解説する。数字より人を大切にする数字は、社員やお客様の働きのうえに成り立つ。その事実を理解し、社員やお客様に感謝する気持ち持ち続けることが大切だ。数字は結果に過ぎない。くれぐれも、数字で社員をコントロールしたり、数字でお客様の価値を判断したりしないことだ。社長が数字を振り回すほど、社員は数字に振り回され、お客様ではなく、数字しか見ない、じつに無機質で打算的な会社経営に陥るものだ。数字のために働くのではなく、数字を見て（結果を見て）、お客様のための働き方をブラッシュアップし、お客様からの支持率を高めることが、本来の数字の活用法だ。この本質を忘れた時、数字が仇となって、会社経営は失敗に傾く。無理のない数字を探求する目標に数字を掲げることはじつに有益だ。何かしらの成果は目標に対して動くことで初めて生まれ、曖昧な目標よりも、明確な数字目標の方が得られる成果が大きくなるからだ。掲げた数字目標を達成することは素晴らしいことだが、数字に振り回されないためには、社員・顧客・取引先等に無理を押し付けていないかを時おりチェックすることが大切だ。例えば、社員や取引先に対して対価を十分に支払っていない、当初よりも品質を落としたり手抜きをしたりした商品やサービスをお客様に提供する等の無理は絶対に避けた方が良い。社員・顧客・取引先等に無理を押し付けて作った数字は早晩崩壊する。また、不正に手を染めて作った数字も長続きしない。安定経営を支える良い数字を作るには、無理のない数字を探求することが肝要だ。その意識無くして、社員・顧客・取引先等の信頼は得られないものだ。数字よりもプロセスを理解する数字は、今この瞬間の結果しか表していない。会社経営においては、断片的な数字に一喜一憂するのではなく、継続性を持って数字のプロセスをしっかり理解することが大切だ。貸借対照表は現預金と純資産の推移、損益計算書は年計の売上と経費と利益の推移を見ることが大切で、過去の数字のプロセスの理解が深まるほど、現状認識と将来予測の精度は高まる。役立つ数字と役立たない数字の取捨選択の精度も高まるし、些細な数字の変化もキャッチアップできるようになる。当然、会社経営の質も段違いに進化し、社長も社員も数字に振り回されることが無くなる。数字より人を大切にする、無理のない数字を探求する、数字よりもプロセスを理解する等、これらの数字の本質を見失わなければ、数字に振り回されたり、数字を振り回したりすることなく、会社を安定的に繁栄させることができる。会社経営に不調を感じた時ほど、数字の本質に立ち返ることを切にお薦めする。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

失敗している社長ほど疑いの目を他者に向ける権威の高い人間ほど、失敗や課題に直面した時に、疑いの目を他者に向けるものだ。社員や顧客のせいにする社長、患者や病気のせいにする医師、秘書や国民のせいにする政治家など、疑いの目を他者に向けて責任逃れする権威者は典型だ。今から300年ほど前に本当にあった話だ。18世紀中頃、欧米で妊婦を襲う伝染病が流行した。ある病院では妊婦の死亡率が70%に達する怖い伝染病だった。しかも、その状況は1世紀近く続く。当時は、科学やデータで根拠を証明する時代で、伝統や神秘主義を捨てる時代だ。当然、医師の権威は、とても高い時代だった。そんなある日、ひとりの医師が、多くの医師が手洗いと器具の消毒をしていない事実に気が付き、他の医師達に、こう指摘した。「問題は患者や病気ではない、“あなた達、医師が問題だ”」と。この指摘に医師たちは耳を貸さなかった。それどころか、指摘した医師を気違い扱いし、その後も手洗いを十分にしなかった。それから30年後、手洗いと器具の消毒をするだけで、この病気が無くなると気付く者が現れるまで。医師たちが手洗いと器具の消毒を始めると、この伝染病は消え去った…。成功している社長ほど疑いの目を自分に向ける自分の権威が高くなるほど、時には自分自身が問題になる、という非常に大切な視点を見落としがちになる。調子に乗らない、知ったかぶりしない、相手の意見が正しいという前提を片時も忘れない。わたし自身、先生と呼ばれる機会が多いので、こうした気持ちを強く意識している。本当に気をつけないと、どんな時も謙虚さを持ち続けないと、誰にでも起こり得ることだからだ。自分に疑いの目を向けるだけで、誰かが幸せになるかも知れない、誰かを救えるかも知れない、あるいは、自分の誤りを正せるかも知れないと考えれば、案外、簡単に自分を疑うことができるものだ。社会的ポジションが上がるほど、権威や権力が強まるほど、疑いの目を自分に向けることが難しくなるかも知れない。それでも、自分を疑う努力は、必ず自分を救ってくれるし、他者を幸せにする。すべてを知っている完璧な人間など、この世に存在しない。映画俳優のチャールズ・チャップリンは「人間は常に未完成」と言い、実業家のウォルト・ディズニーは「ディズニーランドは永遠に未完成」と言った。人間も会社も、完成したと思った瞬間に成長が止まる。すべては途中経過、すべては成長の過程を生きているに過ぎないと思い込むことが、自分を疑う謙虚さを取り戻すきっかけとなり、ひいては成長の原動力になるのだ。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長の完全燃焼がすべての成功を引き寄せる稀代の芸術家、岡本太郎は「芸術は爆発だ」と言った。ぼくにとって芸術は人生そのもの。人間として最も強烈に生きる者、無条件に生命をつき出し爆発させる生き方こそが芸術なのだ、と。芸術のみならず、社長業の本質をも表す、素晴らしい言葉だ。爆発＝完全燃焼は、自分だけでなく、周囲の人々に対しても感動を与える何かを生み出すからだ。人間の成長も、イノベーションも、企業の付加価値拡大も、すべては完全燃焼の後に訪れる。中途半端な不完全燃焼ではなく、すべてをやるきる完全燃焼にのみ、新たな成功や感動が宿るのだ。社長の決断が完全燃焼を引き寄せる会社経営に完全燃焼をもたらすのは才能ではない。決断である。例えば、知識が豊富、仕事が早い、ビジネスセンスが良いなどの才能を持っていたとしても、その才能を活かす決断をしない限り、成功も感動も生まれない。どんなに優れた才能を持っていたとしても、その才能を活かす決断をしない限り、完全燃焼は訪れない。学業優秀でも社会で大成しない例、あるいは、学業がいま一つでも社会で大成する例が数多にあるように、才能の有無ではなく、自分の人生の中で、どれだけ完全燃焼を誘引する決断をしたかによって、その人の活躍の場や人生の豊かさが決まるのだ。あなたが使わなかった才能、あなたが見過ごしてきた可能性、あなたが行動に移さなかったアイデア、あなたが活用しなかった人財、知見、ご縁などは、どれほどあるだろうか。それらすべては、死ぬときに無駄になる。だからこそ、生きている今この瞬間に、あなたが持っているすべてのものを注ぎ込むことが大切だ。才能も可能性もアイデアも持っていないのであれば、それらを持っている人間を見つける決断をすれば良いだろう。ひとりで突き進む決断、誰かの助けを得る決断、新しい才能を見つける決断など、決断の余地は無限に広がる。とにかく、お客様、スタッフ、取引先等の期待に応えるためにも、多くの決断を積み重ねることだ。それが会社を預かる社長の責務だと、私は思う。あなたの決断が、あなたの成功を引き寄せる決断は、完全燃焼を後押しする。他人ではなく、本当の自分になる、近道でもある。そして、あなたを必要とする人々との出会いもたくさん引き寄せる。アメリカの詩人、メアリー・オリバーは、「人が最も恐れることは、自分が何か特別で、手応えのあることを成し得ないまま生涯を終えるのではないかということ。」と言った。まさにその通りで、つまるところ、社長の使命は、経営の専門家になることなんかではない。あなた自身の生来持っている資質を思う存分発揮し、あなたらしい商品、サービス、アイデアを世界に表現することだ。わたしのコンサルもこの一点にフォーカスしている。資質という導火線に火をつける決断が増えれば、完全燃焼と共に、あなただけの成長、成功、成果が必ず得られるからだ。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

事業承継が失敗する7つの理由｜中小企業の事業継承が進まない原因事業継承とは、経営者が後継者へ社長業を引き継ぐ一連の手続きのことだ。事業承継は、事業存続に欠かせないイベントだが、会社を取り巻く経営環境によっては、様々な課題が生じ、事業承継が失敗するケースも少なくない。この記事では、事業承継が失敗する7つの理由、並びに、中小企業の事業継承が進まない原因について、詳しく解説する。事業承継失敗1「業績悪化」業績悪化に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。著しい赤字経営、あるいは、事業運営に行き詰った状態で行う事業承継は高確率で失敗する。多くの後継者は、社長業の経験がない中で事業を承継するケースが多く、黒字化の能力も、事業をマイナスからプラスに改革するノウハウも持っていないからだ。事業承継は業績が良くても失敗リスクが山積するイベントなので、最低限、黒字経営の内に事業承継に取り掛かるのが良い。黒字経営であれば、後継者が経営に失敗しても挽回できるし、経営を継承した前任経営者のバックアップ体制も充実する。会社の業績が好調なうちに事業承継を行い、経営者が元気なうちにサポートに回ることが事業承継の失敗リスクを引き下げる正攻法になる。事業承継失敗2「後継者不足」後継者不足に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継は、経営者が後継者に社長業をバトンタッチするイベントだが、そもそもバトンを受け取る能力が後継者になければ、事業承継は失敗する。特に、横柄・横暴・横着のスリービサイド（3つの横）が揃った後継者は、周囲の信頼を失いやすく、高確率で事業承継に失敗する。横柄な言動、横暴な態度、横着な仕事が定着している後継者には、社員・取引先・お客様からの信頼が集まらないだけでなく、助けの手や飛躍のチャンスにも恵まれない。業績が良いときは大きな問題はないが、ひとたび業績が悪化すると、衰退の一途をたどり、たいがいは、最後まで協力者が現れず、事業破綻、あるいは、社長降格の結末を辿るケースが多い。【関連記事】ダメな後継者とできる後継者の違い事業承継失敗3「権限移譲の課題」権限移譲の課題に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継が済むと、すべての権限が後継者に引き継がれるが、すべての権限を移譲しないことで事業承継が失敗に終わるケースもある。例えば、社長の権限の中で最も重要な仕事は、決断することと、その決断の結果責任を負うことだが、この何れか、あるいは、両方の権限を後継者に移譲しないと事業承継はうまくいかない。決断しなければ社長の力量は身につかないし、結果責任を負わなければ決断の精度も検証の精度も上がらない。決断と結果責任を後継者が担うことで、初めて社長の力量が上がり、事業承継の失敗リスクが引き下がるのだ。事業承継が済んだ後も、後継者の決断に口をはさむ。決断をさせずに結果責任だけを負わせる。或いは、本来、後継者が背負うべき結果責任を親心で肩代わりする等の言動は、事業承継の失敗リスクを押し上げることを忘れないことだ。事業承継失敗4「双頭体制のひずみ」双頭体制のひずみに伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。双頭体制とは、事業承継の当事者同士である経営者と後継者の両方に意思決定権等がある状態の事だが、ゆがんだ双頭体制は事業承継の失敗リスクを押し上げる。例えば、双頭体制が長期化すると幹部や組織の分断を招き、経営者側に従う社員と後継者側に従う社員に分かれ、最悪、会社解体という事態に陥ることがある。または、経営者と後継者の指示命令が錯綜することで組織が混乱し、自分の意見を表に出さない指示待ち社員やイエスマン社員が増殖する事態に陥ることがある。事業承継が済んだら、双頭体制を解消するために、意思決定権、指示命令権、人事権など、社長業の重要タスクはすべて後継者に引き渡し、組織の一体感を醸成することが事業承継の失敗リスクを引き下げる秘訣だ。事業承継失敗5「ビジネスモデル破綻」ビジネスモデルの破綻に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継は経営者の世代交代でもあるが、交代までの期間は一代で大よそ20-30年かかる。当然、その間にビジネスモデルの陳腐化が進むと、事業承継の失敗リスクは高まる。数十年も経過すると、ビジネスを取り巻く環境は一変する。社会インフラは進化し、事業コストは大幅に下がり、顧客や市場の動向も入れ替わる。変化の程度によっては、昔のビジネスモデルが全く通用しなくなり破綻することさえ起こり得る。事業承継に臨むうえで大切なのは、こうした大前提をしっかり理解し、今のビジネスモデル（事業モデル・仕事の仕方・社員の意識等）が、今のビジネス環境にフィットしているか否かを総点検することだ。改善余地や変化すべき点が発見できれば、改革・改善・修正が働くので、自ずとビジネスモデルの永続性と事業承継の成功率が高まる。事業承継失敗6「株式分散・相続トラブル」株式分散・相続トラブルに伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。中小企業の事業承継は、株主が交代するオーナーチェンジが一般的だが、株式分散や相続トラブルによってオーナチェンジが停滞し、事業承継が失敗するケースがある。例えば、株式分散が原因で、正当な後継者に2/3以上の株式が集約できず、後継者争いが勃発し、事業承継が失敗ケースはよくある。また、事業承継会社の株式自体が相続対象になることで、相続人同士が揉めることもよくある。さらに、揉め事を仲裁できる経営者（被相続人）が突然逝去した場合は、泥沼化することもあり得る。事業承継会社の株式価値が著しく高額で、後継者が多額の相続税を支払えないことで事業承継に失敗するケースも稀にある。（ちなみに、このパターンに陥り、事業承継を先送りするケースはじつに多い）事業承継失敗7「客観性・専門性の欠如」最後に、客観性と専門性の欠如に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。業績悪化、後継者不足、権限移譲の課題、双頭体制のひずみ、ビジネスモデルの破綻、株式分散・相続トラブル等、事業承継の失敗パターンは多種多様だ。中小企業の事業継承が進まない根本原因は失敗リスクが多いところに集約されるが、こうした失敗パターンを避けるには、客観性と専門性を高めるのが一番効果的だ。独学や自力で事業承継に臨むのではなく、客観的な視点を増やすために、専門家（経営コンサル・弁護士・税理士等）を参画させ、ベストな事業承継スキームを作り上げる環境を整えるのだ。こうした環境作りのタイミングは、ぼちぼちの業績で、経営者の気力体力に余力がある時がベストだ。業績と経営者に余力があれば、専門家の協力を得られるし、後継者の失敗もカバーできる。また、事業承継後のサポート体制も充実するので、失敗のリスクがどんどん下がる。事業承継は数十年に一度のイベントだが、企業の永続性を高めるうえで絶対に欠かせないものだ。失敗リスクを引き下げるために、相応の準備期間をもって万全な体制で臨むことを切にお薦めする。

会社経営で数字が重要と言われる本当の理由｜すべての成功は数字にある私の経験上、数字を無視した会社経営に成功はない。事業活動の結果が集約される数字を見ずして、より良い会社経営は実現できないからだ。会社経営が好調な時も、不調な時も、数字にはとても重要な役割がある。例えば、業績好調で、売上伸び率が20%を超えると、経営体制に綻びが出やすくなるが、数字を見ていれば、そうしたリスクに先手を打つことができる。業績が不調に転じ、赤字に陥ったとしても、数字を見ていれば、赤字の根本原因を簡単に特定することができるため、挽回の一手を打ちやすくなる。売上、経費、利益、現金残高など、会社経営にとって重要な数字を観察するほど、経営判断の精度が高まり、好不調の波が穏やかになり、次第に安定経営の基盤が盤石になる。簿記や経理の知識が無くても、売上、経費、利益、現金残高等の重要指標を追いかけることは誰にでもできる。事実、会社が軌道に乗るまでは、殆どの経営者は、必死で数字を追いかけていたはずだ。もちろん、会社の規模が大きくなり、数字の集計や財務諸表に複雑さが出てくると、数字に対して苦手意識を持つことがあるかも知れないが、その時は、数字に強い参謀を付ければ良いだけのことだ。すべての成功は数字の中にある。この意識を持ち続けるか否かで、会社経営の成果が天と地ほどに変わることを肝に銘じてほしい。数字は企業の盛衰を分かつ最後の砦会社経営で数字が重要と言われるもう一つの理由について、解説する。数字には事業活動の「結果」がすべて現れる。良くも悪くも数字は最後の結果なので、特に悪い数字を見逃すと、後で大変な目に合う。どういう事かと言うと、悪い数字（結果）が出るということは、その手前で顧客が去る、社員が去る、協力先が去る等の悪い原因があったことを意味する。つまり、悪い数字を見逃すことは、悪い事象や原因を見逃すことと同じなので、軌道修正や業績回復のチャンスをみすみす逃すことに繋がるのだ。数字に現れる頃には根本原因の状況が悪化、あるいは、深刻な状況に陥っていることも珍しくないので、数字が企業の盛衰を分かつ最後の砦と言っても過言ではなく、日頃から数字を見ることの重要性はココにある。数字の結果責任は経営者が背負うことになるが、我がこととして結果を受け入れ、反省すれば、自身の決断や言動のズレが修正され、良い数字が後からついてくるようになる。なお、数字は結果に過ぎないので、くれぐれも社内で数字を振り回したり、社員に押し付けたり、数字に翻弄されたりしないことが大切だ。会社経営においては、社長自身の日頃の言動がそのまま数字に現れる。社長の数字と向き合う姿勢が日頃の言動を研鑽し、社長業、ひいては事業活動のパフォーマンスを高めるのだ。（この記事は2025年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

中小企業の経営環境はなぜ厳しいのか？｜不利な環境と不安を払拭するコツ中小企業の経営環境はじつに厳しい。大企業に翻弄されている中小企業、或いは、大企業の犠牲になっている中小企業も多く、更に、多くの中小企業が赤字経営に陥っていると云われている。この記事では、中小企業の経営環境が厳しい本当の理由、並びに、中小企業が不利な環境と不安を払拭するコツについて、詳しく解説する。中小企業の経営環境が厳しい理由中小企業の経営環境はなぜ厳しいのか？それは、中小企業が経済の調整役として、あらゆるマイナス面を押し付けられているからだ。例えば、大企業の利益の犠牲になっている中小企業はじつに多い。また、市場縮小や人手不足といった経済のゆがみを押し付けられている中小企業も非常に多い。さらに、資金調達に限りのある中小企業は成長投資のスピードが大企業に比べて規模が小さく、スピードもかなり遅い。こうした不利な経営環境もあってか、一時は業績が良くても、少しのきっかけで会社が倒産の危機に瀕する中小企業は後を絶たない。また、約七割の中小企業が経常的に赤字経営に苦しんでいる根本原因は、このような不利な経営環境によるものと推測される。中小企業に対する評価は厳しい!?中小企業に対する経済界の評価はじつに厳しい。例えば、中小企業が日本経済の足を引っぱっていると指摘する経済学者や財界人は意外と多い。しかし、経済界等の評価や指摘は、中小企業の不利な経営環境を無視した無責任な発言に感じるし、到底正しいとは思えない。繰り返すが、中小企業は大企業や経済界から、あらゆるマイナス面を押し付けられているため、厳しい環境での会社経営を余儀なくされているからだ。また、中小企業の経営者が無能だから会社が衰退すると思われている方も多くいるが、そんなことはない。会社が衰退するのは、経営者に必要なスキルとマインドが十分に身に付いていないだけで、業績が低迷している会社の経営者であっても、成功のメソッドさえ分かれば難なく会社を成長軌道に乗せてしまうケースは数多く存在する。不利な経営環境と不安を払拭するコツ中小企業が、不利な経営環境と不安を払拭し、独立独歩で会社経営を成功させるには、経営の必須スキルをしっかり習得・実践することが欠かせない。なかでも、管理会計と経営の思考法は、中小企業経営者の必須スキルといって過言ではない。管理会計管理会計とは、自動車の運転メーターのようなもので、会社経営の状態を可視化するのに役立つ会計手法のことだ。会社経営は数字を見るところから始まるので、管理会計なくして会社経営の成功はない。経営の思考法経営の思考法とは、未来を起点に現在を考えるバックキャスティング的思考法と、現在を起点に未来を考えるフォアキャスティング的思考法のことだ。経営者の思考は、目の前のことに捉われすぎても、遠い未来のことに捉われすぎても、うまく働かない。現在と未来をバランスよく考える思考が成功を引き寄せるのだ。伊藤のワンポイント中小企業の経営環境はいつの時代も厳しいです。大切なのは、そうした現実を受け止めて、経営者の必須スキルとマインドを磨き、会社の成長基盤を整えることです。中小企業は経営者の能力で業績が決まりますので、この部分の取り組みがおざなりになると、簡単に衰退リスクが高まります。

中小企業の賃上げはなぜ難しいのか？｜大企業と小さな会社の賃上げ環境の違い2023年初頭から大企業を中心に賃上げの動きが活発化している。この賃上げの動きは、前年から続く記録的な物価高騰から国民生活を守るために政府も後押ししているが、多くの中小企業は賃上げに対応しきれていない。この記事では、中小企業の賃上げがなぜ難しいのか、並びに、大企業と小さな会社の賃上げ環境の違いについて、詳しく解説している。賃上げの背景と実態賃上げの背景と実態について、詳しく解説する。2022年～2023年初頭にかけて日本は4%近い記録的な物価高騰（インフレ）が続き、国民の賃金が上がらなければ経済自体が回らなくなる危機に直面した。この危機的状況から国民生活を守るために、政府は企業に対して賃上げを呼びかけ、それに応じて、2023年初頭から大企業を中心に賃上げの動きが活発化した。一例を挙げると、東京ディズニーリゾートを運営するオリエンタルランドと流通大手のイオンはパート従業員の時給を平均7%引き上げた。ユニクロを運営するファーストリテイリングはパート従業員だけでなく、正社員の年収を最大40％引き上げた。このほかにも、資本に余力がある大企業は賃上げに追従している。一方で、資本力に余力のない多くの中小企業は賃上げに対応できていない。労働者人口の7割を占める中小企業が賃上げしない限り、記録的な物価高騰（インフレ）から抜け出すための経済の健全化は実現できないことから、政府も賃上げ促進税制や価格転嫁を後押しする取引適正化を呼びかけているが、未だ、賃上げできる環境には至っていない。なぜ中小企業は賃上げ出来ないのか？なぜ中小企業は賃上げ出来ないのか、その理由について詳しく解説する。中小企業が賃上げできない根本的な理由は、経済の調整役として、あらゆるマイナス面を押し付けられているところにある。例えば、大企業の利益の犠牲になっている中小企業はじつに多い。また、市場縮小や人手不足といった経済のゆがみを押し付けられている中小企業も非常に多い。以下、中小企業の賃上げを阻害するマイナス面の典型例を挙げる。一部の大企業が価格交渉や価格転嫁に非協力大企業から毎年、納品価格の引き下げ要請がある大企業から採算割れリスクの高い案件が回ってくる物価の高い欧米諸国のマーケットを大企業に抑えられている資本主義経済の性質上、発展途上国の工場との価格競争に陥っている中小企業が多い高収益構造を作るのが難しい状況下において、大企業との取引コスト（電力・設備・諸材料・諸原料等）が上がり続けている資金調達の手段に限りのある中小企業は、成長投資や生産性改善のスピードが大企業に比べて遅く、規模もかなり小さい以上のような理由から、多くの中小企業は、大企業に比べて賃上げの環境整備が難しい状況に置かれている。また、こうした不利な経営環境もあってか、一時は業績が良くても、少しのきっかけで会社が倒産の危機に瀕する中小企業は後を絶たない。当然、継続的な賃上げに耐えうる中小企業も少なくなる。中小企業の賃上げを阻む大企業賃上げ率と価格転嫁率には相関関係があるという分析結果があるが、中小企業の賃上げは、価格転嫁が肝になる。しかし、中小企業の価格転嫁に協力的な大企業がいる一方で、価格転嫁に非協力的な大企業がいるのも事実だ。当然、価格転嫁が進まなければ、賃上げも遠のく。例えば、公正取引委員会は、2022年12月27日、下請け企業などとの間で種々のコスト上昇分を取引価格に反映する協議をしなかったとして、JA全農など合計13社を公表した。経済産業省（中小企業庁）は、2023年2月7日、中小企業の値上げ要請に十分に対応しなかったとして、日本郵便など合計42社を公表し、実態を明らかにした。中小企業が賃上げするために必要なこと中小企業が賃上げするために必要なことについて、詳しく解説する。中小企業が賃上げするには、大企業よりも高いハードルをいくつも乗り越える必要があるが、大切なことはどんな状況下であっても思考を停止させず、現状を変える気概を持つことだ。なかでも、生産性を高めること、価格競争力を高めること、欧米諸国のマーケットを開拓することは、中小企業が賃上げするために特に取り組むべきポイントで、何れも中小企業の盛衰を分かつ重要な要素になる。それぞれ、以下に詳しく解説する。生産性を高める生産性は、古い仕組み・仕事・商品等を刷新すれば高まる。例えば、生産性を高めるために、最新のテクノロジーや技術革新を誰よりも早くを取り入れる、世界初・世界最小・世界最軽量など、陳腐化し難い経済的価値を実現する、唯一無二の付加価値（ビジョン・社会的意義・販売力・営業力・独自性・希少性・特許等）を追求し、価格以外の競争力を高める等の経営姿勢はお薦めだ。【関連記事】小さな会社の生産性を高める3つの正攻法価格競争力を高める価格競争力は、商品等の供給が、常に需要に追い付かない状況を意図的に作れば高まる。つまり、飽きない、信用がある、買えない、ナンバーワン、オンリーワン、常にウエイティングがある等の状況を適度に作る企業努力を継続すればよいのだ。例えば、信頼される仕事の提供、ナンバーワン・オンリーワンを実現する、ライバルより1円でも多く付加価値を提供する、ライバルよりも1円でも安く作る創意工夫を探求する等の経営姿勢はお薦めだ。【関連記事】中小企業の価格競争力を高める方法欧米諸国のマーケットを開拓する2022年時点の日本人の平均年収は400万円強で、ここ25年間は横ばいが続いている。一方のアメリカは、平均年収がずっと上昇傾向にあり、現時点で800万円を超えており、この傾向は他の欧米諸国でも共通している。年収＝消費力と考えると、日本国内だけのビジネスで売上と利益を拡大し続けるには無理があるが、物価が高く、日本国内よりも消費力が高い欧米諸国のマーケットを開拓すれば、成長の余地は大きく変わる。事実、海外売上比率の高い企業の利益水準は高い。海外マーケットの開拓コストは年々下がっているため、中小企業であっても十分に勝機がある。（この記事は2023年2月に執筆掲載しました）

中小企業に迫る超高齢化社会の衰退リスクと成長戦略高齢化社会とは、総人口に占める65歳以上の高齢者が7％を超えた社会のことだ。高齢化社会は中小企業を取り巻く経営環境に大きな影響を与えることから、しっかり未来を予測し、今から成長の一手を打つことが大切になる。この記事では、中小企業に迫る超高齢化社会の衰退リスクと成長戦略について、詳しく解説する。高齢化社会の実態国内の総人口に占める65歳以上の高齢者の割合を高齢化率と言う。高齢化率7%超を高齢化社会、14%超を高齢社会、21%超を超高齢社会といい、日本の高齢化率は、2019年時点で超高齢社会をはるかに超える28%台に達している。総務省の調査によると2025年には日本の高齢化率は約33%（3人に1人は高齢者）に達し、その後も40年間にわたり上昇し続ける試算が出ている。高齢化社会が進むと、医療福祉や社会保障制度の問題、財政や税負担の問題だけでなく、労働力人口の減少、経済成長率の低迷、高齢者の生活の質低下など、様々な社会問題が深刻化し、会社経営を取り巻く状況も大きく変化する。例えば、医療福祉の実費負担が重くなれば、医療福祉サービスを十分に受けられない高齢者が増え、高齢者の生活の質が急速に低下する。当然、そうした高齢者を無償（家族）でサポートせざる得ない現役世代が増えれば、労働生産性と共に経済成長率が著しく悪化する。国内の消費活動も低迷するので、企業の収益性と国の税収が減少し、ますます悪循環のスパイラルから抜け出すことが困難になる。高齢化社会は、中小企業の安定経営を脅かす、深刻な課題でもあるのだ。後継者問題・事業承継の課題高齢化社会に伴う後継者問題・事業承継の課題について、詳しく解説する。経済産業省の統計（2021年）によると、経営者の平均年齢は60歳を超えており、70歳超が約250万人、その半分が後継者未定であり、今後10年間で60万社が黒字廃業の危機にあるとされている。中小企業の経営者層の高齢化率（50%超）は、日本全体の高齢化率（30%弱）をはるかに上回る状況で、超高齢社会どころか、最早、超超高齢社会と言って過言ではなく、後継者問題や事業承継の課題など、深刻な衰退リスクの元凶にもなっている。さらに、2035年には、高度成長期で財を成した多くの団塊世代（1947〜1949年生まれ・約800万人）が死亡平均年齢に達し、国民財産（購買力）が著しく減少するとみられているため、中小企業の経営環境は、高齢化と共にますます厳しくなる。後継者問題・事業承継の課題を払しょくするには、経営者の若返りが必要だが、後継者育成や生産性改善に後れを取っている中小企業ほどそのハードルが高く、殆どの企業はドラスチックな改革（大胆な改革）が必要なところまで追い込まれている。中小企業が超高齢社会を生き抜く戦略中小企業が超高齢社会を生き抜く成長戦略について、詳しく解説する。超高齢社会の進行によって、中小企業を取り巻く経営環境は刻々と変化する。市場と消費トレンドは、高齢者寄りの医療福祉ビジネスが増えると予想されるが、購買力は落ちてくるので、今から生産性を高めないと、競争を生き抜くのが困難になるだろう。高齢者を支えるために、これまで働く必要のなかった専業主婦や高齢者自身の就業が増えるので、時短パートやフレキシブルな働き方に対応する必要があるだろう。生産年齢人口（15～64歳人口）が減少し続ける一方で、生活苦のために労働する就業人口は増えるので、娯楽・外食・嗜好品ビジネスは、さらに創意工夫が求められるだろう。物価と平均年収は多少増えるかも知れないが、国内市場は人口減少と共に縮小の一途をたどるので、海外売上比率を高めないと収益性をキープするのが困難になるだろう。以上のように、超高齢社会は中小企業を取り巻く経営環境に大きな影響を与える。将来の経営基盤を盤石にするには、しっかり未来を予測し、今から成長の一手を打ち、確かな実績を一つひとつ積み重ねることが大切だ。（この記事は2023年2月に執筆掲載しました）

中小企業の生き残りはグローバル化で決まる｜海外売上比率の高め方殆どの中小企業は国内マーケットを主戦場にしているが、国内需要は今後ますます縮小傾向が加速するとみられている。このようの状況の中で中小企業が成長し続けるには、グローバル化が欠かせず、グローバル化の打ち手が遅れるほど、衰退リスクが高まる。以下、将来の国内需要縮小の代表的な根拠（グローバル化の必要性）を挙げる。国内人口が減少し続ける超高齢社会が進み、国内消費が一段と低迷する購買力のある生産年齢人口（15～64歳人口）が減少し続ける年金減額や医療費負担増の影響で高齢者層（65歳以上）の購買力が低下する直近25年間の平均年収が変わっていない（国民の購買力が低迷している）直近30年間の物価がほぼ横ばいで、市場成長率が鈍化している（企業の収益力が低迷している）2035年に高度成長期で財を成した約800万人の団塊世代が死亡平均年齢に達し、国民財産が著しく減少する就業者の低所得層がさらに拡大する（学生・高齢者・専業主婦・派遣社員・外国人等の非正規労働者が増える）以上のような理由から、国内マーケットの市場競争は今後ますます熾烈になり、資本力や生産性に劣る中小企業ほど、生き抜くのが困難な時代になることが予想される。今後、中小企業が生き残るには、グローバル化を推進し、国内から外に出て、海外売上比率を高める取り組みが欠かせない。繰り返すが、グローバルの打ち手が遅れるほど、衰退リスクは高まる。中小企業が取るべきグローバル化戦略中小企業が取るべきグローバル化戦略について、詳しく解説する。中小企業がグルーバル化を進めて海外売上比率を高める戦略は二つある。一つは欧米マーケットの開拓、もう一つは海外需要の取り込みだ。以下、それぞれのグローバル戦略について、詳しく解説する。欧米市場を開拓するグローバル戦略日本人の平均年収は400万円強で、ここ25年間は横ばいが続いている。一方、アメリカの平均年収はずっと上昇傾向にあり、現在800万円を超えている。この傾向は他の欧米諸国でも共通しているが、年収＝消費力と考えると、日本国内の消費は低迷し、欧米諸国の消費は成長し続けていると言える。当然、欧米市場に目を向ければ、どんな中小企業にも成長の芽が出てくる。海外通販等の越境ビジネスや日本独自の技術や生産物を欧米に販売するための開拓コストは年々下がっているため、資本力に乏しい中小企業であっても十分に勝機がある。海外需要を取り込むグローバル戦略訪日外国人数は2018年時点で年間3,000万人を超えている。この数字は、国内生産年齢人口（15～64歳人口）の約4割に相当し、今後ますます増加すると見られる。こうした海外需要に対して、日本にしかない商品やサービス、あるいは、日本らしい商品やサービスを展開すれば、販売のグローバル化が進み、海外売上比率を高めることができる。さらに、海外向けの販路と物流網を保有することで、一時的な需要（初回購入）だけでなく、定期的な需要（リピート購入）も取り込むことができる。なお、こうした海外需要を取り込むには、大前提として、外国人に対するサービスの質（言葉・習慣・文化等の理解）を高める努力が必要だ。（この記事は2023年2月に執筆掲載しました）

地方企業の経営課題とメリット｜地方企業が日本経済を救う地方企業の最大課題は「経営環境の厳しさ」にある。なかでも、顧客環境は大都市圏と比べて、非常に厳しいものがある。この記事では、地方企業の経営課題とメリット、並びに、日本経済における地方企業の役割りについて、詳しく解説する。地方企業の経営課題地方企業の最大課題は経営環境の厳しさにあり、なかでも、顧客環境は大都市圏と比べて非常に厳しいものがある。商売は顧客がいなければ成り立たないので、顧客の多寡は企業の死活問題に直結する。例えば、東京等の大都市圏は顧客の数が圧倒的に多いので、多少、油断しても経営がうまくいくことが往々にしてある。一方の地方は、そうはいかない。顧客が少ないので、少し油断すると経営がおかしくなり、あっという間に会社が衰退する。更に、地方企業の経営課題はこればかりではない。地方は人口が少ないので、人材確保の厳しさもある。「事業は人なり」の言葉通り、ビジネスは人材がいなければ大きくならないので、人材確保の厳しさは企業の成長を阻害する極めて深刻な経営課題になる。つまり、地方企業は、相当に難しい経営課題（顧客環境と人材確保の厳しさ）を背負った状態で、商売を盛り立てなければならないのだ。地方企業が日本経済を救う地方企業は相当な経営課題を抱えているので、地方企業ほど経営力を上げるための勉強が大切になる訳だが、事実、地方ほど勉強熱心な経営者が多い。（私の顧客も地方企業が大半を占める）こう考えると、地方企業が元気になれば、その分だけ日本経済も元気になる、ともいえる。そして、地方企業が元気になるほど、東京等の大都市圏の会社は、経営力次第で企業の盛衰が容赦なく決まり易くなり、ここまできて、ようやく、地方企業にとってフェアな経営環境が整う。地方企業を元気にすることが、日本全体の経済を押し上げる確かな方法で、これからの時代は、地方企業が日本経済を救うといっても過言ではない。地方企業の経営者には、そうした使命を感じながら、日々の会社経営に向き合って頂ければ嬉しく思うし、一方の東京等大都市圏の企業経営者には、厳しい経営環境にも耐えうる経営力をしっかり研鑽頂ければ嬉しく思う。【関連記事】社長・起業家・後継者のための実践経営学地方企業のメリット地方企業は深刻な経営課題を抱えてはいるが、地方企業ならではのメリットもある。最大のメリットは「コストの安さ」だ。地代は安いし、地方自治体によっては税制面の優遇メリットもある。地方圏内で商流（諸経費・仕入・営業・販売・消費等）を作れば、トータルの経済コストが下がるメリットもある。こうしたメリットを最大限に活かせば、大都市圏との経済格差を埋めることもでき、場合によっては、優位に立つこともできる。事業活動を支える社会インフラは充実する一方なので、地方企業であっても十分に勝負できる時代ではあるが、勝負に勝つためには、「経営力の向上・顧客創造の確立・社員教育の充実」が不可欠だ。この3つの条件さえ整えば、地方企業であっても、日本経済をけん引する成長企業になり得る。課題もハンデも多いが、生き残る道は十分にあるのだ。（この記事は2019年11月に執筆掲載しました）伊藤のワンポイント地方企業は相当な経営課題（顧客環境と人材確保の厳しさ）を背負った状態での経営采配を余儀なくされます。ですから、如何にして経営と真剣に向き合い、経営力を上げる努力をするかが企業の盛衰を分かちます。また、経営力と共に、顧客創造と社員教育の成果（精度）を高める努力も大切です。

斜陽産業からの脱却と復活の方法｜チャンスは斜陽産業にあり斜陽産業とは、一時は市場の主役に躍り出た産業が、時代の変化と共に衰退し、市場規模の縮小が続いている産業のことだ。古くは、石炭産業や紡績産業などが斜陽産業の代表格であり、昨今は、新聞産業、テレビ産業、銀行産業などが斜陽産業と云われている。この記事では、斜陽産業からの脱却と復活方法、並びに、斜陽産業のチャンスの活かし方について、詳しく解説する。斜陽産業とは斜陽産業とは、一時は隆盛を極めた成長産業が、時代の変化と共に衰退産業に転じ、市場規模の縮小が続いている産業のことだ。斜陽とは、昇った太陽が沈みゆく最後の光を意味するが、斜陽産業という言葉が生まれた背景には、没落していく人々を描いた太宰治の代表作「斜陽（1947年）」の影響が強く、事実、この作品発表後に、没落していく上流階級の人々を指す「斜陽族」という意味の言葉が生まれている。また、斜陽という言葉自体にも、国語辞典に「没落」という意味が加えられるほどの影響力があり、斜陽産業という言葉もこの頃に誕生したものと思われる。斜陽産業は、古くは石炭産業や紡績産業などが斜陽産業の代表格であり、昨今は、新聞産業、印刷産業、家電産業、自動車産業、音楽産業、レジャー産業、一次産業（林業・農業・水産業等）、テレビ産業、小売産業、銀行産業などが斜陽産業と云われている。斜陽産業に陥る原因は、社会インフラの進化、技術革新、市場の感度や顧客の価値観の変化など等、様々な要因が考えられるが、根本原因は変化への対応の遅れにある。斜陽産業からの脱却と復活方法斜陽産業から脱却するには色んなアプローチがある。例えば、市場の変換、本物志向の徹底、変化への対応等は斜陽産業から脱却し復活を遂げる有効な方法だ。それぞれの方法について、順を追って詳しく解説する。斜陽産業からの脱却法「市場の変換」市場の変換は、斜陽産業から脱却する方法として効果的だ。市場は世界中にある訳だが、市場への販売ルートは多岐に亘る。将来を見据えて販売ルートを常に最適化できれば斜陽産業に陥るリスクを減らすことが出来る。市場の変換は、国内市場から海外市場へ、男性市場から女性市場へ、法人市場から個人市場へ、など等、様々なアイデアがある。斜陽産業からの脱却法「本物志向の徹底」本物志向の徹底は、斜陽産業から脱却する方法として効果的だ。偽物が衰退することは歴史が証明している。本物志向を徹底するには、情報発信（顧客創造）が肝になる。例えば健康効果の発信や本物が必要な理由を発信し続けることは必須だ。斜陽産業と云われている、足袋、絨毯、畳等にも優れた健康効果があり、必要としている潜在顧客は沢山いる。斜陽産業からの脱却法「変化への対応」変化への対応は、斜陽産業から脱却する方法として効果的だ。ビジネスを取り巻く環境は絶えず変化し、進化している。その変化なり進化を無視して従来のビジネスを推し進めていては、時の経過共に斜陽産業化するのみとなる。顧客の変化を見逃さない、或いは、既存ビジネスのノウハウを新市場へ投入するなど等、斜陽産業化を防ぐ変化への対応法は沢山ある。斜陽産業化を防ぐ戦略事例「成城石井」斜陽産業からの脱却事例として成城石井は好例である。成城石井はネット業界の台頭で斜陽産業化した小売業界の中で、秀でた業績を出している。それは、ネットで買えるものを置かず、ネットで買えないものを徹底して置いているからだ。日用品や大型ペットボトルは一切置かず、専門店よりも安価でコンビニよりも美味しいスイーツや総菜、サッと買える手土産の菓子やワイン類、質の高い海外の食品など等、ネットで買えないものに特化した品揃えを徹底している。斜陽産業化を防ぐ巧な戦略といえる。斜陽産業のチャンスの活かし方斜陽産業に陥る根本理由は変化への対応の遅れにあるが、斜陽産業化が会社経営に及ぼす深刻な症状はモノが売れなくなることだ。モノを売ることは、ビジネスの中で最も難易度の高い仕事なので、販売力に乏しい企業ほど、業界の斜陽産業化が進むと共に会社が衰退する。従って、モノを売る環境さえ整えることが出来れば斜陽産業化を防ぐことができ、場合によっては、市場のリーダーに躍進することもできる。例えば、個人商店を集結させた楽天株式会社、零細印刷会社を集結させたラクスル株式会社、文房具店を集結させたアスクル株式会社、個人フリーマーケットを集結させた株式会社メルカリ、中古販売店を集結させたヤフオク（ヤフー株式会社）など等は、斜陽産業の販売力回復と共に躍進した成長企業の典型だ。但し、隆盛を極めた企業であって斜陽産業に陥るリスクはあり、事実、先の例に挙げた躍進企業の中には成長に陰りが出ているビジネスモデルもある。つまり、ピンチとチャンスは常に背中合わせ、ということだ。斜陽産業化を防ぐ確かな方法は、目の前のビジネスに全力で取り組み、ビジネスモデルの付加価値を研鑽し続け、顧客の幸せを叶えることだ。（この記事は2019年11月に執筆掲載しました）

１０年後に潰れる会社の３つの特徴｜なぜ企業は衰退するのか？10年後に潰れる会社というテーマは、いつの時代であっても興味の対象になり得る。なぜ、10年後に潰れる会社に興味が集まるのかというと、将来の変化に対する大きな不安を、多くの経営者が普遍的に抱いているからだ。将来の変化に対応できなければ会社が潰れるということは、多くの経営者が感覚的に理解しているにも関わらず、将来の不安を抱え、会社が潰れるリスクに怯える経営者は決して少なくない。この記事では、10年後に潰れる会社の３つの特徴を詳しく解説する。一つでも該当する特徴があれば、そこが原因で10年後に会社が潰れる可能性があるので、冷静かつ客観的に会社の現状を分析してみてほしい。変化に鈍感な会社は10年後に潰れるひとつ目の10年後に潰れる会社の特徴は「変化に鈍感な会社」だ。会社経営を取り巻く環境は絶えず変化しており、一日として同じ環境はない。経済、世間、テクノロジーは日々刻々と変化しているし、技術の進歩は日進月歩である。従って、あらゆる変化に対応し、或いは、変化に順応するために顧客を創造し、更に商品の付加価値を研鑽しなければ、時を待たずして企業価値が陳腐化し、あっという間に会社倒産のリスクが高まってしまう。10年後に会社を潰さないためには、小さな変化を捉えて、成功体験（成功ノウハウ）を進化させる、顧客を発掘する、商品付加価値を磨く、コスト構造を改善する、事業（ビジネスモデル）を再構築する、といった弛まぬ経営改善が欠かせない。当然ながら、変化に鈍感な会社には継続的な経営改善ができないので、時が経過するにつれ、会社が潰れるリスクが高まるという残念な結果が待っている。数値目標がない会社は10年後に潰れるふたつ目の10年後に潰れる会社の特徴は「数値目標がない会社」だ。会社の成長発展は目標に対して動くことから始まり、なかでも絶対目標を示す数値目標は会社の成長発展と安定経営に欠かせない要素である。潰れる会社の多くは数値目標がなく、たとえ黒字経営であっても、売上・利益・現金など会社の成長発展に欠かせない要素の数値目標がない会社は衰退リスクが非常に高い。事実、ある年の倒産企業の半数は黒字経営だったというデータも残っており、一定の売上や利益があっても、会社の存続に不可欠な現金残高の数値目標がない会社は、突発的な経営環境の悪化に対応することができず潰れるケースが多い。10年後に会社を潰さないためには、然るべき数値目標を掲げ、適正水準をキープする努力が欠かせないのだ。【関連記事】会社を拡大する正しい利益目標の立て方後継者がいない会社は10年後に潰れるみっつ目の10年後に潰れる会社の特徴は「後継者がいない会社」だ。経営者の命は有限なので、後継者なくして会社経営の継続は不可能である。また、後継者には、それ相応の経営能力が求められ、後継者の経営力如何によって、せっかく承継した会社が潰れることもあり得る。後継者を一端の経営者に育てるには、10年はかかる。つまり、10年後に会社を潰さないためには、今すぐに後継者育成に着手しなければならないのだ。なお、後継者育成は、会社の業績が良く、なお且つ、経営者自身の気力体力が後継者に劣らないうちに始めるのが正攻法になる。会社の業績が下降気味、或いは、経営者の気力体力が下降気味になってから後継者育成に着手したのでは、時すでに遅しであり、会社が潰れるリスクが高まるばかりとなるので気を付けてほしい。伊藤のワンポイント変化・数値目標・後継者の注意点について解説しましたが、10年後に会社を潰さない為に大切なのは、衰退を予見し先手を打つ会社経営を実践し続けることです。多くの会社がこの部分の意識が弱く、多少、業績が上向くと手を緩めがちです。儲かっている時ほど、油断と怠惰を排除することが成功の秘訣です。

赤字経営とは何か？｜赤字経営のメリットと赤字脱却の方法を徹底解説赤字経営とは、収入（売上）よりも支出（コスト）が上回っているマイナス収支の経営状態のことで、経理上は、営業赤字、経常赤字、当期純損失などの表記で示される。会社経営は、収入以下のコストで運営することで初めて成り立つので、赤字経営は衰退リスクが極めて高い経営状態といえる。この記事では、赤字経営の概要とメリットや税金対策としての赤字経営、並びに、赤字経営から脱却するための立て直し方法に至るまで、詳しく解説する。赤字経営とは何か？赤字経営とは、収入よりも支出が上回っているマイナス収支の経営状態のことだ。売上以上の経費を消費している状態なので、赤字経営を脱却しない限り、会社存続に不可欠な利益（現金）が手元に残ることはない。つまり、赤字経営を容認し続けている限り、会社の成長発展はないといっても過言ではないのだ。ちなみに、赤字経営の語源は、西洋の簿記でマイナス収支を赤インクで記した風習が由来になっていると云われており、西洋では赤字経営のことを「in the red」などと表現されている。なお、赤字経営は、経理上、営業赤字、経常赤字、当期純損失などの表記で示され、それぞれの赤字に至る理由は下記の通りになる。営業赤字営業赤字とは、本業の営業利益（収支）がマイナスに陥っている経営状態のことである。衰退リスクが極めて高く、金融機関や取引先に対する信用力も著しく低下する。営業赤字を放置するほど、黒字化の道のりが険しくなる。経常赤字経常赤字とは、本業の事業活動に加えて、営業外収支もマイナスに陥っている経営状態のことである。営業利益が黒字（プラス）であっても、金利等の営業外費用の負担が大きいと、経常利益が赤字（マイナス）に陥ることがある。営業赤字同様、衰退リスクが高く、外部に対する信用力も低下する。当期純損失当期純損失とは、最終利益がマイナスに陥っている経営状態のことである。本業、並びに、経常的に発生しない特別損失が発生すると、営業利益と経常利益が黒字（プラス）であっても、最終利益が赤字（マイナス）に陥ることがある。中小企業においては、資産の評価損や売却損に伴い赤字になるケースが多い。キャッシュフローの赤字キャッシュフロの赤字とは、現金収支がマイナスに陥っている経営状態のことである。営業利益、経常利益、当期最終利益の全てが黒字であっても、返済負担が大きい場合は、キャッシュフローが赤字（マイナス）に陥ることがある。会社は現金が無くなった瞬間に経営が破綻するので、キャッシュフローの赤字は極めて深刻な状態といえる。黒字倒産等はキャッシュフローの赤字が主原因になる。赤字経営の実態国税庁の調べによると全法人に占める赤字経営の割合は過半数を大幅に上回る70%にも上る。日本の国内法人の99.7%は中小企業なので、赤字経営の割合は中小企業の経営実態を表しており、多くの中小企業が赤字経営に苦しんでいることが分かる。しかし、赤字経営の企業が日本国内に300万社（全法人430万社×70%）もあるにも関わらず、年間の倒産件数（清算・破産）は僅か2.5万社程度と、赤字企業全体の1%にも満たない。つまり、99%の赤字企業は、赤字経営であっても会社が倒産することなく、うまく生きながらえているということだ。赤字経営でも潰れない理由赤字経営でも潰れない理由は難しくない。会社は赤字経営で潰れることはなく、現金が無くなったときに潰れる。つまり、売上よりも経費が多いマイナス収支の赤字経営を続けていても、会社の現金が無くならない限り、会社が潰れることはないのだ。例えば、次のような状況であれば、赤字経営であっても会社の現金が減ることはない１．赤字金額以上の減価償却費がある２．赤字金額を銀行等からの借金で補填している３．赤字金額を身銭で補填している上記１の「赤字金額以上の減価償却費がある」は、深刻度が低く、かなり多くの赤字企業が該当している赤字経営の典型例だ。上記２の「赤字金額を銀行等からの借入金で補填している」は、深刻度が高く、早期に赤字経営を脱却しないと、追加融資を停止された途端に会社経営が行き詰まる。上記３の「赤字金額を身銭で補填している」は、深刻度が非常に高く、身銭が無くなった途端に会社経営が行き詰まる。赤字企業の99%が潰れない理由は、殆どは上記3つの理由に該当しているが、上記２・３に該当している赤字企業は、早期に赤字経営を脱却しないと、経営破たんのリスクが高まる一方になるので、くれぐれも注意してほしい。赤字経営のメリット・デメリット赤字経営のメリットは、法人税（均等割りを除く）が課税されない、或いは、損失の繰り延べができる、といった税負担の軽減である。一過性の要因で赤字経営に陥り、税金の負担軽減といったメリットを享受することは問題ないが、赤字経営が常態化すると、深刻なデメリットが生まれる。例えば、赤字経営の常態化に伴う企業の衰退スピードの加速は、最たるデメリットになる。赤字経営が常態化すると、成長投資の原資となる利益（現金）が一向に増えないので、企業衰退のスパイラルから脱却することができなくなる。場合よっては、赤字経営脱却のきっかけがつかめないまま、会社が倒産してしまうこともあり得る。万が一、会社が倒産すると、社員や取引先に不幸をまき散らすだけでなく、経営者も、経営者家族も一瞬で不幸のどん底に落ちる。つまり、赤字経営のメリットは殆どなく、デメリットの方がはるかに大きいのだ。赤字経営は税金対策として有効か？赤字経営の結果、マイナスの利益で決算を確定すると、その事業年度の法人税（均等割りを除く）は、原則ゼロになる。さらに、その赤字金額は翌年以降への繰り延べが認められており、翌年の利益（黒字決算）を相殺し、法人税を軽減する効果も持つ。一見すると、税金対策のためにわざと赤字経営をキープすることが賢い会社経営に思うかも知れないが、前章で解説した通り、赤字経営には会社倒産のリスクを引き上げるデメリットがあるため、税金対策としては極めてリスキーな方法になる。赤字経営を脱却し、然るべき利益を上げて、しっかり税金を納めて、内部留保（現預金）を増やすことが、成長発展を実現する安定経営の正攻法になる。赤字経営から脱却するための立て直し方法赤字経営から脱却するための立て直し方法は、強みがある会社と強みがない会社でアプローチが変わる。例えば、強みがある会社は強みに経営資源を集中させて赤字経営から脱却する方法が正攻法になる。強みが全くない会社の場合は、弱みを一つずつ解消していき赤字経営から脱却する方法が正攻法になる。参考まで、赤字脱却に役立つ当サイト内の記事を３つ紹介する。赤字経営を黒字化する３つの方法会社を立て直し黒字化する確かな方法中小企業の社長が最低限すべき５つの仕事赤字経営は放置するほど立て直すのが困難になるので、赤字経営に陥っている会社は上記ノウハウを参考にして、直ちに赤字脱却の経営改善を講じることをお薦めする。赤字脱却を目指すうえで注意すべき点とは赤字脱却の道筋と手段は、大変、繊細でシビアな世界だ。ほんの些細な判断ミスが原因で、赤字経営の程度が更に悪化することが起こり得るので、少しでも不安がある経営者は専門家を頼ったほうが良い。赤字経営の場合は、何とかやれている内がチャンスだ。（赤字金額以上の減価償却費がある内がチャンス）なぜなら、何ともできなくなってから赤字脱却を目指しても、手の施しようがないことが往々にしてあるからだ。例えば、赤字経営に悩んでいる相談者に対して、「来るのが一年遅かったですね」と、ひと言おいて、「１年前に相談に来て頂ければ高い確率で赤字脱却ができました。２年前に相談に来て頂ければ、今頃、赤字から脱却し、経営が安定していたと思います。」と、答えざる得ないパターンは非常に多い。会社は、現金がなくなると倒産するので、最低、１年分の運転資金がなければ、救えるものも救えない。このパターンのように、経営相談の時期が遅いために、赤字脱却の成功率が著しく低下するパターンは少なくない。赤字脱却のために経営コンサル等の専門家を有効に活用するのであれば、会社の財務状況が資本欠損に陥った段階がデットラインなので、くれぐれも注意してほしい。伊藤のワンポイント経営とは、企業の永続性を確立する事であり、その実現こそが経営者の本来の仕事です。赤字経営から企業の永続性を確立することはできません。最低限、黒字経営をキープし、利益拡大と共に、顧客と社員の満足度を高める努力が不可欠です。赤字転落は経営の危険信号です。決して赤字経営を容認してはなりません。

経営目標がない会社の業績は悪化する｜経営目標の効果的運用方法経営目標がない会社の業績は悪化する。なかでも、利益目標や経営改善目標といった、安定経営の実現に不可欠な経営目標がない会社は、一時は調子が良くても、かなりの高確率で業績が悪化し、倒産の危機に瀕する。この記事では、経営目標がない会社の業績悪化の仕組み、並びに、経営目標の効果的運用方法について、詳しく解説する。経営目標がないと業績が悪化するなぜ、経営目標がないと業績が悪化するのかというと、今すべきことが曖昧になり、日々の経営が行き当たりバッタリになってしまうからだ。経営が行き当たりバッタリに陥ると、業績の上下に一喜一憂することに終始してしまうので、事業拡大のビジョンとパワーが生まれてこない。当然ながら、事業拡大のビジョンとパワーが弱いと、少しの経営環境の変化で会社の業績が悪化し、会社が簡単に衰退してしまう。経営目標には、事業拡大のビジョンとパワーを生み出す効果がある。例えば、経営目標を掲げると、現状と目標の間にあるギャップが明かになるので、やるべきことがハッキリする。また、経営目標を掲げると、組織の力が一点に集中するので、業績拡大のスピードが加速度的に上がる。事業拡大のビジョンとパワーが大きいほど、業績悪化のリスクは低下する。つまり、企業の盛衰は、経営目標で決まるといっても過言ではないのだ。中小企業の経営者に対して「経営目標はありますか？」と問いかけると、明確な答えを持っていない経営者が稀にいるが、経営目標がない会社経営ほどリスクの高いものはない。業績悪化のリスクを解消し、会社をさらに拡大するためにも、明確な経営目標を掲げることをお薦めする。経営目標の見つけ方と活かし方経営目標は掲げれば良いというものではない。なぜなら、的外れな経営目標は経営を迷走させ、業績悪化のリスクを一段と高めるからだ。事業拡大に役立つ経営目標を運用するには、正しい経営目標の見つけ方と活かし方のふたつのポイントを抑えなければならない。当たり前だが、経営目標の見つけ方を誤れば経営が迷走し、活かし方を誤れば経営目標の効果が無に帰してしまう。経営目標をいかに正しく見つけ、いかに活かすかが、経営目標の運用精度を左右するのだ。経営目標の見つけ方と活かし方のポイントについて、それぞれ詳しく解説する。経営目標の見つけ方正しい経営目標を見つけるには「会社の数字・顧客の声・ライバル企業の動向」などの情報を最低限、把握しなければならない。会社の数字事業活動のすべての結果が表れている会社の数字は、売上、経費、利益などを改善するための合理的かつ客観的な目標基準になる。しかも、数字ベースの経営目標は、現状と目標の乖離を常に数字で把握できるため、結果を出すための事業活動が一段と効率化される。顧客の声とライバル企業の動向顧客の声やライバル企業の動向は、商品やサービスの付加価値を上げるための合理的かつ客観的な目標基準になる。顧客の声やライバル企業の動向をベースに経営目標を掲げると、商品やサービスの付加価値が磨かれて、市場での競争優位性が一段と高まる。経営目標の活かし方経営目標を正しく活かすには「情報の共有・数字の活用・期日の徹底」の３つのポイントを抑えなければならない。情報の共有経営目標に関わる情報を共有すると、現場スタッフの状況判断精度が向上するので、自ずと目標達成の事業活動が効率化される。数字の活用数字を活用すると、事業活動の検証精度が向上するので、自ずと目標達成に向けた事業活動が効率化される。期日の徹底期日を徹底すると、経営目標を絶対に達成するという気迫と熱意が高まり、目標達成の成功確率が飛躍的に高まる。業績悪化リスクのチェックリスト最後に、経営目標がない中小企業によくみられる症状をチェックリスト形式で紹介する。ひとつでも当てはまる項目があれば、経営目標の運用に問題があり、業績悪化のリスクを抱えている可能性が高い。会社の現状とチャック項目を照らし合わせて、経営目標の運用に問題がないか否か、定期的に自己診断することをお薦めする。業績悪化リスクのチェックリスト☑会社の数字を把握していない☑顧客の声を把握していない。或いは、顧客の声を経営に活かしていない☑ライバル企業の動向を把握していない。或いは、ライバル企業の動向を経営に活かしていない☑経営目標に関わる情報を社員と共有していない☑経営目標の設定、検証、修正に数字を活用していない☑経営目標に期日を設けていない☑経営目標に向かって活動しているが、なかなか成果が上がらない（経営目標の設定ミス、検証ミス、修正ミスがある）伊藤のワンポイント経営目標の設定・管理は会社のトップである経営者の重要な仕事です。この仕事をおざなりにすると経営が迷走し、衰退しやすくなります。物事の成果は目標に対して動くことで初めて生まれます。ですから、トップが経営目標を掲げて組織の力を一点に集中させることが重要です。

経営計画がない会社の業績は悪化する｜経営計画の効果的運用方法経営計画がない会社の業績は悪化する。なぜなら、経営計画がないと、今すべきことが曖昧になり、行き当たりバッタリの会社経営に陥るからだ。この記事では、経営計画がない会社の業績悪化の仕組み、並びに、経営計画の効果的運用方法について、詳しく解説する。経営計画がないと業績が悪化する経営計画がないと、今すべきことが曖昧になり、行き当たりバッタリの会社経営に陥ってしまう。会社経営がひとたび行き当たりバッタリに陥ると、計画性のない行動に拍車がかかり、たった一つの躓きで会社の業績が悪化することもある。また、経営計画がないと、ヒト、モノ、カネ、情報といった経営資源が分散してしまい、売上や利益の拡大、或いは、社員の成長といった経営の効率化が遅々として進まなくなる。経営計画の範囲はじつに幅広い。販売計画のみならず、人事計画、育成計画、開発計画、事業計画など等、挙げたらキリがないほどあり、経営計画の精度如何で経営の成功が決まるといっても過言ではない。じつは、中小企業において正しい経営計画を持っている会社は決して多くない。経営計画の立て方が誤っている、経営計画は立てたが内容が妥当ではない、そもそも経営計画がないという中小企業も珍しくない。経営計画のない会社経営ほどリスクの高いものはない。業績悪化のリスクを解消し、会社をさらに拡大するためにも、正しい経営計画を作成・運用することをお薦めする。経営計画の作り方と活かし方経営経営は作れば良いというものではない。なぜなら、的外れの経営計画は経営を迷走させ、業績悪化のリスクを一段と高めるからだ。事業拡大に役立つ経営計画を運用するには、正しい経営計画の作り方と活かし方のふたつのポイントを抑えなければならない。当たり前だが、経営計画の作り方を誤れば経営が迷走し、活かし方を誤れば経営計画の効果が無に帰してしまう。経営計画をいかに正しく見つけ、いかに活かすかが、経営計画の運用精度を左右するのだ。経営計画の作り方と活かし方のポイントについて、それぞれ詳しく解説する。経営計画の作り方経営計画は最終目標を数字で記入するところから始めるのが効果的だ。例えば、3年後に売上○○万円、利益○○万円を達成する、という数字を決めたうえで、計画達成の障害になり得る経営課題を洗い出し、その課題を解決する方法と期日を計画に落とし込むと、実践的かつ効果的な経営計画ができる。経営計画の活かし方経営計画の運用は、PDCAサイクルの精度とスピードで決まる。例えば、業績集計や検証の精度が上がれば計画が最適化されるので計画達成のスピードが加速する。また、PDCAサイクルを月単位から日単位に短縮すると、計画達成のスピードが飛躍的に加速する。業績悪化リスクのチェックリスト最後に、経営計画がない中小企業によくみられる症状をチェックリスト形式で紹介する。ひとつでも当てはまる項目があれば、経営計画に問題があり、業績悪化のリスクを抱えている可能性が高い。会社の現状とチャック項目を照らし合わせて、経営計画に問題がないか否か、定期的に自己診断することをお薦めする。業績悪化リスクのチェックリスト☑経営計画がない☑経営計画のイメージはあるが、計画書を作成していない☑経営計画を作成したが、計画通り実行できていない☑経営計画に数字や期日が入っていない☑PDCAサイクルを回していない☑PDCAサイクルの回転が遅い☑PDCAサイクルの精度が低い☑経営計画に基づいて活動しているが、なかなか成果が上がらない（経営計画の作成ミス、検証ミス、修正ミスがある）伊藤のワンポイント段取り八分という言葉があるように、会社経営においても計画は重要です。計画の精度で業績の明暗が分かれますし、計画がないために衰退スパイラルに陥ることもあります。経営計画を作るのは社長の仕事です。そして、計画を推進するのも社長の仕事です。人任せにするほど衰退リスクが高まりますので注意してください。

経営改善をしない会社の業績は悪化する｜経営改善の効果的推進法経営改善をしない会社の業績は悪化する。なぜなら、継続的な経営改善で事業価値を高めないと、簡単に市場競争からはじき出されるからだ。この記事では、経営改善をしない会社の業績悪化の仕組み、並びに、経営改善の効果的推進法について、詳しく解説する。経営改善の目的と効果経営改善の目的は、売上の最大化と経費の最小化、つまり「利益の最大化」に集約される。利益の最大化を成し遂げるためには、経営課題を発掘し、その課題を解消する経営改善活動を継続することが欠かせない。経営改善の対象を的確に見つけることに苦手意識を持っている経営者もいるかも知れないが、経営改善の対象は、現場や顧客の声に耳を傾ける、或いは、ライバルの動向に目を凝らすことで簡単に発掘することができる。また、経営者が3～10年後の会社の姿をイメージし「今のままで通用するか否か」を折にふれ意識することも、経営改善の対象を発掘する有効な方法で、いかに正しく現状を分析し、いかに正しく改善すべき点を捉えることが出来るかが、経営改善成功の秘訣である。じつは、中小企業において、経営改善を正しく推進している会社は決して多くない。経営改善の進め方が誤っている、経営改善の対象が妥当ではない、そもそも経営改善をしていないという中小企業も珍しくない。経営改善をしない会社経営ほど衰退リスクの高いものはなく、経営改善が途切れると必ず会社の業績が悪化する。業績悪化のリスクを解消し、会社をさらに拡大するためにも、正しい経営改善を推進することをお薦めする。正しい経営改善の進め方経営改善は実施すれば良いというものではない。なぜなら、的外れの経営改善は業績を悪化させ、会社の衰退リスクを一段と高めるからだ。経営改善を推進して事業を拡大するには、正しい経営改善の進め方のポイントを抑えなければならない。当たり前だが、経営改善の進め方を誤れば業績が悪化し、衰退リスクが高まるばかりとなる。経営改善をいかに正しく進めるかが、経営改善の効果を左右するのだ。経営改善の進め方のポイントについて、それぞれ詳しく解説する。ギャップを捉えるギャップとは、現状と目標の間にある経営課題のことである。経営改善を成功に導くには、正しい現状分析と正しい目標設定が欠かせない。ギャップを解消するギャップを正しく捉えた後は、ギャップを解消し、目標に近づく経営改善努力が欠かせない。経営改善の計画作りに満足してしまい、実行が萎んでしまうパターンを稀に見かけるが、実行しなければ経営改善の効果は一向に表れることはない。経営改善を検証する経営改善の結果は必ず検証しなければならない。検証する際は、必ず会社の数字といった客観的事実の活用が不可欠だ。経営改善の効果測定と検証がしっかりされていれば、経営改善を進めながら適宜修正（補正）が働くので、経営改善が誤った方向に進むリスクをしっかり抑えることができる。業績悪化リスクのチェックリスト最後に、経営改善が十分に出来ていない中小企業によくみられる症状をチェックリスト形式で紹介する。ひとつでも当てはまる項目があれば、経営改善が不十分で、業績悪化のリスクを抱えている可能性が高い。会社の現状とチャック項目を照らし合わせて、経営改善の方法に問題がないか否か、定期的に自己診断することをお薦めする。業績悪化リスクのチェックリスト☑正しい現状分析が出来ていない☑正しい目標設定が出来ていない☑経営改善が計画止まりになっている☑経営改善の効果を検証していない☑経営改善のプランを修正（最適化）していない☑経営改善を実行しているが、社員のモチベーションが上がっていない☑経営改善を行っているが、なかなか成果が上がらない（経営改善の方法ミス、検証ミス、修正ミスがある）伊藤のワンポイント経営改善は企業の生命線になります。つまり、衰退を予見し先手を打つ会社経営の実践度が企業の盛衰を決定づけます。成長企業ほど、この先手を打つスピードが速く、一時の成長に浮かれることなく愚直な姿勢で経営改善を推進しています。決して、経営改善をおざなりにしないでください。

中小企業の成長と衰退の法則｜なぜ儲かっている会社が衰退するのか？わたしは再建実務を通して衰退企業を数多く目にしてきたが、衰退する会社には共通の原因があった。いかに調子の良い会社であっても、その衰退原因に触れると高確率で業績が悪化し、逆に、衰退原因と縁遠い会社は着実に成長していた。この記事では、会社の成長と衰退を分かつ重要なポイント、並びに、中小企業の成長と衰退の法則について、詳しく解説する。会社が衰退する根本原因中小企業が衰退する原因は「経営課題の見落とし・見過ごし・見誤り」に尽きる。経営課題とは、企業の成長を阻害する要因のことだが、会社の経営課題と真剣に向き合い、克服に努めている会社は間違いなく成長している。逆に、日常的に経営課題を見落としたり、見過ごしたり、見誤ったりしている会社は、高確率で衰退する。つまり、会社の成長と衰退は、経営課題と向き合う姿勢ひとつで決まるのだ。なぜ会社の経営課題を見落とすのかというと、会社のお金が回っていると、それなりの状態で会社経営が続いてしまうからだ。日頃の運転資金が銀行融資頼みの中小企業も少なくないが、銀行借入や身銭の補てん等々で資金不足を解消したとしても、それは一時的な回避策にしかならない。このような経営状況に陥っている会社は、お金を回すことばかりに気を取られて、本来考えなければならない「お金が回らなくなってしまった」という経営課題の根本を見過ごしがちになる。これはギリギリの少ない利益で回している中小企業にも同様のことが言える。経営課題を見落としていては、更なる会社の成長、或いは、赤字から黒字経営への挽回ができないどころか、もっと悪い方へ衰退する可能性が高くなる。衰退する会社の共通点とは？会社が衰退する根本原因は「経営課題の見落とし」になるが、もう一つ、衰退企業に共通していることがある。それは「衰退する前に、とても儲かった時代（成長期・繁栄期）がある」ことだ。☑儲かっている会社は大抵、他人の忠告に耳を貸さない☑また、自らの劣っている点を見直す謙虚さもなくなる☑お金の不安もないので、会社の数字も軽視するようになるこのような経営者の油断や傲慢さが「経営課題の見落とし・見過ごし・見誤り」を招き、会社衰退の元凶を作る。会社が儲かっていようが、儲かっていまいが、経営課題の見落とし等は経営者の心の緩みひとつで表面化する。つまり、会社の衰退を防ぐには、経営課題を見落とさないための経営改善を、しっかり定着させることが何よりも大切なのだ。会社の業績が成長から横ばい傾向に転じた瞬間を見逃した時点から会社の経営状態はみるみる衰退の一途を辿る。そして、会社のお金が回っているという漠然とした安心感を担保に、会社の衰退を見逃し続けると何れ会社は潰れる。潰れるまでの期間が1年、或いは10年かも知れないが、衰退の結末は同じである。生活習慣病である癌は10年の潜伏期間を経て自覚症状が出てくると云われているが、会社も同様である。危機に陥ってからあたふたするよりも、日頃から経営課題を見逃さず、問題が小さいうちに経営改善を推進していれば、倒産の危機に陥ることはなく健全な経営状態でいられるというものだ。優れた経営資源を保有していながら、衰退の一途を辿る中小企業は少なくない。優秀な社員、優れた技術やサービス、素晴らしい施設や設備等、、、。如何に優れた経営資源を保有していたとしても、経営課題を見落とし続けてしまっては会社が成長することはない。事実、過去に再建に関わった中小企業の殆どは優れた経営資源を持っていながら経営課題を見落とし続けた末に、会社が衰退の一途を辿っていた。中小企業の成長を支える条件とは？経営者が会社を成長させるために考えなければならないことは多岐に亘る。安定経営・業績拡大・成長投資・資金繰り・組織掌握・人材育成など、挙げたらキリがないが、何れにしろ、会社を成長させるには、日々の経営改善を推進する優れた経営技術が必要だ。しかし、過去に私が接してきた多くの中小企業の経営者は「今より会社を成長させたいがどこから手をつけていいか分からない」、あるいは「様々な手は尽くしているが効果を実感できない」など、皆、漠然とした不安を抱えていた。なぜ不安が漠然としているかというと、会社経営を成長させるうえで核となる「経営スキルとマインド」が経営者に身についていないからだ。なかでも、管理会計・マネジメント・リーダーシップは最重要スキルになる。管理会計とは会社の数字を、有益な情報に変換、管理、運用し、企業の経営力を高める会計手法のことである。管理会計は、会社の数字を良質な情報に変換させるフィルターのようなものなので、経営者に確かな経営判断の根拠となり得る優れた情報を与える。経営者のマネジメント力とリーダーシップは、会社の数字を作る顧客・社員・取引先等の生産性を高める上で、最も重要なスキルになる。経営者のマネジメント力とリーダーシップ力が素晴らしければ、顧客・社員・取引先は、自然と社長に尽くし、大きな成果を上げてくれる。この3つのスキルが経営者に備われば、会社の現状に対して何をすべきかが明快になるので、自ずと経営課題の見落しが解消されて、企業繁栄の土台が盤石になる。逆に言えば、この3つの経営スキルが身についていない状況で、他のことをしていても、繁栄のスパイラルはなかなかうまく回らないのだ。会社の盛衰を分かつ経営スキルの習得法企業の成長と衰退を決定づける経営スキルは「管理会計・マネジメント・リーダーシップ」だ。このたった3つの経営スキルであっても、本来、一朝一夕では身につかないほどの膨大な知識と経験を要すことは想像に難くないだろう。しかし、多くの重要タスクを抱えている中小企業の経営者に、十分な時間を与えてくれるはずもない。本サイトでは、その膨大な経営技術を誰でも習得・実践できるように厳選して公開している。しかも、私が実際に経営指導企業にのみ提供してきた独自の経営ノウハウなので、効果は実証済みである。シンプルかつ分かり易く徹底解説しているので、簿記や会計の知識も不要である。本サイトを上手に活用して、重要スキルとマインドの研鑽に役立ててほしい。会社を衰退から守り、成長に導くには経営者の責任で「管理会計スキル」を習得・運用し、経営者自身の「マネジメント力とリーダーシップ力」をしっかり研鑽しなければならない。これらのスキルは、社長ひとりの力ですべてをカバーする必要はない。誰しも得手不得手があり、社長の時間は有限だ。苦手分野は誰かにフォローしてもらえば良いし、時間に余裕がなければ誰かに任せればよい。大切なことは、重要なスキルとマインドをしっかり抑えた会社経営を実践することだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

黒字経営は社長の社会的責任。決断を恐れず前に進め黒字経営は社長の社会的責任だ。赤字経営では、会社に関わるすべてのステークホルダー（社員、お客様、取引先、それらの家族等）を幸せにできないからだ。ちなみに、黒字と赤字、経営の成果の差は「決断の精度」で決まる。だから、社長は決断の精度を高めるために一所懸命学び、決断を恐れず、果敢に決断し続けることが求められる。もちろん、決断には失敗がついて回るが、失敗から謙虚に学び、次の決断の成功に繋げる意識を持てば、徐々に決断の精度が上がり、会社経営の成果が大きくなる。決断し、決断の責任を取ることは、社長にしかできない重要な仕事だ。だからこそ決して手を抜かず、人任せにせず、決断を恐れず前に進むことが必要だ。なお、決断は、会社に関わるすべてのステークホルダー（社員、お客様、取引先、それらの家族等）を幸せにすることを念頭に下すと、良い結果に恵まれるようになる。誰かを幸せにする会社は、間違いなく周囲から愛され、末永く続く企業になる。自分の欲徳を満たすために会社経営をするのではなく、他者の欲得を満たすために会社経営をすることが何よりも大切ということだ。黒字経営をキープするために大切なこと黒字経営をキープするために大切なことは、変化することだ。時代の変化に適応できない会社は自然淘汰される。常に学び、変化し続ける会社が生き残るのだ。例えば、仕事の仕組みを工夫する、企業の魅力や商品の付加価値を磨く、新しい商品やサービスを開発する、人財育成を充実させて新しい能力を開花させる、時代の先端ノウハウやテクノロジーを取り込むなど、自らが進んで変化を起こし、変化の量をコツコツ蓄積する会社は、顧客や人財に恵まれ、巡り巡って会社の業績が安定し、黒字経営がキープし易くなる。今現在、赤字経営に陥っている、資金繰りに追われている、忙しいが口癖になっている会社は、変化の量が不足している可能性が高く、さらに言えば、真の経営が定着していない可能性が高い。変化は、企業の生命線になる。変化することを前向きに捉え、変化を恐れず、むしろ変化を楽しむ組織風土を作ることが繁栄の経営基盤を盤石にする。なお、変化の起点は、前章の決断と同じで、会社に関わるすべてのステークホルダー（社員、お客様、取引先、それらの家族等）を幸せにすることを念頭に下すと、良い結果に恵まれるようになる。（この記事は2025年12月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

キャッシュは会社の血液。ではキャッシュの量はどれくらい必要か？キャッシュは会社の血液だ。人間の生命が血液によって生かされているように、会社はキャッシュによって生かされるからだ。会社の血液とは、事業活動に不可欠なお金の量とお金の流れ（キャッシュフロー）を表す比喩表現だが、お金の量に余裕があり、お金の流れがスムーズであれば会社経営はうまくいく。だから、人間の血液を健康に管理するのと同じように、キャッシュの量が正常か否か、キャッシュの流れに滞りはないか否かを日頃からチェックし、健康な状態を保つことは会社経営の肝と言える。キャッシュの量と流れが健康であれば、たとえ、一時的に赤字経営に陥ったとしても、多額の借金があったとしても、会社経営は順調に推移する。逆に、キャッシュの量と流れに異常があると、黒字経営や無借金経営であっても衰退リスクが膨らみ、場合によっては倒産することもあり得る。（黒字倒産は典型例）キャッシュは会社の血液と言われる所以はココにあり、キャッシュの量と流れが企業の盛衰を決定付けるといっても過言ではない。キャッシュの量はどれくらい必要か？では、会社にとって十分な血液量、キャッシュの量はどれくらいなのか？業種業態によって例外はあるが、一般的には月商の2倍が標準、3倍以上が健康といえる。普通の会社は、月商の殆どがコストで、利益は10%以下の場合が多い。この場合、月商と同額のキャッシュ量だと、入金と支払のタイミングによってはキャッシュが枯渇するリスク（入金が遅れると支払えないリスク）が高まる。月商の2倍のキャッシュ量があると、キャッシュの枯渇リスクは無くなる。しかし、未来投資（人財育成、設備投資、商品開発等）に使えるキャッシュに余裕がないので、やはり、健全な会社経営を確立するのであれば月商3倍以上のキャッシュ量がベスト水準になる。会社の血液（キャッシュ）を増やすためには、利益を拡大すると同時に、キャッシュの流れをスムーズにする必要がある。例えば、売掛回収を早める、資産効率を高める、過度在庫や不良在庫を持たない、コストを真剣に使いコスト以上の売上を獲得する、キャッシュフロー経営を実践する等の取り組みは効果的だ。また、中小企業は資金調達の手段に限りがあるので、キャッシュの量を潤沢に増やし、自己資本比率を高める意識が大切だ。（この記事は2025年12月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

ライバルを意識し過ぎるな。競争より自社の強みに集中すべき理由ライバルを意識し過ぎる必要なない。それよりも自社の数字・社員・顧客を見つめることの方が何倍も重要だ。なぜなら、ライバルを意識し過ぎると、後追いマインドが根付いて、ライバルに追い付くことはできても、追い抜くことがなかなか出来ないからだ。ライバルを意識するのではなく、自社の数字・社員・顧客をより良くしたい、という意識を持つと、自分を追い越すマインドが根付くので、柔軟な発想が出やすくなり、ライバルに圧倒的な差をつけ易くなる。ライバルではなく、自分を競争相手にすることが、着実に実力を付け、他者に差をつける正攻法になるのだ。数字・社員・顧客には、良くも悪くも結果がストレートに現れる。また、会社の課題やリスクも、数字・社員・顧客にストレートに現れる。ライバルではなく、自社の数字・社員・顧客を見つめることが、繁栄のきっかけやチャンスを引き寄せる確かな方法であり、経営基盤を磨く効率的な方法だ。自社の数字・社員・顧客をどう見れば良いのか事業活動の結果、あるいは、経営課題やリスクは数字・社員・顧客に必ず現れる。重要なのは、数字・社員・顧客に現れた好不調の兆候を素早くキャッチアップし、経営采配に活かすことだ。例えば、数字は、現金・純資産の減少、売上・経常利益の減少など、重要な数字の悪化が不調のサインになる。社員のパフォーマンスは、ハキハキ・イキイキ・ニコニコ・キビキビといった動きが鈍くなると不調のサインになる。顧客の反応は、リピート低下、離脱加速、新規流入減少、購入単価低下等の兆候が不調のサインになる。数字・社員・顧客の何れかに上記のような不調の兆候が現れたら、必ず原因を特定する癖をつけると良い。逆に、好調な時は、今の経営采配が合っている証拠なので、積極的に今の采配を拡大、あるいは加速すれば良い。とにかく、会社の繁栄にライバルは関係ない。自社の数字・社員・顧客をより良くしたいという強烈な姿勢が、繁栄のきっかけやチャンスを引き寄せ、経営基盤を盤石にする。ライバルではなく、自分との勝負に勝つ会社が生き残るのだ。（この記事は2025年12月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

数字は嘘をつかない。感情ではなく事実に基づいた決断を忘れるな事業活動の結果は、すべて数字に現れる。正直な数字は客観的事実として決断の根拠になり得るし、嘘の数字（粉飾等）は事業活動の嘘を見破る客観的証拠となる。数字には感情も嘘もない。あるのは事実のみで、いつも会社の過去と現在を客観的に映し出す。言ってみれば、数字は、未来のリスクや可能性を示す有益な言語だ。数字を活用すれば、社長業の中で最も難易度の高い決断という仕事はずいぶん楽になる。まだ大丈夫、なんとかなるだろう、また次のチャンスが訪れるだろう等のあやふやな感情に流されることなく、事実に基づいた冷静な決断ができるようになるからだ。社長の主観的な感情（願望、憶測、忖度等）に流された決断が増えると、会社の成長や繁栄は必ず停滞する。停滞するだけならまだしも、数字を見ているようで見ていないと、場合によっては取り返しのつかない事態に陥ることもあり得る。例えば、売上は見ているが利益を見ていない、利益は見ているが利益率は見ていない、売上と利益は見ているが現預金（キャッシュフロー）は見ていない等は良くあるパターンだ。数字を見ているようで見ていないと、感情に流される決断が増え、徐々に衰退リスクが膨らみ、少しのきっかけで危機的な状況に陥る。社会がどんなに複雑になろうが、周囲の環境がどれほど変化しようが、数字は確かな決断の拠り所になる。成長の壁にぶつかった時、あるいは、衰退の足音が聞こえた時ほど、感情ではなく、数字に基づいた決断が重要になる。数字は嘘をつかないが、数字を読む人間が間違えることがある前章で解説した通り、数字は嘘をつかない。しかし、数字を読む人間が、数字の意味を間違えることがある。財務諸表を眺めて、その数字の良し悪しの判定に個人差が生まれるように、数字を読む力は決断の精度に大きな影響を及ぼす。数字が示す事実、あるいは、数字の背景に対する理解が浅いと、数字の意味を間違えて、結局は感情（願望、憶測、忖度等）に流される事態に陥る。数字が示す事実を冷静に受け止め、数字の背景にある状況を的確に捉え、成長の打ち手を論理的に組み立てることができて、初めて感情ではなく、数字に基づいた決断になる。例えば、売上が落ちたのであれば、どの商品で、担当は誰で、どんな営業戦略だったのかを深掘りし、原因を考え、地に足のついた計画に練り直し、事業活動をアップデートし、数字（結果）を待ち、次の決断を下す。売上が上がったのであれば、一過性なのか、そうではないのか、どの商品、担当、顧客、エリアなのか、ライバルとの差は何だったのかを深掘りし、原因を考え、今の計画をブラッシュアップし、数字（結果）を待ち、次の決断を下す。数字に基づいた決断が定着するほど、社長の決断が感情に流されなくなり、決断の先送りや打ち手の失敗が少なくなる。当然、数字を読み間違えることなく、正しい決断を下せるようになる。社長も人間なので感情に流されるのは自然のことだ。しかし、感情だけで会社を守れるほど会社経営は甘くない。数字という武器を上手に活用することで、会社の衰退リスクは小さくなり、繁栄の可能性は大きくなる。それは結果として、社員、顧客、取引先等を守ることにも繋がる。数字を味方につけるか否かが、企業の盛衰を決定づけるのだ。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

コスト削減の落とし穴。未来への投資を削ると会社は必ず弱くなるコスト削減は企業にとって欠かせない重要な取り組みだ。より良い商品やサービスをライバルよりも安い価格で提供するところに競争優位性が生まれるからだ。会社の業績、あるいは、景気の良し悪しに関係なく、業務効率化や固定費圧縮等のコスト削減を進めることは、会社が生き残るための絶対条件と言える。しかし、コスト削減を闇雲に推進することは危険だ。未来の成長の種になる成長投資の削減は典型だが、コスト削減が仇となって衰退リスクが膨らむ企業は少なくない。短期的な利益を出すためのコスト削減には、長期的な利益を損なうリスクがあることを常に認識しなければならない。だから、コスト削減を推進し、長期・短期の利益を両方最大化するには、未来投資の削減を慎重に進める必要がある。例えば、生産性改善、業務効率化、固定費圧縮、ムダムラ排除、最新設備やノウハウ導入等のコスト削減と並行し、人財育成、研究開発、ブランド強化等の未来投資の推進は欠かせない。守りの経営と攻めの経営を同時に成立させる視点を持ち、上記のような取り組みを継続すると、コスト削減を起点に企業の付加価値が一段と高まり、短期的な利益も、中長期的な利益も良好に出るようになる。未来への成長投資が未来の会社を創る未来投資を抑制する中小企業は多い。しかし、未来への成長投資なくして、未来に残る会社は創れない。未来への成長投資を渋ることは、会社の未来を閉ざすことになりかねない。だからできる範囲から、最初は年間10万円からでも、徐々に50万円、100万円、1000万円と成長投資の金額を残しながら、コスト削減に取り組んでほしい。なお、未来投資の領域は様々あるが、経営者が身銭で勉強し続けることは必須だ。そのうえで、人財育成（社員有能化、採用力強化）、付加価値研鑽（強みを伸ばし、弱みを正す）、情報発信（集客力、ブランド力強化）は殆どの業種業態で不可欠といえる。成長投資は、工夫次第で安価に運用することができる。例えば、最新の技術やノウハウは商業化されれば安価に取り込めるので、そうした仕組みを活用し、成長投資のポートフォリオを最適化すれば、費用対効果が高まる。また、成長投資の効果が少しでも花開けば、全体コストが下がる効果が期待できるので、細く長くでも継続することが肝要だ。もちろん、無制限に成長投資を続ければよいわけではない。重要なのは選択と集中だ。自社の強みと市場の変化を見極め、未来の利益に直結する領域に資源を振り向けることが重要で、そのために経営者自身が理想の未来を描き、必要な成長投資を取捨選択することが欠かせない。コスト削減の効果は、より良い商品やサービスをライバルよりも安い価格で提供するだけに止まらない。環境の変化に極めて強い経営基盤が整い、景気の良し悪しや業界の盛衰に翻弄されない強い会社に生まれ変わる効果も得られる。未来投資はリスクではなく、成功の必然といっても過言ではない。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

基本×基本＝安定経営。経営の基本を極めることが成功の最短ルート基本×基本＝安定経営、基本なくして会社経営の成功なし。これが会社経営を成功に導く公式だ。この記事では、会社経営における基本の重要性から習得すべき基本スキルに至るまで、詳しく解説する。なぜ基本が大切なのか？すべての応用問題は「基本×基本」で答えが明らかになるが、会社経営も例外ではない。会社経営の基本が社長に身についていなければ、様々な経営課題を解決する能力が低下し、ほんの少しの環境変化と共に会社が衰退するからだ。基本を疎かにした会社経営は極めて危険で、失敗リスクが膨らむ一方になる。会社経営の基本なくして成功はないといっても過言ではない。例えば、世間で突出した才能を発揮する人の事を型破りと形容するが、基本の型があるからこそ型破りが成功するのであって、基本の型がなければ、ただの型なし人間であり、成功も長くは続かない。修行過程の進歩を表す言葉の「守破離」もスタートは基本になる。最初は基本を守り、その基本を進化させて破り、基本を最適化し最初の基本から離れる、そして最初の基本の厚みが更に増し、一段と成長する。どんな分野、どんな領域、どんな境遇においても、基本がすべての成長、あるいは、成功の原動力になるのだ。まずは基本の習得が大切会社経営に成功するには基本の習得が不可欠だが、基本を疎かにした自己流の会社経営に陥っている中小企業は少なくない。基本が定着していない会社であっても、好調がキープできていれば問題ないが、大半の会社は業績に波があり、さらに言えば、中小企業の約7割は赤字経営と云われている。赤字経営を健全化し、安定経営を確立するには、自己流の会社経営に走るのではなく、会社経営の基本を一つひとつ着実に習得するほかない。顧客創造、利益拡大、資金拡大、顧客満足、社員満足、付加価値研鑽など、安定経営を支える経営の基本要素はたくさんある。経営者が基本を習得し、自社の会社経営の采配なり仕組みなりに基本を定着させることが安定経営を作る正攻法であり、成功の秘訣になる。会社経営の基本とは？会社経営の基本は様々あるが、最低限身につけておきたい基本を紹介する。それは経営者の「マインド・分析力・人間力」の基本スキルだ。この3つの基本スキルが身についていれば会社経営の成功率が自ずと上がる。マインドは、責任感、感謝力、モラル等をなるべく早い時期に自覚・実践することが大切で、分析力は、客観的思考や財務分析等のスキルを磨くことが大切になる。人間力は、信念、理念、哲学、熱意、根性、器量、度量、審美眼、芸術性等、その人間のあり様を表す要素を人並み外れたレベルで発揮することが大切になる。とにかく、マインド・分析力・人間力、この3つの基本スキルを社長が磨くほど、成果が出しやすい経営基盤が整い、好調をキープし易くなる。すべてを独りで磨く必要はない。得意な社員や専門家の力を借りて、3つの基本スキルの総合力を高める努力をするだけで十分に結果が出る。基本×基本＝安定経営未来を100%当てることは誰にもできない。つまり、経営者のすべての決断には失敗のリスクがあり、日常的に前例のない決断を迫られることになる。こうした状況下であっても、基本の引き出しが沢山あれば決断に失敗するリスクは小さくなる。大概の経営課題は基本×基本で解決できるし、たとえ難題であっても、基本×何乗かの掛け合わせで解決できるからだ。当サイトには、会社経営の基本ノウハウを沢山公開している。成功したければ、とにかく、基本を習得することに尽きる。隅々までご覧頂き、一つでも多くの基本を習得してほしい。会社経営を成功に導く公式「基本×基本＝安定経営」を体得することが、企業の永続性確立を担う経営者の使命といっても過言ではない。（この記事は2020年1月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

会社経営とは何か｜経営の目的・成功条件・失敗リスクを徹底解説会社経営（かいしゃけいえい）とは、経営学上は組織の運営とされている。組織運営とひと言にいっても、会社組織の形態は様々ある...。果たして、会社経営とは何なのか。この記事では、会社経営とは何か、並びに、会社経営の目的、社長業の基本、成功条件、失敗リスクに至るまで、詳しく解説する。会社経営とは何か？会社経営とは何か？考えたことがあるだろうか？経営者が10人いれば、その答えは十人十色かも知れないが、会社経営とは、ひと言でいうと、営みを経ける（続ける）、ことだ。つまり、会社経営とは会社経営を永遠に継続させることで、企業の永続性を確立する仕事こそが、経営者の最たる仕事になる。三日坊主ということわざがあるように、継続することが如何に難しいことか、容易に想像がつくだろう。ましてや、会社を永遠に継続させるとは...、考えるだけでも途方に暮れてしまうが、会社経営の継続を支える絶対条件は、たった一つである。それは「新しい顧客を創造し、なお且つ、利益と現金を増やし続ける」ことだ。会社はお金が無くなった瞬間に倒産する。資金調達の手段に限りがある中小企業にとって、会社のお金の源泉は利益がメインになる。当然ながら、十分な利益（お金）がなければ、経営が行き詰り、何れ会社は倒産する。つまり、利益の拡大なしに、会社経営を続けることはできないのだ。言うまでもないが、会社の利益拡大に欠かせない必須条件は黒字経営である。黒字経営を持続し、なお且つ、利益拡大を推進することが、会社経営を永遠に継続させる大原則になる。【お薦めカテゴリー】経営を学ぶ｜社長・起業家・後継者のための実践経営学会社が儲かる実践経営ノウハウ｜経営コンサルが教える成功の経営実学黒字経営が破綻するとどうなる？黒字経営が破たんし、赤字経営に転落すると会社のお金が減少し始める。当然、赤字経営を容認し続けると、何れ会社のお金が底をつき、会社の命が途絶える。会社が倒産すると、経営者だけでなく、社員の生活基盤も一瞬で失われる。長年、会社を支えてくれた取引先に対してもマイナスの影響を与える。つまり、会社の倒産は、経営者だけでなく、すべての関係者を不幸にする、実に罪深いことなのだ。起業（創業）して間もない頃から倒産を考える経営者はいないだろうが、会社経営を継続することの難しさは実績でも判明している。下表は起業後（創業後）の会社生存率を表したグラフだ。ご覧の通り、10年後の会社生存率は約5%といわれている。更に、50年後の会社生存率は2%といわれている。生存できない理由は、破綻や倒産、清算のほか、休眠等、様々あるが、何れにしても、黒字経営を継続することができなかったということだ。このことからも、会社経営を続けることが如何に難しいことか、理解できるだろう。赤字経営でも倒産しない理由は？中小企業のじつに7割の会社が赤字経営に苦しんでいると云われている。不思議なことに赤字経営でありながら、倒産しない中小企業が沢山あるのも事実だ。会社が赤字経営でも倒産しない理由は様々あるが、例えば、次のような経営状況であれば、会社のお金は減らない。☑赤字金額が減価償却費よりも少ない☑銀行借入で運転資金を補てんしている☑身銭をきって運転資金を補てんしているしかし、赤字金額が減価償却費よりも多くなる、銀行や身銭から運転資金が補てんできなくなる、等の事態に陥ると、たちまち会社のお金が減り始め、倒産リスクが飛躍的に高まる。また、たとえ黒字経営であっても、ギリギリの資金繰りや、ギリギリの利益水準では、経済環境や市場動向の外因によって簡単に経営が行き詰ることがある。事実、ある年の総倒産件数のうち約半数は、黒字倒産だったというデータがある。会社経営を続けるために黒字経営と利益拡大を推進することがいかに大切か、お分かりになるだろう。会社経営が失敗に終わる根本原因とは？会社経営が失敗に終わる根本原因について、詳しく解説する。会社経営が破綻する根本原因は「自社にマッチした経営ノウハウが蓄積されていない」ことが大きな原因だ。会社によって経営資源や経営環境がまちまちの中小企業の成功ノウハウは企業の数ほどあり、もはや、共通の成功ノウハウなど存在しないといっても過言ではない。会社経営を成功に導くには、現状抱えている経営課題を一つひとつ解消し、独自の成功ノウハウを蓄積するほかない。当然、経営課題を見落とし続ければ、いつまで経っても独自の成功ノウハウは蓄積されず、衰退リスクは膨らむ一方になる。（経営課題の見誤りや見過ごしも同様の結果を招く）会社衰退の根本原因は、経営課題の見落としに集約される。裏を返せば、経営課題を見落とすことなく、その経営課題を丹念に解消している限り、会社経営は永遠に続くのだ。会社経営を成功に導くには？会社経営を成功に導くには、経営課題を解消し続けなければならない。そのために必要なことは、確固たる根拠や基準を持って決断・実行することだ。経営課題の発掘や経営課題のベストな解消法を、勘だけでうまく的中させることは不可能だ。勘や経験に頼った行き当たりバッタリの会社経営は何れ行き詰る。また、資本力に乏しい中小企業ほど、ほんの小さな判断ミスが原因で会社が傾くことがある。重要な局面で判断ミスを犯さないために必要なことは、良質な情報を手元に集めることだ。正しい情報が手元にあれば正しい経営判断を下すことができるが、誤った情報しか手元になければ、どんな優秀な経営者であっても経営判断を誤る。手元の情報量や情報の質が会社経営の成果を大きく左右するわけだが、良質な情報の代表格は、経営実態を如実に表す「会社の数字」である。会社の数字には、事業活動の結果が全て表れている。会社の数字を見れば、経営者の成績はもちろん、経営の良し悪しもすべて分かる。黒字経営を持続し、なお且つ、利益を拡大し続けるためには、良質な情報である会社の数字を深く理解することが欠かせないのだ。【お薦めカテゴリー】中小企業の経営指標と経営分析手法｜管理会計（計数管理）ノウハウ会社経営とは「経営者にとって人生そのもの」会社経営とは、「経営者にとって人生そのもの」というのが、わたしの経営観である。どういうことかというと、会社経営が成功すれば人生も成功するが、逆もまた然りで、会社経営が行き詰れば人生も行き詰る、つまり、会社経営の結果が、そのまま人生の幸不幸に直結するということだ。わたしは、コンサル会社創業前は一部上場企業に勤めていた。残念ながら、この会社は度重なる不祥事により、グループ解体という危機的状況に陥った。大企業であっても、あっけなく経営危機に陥る様は、今でも鮮明に心の中に残っている。また、コンサル会社創業後は中小・中堅企業の企業再建の仕事を数多く経験した。その過程で見た光景は、経営者の悲惨で惨めな末路や経営者に対する周囲の冷たい目だった。「会社経営とは、経営者にとって人生そのもの」という経営観は、このような原体験があって自然と私の中に根付いていった。それからというもの、会社を潰さないためには何をすべきなのか？企業経営を成功に導くためには何をすべきなのか？という問いを自分自身に投げかけ、会社経営という仕事の在り方と体系的方法論を、10年以上の歳月をかけて、真剣に考えてきた。その結果、分かったことが二つある。一つは、中小企業の経営環境や企業文化は様々なので「成功の手段は企業の数ほどある」ということ。もう一つは、成功の手段は違えど、成功するための道筋は「全ての企業に共通する法則がある」ということだ。会社経営の成功の手段については本サイトで広く公開しているので上手に活用してほしい。会社経営の成功の道筋については無料PDF冊子「100年経営を実現する繁栄企業の原理原則で詳しく解説しているので、ご興味のある方はダウンロードすることをお薦めする。会社経営を学ぶ｜経営マネジメントの成功ポイント会社経営を成功させて、豊かな社長ライフを確立するには相応の知見が必要だ。経営に関する知見が豊かであれば、経験値の習得スピードが加速し、いち早く成功にたどり着くからだ。以下、会社経営、並びに、経営マネジメントを学ぶうえで大切な基本ノウハウを、当サイト内のお薦め記事から紹介する。社長業の心得と鉄則｜初めての会社経営で大切なこと社長業は、会社の中でたった一人しか経験できない特別な仕事だ。私の経験上、どんなに頭が良くても、どんなに家柄が良くても社長になれるわけではなく、まさに選ばれし者だけがなれるのが社長という業種だ。この記事では、社長業の心得と鉄則、並びに、初めての会社経営で大切なことについて、詳しく解説している。この記事を見る企業経営で大切なこと｜事業を成功に導く3つの原理原則社長が抑えるべき企業経営で大切なことは山ほどある。小さな会社ほど、企業経営のかじ取りが社長に集中するので、成功と失敗を分かつ大切なことを見落とすと、少しのきっかけで会社が衰退することがある。この記事では、企業経営で大切なこと、並びに、事業を成功に導く3つの原理原則について、詳しく解説している。この記事を見る会社経営に必要なこと｜成功を分かつ経営資源と経営スキル会社経営を成功させるために必要なことは沢山ある。なかでも、独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るための「経営資源」と「経営スキル」は会社経営の成功を分かつ重要な要素と言える。この記事では、会社経営を成功に導くために必要なこと、並びに、会社経営の成功を分かつ経営資源と経営スキルについて、詳しく解説している。この記事を見る会社を経営するには何が必要か？｜商売の原則と社長の成功哲学を学ぶ起業や事業承継の際、或いは、起業後に何気なく会社経営している際に、会社を経営するには何が必要か、という根源的な問いかけがふと頭をよぎることは珍しくないと思う。会社を設立することは誰にでもできるが、起業した後に、会社経営を10年、20年と継続することができる幸せな社長は、じつは決して多くないからだ。この記事では、会社を経営するには何が必要か、並びに、商売の原則と社長の成功哲学について、詳しく解説している。この記事を見る会社経営はなぜ難しいのか？｜事業失敗と企業盛衰の原因を辿る会社経営は難しいと思っている未来の起業家や会社経営は難しいと思っている現役社長は沢山いると思う。実際、起業後、順風満帆に会社経営がうまくいく会社はごくわずかで、ほとんどの会社は、会社経営に何かしらの課題や衰退リスクを抱えている。この記事では、会社経営はなぜ難しいのか、並びに、事業失敗と企業盛衰の原因について、詳しく解説している。この記事を見る（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

会社経営者に不可欠なモラルとは｜倫理観なき会社に成功はない経営者のモラルは会社経営の成功に不可欠な要素といえる。なぜなら、世間に迷惑をかけない、地元に迷惑をかけない、取引先や社員に迷惑をかけない、など等、経営者のモラルある会社経営が成功を大きく左右するからだ。例えば、法律の範囲内なら世間や地元、或いは、取引先や社員に迷惑をかけようが何をしてもオッケーというモラルなき会社経営は、早晩に行き詰まる。このようなモラルのない会社経営を続けていると、必ずといっていいほど、世間やマスコミ、或いは、取引先や社員に足を引っぱられて会社経営がガタガタになる。それが、1年先か10年先かは分からないが、モラルなき会社経営の行く末は、会社衰退という残念な結果しかない。法律を守るのは当たり前のことだ。大切なのは、法律に頼らずとも真っ当な会社経営を実現するために、経営者がモラルを持つことだ。もちろん、会社経営は綺麗ごとだけでうまくいくほど甘くはない。しかし、法律とモラル違反のグレーゾーンを渡らざる得ない機会（局面）は、経営者人生で1回か2回程度に収める努力が必要だ。法律を盾にモラルを軽視するのではなく、基本は「モラルある会社経営」を実現することであり、これが会社経営の成功条件といって過言ではない。経営者のモラルが気品を生み出す経営者は上品でなければならぬ、というのが私の持論である。なぜなら、モラルなき下品な会社経営の先に成長発展はなく、モラルある上品な会社経営の先にこそ、企業の成長発展があるからだ。例えば、経営者がモラルある会社経営を続けていると、世間や地元、或いは、取引先や社員からの信頼が厚くなり、「経営者のモラルが信頼を生み出し、信頼が新しい仕事を生み出す」という成長発展のスパイラルが創り出される。逆に、経営者がモラルなき会社経営を続けていると、周囲からの信頼が徐々になくなり、仕事が先細りになり、会社衰退という負のスパイラルに陥りやすくなる。つまり、経営者のモラルが、企業の盛衰を決定付けるといっても過言ではないのだ。また、経営者の上品な佇まいも、モラルなくして身につくものではない。いつなんどき、どこの誰から見られても表裏なく自然体でいられる謙虚な佇まいは、モラルなくして身につかない。さらに、経営者の威厳や風格も、モラルがあるかないかでずいぶんと変わってくる。一流と二流の経営者の違いは、モラルがあるか、ないかで決まる。自身の正当性を主張する前に、自身のモラルが低下していないか否か、経営者は常に自分の足元を客観視し、自分を正す努力を忘れないことが大切だ。（この記事は2019年3月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

経営者マインドの作り方｜社長の思考を成功モードに切り替える方法わたしは経営コンサルタントとして数多くの経営者と接してきたが、経営者マインドがしっかり確立されている社長は間違いなく成功する。従って、経営者マインドを確立するために、経営者マインドを自覚（セット）・意識・育成することは会社繁栄の必須条件になる。この記事では、経営者マインドとは何かという基本的概要からマインドセットのための意識付けや育成方法に至るまで詳しく解説する。経営者マインドとは何か？マインドとは、心、精神、意識などと訳される。つまり、経営者マインドとは、経営者が会社経営に臨むうえで必要な、心持ち、精神、意識のことである。経営者マインドは、心持ちや精神など、目に見えない要素ではあるが、会社を成長発展させるうえで、非常に重要な意味を持つ。とりわけ「全責任を持つ」という経営者マインドは、わたしが最も重要視するマインドだ。例えば、すべての結果責任を一身に背負うという経営者マインドを持って経営を采配している社長の下では会社の成長が加速するが、責任も経営者マインドも脆弱な社長の下では会社が成長することはなく、むしろ衰退が加速する。全責任を持つ、というたったひとつの経営者マインドは、間違いなく会社の盛衰を決定づける。経営者マインドが会社の成長を加速させる経営者の仕事は決断することと云われるように、会社経営者は決断に追われるのが常である。当然、決断のスピードや質、或いは、決断の検証力を高める努力をしなければ、精度の高い決断を下すことはできず、会社の衰退リスクは高まるばかりとなる。じつは、決断の精度を上げるうえで、経営者マインドを意識することはとても有効だ。例えば、すべての責任を経営者自身に帰結させる経営者マインドは、決断の精度を格段に高める働きがある。たとえ自分の決断が周囲の環境や二次的要因によって失敗したとしても、全ての結果を自分の責任として受け入れるので、同じ失敗の轍を踏まない。会社の業績だけでなく、社員の能力や自分の人生等、すべての現実を自分の責任として受け入れる経営者マインドを持って決断を繰り返すと、確実に決断の精度が高まる。また、このような経営者マインドを持って決断していると、社長と社員の信頼関係が強固になり、組織のチャレンジ精神が旺盛になるので、会社の成長が一段と加速する。経営者マインドが繁栄の源泉になるのだ。経営者がマインドセットしなければならない理由経営者がマインドセットしなければならない理由は簡単だ。副社長以下は自分の責任を誰かに委ねることができるが、社長には責任を委ねる相手がおらず、すべての結果責任を、自分の責任として受け止めなければならないからだ。つまり、責任ある立場を自覚し、すべての責任を受け止める覚悟を持つために、しっかりとした経営者マインドを確立しなければならないのだ。繰り返すが、責任も経営者マインドも脆弱な社長の下では、会社は衰退する一方となる。衰退企業によっては、社長ひとりの経営者マインドが脆弱なゆえに、会社が倒産の危機に瀕するケースも多々ある。会社経営は経営者の決断の連続で業績が形作られていくが、日々の決断を上手に下すには確固たる経営者マインドが欠かせない。とりわけ、「責任を持つ」という経営者マインドは企業の盛衰を決定づけるので、時には自身を客観視して、自己分析してみることをお薦めする。（この記事は2019年2月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長の数字力が会社の儲かる力を高める｜数字で経営するための基礎力中小企業の業績は数字力で決まる。全ての事業結果が表れている数字を起点に経営采配する、或いは、数字を活用することで失敗リスクを抑える事ができるからだ。この記事では、経営者の数字力の重要性、並びに、数字力のチェックシートに至るまで、詳しく解説する。経営者の数字力と業績の関係性中小企業の経営成績、つまり会社の業績は、経営者の能力に比例する。なぜなら、中小企業の多くはトップダウン構造にあり、経営者の意志ひとつで事業活動が決定するからだ。経営者の意志決定を覆す仕組みは殆どの中小企業にないことからも、経営者の能力が会社の業績を左右する最も大きい要素といえる。経営者の能力を測定する尺度は様々だが、最も端的に業績と直結している経営能力は何かと問われれば、それは「数字に強いか弱いか」だ。つまり、中小企業の業績は、経営者の数字力が生命線を握っている。このセオリーに則れば、中小企業は、経営者の数字力が優れていれば業績が伸び、経営者の数字力が劣ると業績が低迷する、ということになる。言い換えれば、経営者の数字力さえ高めることができれば業績が伸びる、ということだ。元々数字力が高い人はほんの一握りだが、他の人はもう駄目なのかというとそんなことはない。諦める必要はなく、これから数字力を高めればよいのだ。経営者の数字力チェックシート次の数字力チェックシートで一つでも該当する項目があれば、あなたの数字力は低い可能性がある。また、その部分が会社の経営課題や衰退リスクにに直結している可能性がある。経営者の数字力チェックポイント☑ 損益計算書が読めない☑ 貸借対照表が読めない☑ 月次決算書を毎月見ていない☑ 具体的な数値目標が導入されていない☑ 会社の数字よりも勘や経験を優先している☑ 会社の数字と経営課題を関連付けて考えていない☑ 会社の数字管理を経理担当者や税理士に任せている☑ 人件費や経費の適正水準や適正なバランスが分らない。☑ 会社全体が赤字経営なのはわかるが深刻度合が分らない。☑ 現金収支（キャッシュフロー）がプラスかマイナスか分らない☑ この先、会社の利益がどのように推移していくのかが予測できない。☑ 大口の販売先に依存しているが会社の業績に与えるリスク度合が分らない。☑ 売上の増減くらいは把握できても、会社のどこの事業が黒字経営で、どこの事業が赤字経営なのか分らない。経営者の数字力の低下が衰退リスクを生み出す会社の数字には事業活動の結果が全て表れる。当然ながら、経営者の数字力が劣っていると、会社の数字が把握できないという事になる。会社の数字が把握できなければ、正しい現状分析は不可能だ。更に現状を正しく認識することができないので、会社の未来像と現状の間にある正しいギャップがつかめず、経営課題も見誤ってしまう。間違った経営課題にどんなに一生懸命取り組んでも、思ったような結果にならないであろうことは一目瞭然だろう。何より、経営課題の見誤りや見落としは、中小企業の最たる倒産原因だ。例えば、医者に健康診断の結果をきちんと読み解く能力がなければ、病気の予兆がそこに現れていたとしても見落としてしまう。誤診の結果、まったく見当違いの治療をしたがために本来治せる病気が重症化してしまうこともあり得る。経営者の数字力が自己診断力を高める医者の低い診断力が災いして病気を更に悪化させる原理は、会社経営も同じだ。例えば、経営者の数字力が優れていれば、会社の健康状態を自己診断できるので、会社の大病（経営悪化や倒産危機等）を未然に防ぐことができる。また、ヒトが病気をした場合は、数値基準を設けて日常生活復帰のためのリハビリを行い、復帰後もさらに高い健康レベルを目指すために数値目標を掲げて、より具体的なトレーニングを行い、心身ともに健康で魅力的な人を目指す。会社もそうありたいはずだ。経営者の数字力が優れていれば、現状認識と目標設定を誤るリスクがグッと下がる。そして、正しい現状認識は正しい未来を予測する。また、理想の未来像に対してどう取り組むかも正しい現状認識ありきで、それらの繰り返しが会社の成長発展を後押しする「良いスパイラル」を生み出す。良いスパイラルに入る為にも、まず経営者の数字力を高めることが先決だということがお分かり頂けただろうか。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

図解でわかる財務諸表の読み方｜経営者が押さえるべき数字の本質財務諸表とは、会社の資産状況や損益状況等、事業活動の成績が集計された経営資料のことだ。財務諸表は、社長の決断を支える根拠資料になるので、中小企業経営者にとって財務諸表の理解は必須スキルといっても過言ではない。この記事では、財務諸表の見方や読み解き方に至るまで、簡単に理解できるように図解で分かりやすく解説する。財務諸表とは？中小企業の財務諸表は、貸借対照表、損益計算書、株主資本等変動計算書の3つで構成されている。このうち、中小企業の経営実務で大いに活用できる財務諸表は「貸借対照表」と「損益計算書」になる。財務諸表に対してアレルギー反応を抱き、あまり経営に活用していない経営者を稀に見かけるが、財務諸表の活用なくして、正しい会社経営はできない。なぜなら、財務諸表には、事業活動のすべての結果（正否）が集約されているからだ。自らの行動の結果（正否）を確認することなく前に突き進んでいては、何れ失敗することは容易に想像できるだろう。財務諸表を理解するコツは？財務諸表を会計の知識ゼロから理解するには、それなりのコツがある。例えば、最初から財務諸表の難しい理論や専門家の説明を頭に入れようとしても、なかなか理解できるものではない。逆に、財務諸表に対する拒絶反応が大きく育ってしまい、ますます理解が遠のくかも知れない。複雑化した事柄や難しい物事は、図解で理解するのが手っ取り早く、財務諸表も同じである。図解で財務諸表の仕組みを整理すると本質がスッキリ分かり、物事の本質が分かると理解のハードルはグッと下がる。財務諸表（貸借対照表・損益計算書）の見方と読み解き方について、順を追って図解で分かりやすく解説する。図解で分かる貸借対照表の見方貸借対照表とは、会社の資産状況を表す財務諸表のことである。貸借対照表は「資産の部＝（負債の部＋資本の部）」のバランスが均等にとれることから、バランスシート（Balance sheet）、略してB/S（ビーエス）とも呼ばれている。貸借対照表の構成は下図の通りだが、見方と仕組みもさることながら、どこが重要なポイントで、どこが日頃からチェックすべきポイントなのか分からない、といった中小企業経営者も多いのではないかと思う。この貸借対照表の構成を極限までシンプルに分かり易く図解すると、下図の通りとなる。このように、貸借対照表は「資産の部」と「負債の部」と「純資産の部」の３つの構成に図解すると分かり易い。それぞれの構成を以下に解説する。資産の部資産の部は「資産の保有形態」を表すエリアになる。例えば、現金、預金、商品、土地建物などの資産である。資産の購入原資が、負債（他人のお金＝借金）なのか、はたまた純資産（自分のお金＝利益）なのかは分からないが、原則、会社が保有している全ての資産が表示される。資産の部のチェックすべき重要ポイントは１つだ。それは「現預金の増減」である。現預金が増加傾向にあれば問題ないが、現預金が減少傾向にあるようなら様々な経営課題が内在している証拠になる。例えば、赤字経営、現金回収の遅延、不良在庫の増加など等だ。負債の部負債の部は「資本の調達手段」を表すエリアになる。例えば、売掛金、未払金、借入金などである。負債の部に表示される項目は、すべて他人のお金、つまり、借金（必ず返すべきお金）のことだ。負債の部は、資産の部よりも少ないに越したことはないし、できれば純資産よりも少ない方が安全だ。純資産の部純資産の部は「利益の累積」を表すエリアになる。つまり、自由に使える自分の貯金のようなものである。純資産の部のチェックすべき重要ポイントは１つである。それは「純資産の増減」だ。純資産が増加傾向にあれば問題ないが、純資産が減少傾向にあるようなら赤字経営に転落しているということだ。貸借対照表は「現預金の増減」と「純資産の増減」の2点を常にチェックしていれば、経営リスクの早期発見ができるので、毎月のチェックを習慣化することをお薦めする。【関連記事】貸借対照表の重要なチェックポイント図解で分かる損益計算書の見方損益計算書とは、会社の業績状況を表す財務諸表のことである。損益計算書は、プロフィットアンドロス（Profit and loss statement）、略してP/L（ピーエル）とも呼ばれている。損益計算書の構成は下図の通りだが、これだけで収支のイメージを捉えることは困難だ。損益計算書の収支イメージを分かり易く図解すると、下図の通りとなる。このように、損益計算書は「３つの収入」と「２つの支出」に図解すると分かり易い。それぞれの収入と支出を以下に解説する。3つの収入３つの収入は「売上・売上総利益・営業利益」の3つの収入で構成されている。売上総利益のことを粗利（あらり）というが、売上と粗利まではチェックしているという経営者は多いのではないかと思う。しかし、粗利から販売管理費を差し引いた営業利益までチェックしないと正しい会社経営はできない。なぜなら、営業利益までチェックしないと正しい経費コントロールができず、まともな会社経営ができないからだ。例えば、売上と粗利が増加している一方で、販売管理費が大幅に増加し、赤字経営に転落してしまったらどうなるだろうか。当然、利益を生み出さない事業の寿命はそう長くない。全ての費用を差し引いた後の収入の正否をチェックするには「営業利益」のモニタリングが欠かせないのだ。2つの支出２つの支出は「売上原価・販売管理費」の2つの支出で構成されている。売上原価は、売上に対応する仕入、或いは、製造原価のことである。販売管理費は、売上を作るための事業活動に関わる費用のことである。事業発展の秘訣は、売上最大化と経費最小化を同時に進めることだが、売上や売上総利益に占める経費の構成が小さければ小さいほど、その事業の付加価値は高いといえる。付加価値の高い事業とは、利益率の高い事業ということだ。当然、下図のような赤字経営の損益では、付加価値の低い事業ということになる。2つの支出を収入（売上）よりも小さくすることが経営の鉄則になる。【関連記事】損益計算書の重要なチェックポイント図解で分かるＢＳとＰＬの関係性財務諸表を構成する貸借対照表（BS）と損益計算書（PL）は、常に連動している。連動している領域は２つに大別することができ、ひとつは「損益計算書の営業取引」と「貸借対照表の資産の部と負債の部」、もう一つは「損益計算書の営業利益」と「貸借対照表の純資産の部」である。貸借対照表と損益計算書の連動のイメージは下図の通りとなる。※貸借対照表の純資産の部と連動しているのは、本来、損益計算書の当期純利益だが、便宜上、営業利益としている「営業取引」と「資産の部と負債の部」損益計算書の営業取引と貸借対照表の資産の部と負債の部の連動事例は下表の通りである。損益計算書貸借対照表売上が発生売上が計上される現金が増加、或いは、売掛金、受取手形等の売上債権が計上される売上原価（仕入）が発生売上原価（仕入）が計上される現金が減少、或いは、買掛金、支払手形等の仕入債務が計上される販売管理費が発生水道光熱費、家賃などの経費が計上される現金が減少、或いは、未払金、未払経費等の支払債務が計上される「営業利益」と「純資産の部」純資産の源泉は、会社の利益である。つまり、営業利益がプラスであれば純資産も増加、営業利益がマイナスであれば純資産も減少、というように純資産と営業利益は常に連動している。なお、純資産はすべて自分のお金なので、増えれば増えるほど会社の経営が安定する。

経営者の成功を支える六方心とは｜成果と人徳を生む心の使い方経営者が成功したければ、優れた決断力と人徳を身につける必要があり、そのためには「六方心」の姿勢が欠かせない。六方心とは「前後左右」に加えて「上下」に対しても心して対峙する姿勢を表した言葉だが、経営者が六方心を実践すると、優れた決断力と人徳が醸成される環境が自然と整う。この記事では、優れた決断力と人徳形成に役立つ六方心の実践法について詳しく解説する。六方心は決断力を高める六方心は、社長の決断力をグッと高める。例えば、副社長以下の人間は、自分の決断をチェックしてくれる人間が常に後ろにいるので、誤った決断をしたとしても、正常な組織体制にあれば軌道修正が働き、会社全体が失敗に傾くことはない。一方、会社のトップに君臨する経営者の決断をチェックする人間はいないので、経営者が誤った決断を下してしまうと、会社全体が失敗に傾く。事実、わたしが事業再生に関わった中小企業の殆どは、経営者ひとりの決断力不足で倒産の危機に陥っていた。会社の未来を100%当てることは誰にもできないので、全ての決断には失敗リスクがあり、少しでも油断すると、どんなに有能な経営者であっても決断を誤りかねない。従って、経営者は前後に注意を払うだけでは物足りない。さらに、前後に左右を加えて注意を払うだけでも物足りない。やはり、六方心の姿勢のごとく、前後左右に上下を加えて、常に六方に注意を払う姿勢が必要だ。六方心の注意を怠ることなく経営を采配していれば、自ずと優れた決断力が身につき、経営者としての成功がグッと近づく。六方心は社長の人徳を高める六方心は、経営者の人徳を着実に高める。例えば、「自分だけ良ければすべて良い」という前提で物事を考える経営者には、優れた人徳は身につかない。このような、☑自己中心（自分中心の考え方）☑自己独善（自分ひとりが正しい）☑自善他悪（自分が正しく相手が間違っている）というような近視眼的な思考法は、優れた人徳形成を阻害する最たる要因になる。会社経営に関わる人間は数多にいる。作る者、売る者、使う者、株主、社員、お客様、取引先、下請け、孫請け、家族、両親、子供...など等、挙げたらキリがない。経営者には、正面の相手だけでなく、周囲を見渡して六方の相手に対して、丁寧に心を配る思いやりが必要だ。例えば、会社の取引相手にとって都合の悪い事実が少しでも含まれていれば、その取引は何れ破綻を迎える可能性が高い。長期的、且つ、安定的な取引を求めるのであれば、六方心の思いやりで関係者全員の立場になって相手を気遣う姿勢が欠かせない。下の図は、坂の下と上に立つ、立場の違いを表したものである。同じ坂でも、下に立てば「上り坂」、上に立てば「下り坂」、立場の違いで見解が変わる良い例である。先に述べた通り、中小企業の経営者は会社のトップとして様々な人と対峙している。社員や取引先、お客様...など等、相手の立場になって考えられる六方心の思いやりが身についている経営者に対しては、社員や取引先はストレスなく会社に協力してくれるだろうし、お客様も快く商品やサービスを購入してくれるだろう。逆に、自分の立場しか考えない自己中心的な経営者に対しては、社員や取引先はストレスを抱え、お客様も商品やサービスを通じて嫌な気持ちになることがあるかも知れない。成功する経営者の心の使い方相手の立場に立つことは簡単そうで簡単ではなく、実に難しい。例えば、人間の長所と短所は、相手の受け取り方ひとつで、その性質が逆転することがある。気の利く性格の人に対して「あの人は気が利く」とプラスに思う人と、「あの人はお節介だ」とマイナスに思う人がいる。相手の立場に立つというのは、相手の気持ちをどこまで理解できるか、ということだ。経営者であれば、過去に自分の言動で相手を傷つけたり、取引先と揉めたりしたことが少なからずあると思うが、考えていてもなかなかうまくいかないのが「相手の立場に立つ」ということだ。こればかりは経験と体験で体得するしかない。だからこそ、六方心を持って、相手の立場や目線に合わせる謙虚さと、意見の相違や性格の相違を受け入れる度量が大切になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営者とは何か｜使命・役割・成功条件を徹底解説経営者（けいえいしゃ）とは、経営学上は組織の経営に責任を持つ者とされている。経営者の呼称は、会社法上は代表取締役、役職上は社長などがあるが、果たして、経営者とは何者なのか。この記事では、経営者とは何か、経営者の使命から責任の範囲に至るまで、詳しく解説する。経営者の概念経営者の概念は幅広く、呼称も様々ある。例えば、経営者の呼称は、会社法上は「代表取締役」、労働法上は「使用者」、会社組織上は「社長」、自営業上は「個人事業主」など等、様々ある。経営者の概念に関しても、株主が社長を務めると「オーナー経営者」、株主以外が社長を務めると「サラリーマン経営者」、企業のトップを渡り歩く、或いは、再建請負人を表す「プロ経営者」など、様々な概念がある。更に、法人、個人事業主問わず、ひとり経営者という形態も珍しくなく、事業家だけでなく、様々なフリーランスや研究者等も経営者の範囲に入る。従って、経営者として事業、或いは、組織の経営に責任を持つ立場にいる者は意外と多くいる。【関連記事】会社経営とは何か？経営者とは何か？経営者とは何か？考えたことがあるだろうか？経営者は、会社の頂点に君臨している。副社長以下は自分の決断を委ねる相手がいるが、経営者は意思決定の最後の砦であり、全て自分の責任で決断しなければならない。そう考えると、「経営者＝意思決定の最高責任者」という表現が最もしっくりくる。会社の最高責任者である経営者は、会社の業績を他人事にできない唯一無二の立場にいる。さらに、会社の業績は経営者の意思決定の連続で決まっていくので、業績に対する経営者の責任は非常に重いものになる。また、トップダウン構造にある多くの中小企業は、会社の業績が経営者の能力に比例する。つまり、経営者の能力次第で業績が決まり、言い換えれば、黒字経営も赤字経営も経営者次第ということになる。当然ながら、黒字経営は幸せを呼ぶが、赤字経営は不幸を呼ぶ。経営者が関係者全員の幸せを叶えるには、会社の最高責任者という自覚を胸に、自分の使命に向かって全力を注ぐ覚悟が欠かせないのだ。経営者の使命とは何か？経営者の使命は、黒字経営を持続し、なお且つ、利益を拡大し続けるところにある。万が一、経営者の使命を忘れて赤字経営に転落すると、行きつく先は会社の倒産である。当然ながら、会社が倒産すると、関係者全員が一瞬で不幸になる。会社の業績は経営者の能力に比例するので、次のような論理も成り立つ。▶従業員の幸も不幸も経営者次第▶関係者の幸も不幸も経営者次第▶取引先の幸も不幸も経営者次第家族や従業員に進んで不幸を運びたいと思っている経営者はいないと思うが、中小企業の実に70%（※1）が赤字経営に陥っているといわれている。下表は中小企業の黒字経営に必須の管理会計（※2）導入率と赤字経営の比率を表したグラフである。ご覧の通り、70%以上の中小企業が赤字経営に苦しんでいる。なぜ、こんなにも赤字経営が多いのだろうか？赤字経営の理由はさまざまあるが、中小企業においては「勘と経験に頼った行き当たりバッタリの経営に陥っている」という状況がもっとも多い理由として考えられる。なかには、勘と経験だけで会社経営に成功している経営者もいるが、そうした才能を持っている経営者は100人や1,000人にひとりといった世界だ。例えると、100m走か10,000m走か分らずにスタートを切っても一等賞をとれるような才能の持ち主である。こんな才能を持ち合わせている経営者は、そうそういない。※１：国税庁が2014年3月に発表した「平成24年度分法人企業の実態」で、赤字法人は調査法人全体（約254万社）の70.3%となっている※2：管理会計とは会社経理部や会計事務所（税理士事務所）が作成する決算書の数値を有益な情報に変換、管理、運用し経営力を高める会計手法のことである経営者を助ける情報とは？経営者の勘や経験に確かな根拠を与える情報の代表例は「会社の数字」である。会社の数字の理解が深まれば深まるほど、間違いなく経営者の経営力は向上する。事実、会社経営で成功している経営者は数字に強く、会社経営で失敗する経営者は数字に弱い。経営者にとって、儲からない赤字経営は苦痛以外の何物でもない。しかし、ひとたび会社が儲かり始めると、会社経営の楽しさはどんどん広がる。中小企業は経営者ひとりが強くなれば、業績が伸びるケースが多い。そのためには、経営者の最低限の務めとして、会社の数字を深く理解することが欠かせないのだ。経営者の本当の姿とは？経営者は、関係者全員の幸せを一心に背負う覚悟が必要だ。関係者全員を幸せにするには、黒字経営を持続し、なお且つ、利益を拡大し続けなければならないが、注意も必要だ。それは、利益を拡大するうえで、世間に迷惑をかけるような経営判断は極力避けるということだ。法律の範囲内なら何でもOKという下品な考え方は、健全な会社経営を目指す経営者の考え方ではない。経営者は、法律に頼らずとも正しい経営ができるような倫理観（モラル）を持つことが何よりも大切だ。また、しっかりとした倫理観を保つには、周囲に流されない胆力と精神力も欠かせない。そればかりではない。経営者は孤独とも戦わなければいけない。社内はもちろん、家族であっても経営者の気持ちは理解できないものだ。会社の最高責任者として全責任を背負い、孤独な立場に立たされる、、、それが経営者の本当の姿だ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

社長が最低限やるべき５つの仕事｜会社の成長は社長の仕事で決まる中小企業の会社経営において、社長の仕事ほど重要なものはない。なぜなら、社長が本来すべき仕事をすれば、そう簡単に会社は衰退しないからだ。この記事では、中小企業の社長が最低限すべき5つの仕事について、詳しく解説する。企業の盛衰は社長の仕事で決まる中小企業の成長は社長の仕事で決まる。例えば、社長の最たる仕事は決断する事だが、決断力のある経営者の会社は間違いなく成長する。決断の精度は社長の能力で決まり、経営者の能力は日々の仕事の精度で決まるため、社長の仕事の精度は業績を大きく左右する。わたしは職業上、業績の良い会社の社長と業績の悪い会社の社長の両方のタイプの社長の仕事を数多く見てきたが、会社の業績の優劣は、間違いなく社長の仕事で決まる。社長本来の仕事をしていない会社は例外なく衰退しており、会社によっては、社長ひとりの能力不足で会社を潰したケースもあった。一度は成長軌道に乗った会社であっても、後継者として会社を引き継いだ社長が、本来すべき社長の仕事をしていないために倒産の危機に瀕した会社も数多にあった。つまり、社長の仕事の質が、そのまま会社の盛衰を決定づけるのだ。社長の仕事の基本は何か？中小企業の社長の仕事は多岐にわたるが、最も重要な仕事は経営（マネジメント）だ。経営とは、営みを経ける（いとなみをつづける）ということだが、言い換えれば、企業の永続性を確立する仕事こそが、経営者たる「社長の仕事」である。例えば、「あなたの事業は将来どうあるべきか？」という、たった一つの問いかけの答えを真剣に考えるだけで企業の永続性を確立するためのアイデアや経営課題が無尽蔵に出てくると思うが、それらすべてのアイデアを具現化する、或いは、経営課題を解決に導くのが経営者の役割であり、社長の重要な仕事になる。それでは、然るべき目標やゴールを示して、企業の永続性を確立するには、社長としてどのような仕事に重点を置けばよいのか？企業の永続性を確立する上で欠かせない中小企業の社長が最低限すべき5つの仕事について、順を追って詳しく解説する。社長の仕事１「数字を理解する」社長の仕事１は「数字を理解する」ことだ。会社の数字の理解は最も重要な社長の仕事になる。なぜなら、会社の業績の良し悪しを判断するには、会社の数字の理解が不可欠だからだ。会社の数字には事業活動の全ての結果が集約されている。会社の規模関係なく、会社の数字は正しい会社経営に欠かせない情報であり、会社の数字なしに満足な会社経営など出来るものではない。例えば、会社の数字が良好であれば会社経営がうまくいっているということが分かるし、会社の数字が悪ければ会社経営の戦術なり戦略の修正点が明らかになる。また、会社の数字は、現在の状況だけを把握していればよいというものではなく、常に、決算時点や1年先を見通すことも大切になる。先行きが分かれば、正しく先手を打つことができるからだ。経営者は、社長の仕事として誰よりも会社の数字を理解する努力をしなければならない。社長が数字に弱いと衰退リスクが高まる。例えば、社長が会社の数字に疎くなると、社員も数字に疎くなる。数字に疎い集団に、まともな会社経営など出来るものではなく、失敗しか道がないという状態に陥ることもあり得る。会社の数字の理解なしに、正しい経営力は身につかない。また、社長の仕事の代表格である資金繰りも、数字の理解なしにはうまくいかない。会社の数字を理解することは、社長の仕事の第一歩なのだ。【関連記事】中小企業の経営指標百科事典｜管理会計（計数管理）完全ガイド社長の仕事２「数字の精度を上げる」社長の仕事２は「数字の精度を上げる」だ。会社の数字の精度を上げることも社長の欠かせない仕事になる。なぜなら、数字の精度が低いと、社長の最たる仕事である決断の精度が低下するからだ。会社の数字は、会計処理を通して財務諸表（貸借対照表・損益計算書）と呼ばれる会計資料に集約される。あらゆる事業活動（取引）は、どんなに小さな活動（取引）であっても、会計資料に記録される。例えば、1円の売上や1円の経費といった小さな活動（取引）であっても会計処理の対象になる。そして、会計資料は、一定の会計期間に区切られて作成される。1年間という会計期間で作成される決算書（確定申告書）や1カ月という会計期間で作成される月次決算書（月次試算表）など、会計期間によって会計資料の内容は変わるが、会計期間内の事業活動と会計資料の整合性が高いほど、優れた会計資料になる。例えば、1ヵ月分の売上に対して、経費が半月分しか集計されていない杜撰な会計処理を経て作られた会計資料の出来はどうなるだろうか？1ヵ月分の事業活動の実態も、儲けの実態も、全く分からない会計資料になることは容易に想像できるだろう。事業活動や儲けの実態が正確に反映されていない会計資料は、経営に役立つことはなく、ゴミ同然といっても過言ではない。いい加減な会計資料であれば無い方がマシで、正しい数字が認識できないばかりか、経営判断を誤る元凶にもなりかねない。事業活動の実態が正しく反映された会計資料なくして、まともな会社経営などできるものではなく、会社の数字の精度を上げることは、数字の理解と同様、重要な社長の仕事になる。【関連記事】よく分かる財務諸表のミカタ社長の仕事３「会社の目標を設定する」社長の仕事３は「会社の目標を設定する」だ。会社の目標設定は成功するうえで欠かせない社長の仕事といえる。なぜなら、会社の成長は「目標に対して動く」ことから始まるからだ。当然ながら、目標がなければ行き当たりバッタリの会社経営に陥ってしまい、成長しないならまだしも、会社の衰退リスクが高まるばかりとなる。また、仮に目標があったとしても、そもそも目標設定が誤っていれば、いとも簡単に会社は衰退する。中小企業の成長を実現するためには正しい目標設定が欠かせないが、正しい目標設定をするにも、何を基準にすれば良いのか、或いは、何を頼りにしたらよいのか分からないといった経営者もいるかも知れないので、必須目標をひとつ紹介する。会社の成長に欠かせない目標は「利益」になる。利益は会社の成長に不可欠で、利益がなければ成長投資が鈍化し、働く社員の生活水準も上げることができなくなる。また、売れば売るほど儲かる、働けば働くほど豊かになる、時間が経てば経つほど企業規模が大きくなるといった成功の法則を手にするには一定の利益がなければならない。利益目標は様々あるが、本業の利益目標になる「売上総利益高営業利益率（計算式は下記参照）」は必須になる。売上総利益高営業利益率＝（営業利益高÷売上総利益高）×100目標水準＝売上総利益高営業利益率20%売上拡大と共に利益の絶対目標がセットされると、組織全体の利益意識が高まるので、会社が加速度的に成長する。会社の成長を後押しする目標は利益以外にもビジョンや行動指針など様々あるが、何れにしても、会社の目標設定は、決して他人任せにはできない重要な社長の仕事になる。【関連記事】会社を拡大する正しい利益目標の立て方社長の仕事４「目標達成の計画を作り実行する」社長の仕事４は「目標達成の計画を作り実行する」だ。目標が定まったら計画と実行である。計画作りと実行推進は、最も重要な経営者の仕事といって過言ではない。なぜなら、確かな計画と実行なくして、中小企業の成長発展はあり得ないからだ。実効性のある計画を作るうえで欠かせないのは、現状と目標の間にある経営課題を正確に捉えることで、経営課題を正確に捉えるには、正しい目標設定をした上で、現状と目標の間にある経営課題を徹底的に発掘する必要がある。例えば、現状の利益が目標利益（売上総利益高営業利益率20%）に達していないのであれば、利益体質を改善するために解消すべき経営課題が何なのかを徹底して洗い出す必要がある。利益体質を改善するために解消すべき経営課題の一例低価格、価格設定のミス、赤字取引、過剰サービス、過剰値引き、付加価値の低下、売上減少、高コスト体質、生産性の低下、仕入力・調達力の低下、ムダムラの放置、など等経営課題を洗い出したら、経営課題を解消する具体的経営改善手法と経営課題を解消した後の効果測定、マイナスリスクの検証、優先順位の検討など等を綿密に行い、具体的実行案を計画に落とし込む作業に移行する。そして、計画が完成したら、後は淡々と実行に移し、効果検証と計画修正を繰り返しながら、利益体質を改善する。売上拡大と共に目標利益に向かって経営改善を継続すると、売れば売るほど儲かる、働けば働くほど豊かになる、時間が経てば経つほど企業規模が大きくなるといった法則が正常に機能するようになる。会社の最良の未来予想図を示す経営改善計画書の作成と計画実行の推進は、社長の胆力がモノをいう、終わりなき社長の仕事になる。【関連記事】経営改善計画書の目的・効果・機能・作り方社長の仕事５「企業の永続性を確立する」社長の仕事５は「企業の永続性を確立する」だ。企業の永続性を確立するための、衰退を予見し先手を打つ経営システムの構築は、最も重要な社長の仕事になる。中小企業においては、社長以下の社員は目の前の仕事に精一杯で、未来の会社の姿を冷静に予見する機会に殆ど恵まれない。従って、社長は自分の重要な仕事として、1年先、3年先という未来を見つめて、事業の持続的成長の限界点、はたまた、企業の永続性を阻害する課題を予見し、先手を打たなければならない。また、経済環境や社会情勢、或いは、テクノロジーの変化がもたらす事業価値の変化を先取りすることも忘れてはならない。万が一、経営課題を見逃す、或いは、事業価値が陳腐化すると会社はあっさり衰退する。社長の年齢によっては、経営を後継者にバトンタッチした後の会社経営のことも視野に入れる必要がある。（ちなみに事業承継の後に衰退する中小企業は沢山あるので事業承継を甘く見てはいけない）未来を見通し、今を考える。今、行動して、未来を変える。企業の永続性を確立するには、社長が未来を予見し先手を打つ仕事を常に創造し、その仕事を社長の責任として遂行することが不可欠になる。【関連記事】事業拡大の方法｜経営健全化から成長戦略まで徹底公開中小企業の社長が最低限すべき５つの仕事のまとめ中小企業の社長が最低限すべき仕事として、数字を理解する・数字の精度を上げる・目標を設定する・計画を作り実行する・企業の永続性を確立する、の5つの仕事を詳しく解説した。この5つの社長の仕事のどれが欠けても会社経営はうまく続かないし、会社衰退のリスクを払しょくすることも出来ない。大きな成功を勝ち取るために、最低限の社長の仕事として、真剣に取り組んでほしい。なお、本記事では、中小企業の社長が最低限すべき仕事について詳しく解説したが、この他にも中小企業の社長がすべき仕事は沢山ある。例えば、顧客創造、経営力研鑽、付加価値研鑽、幹部・後継者・社員教育、会社方針決定、投資戦略決定など等、社長がすべき仕事は挙げたらキリがない。社長の仕事の精度を上げるのに役立つ方法論を無料PDF冊子「100年経営を実現する繁栄企業の原理原則で詳しく解説しているので、興味のある方はダウンロードすることをお薦めする。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

PDCAで会社の成長を加速する｜中小企業の実践的PDCA活用法PDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の4段階で構成されている経営マネジメント手法である。PDCAの順でサイクルを回転させることで継続的業績改善が推進され、会社の成長が一段と加速するので、会社経営に必須の経営マネジメント手法といっても過言ではない。会社経営の成功に欠かせないPDCAサイクルだが、じつは、正しく運用できている中小企業は決して多くない。計画はあっても実行が伴っていない、実行しても評価や改善を行っていない、計画が誤っている、そもそも計画すらない、という中小企業も珍しくない。PDCAサイクルは、会社経営の安定と拡大を支える優れたツールだ。例えば、Plan（計画）がなければ、行き当たりバッタリの会社経営に陥り、業績悪化のリスクが高まる。Do（実行）がなければ、業績改善はおろか、良くて現状維持、普通は、衰退する一方になる。Check（評価）がなければ、計画と実行の正否を判定する機会が失われ、誤った会社経営を修正することが出来なくなる。Act（改善）がなければ、評価の意味がなくなり、安定経営に向けたPDCAサイクルの効果が得られなくなる。つまり、PDCAサイクルなくして、会社経営の安定も拡大も不可能といって過言ではなく、むしろ、業績悪化リスクが高まる一方になるのだ。また、PDCAサイクルは、どこかひとつの要素の精度が落ちると、全体の精度が一緒に落ちるので、常に全体の精度を最適化する努力が欠かせない。繰り返すが、会社経営の出発点になるPDCAサイクルの本質を理解し、正しく運用できている中小企業は決して多くない。現状のPDCAサイクルの精度と運用方法が正しいか否か、一度、点検してみてほしい。PDCAサイクルの正しい運用方法会社経営を安定させるには、PDCAサイクルの本質を理解し、高い精度で、正しく運用することが欠かせない。そして、正しい運用のもとで、高い精度のPDCAサイクルが高回転で回り始めると、事業の拡大スピードが一段と加速する。PDCAサイクルを正しく運用するには、各要素の基本を抑える必要がある。例えば、Plan（計画）は、経営計画、販売計画、製造計画、投資計画、育成計画、など等、会社経営の運営に関わるすべての計画が対象になる。Do（実行）は、計画に基づいて実行すること、Check（評価）は、実行の結果を評価・検証すること、最後のAct（改善）は、結果の良し悪しを分析し、より良い計画に改善することが基本になる。この基本サイクルを回していれば、自ずと効果的かつ効率的な事業展開が実現でき、会社経営の安定と拡大の道筋が見えてくる。PDCAサイクルの正しい運用方法と共に各要素の重要ポイントを以下詳細解説する。Plan（計画）計画の対象は事業に関わる全ての活動が対象になる。効果的な計画を作るには、数字（売上だけではなく営業利益に至るまで）、期日や目標のほか、担当者や責任者、など等、なるべく内容を具体的に仕上げなければならない。また、計画の期間は、一年、ひと月、一日というように短縮するほど、計画達成のスピードが加速する。Do（実行）計画を作って終わりでは会社は成長しない。計画を作ったらスピーディーに実行に移すことが欠かせない。中小企業の場合は、経営者が先頭に立って実行を指揮しないと、期待する結果が出ないことが往々にしてある。Check（評価）結果検証はPDCAサイクルの中でも重要なプロセスだ。なぜなら、検証精度が低下すると、計画と実行の誤りを正すことが出来なくなるからだ。当然ながら、誤った計画と実行を推し進めていては、成長するどころか、衰退まっしぐらということもあり得る。検証の精度を高めるには、数字や経験だけでなく、時には客観的な視点を利用することも大切だ。Act（改善）改善も結果検証と同様、PDCAサイクルの中でも重要なプロセスだ。なぜなら、改善なくして、成功はあり得ないからだ。計画には不確定要素が沢山入り込んでいるので、失敗リスクがついて回る。失敗リスクを小さな段階で捉えて、正しく改善することが、計画と実行の精度を上げる確かな方法になる。（この記事は2018年7月に執筆掲載しました）

OODAループで意思決定を高速化｜変化に強い会社をつくる方法OODAループとは、元々は米国空軍が開発した軍事理論である。OODAループは、Observe（観察・感知）、Orient（情勢判断）、Decide（意思決定）、Act（行動）で構成された意思決定プロセスで、幅広いシーンで活用されている。この記事では、OODAループ（サイクル）の概要、並びに、OODAループの活用法に至るまで、詳しく解説する。OODAループ（サイクル）とは？OODAループ（サイクル）とは、米国空軍が開発した軍事理論で、Observe（観察・感知）、Orient（情勢判断）、Decide（意思決定）、Act（行動）で構成された意思決定プロセスである。もともと軍事シーンで活用されていたOODAループ（※注）だが、現在では企業経営や組織運営など、幅広いシーンで活用されている。例えば、企業経営においては、環境の変化や想定外の事象に素早く対応するために、OODAループが活用されている。組織運営に関しても、社会への感度を高めるため、或いは、社員の自主性を高めるために、OODAループが活用されている。中小企業の経営環境は不確実性が高まる一方なので、想定外の事態や環境の変化に素早く対応するためのOODAループは、会社経営に欠かせない必須ツールといって過言ではない。実際、わたしがコンサル指導をする際に最も重視しているのは、OODAループの実践である。導き出した答えが、情勢判断を経て、真逆の答えになることは良くあることだ。また、何事も白黒をつけて思考をストップするのではなく、周囲の状況に応じて最適解を導き出すOODAループの実践は、知的イノベーションの源泉になる。世の中の変化や対立、或いは、複数の原理を共生させる優れた対話技術や思考技術を持って最適解を求めるOODAループ（知的イノベーション）の実践は、会社の成長を加速させる優れたツールなのだ。※OODAループ（サイクル）は米国空軍が開発した軍事理論で、朝鮮戦争（1950-1953）の空中戦において、米国の戦闘機が中国よりも劣っているにも関わらずに善戦できたのは、米国機の方がコックピットからの視界が良好であり、操縦士が周囲の状況を正しく把握し、素早く判断し対応できたから、という体験から生まれた理論である。OODAループは会社経営の必須ツールOODAループは、優れた経営システムの構築に欠かせない必須ツールといえる。例えば、人間の尊厳を支える国土、言語、財産を奪われたユダヤ人が、いまだに世界各地の中枢で活躍できるのは、OODAループの実践によるところが大きい。世の中の成長発展に貢献しているユダヤ人は、何事も白黒をつけて思考をストップさせることがない。また、常に世の中の変化や対立、或いは、複数の原理を共生させる優れた対話技術や思考技術を持って最適解を求めるOODAループを実践している。ご存知の通り、ユダヤ人のノーベル賞受賞者数は群を抜いている。経済学賞に至っては受賞者の50%弱がユダヤ人である。ユダヤ人は世界人口の0.2％以下なので、この受賞率は異常だが、常に最適解を求めるOODAループの実践がユダヤ人の活躍を支えているのだ。過去を振り返ってみてほしい。ひとつの原理に固執した原理主義が必ず破綻することは、歴史が証明していないだろうか？例えば、武力一辺倒の国（強者）はクーデターで破綻し、法治一辺倒の国（賢者）は侵略や裏切りで破綻している。会社経営も同じで、そもそも、ひとつの原理で会社経営がうまくいくのであれば誰も苦労しない。時には強者の原理を立て、時には賢者の原理を立てる。経営環境の変化に応じて様々な原理を共生させるOODAループの実践が、持続的成長基盤を支える優れた経営システムを作り出すのだ。OODAループとPDCAサイクル不確実性が高まる経営環境において、従来の経営マネジメント手法であるPDCAサイクルは、最早通用しないという論調を見かけるが、そんなことはない。OODAループの効果を支えるベースがPDCAサイクルであり、PDCAサイクルとOODAループの併用こそが、不確実性を乗り切る秘訣であり、優れた経営システムを構築する確かな方法である。確かに、現実（今）は、常に新しい未来でアップデートされるので未来を予見することは難しいことだが、未来を予見することを放棄してしまっては、現実（今）への対応が疎かになる。正しい現状認識のもとに計画を作り、その計画の精度を高めるPDCAサイクルの経営マネジメント手法は、会社経営の成功を支える必須ツールであり、OODAループとは別の重要な役割を担っている。PDCAサイクルとOODAループの両輪を意識した経営采配が、会社経営を成功に導く秘訣であり、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Act）の各PDCAサイクルにOODAループを併用することが、PDCAサイクルの精度を高め、会社の成長を一段と加速する確かな方法なのだ。（この記事は2018年7月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

QPSA活動で競争優位をつくる｜中小企業が競争に勝つための実践法QPSA活動とは、競争の優位性を決定付ける4つの要素〔Quality（品質）、Price（価格）、Service（サービス）、Access（アクセス）〕の向上を推進する経営マネジメント手法である。QPSAが向上すると競争の優位性が高まり、会社の成長が一段と加速するので、会社経営に必須の経営マネジメント手法といっても過言ではない。会社経営の成功に欠かせないQPSA活動だが、じつは、しっかり実践できている中小企業は決して多くない。品質と価格のバランス、サービスの質、アクセスの良さ、何れの要素も高いレベルを保持している会社は少なく、そもそも、QPSA活動の計画そのものがない中小企業も珍しくない。QPSA活動は、会社の安定と拡大を支える優れた経営マネジメント手法で、QPSAが低下すると競争の優位性が失われ、あっという間に市場競争からはじき出される。また、QPSAがひとたび低下すると、業績悪化のスパイラルにハマりやすくなり、挽回するのに、数倍の手間と時間がかかる。つまり、QPSA活動なくして、会社の安定も拡大も不可能といって過言ではなく、むしろ、業績悪化リスクが高まる一方になるのだ。繰り返すが、会社経営の成功に欠かせないQPSA活動の本質を理解し、正しく実践できている中小企業は決して多くない。現状のQPSA活動の実践方法が正しいか否か、一度、点検してみてほしい。QPSA向上活動の正しい実践方法会社経営を安定させ、持続的に拡大させるにはQPSA活動の本質を理解し、高い精度で、正しく実践することが欠かせない。そして、高い精度のQPSA活動が推進されると、競争の優位性が高まり、事業の拡大スピードが一段と加速する。QPSA活動を正しく実践するには、各要素の基本をしっかり抑える必要がある。各要素の基本を抑えたうえでQPSA活動を実践していれば、自ずと競争の優位性が高まり、会社経営の安定と拡大の道筋が見えてくる。QPSA活動の正しい実践方法と共に各要素の基本ポイントを以下詳しく解説する。Quality（品質）Quality（品質）は、商品の品質に限らず、接客から配送に至るまで、顧客との接点に関わるすべての部分の品質が含まれる。たとえ高品質な商品であっても、接客や配送が低品質であれば、顧客の評価は「低品質」となってしまう。品質低下を招く課題を徹底的に解消することが基本になる。Price（価格）Price（価格）は、競合との価格バランスだけではなく、価格に見合う品質か否か、価格に見合う情報提供が十分か、価格に見合うブランド価値があるか、或いは、価格で勝負できるコスト構造を構築しているか、など等、価格を構成する全ての部分を顧客目線で点検し、改善することが基本になる。Service（サービス）Service（サービス）は、商品の購入前後、及び、購入時のサービスが万全か否かを顧客目線で点検し、改善することが基本になる。特にリピーターは初回購入者の数倍の利益を会社にもたらす存在になるので、リピーター育成に繋がるサービスは充実させた方が良い。Access（アクセス）Access（アクセス）は、立地、或いは、検索順位で競合に勝っているか否かを常に点検・改善することが基本になる。品質、価格、サービスの3つの要素がライバルと横並びになった場合、最後の勝負はアクセスで決まる。例えば、たった一代で世界的コンピューターメーカーを創り上げたデルなどは、アクセスで競争の優位性を築いた典型例だ。このほかにも、営業や配送ルート、工場の導線や機械の配置等のアクセス環境の改善も有効だ。QPSA活動のまとめQPSA活動とは、競争の優位性を決定付ける4つの要素であるQuality（品質）、Price（価格）、Service（サービス）、Access（アクセス）の向上を推進する経営マネジメント手法である。QPSAが向上すると競争の優位性が高まり、会社の成長が一段と加速するので、会社経営に必須の経営マネジメント手法といっても過言ではないが、しっかり実践できている中小企業は決して多くない。QPSA活動に終わりはない。なぜなら、ひとたび、QPSAが低下すると競争の優位性が失われ、業績悪化のスパイラルにハマるからだ。QPSA活動を緩めた瞬間から、競合の足音が近づいてくる。競争の優位性を保持するために、心して取り組んでほしい。（この記事は2018年9月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

会社の数字に強くなる方法｜数字力が経営を劇的に変える理由数字に強くなることは、経営者の絶対条件になる。なぜなら、数字に強くなれば、自ずと経営が安定するからだ。この記事では、経営者が会社の数字に強くなる方法について、詳しく解説する。数字に強くなることが成功条件数字に強くなることが、安定経営の絶対条件になる。なぜなら、事業活動の結果は全て数字に表れ、数字を無視した会社経営に成功はないからだ。事実、倒産の危機に陥る中小企業の経営者は総じて数字に弱く、安定的に会社を成長させている中小企業の経営者は総じて数字に強い。中小企業経営者にとって、数字に弱いというのは致命的な欠点になり、数字に強くなることが安定経営、強いては、成功の絶対条件になるのだ。【関連記事】図解で簡単に分かる財務諸表の見方数字に強くなることの必要性数字に強くなることの必要性は簡単だ。経営者が数字に強くなれば、会社の経営力も上がるからだ。数字力と経営力、そして、経営力と業績は比例関係にあり、数字に強くなるほど経営力が上がり、経営力が上がるほど業績が上がる。なぜ、数字に強くなると経営力が上がるかというと、正しい経営判断を支える根拠になり得る数字の活用が多彩になり、判断ミスが少なくなるからだ。逆に、数字に強くない社長は、数字を見落としたまま会社経営を続けるので失敗リスクが高まる。会社の数字を無視した会社経営は、標識や信号を無視して自由気ままに自動車を運転しているようなもので、これでは、何れ事故を起こすことは想像に難くないだろう。会社経営は、事業活動の結果である数字を起点に経営采配することで安定経営の基盤が整う。成功するには、数字に強くなる必要があるのだ。数字に強くなるには何をすべきか？数字に強くなるためには何をすべきか？例えば、「この経営者は数字に強い社長です」と紹介された場合、あなたはどんなイメージを抱くだろうか？大抵の方は、財務諸表をスラスラと読み解き、会社の数字を上手に活用している経営者像をイメージするのではないかと思う。財務諸表をスラスラ読み解くには、それなりの知識と訓練が必要だし、簿記や会計の素人が簡単に理解できるものではない。だからといって、簿記や会計の勉強をすれば良いのかというと、そうでもない。例えば、もともと数字に弱い経営者が簿記や会計の勉強しても、結局、財務諸表が理解できずに終わり、かえって嫌いになってしまうことがある。（財務諸表に苦手意識を持っている中小企業経営者は典型になる）数字に強くなるためには、財務諸表の理解が不可欠と思っている経営者が多いが、じつは、ここに、大きな勘違いがある。数字に強い社長は、初めから財務諸表が理解できた訳ではなく、結果として、財務諸表が理解できるようになったケースが多い。会社の数字に強くなる方法と習慣財務諸表の理解は、数字に強くなるための習慣ひとつで深めることができる。具体的には、会社の数字に強くなるための「はじめの一歩」として、財務諸表から数字を拾い、有益な数字に変換する管理会計の実践がお薦めだ。管理会計は簡単で、売上成長率や営業利益成長率の計算も管理会計になる。売上成長率と営業利益成長率は「売上高」と「営業利益」の僅か二つの数字を使って計算する事ができ、この売上と利益の成長率が分かると、会社の事業規模の伸縮が判定できる。計算式売上成長率＝〔（当期売上高－前期売上高）÷前期売上高〕×100営業利益成長率＝〔（当期営業利益－前期営業利益）÷前期営業利益〕×100計算例当期：売上高1,500万円　営業利益　100万円前期：売上高1,200万円　営業利益　90万円売上成長率＝〔（1,500－1,200）÷1,200〕×100＝25%営業利益成長率＝〔（100－90）÷90〕×100＝11.1%判定例上記例のように、売上高、営業利益、共にプラス成長であれば、順調に会社の事業規模が拡大していることが分かる。これが、共にマイナスであれば、会社の事業規模が縮小していることが分かる。売上高がプラスで営業利益がマイナスであれば、商品、或いはサービスが価格競争に巻き込まれていて、事業の収益性が低下していることが分かる。売上高がマイナスで営業利益がプラスであれば、事業規模は縮小しているが、商品、或いはサービスの収益性は高まっていることが分かる。このように、売上高と営業利益、たった二つの数字を有益な情報に変換するだけで、会社の経営状態が浮き彫りになる。数字に強くなる社長が習慣づけしているのは、管理会計の実践だけである。この習慣が定着すると、数字に弱い社長であっても、僅か数ヵ月で数字に強くなることができる。数字に強くなる管理会計の基本概要最後に、経営者の数字力を高める管理会計の基本について解説する。管理会計とは財務諸表等の経営データの数値を有益な情報に変換、管理、運用し経営力を高める会計手法のことだ。管理会計は、四則演算（加減乗除・＋－×÷）の世界なので、簿記や会計の知識ゼロでも簡単に習得することができる。しかも、管理会計は会社の活きた数字を使うので、日常的に運用することで数字力と共に経営力が一段と向上する。しっかり運用すれば、三ヵ月程度で、数字に強くなること可能だ。会社経営は、勘や経験だけでは心許なく、数字無視の経営は失敗リスクが高い。資本力の乏しい中小企業は、たった一つの小さな判断ミスが原因で会社経営が傾くこともあるので、正しい経営判断の根拠になり得る数字という根拠が大切になる。数字に強くなるために、今日からでも管理会計を始めてほしい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

ビジネス数字の基礎を学ぶ｜成功する経営者は数字で判断するビジネス数字の勉強は、中小企業経営者にとって欠かせない。なぜなら、ビジネスの成功はすべて会社の数字の中にあるからだ。この記事では、ビジネス数字の重要性からビジネス数字の勉強法に至るまで、詳しく解説する。ビジネス数字の習得法ビジネスと数字は密接な関係にある。数字の活用なくしてビジネスの成功はないといっても過言ではない。しかし、会社の数字に苦手意識を持つ中小企業経営者は少なくない。例えば、数字の苦手な経営者が、ビジネス数字が分かる本、財務諸表が読める本などの数字の本を手に取って途中で挫折する、或いは、理解が不十分なまま不完全燃焼に終わってしまうパターンは典型だ。ビジネスの数字を勉強するために本を買ったり、会計を学んだり、或いは、ビジネス動画を漁ったりする必要はない。これから解説するビジネス数字の勉強法とビジネスで成功するための数字の考え方さえ理解できれば、経営で実践できるビジネス数字の知識が身につく。ビジネスの数字とは？まず最初に、そもそも、ビジネスの数字とは一体何なのか、というところから解説する。ビジネスの数字とは、端的に「会社の数字」のことである。会社の数字は、事業活動を行うことによって生み出される。モノを売れば「売上」が発生し、モノを仕入れれば「経費」が発生する。そして、売上と経費の差し引きが「利益」であり、この利益を出すことこそビジネスの真の目的であり、会社の存在意義でもある。会社はお金が無くなった時点で倒産（経営破綻）するので、利益が取れないビジネスはビジネスではなく、ただの、ボランティア活動に過ぎない。つまり、売上を作り、売上以下の経費でビジネスを継続し、利益を残すところに会社経営の本質があるのだ。この「売上を上げる・経費を抑える・利益を拡大する」という、ビジネスを成立させている3つの要素を数字で捉えることができれば、ビジネスと数字の関係性と重要性が深く理解でき、数字を活用した合理的な会社経営が実現できる。ビジネスに不可欠な3つの数字ビジネスに不可欠な3大要素（売上・経費・利益）を、数字で簡単に捉える方法としてお薦めなのは「因数分解」の活用だ。因数分解とは代数的対象を、それらを掛け合わせると元に戻る別の対象である因数の積に分解することで、因数分解の目的は、何らかのもの（自然数ならば素数）を基本的な構成要素に帰着させることである。例えば、15という数は3×5という因数の積に分解されるが、これと同じ要領で、ビジネスを成立させている３大要素（売上・経費・利益）を因数分解すると、次の数式で表すことができる。ビジネス数字の因数分解売上＝客数×客単価×購入回数利益拡大＝売上増×経費減利益＝売上×営業利益率売上を上げるためにすべきことは「売上＝客数×客単価×購入回数」の数式をベースに対策を考えれば具体策が見えてくる。経費を抑える、及び、利益を拡大するためにすべきことは、「利益拡大＝売上増×経費減」と「利益＝売上×営業利益率」の数式をベースに対策を考えれば具体策が見えてくる。この3つの数式が経営者の頭の中にある限り、ビジネスが行き詰ることはなく、むしろ、ビジネスの成長発展が加速する。また、この3つの数式を、会社全体、取引先別、商品別という要領で母集団を分解すると、ビジネスの数字の理解と分析が一層深まる。自分の会社の数字を使った勉強ほど、実務に役立つことはないので、手元に会社の数字を取り寄せて、すぐにでもトライしてみてほしい。ビジネスで成功する数字の考え方ビジネスで成功するための数字の考え方について解説する。まず抑えるべきは、ビジネスの成功と失敗は、数字の考え方ひとつで決まる、ということだ。ビジネスの成功と失敗を分かつ数字は何か？それは「利益」である。利益は、ビジネスの成功に欠かせない数字だ。利益を重要視している限り、ビジネスはそう簡単には行き詰らない。ビジネスは、利益を軽視した瞬間に悪化に転じる。なぜ利益が重要かというと、利益はビジネスの成長を牽引する要素を持っているからだ。成長投資を加速するのも利益、売上を拡大するのも利益、事業の付加価値を高めるのも利益など等、ビジネスの成長発展を支えるすべての源泉が利益になる。当然ながら、会社の利益が減少し始めると、そのビジネスは次第に衰退する。利益の拡大なくしてビジネスの成長はなく、モノを売ったら必ず利益を残すことがビジネスの鉄則になる。ビジネスの失敗リスクを高める数字最後に、ビジネスの失敗リスクを高める誤った数字の使い方を解説する。典型的な失敗例は、売上を上げる算式「売上＝客数×客単価×購入回数」の「客単価を下げて」、客数と購入回数を上げる方法だ。安値販売は利益軽視の最たる例だ。例えば、商品価格を10％オフ（値下げ）にした場合、利益がどのくらい減少するか分かるだろうか？もしも、商品を販売するために費やす経費が同じであれば、価格を下げた分そっくりそのまま利益も減少する。値下げ前の売上高営業利益率が10％であれば利益が0％になり、値下げ前の売上高営業利益率が5％であれば利益がマイナス△5％の赤字取引に陥る。赤字取引に陥ると、売上を構成する3要素（客数×客単価×購入回数）のうち、客数と購入回数をいくら増やしても利益は一切増えず、むしろ売れば売るほど赤字金額が拡大し、倒産まっしぐらである。ビジネスの成功を支える最も重要な数字が「利益」と云われる所以は、ココにあるのだ。ビジネス数字の基礎を学ぶ総まとめビジネス数字を勉強するうえで最も大切なのは、ビジネスの成功を支える三大要素（売上・経費・利益）と共に、この三大要素の数字を可視化する次の３つの数式を常にセットで考え、ビジネスの良し悪しを判断することだ。ビジネス数字の三大数式売上＝客数×客単価×購入回数利益拡大＝売上増×経費減利益＝売上×営業利益率売上一辺倒に走っていないか？経費削減一辺倒に走っていないか？会社の利益を見落としていないか？ビジネスの成功は数字で決まるといっても過言ではない。日常的に会社の数字を点検し、ビジネスの正否をチェックすることをお薦めする。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営に失敗する社長の特徴10選（前編）｜避けるべき思考と行動中小企業において、会社の経営成績は「社長の能力」で決まる。わたしはこれまで繁栄する中小企業と衰退する中小企業の両方を数多く見てきたが、会社経営の成功と失敗を左右するのは、間違いなく社長の能力である。つまり、中小企業は、社長がズッコケたら、会社もズッコケるということだ。経営に失敗しないことは、経営に成功する事よりも重要である。なぜなら、会社経営において失敗のない連続性こそが、成功を意味するからだ。会社経営において小さな失敗は当たり前のことであり、失敗しながら進化するのが正攻法ではあるが、失敗の中には企業の寿命を縮める危険な失敗があるのも事実だ。ここで紹介する「経営に失敗する社長の特徴10選（前編・後編）」は、中小企業経営者が、できれば避けて通りたい失敗例ばかりである。ひとつでも当てはまる項目があれば、会社経営に失敗する可能性が高いといえる。是非とも、ご自身の日頃の言動と照らし合わせてセルフ診断してほしい。横柄な社長は経営に失敗する横柄な社長は、経営に失敗する社長の典型例だ。横柄な社長には、社員も顧客も、周囲からの信頼も感謝も、成功に必要な要素の殆どがついてこない。なぜなら、根が横柄だと、自己中心、自善他悪といった自分中心の近視眼的な言動に終始し、周囲との信頼関係が全く築けないからだ。横柄な社長は、まさに、総スカン（好かん）状態を呼ぶ、経営に失敗する社長の典型だ。横柄であっても、一時は成功するケースもあるが、成功が長く続くケースは殆どない。必ず、どこかで躓く。躓いた後に振り返ったら誰もいなかったでは、あまりにも寂しいだろう。人間も会社も、生きているのではなく「生かされている」ものだ。ちなみに、社長の横柄さが社員に伝染すると、会社経営は加速度的に失敗に傾く。情報に疎い社長は経営に失敗する昔から情報を制する者が経済を制すると云われているが、それほどに情報の価値は会社経営の成功を大きく左右する。実際、会社経営に成功している社長は積極的に情報を収集している。例えば、自らの手足を動かして現場や社員から情報を入手する、自分の能力不足を自覚して必要な情報を探して補う、価値ある情報であれば躊躇うことなくお金を払って情報を入手する、など等である。このようなスタンスで情報を集めていると、価値ある情報がどんどん手元に集まるようになり、正しい経営判断を支える根拠情報の厚みがどんどん増していく。一方、会社経営に失敗する社長は、すべてが逆だ。例えば、現場や社員から情報が上がってくるのを待つ、自分の能力不足を自覚していない、価値ある情報であってもお金がかかると分かるとそっぽを向く、等である。当然、このようなスタンスでは、価値ある情報が手元に集まらないので、正しい経営判断を支える根拠情報が乏しいままとなり、経営に失敗するのは時間の問題となる。情報に疎い社長も、会社経営に失敗する典型になる。意志が弱い社長は経営に失敗する成功するには、成功するまで継続することが大切で、何事も、途中で投げ出してしまっては、決して成功にたどり着くことはない。例えば、社長の意志が弱く、成功がイメージできない、成功する前に諦めてしまう、といった意志の弱さでは、一生、成功することはできない。また、社長の意志が弱いと、諦める、投げ出す、丸投げする、他人事、無責任、といった負の要因が社員に伝播しやすくなる。このような負の要因が蔓延すると、会社の経営が加速度的に失敗に傾く。成功への執念、信念、志などが希薄な「意志が弱い社長」のもとでは、会社はなかなか成長するものではない。社長の能力で会社の成長が決まる中小企業において、成功も失敗も、社長の意志ひとつで決まるといっても過言ではないのだ。数字に弱い社長は経営に失敗するわたしの経験上、会社経営に失敗する社長は、全員、数字に弱かった。数字に弱い社長は、高確率で経営に失敗している。つまり、数字の弱さを放置する事は、衰退に向かって進んでいるようなものなのだ。数字の弱さを克服する手段は如何様にもある。例えば、経営に成功している社長は、たとえ数字に弱かったとしても、数字に強い参謀役を側につけて会社の数字を上手に活用している。（このような社長に遭遇するといつも感心する）スーパーマンなど存在しない。誰しも得手不得手がある。大切なのは経営の要所をしっかり押さえることだ。会社経営に失敗したくなければ、数字の弱さは決して放置してはならない。感謝しない社長は経営に失敗する感謝しない社長の元には、明るい未来はやってこない。過去があって今がある。すべての出会いやご縁があって今がある。誰かの存在があって自分が生かされている。創業者や先代の社長、社員やその家族、顧客や取引先など、感謝の対象は無限に広がる。また、中小企業の場合、ご縁ひとつで会社経営が軌道に乗るケースは少なくない。社長が感謝の念を忘れた瞬間から、会社経営は失敗に傾く。社員に伝播したら、失敗（倒産）はあっという間である。【後編へ続く】経営に失敗する社長の特徴10選（後編）｜会社を危機に導く要因

経営に失敗する社長の特徴10選（後編）｜会社を危機に導く要因前編に続いて、経営に失敗する社長の特徴10選（後編）を解説する。経営に失敗する社長の特徴10選（前編）では、横柄な社長、情報に疎い社長、意志が弱い社長、数字に弱い社長、感謝しない社長の5つの経営に失敗する社長の特徴を解説した。後編も前編同様、中小企業経営者ができれば避けて通りたい失敗例を詳しく解説する。ひとつでも当てはまる項目があれば、会社経営に失敗する可能性が高い。是非とも、ご自身の日頃の言動と照らし合わせてセルフ診断してほしい。モラルがない社長は経営に失敗する中小企業に限らず、モラルがない社長のもとで会社経営が成功すること稀で、殆どは失敗する。例えば、法律を守ってさえいれば何をやってもオッケーという考え方は、相当に下品な考え方であり、モラルに失した考え方だ。このようなモラルのない考え方で会社経営を続けると、社員の離反、顧客の離反、世間からの非難などを引き起こし、いつか失敗する。法律を守るのは当たり前だ。法律のうえにある、道理や義理を守り、相手を立てる謙虚な佇まいこそが、会社経営を成功させる上品な考え方であり、モラルに富んだ考え方だ。社長のモラルなくして、会社経営の成功はあり得ない。儲け話に弱い社長は経営に失敗する会社の本業とは関係のない投資や使途不明の安易な儲け話に乗る社長は経営に失敗する確率が高い。資本力のない中小企業は、本業とは関係のない投資や多角化ほどリスキーなものはなく、うまい話ほど失敗のリスクが高い。商売で儲けを出すことは簡単なことではなく、それなりの苦労が必要だ。急がば回れの言葉通り、地道な努力こそが、成功への最短距離である。地道な苦労や努力を投げ出して、安易な儲け話に乗ってしまう社長のもとでは、経営に成功するどころか、失敗するしか道がない状況に陥ることもあり得る。自分が儲けようとするのではなく、相手を儲けさせようという気持ちを優先して会社を経営することが、経営に失敗しない秘訣でもある。また、目先の利益を追いかけるのではなく、次世代の経営者の利益を追いかけた方が、安定経営の基盤が整いやすくなる。目先の利益に踊らされる社長は、経営に失敗する典型といっても過言ではない。仲間を信用しない社長は経営に失敗する仲間を信用しない社長のもとには、良い社員や良い取引先が来ることはない。経験上、不信や疑いの気持ちからは、良いご縁は生まれない。良からぬ因縁を引き寄せるだけだ。良い仲間に恵まれたいと思うのであれば、相手を信用することが大切である。相手を信用すれば、相手もこちらを信用する。周囲からの信用がなければ、会社経営に失敗するであろうことは容易に想像がつくだろう。限られた人材で勝負しなければならない中小企業の場合、社長が仲間を信用するかしないかで、その後の成長が決まってしまうといっても過言ではない。周囲の幸せを考えない社長は経営に失敗する周囲の幸せを考えず、自分の幸せばかりを考える社長は、早晩、経営に失敗する。成功する社長ほど、自分の幸せよりも相手の幸せを優先する。事実、相手が幸せになってこそ、自分が幸せになれるという信念こそが経営に失敗しない秘訣でもある。幸せを考える相手は沢山ある。顧客だけではない。社長自身の家族、社員とその家族、取引先など等、対象は無限に広がる。経営に失敗する社長ほど、相手の幸せよりも自分の幸せを優先するが、欲は魔物だ。自分の欲は程々にして、周囲の幸せを考える余裕を持つことが会社経営に失敗しない秘訣だ。ありがとうとごめんなさいが言えない社長は経営に失敗するありがとう、と、ごめんなさい、のふたつの言葉だけで、上々の人生が送れるのではないかと思うが、会社経営も例外ではない。ありがとう（感謝）と、ごめんなさい（反省）が言えない社長は、高確率で経営に失敗する。なぜなら、中小企業において、社員や取引先の離反が加速する最大の原因は、経営陣との関係悪化だからである。ありがとうは、「いいね」、「サンキュー」、「助かった」、「よくやった」、「よくできた」など等、色んな表現がある。ごめんなさいも、「すまん」、「悪かった」、「申し訳ない」など、色んな表現がある。社長が周囲に対して、感謝や労い、或いは、反省やお詫びを素直に伝えることは、関係者との良好な関係を築くコミュニケーションになり、強いては、中小企業の会社経営に失敗しない秘訣にもなる。【前編へ戻る】経営に失敗する社長の特徴10選（前編）｜避けるべき思考と行動

成功する経営者の共通点と12の法則｜成果を出す社長の思考習慣成功者の定義は人それぞれ違いがあるかも知れない。例えば、長生きした人、夢を実現した人、宝くじが当たった人、社長の座に上り詰めた人、大臣になった人など、挙げたらキリがないが、この記事では「成功している経営者」を成功者の例として取り上げる。わたしはこれまで数多くの経営者と接してきたが、たとえ中小企業であっても、成功している経営者の余裕感は半端ない。例えば、☑息抜きで気軽に海外に出かけている経営者☑都会の一等地を購入して癒しの森を作っている経営者☑高級レストランで食事をするためだけに上京している地方経営者など等、成功者らしい日々を過ごしている経営者は私の周りだけでも結構いるが、この記事では、成功している経営者の実例から、成功する経営者の共通点と12の法則を詳しく解説する。成功者は見た目に気を使っている成功する経営者は見た目に気を使っている。見た目の気遣いは、業種が何であれ、成功する経営者の共通点として挙げることができる。成功者は清潔感がある成功する経営者は身なりが綺麗で清潔感がある。フォーマルなスタイルに固執することなく、カジュアルなスタイルであっても相手に不潔な印象を与えることがない。また、成功する経営者のオフィスは例外なく綺麗である。身の回りを清潔に保っている経営者の会社は、生産性の高い仕事を提供しているという共通点もある。成功者はTPOを弁えている成功する経営者は、会う人、会う場所に合わせて服装を決めている。会う人にも、会う場所にも、紹介者にも、時と場所に対して失礼のないような配慮がしっかり身についている。TPO（time・place・occasion）を弁えるということは、相手を立てるということだが、一歩下がって相手を思いやる気持ちを持つことは、成功者に欠かせない気遣いであり、成功者の共通点でもある。成功者は謙虚で礼儀正しい成功する経営者は謙虚で礼儀正しい。簡単にいうと、誰に対しても分け隔てなく「ありがとう」と「ごめんなさい」を素直に言える人である。人は、いつどこで誰に見られているか分からない。いつなんどきも自然体でいられる上品な佇まいは、謙虚さと礼儀正しさなくして身につくものではない。成功者はお金の使い方が上手である成功する経営者はお金の使い方が上手である。会社経営において「お金」ほど成功を左右するものはない。なぜなら、会社はお金がなくなると倒産するからだ。経営者の成功と失敗は、お金の使い方ひとつで分かれるといっても過言ではなく、お金の使い方の上手さは、間違いなく成功者の共通点として挙げられる。成功者は金銭感覚が鋭い成功する経営者は金銭感覚が鋭いのでムダ金を一切使わない。但し、成功のために必要と思ったことに対するお金の使い方には躊躇がない。つまり、必要なものにはお金を使うが、不要なものには一切お金を使わないという確固たるお金の基準を持っているのが成功者の共通点である。貧乏性やスケベ根性を持っていないので、大量に買うと安くなる、今ならポイント倍増、限定感や特別感といった売り文句に惑わされることもない。お金と成功の因果関係は非常に高く、お金の押し出しひとつで成功が分かれるといっても過言ではない。また、成功者は原則、お金が大好きである。後悔や卑しさなく、喜んでお金を使う（金離れが良い）のも成功者の共通点である。成功者は情報の価値を知っている成功する経営者は、優れた情報であれば、お金を払ってでも入手しようとする。また、情報の価値を確かめるために自分の手足を動かしたり、身銭をきって価値を確かめる行動も躊躇なく実行する。優れた情報と判断した場合は、立場や年齢の上下関係なく、相手の意見を謙虚に聞き入れる度量を持っているのも成功者の共通点である。お金で情報を買える経営者は、高い確率で成功している。成功者は見えない世界を大事にしている成功する経営者は、服装やお金などの目に見える世界だけでなく、目に見えない世界、例えば、ご縁、ご恩、運、勘、意志といったものをとても大事にしている。目に見えない世界を大事にすることは成功者の共通点である。成功者は縁の活かし方を知っている成功する経営者は、良縁をとことん活かし、悪縁（因縁）を切る、といった良いご縁の活かし方を知っている。自業自得や因果応報といった法則も深く理解しており、恩義や感謝を忘れることなく、秩序やモラルをしっかり守り、軽率な言動も決してしない。家族や親兄弟、先祖供養を大切にするのも成功者の共通点である。成功者は勘が鋭い成功する経営者は、勘が鋭い。例えば、成功と失敗の岐路に遭遇した場合、確信的な判断基準がなくても勘が鋭いゆえに自然と成功を選択している。鋭い勘は、本質を見抜く力を鍛えることで養われる。本質を見抜く力は観察と行動（経験と体験）から身につく。成功者は運が良い成功する経営者は運が良い。ピンチの時に助けの手が差し伸べられたり、どん底から這い上がるチャンスに恵まれたり、とかく運が良い。運が良いということは、日頃の行いが良い、加えて、身を置く環境が良いということだ。運を味方につける才覚は、間違いなく成功者の共通点として挙げられる。成功者は意志が強い成功する経営者は意志が強い。成功するための努力をいとわない、成功するまで諦めない、成功から転落しないための努力を継続する、など等、強い意志をもって成功を勝ち取っている。成功するまでやり続けるといった意志の強さは、成功者特有の共通点である。成功者は仕事が大好きである成功する経営者は自分の仕事が大好きである。自分の仕事の価値を誰よりも熟知し、仕事に関わる全ての人を愛している。会社の未来の幸せを考えることも成功者の共通点である。成功者は仕事を誰よりも熟知している成功する経営者は自分の仕事のことを誰よりも熟知している。自分の仕事のことなら何を聞いても的確に答えられる基本の知恵が備わっている。基本の知恵は、新しい価値観やサービスを生み出す源泉になる。成功者は仕事を誰よりも愛している成功する経営者は自分の仕事を誰よりも愛している。自分の会社の商品を日常的に使い、商品を愛することはもちろんのこと、会社に関わる社員や取引先、はたまた、顧客まで分け隔てなく愛している。社長の愛情は、周囲との信頼や絆を強くし、マンパワーを飛躍的に高める原動力になる。成功者は会社の未来のことを考えている成功する経営者は会社の未来の幸せを真剣に考えている。自分だけがよければ良いという考えは無く、自分がいなくなった後の会社のこと、社員のこと、取引先のことを日頃から考え、今何をすべきなのかを明確に捉え、実行に移している。未来を変えるのは「今だけ」ということを深く理解し、今この瞬間を全力で生き、今この瞬間の言動を大切にするのも成功者の共通点である。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

成功する経営者の条件｜男女差より重要な経営適性とは成功する経営者の条件とは？男と女、成功する経営者に向いているのはどちらか？成功する経営者の条件は後で述べるとして、そもそも、男と女、成功する経営者に向いているのはどちらか？結論から言うと、男と女、どちらも経営者に向いているといえる。但し、わたしの独断の経験則ではあるが、男性と女性は持っている資質に大きな違いがある。例えば、男性は論理的思考が得意で、例えば、数字に強いという経営者に不可欠な能力は男性経営者に備わっていることの方が多い。一方、女性は論理的思考が苦手で、会社の数字を管理するのが苦手な経営者が多いが、経営センスや事業構想力は女性経営者の方が優れている場合が多い。数字に強いという一面だけで考えると、女性よりも男性の方が成功する経営者に向いているといえ、経営センスという一面だけで考えると、男性よりも女性の方が成功する経営者に向いているといえる。男と女、それぞれ一長一短があるが、数字一辺倒、或いは、経営センス一辺倒では、会社経営は不安定に陥る。大切なことは、経営者として成功するために、不足している資質を補う姿勢である。上の例で言えば、男性は経営センスをサポートしてくれる参謀役を、女性は数字力をサポートしてくれる参謀役を夫々置くことで、会社経営者としての成功確率が高まる。会社経営で成功する経営者の条件とは？中小企業の経営者には、様々な資質が求められる。トップダウン構造にある中小企業は、経営者の能力が、そのまま会社の業績に反映されるので、責任も大きい。すべてを一人の能力で賄えるほど人間は万能ではなく、不足があって当たり前だが、経営者として成功するには、不足を補う努力が必要だ。なぜなら、会社経営を成功に導くには、経営者の能力を引き上げるのが最も手っ取り早いからだ。つまり、「自分に不足している能力は何か？」という自問自答を繰り返し、経営者の能力不足を補う姿勢がとても大切ということだ。（会社の規模や時勢によって求められる資質が変わるので自問自答に終わりはない）中小企業の場合、経営者の能力不足を補うためにヘッドハンティング等の大それた人員補充をする必要はない。夫婦間で互いの不足を補うこともできるし、社員の能力を活かして不足を補うこともできる。兎に角、経営者に自分の不足を見つめる謙虚さが備わっていれば、大抵の能力不足は解消される。ご参考まで、成功する経営者に欠かせない3つの資質を以下に紹介する。成功する経営者は「数字に強い」成功する経営者は数字に強い。会社の数字を知らずして、まともな経営はできず、会社の数字から将来を予測することができなければ、先手必勝の会社経営は実現できない。例えば、会社の発展に欠かせない事業構想、将来計画、投資戦略等は、会社の数字を活用しなければ正しい判断ができない。従って、経営者の数字力は、会社経営の成功に欠かせない重要な資質といえる。成功する経営者は「経営センスがある」成功する経営者は、経営センスがある。例えば、会社の理念やビジョンを決定づけるのは経営センスになるが、理念やビジョンは会社経営の盛衰を決定づける。理念やビジョンは経営者の行動原理を明快にする。更に、組織の力を１点に集中させる役割を果たし、夢の実現スピードを加速させる。理念やビジョンなくして、長期的な会社経営は困難といっても過言ではない。また、新規事業の創出、価値創造等、ゼロから有を生み出す発想力を支えるのも経営センスになる。経営者の経営センスは、会社経営の成功に欠かせない資質といえる。成功する経営者は「コミュニケーション能力が高い」成功する経営者はコミュニケーション能力が高い。経営者のコミュニケーション能力は、会社経営のあらゆる方面で必要になる。例えば、経営者と社員とのコミュニケーションが悪化すると離職率が高まり、組織が弱体化する。組織力の低下は、即、業績悪化に繋がる。また、銀行や取引先とのコミュニケーションが悪化すると、融資が下りなかったり、取引関係を解消されたり、経営に深刻な影響を与える事態を招きかねない。経営者のコミュニケーション力は、会社経営の成功に欠かせない最も重要な資質といっても過言ではない。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

資金繰りは経営の基本｜中小企業が押さえるべき資金繰りの本質資金繰りとは、会社の現預金の収入と支出の出納管理のことである。資金繰りは、中小企業の安定経営に欠かせない重要な会計管理になる。この記事では、資金繰りの基本、並びに、中小企業が押さえるべき資金繰りの本質について、詳しく解説する。資金繰り表とは資金繰り表とは、円滑な資金繰りの実現を支える会計ツールのことである。具体的には、日々の収入と支払いを記帳・記録する会計帳簿のことを資金繰り表という。中小企業の多くは信用取引（売掛・買掛取引）が主流なので、現預金の収入予定、或いは、現預金の残高状況に合わせて支出計画を考えないと、現預金の収支がマイナスになるリスクが高まる。万が一、現預金の支出を見誤り、現預金残高がマイナスに転じると、支払うべきお金が無くなり、黒字経営にも関わらず倒産する事態も招きかねない。中小企業が安全な資金繰りを運用するには、最低6ヵ月先までの資金繰り表の作成をお薦めする。なぜなら、先々の資金繰りが不明だと、急な資金不足や資金需要に十分に対応することができないからだ。6ヵ月先までの現預金の収支状況が分かると、先々の現預金残高の状況が把握できるので、資金需要に合わせた資金調達の準備にゆとりが生まれる。例えば、☑運転資金の枯渇（業績悪化、赤字拡大など等）☑突発的な資金需要（設備故障対応、大口取引消滅、開発案件受注など等）など等、突発的な資金需要が発生したとしても先々の資金繰り状況が分かっていれば、事前に必要資金の手当てができる。もし、先々の資金繰り状況が分からなかったらどうなるだろうか？▶「1週間後の支払いの現預金が足りません!!」▶「受注した開発案件に使えるお金が足りません!!」という事態に陥る可能性が出てくる...。手元に資金繰り表がなければ、まともな会社経営ができないことは容易に想像できるだろう。資金繰り表の重要性会社はお金で始まり、お金で終わる。つまり、会社のお金が無くなると、会社は倒産する。会社の倒産は、関係者全員を不幸にする由々しき事態だ。資金繰り表は、会社のお金の残高ポジションの把握に役立つので、正しく運用すれば経営の危険信号を事前に捉えることができる。例えば、黒字経営にも関わらずお金の残高ポジションが上がらない場合は、未回収の不良債権が増えている可能性がある。決まった入金日に支払わない取引先を放置すると、相手方はますます支払いにルーズになる。なかには、督促がない限りは支払わなくても良いと勘違いする取引先も現れかねない。代金回収をおざなりにして、経費の支払いを優先していると、たとえ黒字経営であっても、資金繰りが苦しくなる一方になり、最悪、黒字倒産という結末を招く。資金繰り表を運用しないと、代金回収や不良債権の管理精度が低下し、様々な衰退リスクを生み出す。つまり、資金繰り表は、安定経営の必須ツールといえるのだ。ゆとりを生み出す資金繰り資金繰りのゆとりを生み出すにはコツがいる。例えば、「入るを量りて出ずるを為す（いるをはかりていずるをなす）」という言葉がある。言葉の意味を要約すると「収入に応じた支出計画を考えなければ、貯金はたまらない」ということだが、これは、ゆとりのある資金繰りを実現するうえで不可欠な考え方を表している。つまり、「代金を回収してから支払う」、或いは、「代金以下の支払いに収める」という大原則を守っている限りは、資金繰りに窮することはない、ということだ。当然ながら、この大原則から外れてしまうと、資金繰りはいとも簡単に行き詰る。例えば、☑代金を回収する前に支払う☑代金以上の支払いを抱えるなどの行動は、資金繰りを行き詰らせる最たる要因になる。会社経営とお金には密接な関係性があり、お金の管理の出来不出来で経営の出来不出来が決まるといっても過言ではない。正しい資金繰りが、正しい経営を作り上げるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

中小企業の人材育成で大切なこと｜人材を人財に変える育成法中小企業の人材育成で大切なことは、第一に、社員を理解することである。なぜなら、社員の性格、仕事ぶり、得手不得手、長所短所、貢献度等は十人十色であり、その十人十色の社員の集合体が会社の組織を形成するからだ。この記事では、中小企業の人材育成で大切なこと、並びに、人材を人財に変える育成法について、詳しく解説する。人材育成の肝は社員の評価基準にある人材育成の肝は、社員の評価基準にある。例えば、経営者が、社員ひとり一人を深く理解し、個々の才能や能力の開花に役立つ公平な社員評価の基準を持てば、人財育成は大成功する。とはいえ、経営者が全ての社員に対して不満を抱かせない公平な評価基準を持つことは、じつに難しい。例えば、能力が多少劣っていても人並み外れた明るさを持ち合わせている社員がいたとする。明るさという取り柄は、天性の長所で誰しもが持ちえない能力の一種であり、組織の活性剤とも潤滑剤ともなりえる代えがたい長所でもある。もしも、経営者の評価基準が「能力一辺倒」であれば、このような明るさを持ち合わせた社員は評価の対象外になり、組織からはじき出される可能性がある。組織から明るさが無くなると摩擦、嫉妬、妬み等のマイナス要素が蔓延し、組織が弱体化することがあり、人材が限られている中小企業ほど、こうしたマイナス要素の弊害が顕著に表れる。能力の低い社員が、じつは業績に貢献していた、ということは往々にしてある。また、お城の石垣同様、大きさの違う様々な凸凹が組み合わさってこそ、強度の強い組織（土台）が完成する。やはり、能力の凸凹、性格の凸凹、様々な凸凹要素を経営者が深く理解し、社員一人ひとりの良さを引き出す姿勢がなければ、人財育成はうまくいかない。中小企業の人材育成で大切な評価基準前章の通り、経営者の評価基準は中小企業の人材育成の成果を大きく左右する。人材を人財に育て上げるには、経営者が正しい人事評価の基準を持つことが大切で、経営者の人事評価基準が曖昧だと人材育成は失敗する。以下、経営者の正しい評価基準を考えるうえで役に立つ、戦国時代の一時代を築いた三人の武将の「ホトトギスの詩」を紹介する。▶織田信長「鳴かぬなら殺してしまえホトトギス」▶豊臣秀吉「鳴かぬなら鳴かせてみせようホトトギス」▶徳川家康「鳴かぬなら鳴くまで待とうホトトギス」織田信長の合理主義、豊臣秀吉の楽観主義、徳川家康の保守主義、というそれぞれの個性がよく表現された詩である。ひと昔前は、経営者のタイプをこの三人の武将に例えて分別する時代もあったが、人材育成という観点でこの詩を眺めると経営者として少し物足りない面がある。なぜなら、三人の詩を振り返ると「ホトトギスは鳴くものだ」というひとつの固定概念にとらわれた評価基準が結論を導いているからだ。経営者であれば、もう少し大きな度量を持った社員の評価基準が必要で、これでは、前章で示した明るさという長所を持ってはいるものの少し能力が劣っている社員同様、鳴かないホトトギスは評価の対象外になってしまう。戦国時代から昭和の時代に下り経営の神さまと云われた松下幸之助氏はホトトギスの詩を全く別次元の境地で歌い上げている。▶松下幸之助氏「鳴かぬならそれもまたよしホトトギス」鳴かないホトトギスもホトトギスとして認めようという寛容さがにじみ出ているが、中小企業の経営者に必要なのはこの寛容な評価基準だ。これが出来ないならダメ社員というレッテルを張るのではなく、これができないのであればこれはどうだろうかという寛容さが人財を育てる。そして、人材が人財に育つと、自ずと組織力が向上する。人材が限られている中小企業ほど、組織力で会社経営の成功が決まる。中小企業の人材育成は諦めの悪さが大切!!私が30代のころに50歳年上の80代の教育者にお会いした際に、その方は次のようなことを仰っていた。「教育者は諦めが悪い人間でなければ務まらない」と。中小企業の人材育成も同じで、経営者が人材を人財に育てる諦めない気持ちと、根気強く教育を続ける姿勢が大切になる。少なくとも多少能力が劣っていようとも会社の経営方針に従って一生懸命仕事に取り組んでいる社員に対しては、寛容さを持って教育する必要がある。会社の経営資源は社員のほかにもお金やモノや情報など色々とあるが、社員はその中で最も伸びしろのある貴重な経営資源で、経営者の接し方ひとつで100の力が0にも1,000にもなる不思議な経営資源でもある。中小企業は有能な人材を簡単に集めることができないので、人材育成を工夫しなければ強い組織を作ることはできない。中小企業経営者は、このことを肝に銘じて、社員を育成する覚悟を持つことが必要だ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

黒字経営を実現する6つの手法｜中小企業の黒字化ノウハウ資本力に乏しいい中小企業は、黒字経営であっても些細な経営判断の誤りから簡単に赤字経営に転落することがある。経営者が経営判断を誤る要因は様々だが、会社によっては黒字経営に浮上するきっかけがつかめないまま苦しんでいるケースも少なくない。この記事では、普遍的に通用する6つの黒字経営ノウハウについて、詳しく解説する。経営者の使命は黒字経営にあり経営者の使命は、黒字経営を持続し、利益を拡大し続けるところにある。当然、黒字経営が実現できなければ、何れ経営が行き詰り、会社は倒産する。倒産するまでの期間が1年後か10年後かは分からないが、結末は変わらない。昨今の情報社会を見渡すと会社経営の成功ノウハウが溢れんばかりに飛び交っているが、そのまま通用する成功ノウハウは多くない。会社を取り巻く経営環境によって、経営判断の基準が変わるからだ。多様化が加速する経済環境において、最早、共通の成功ノウハウ等ないのかも知れないが、黒字経営のノウハウに関しては例外がある。なぜなら、黒字経営は100円売ったら1円以上儲かるという理屈で考えられるからだ。理屈で考えられる以上、中小企業の黒字経営を実現する基本ノウハウは存在する。以下、黒字化に役立つ6つのノウハウを紹介する。黒字化ノウハウ1「数字をみる」黒字化ノウハウ1は「数字をみる」だ。会社の数字を無視した経営に成功はなく、むしろ、失敗しか道がないといっても過言ではない。会社の数字は、会社の業績にとどまらず、会社経営に関わるあらゆる数字を含み、その範囲は無限に広がる。会社は人間とは違い、自分の体調が悪くても周囲に状況を伝えることができないので、会社の経営状況の良し悪しは、会社の数字を通して、経営者が感知するしかない。当然、会社の数字から経営状況の良し悪しを感知できなければ、黒字経営はもちろん、正しい会社経営など出来るものではない。数字を見なければ黒字経営の実現は困難になるが、好調企業の経営者ほど数字に強い。【関連記事】ビジネスの数字を一から勉強する黒字化ノウハウ2「利益をみる」黒字化ノウハウ2は「利益をみる」だ。利益は黒字経営の絶対条件であり、目に見える経営成果でもある。例えば、売上100円に対して利益が10円残れば、その10円を原資に成長投資を検討することができる。或いは、10円の利益を更に増やす経営改善を検討することもできる。事業活動の結果、いくら利益が残っているのかを常に把握できていれば、投資活動や経営改善活動を計画的に進めることができる。利益を見ずして売上だけ見ても、黒字経営はもちろん、正しい会社経営など出来るものではない。当たり前だが、会社に利益を残さなければ、黒字から赤字経営に転落し、何れ会社は倒産する。【関連記事】会社の利益を最大化する方法黒字化ノウハウ3「ＣＦをみる」黒字化ノウハウ3は「キャッシュフロー（CF）をみる」だ。キャッシュフローをみるということは、常に現金のプラスを意識するということだ。現金の調達手段が限られる中小企業が、キャッシュフローを重視しないと、簡単に資金繰りが悪化し、黒字経営であっても倒産リスクが高まる。例えば、法人間の商取引は、信用取引で行われるケースが多い。信用取引は、100円の売上代金を1ヵ月後に受け取る、100円の仕入代金を1ヵ月後に支払う、という具合に、商取引と現金の動きが一致しない。従って、売上の回収は早急に、仕入れや経費の支払は売上回収よりも遅い時期に、という具合に、会社に現金が入ってから売上に対応した仕入や経費を支払うといったキャッシュフロー重視の意識を持たないと、簡単に資金繰りが悪化する。投資活動においても、将来値上がりが期待できる資源への投資、資金回収まで2年超かかる投資、用途未定の土地建物等々、短期的に現金がプラスにならない投資は闇雲にすべきではない。現金のプラスを意識することは黒字経営以前に、商売の鉄則でもある。【関連記事】キャッシュフロー経営で利益を劇的に改善する黒字化ノウハウ4「組織をみる」黒字化ノウハウ4は「組織をみる」だ。会社の成果の源泉は一人ひとりの社員の働きの上に成り立つ。つまり、組織をみるとは、社員のパフォーマンスをみるということでもある。社員の力は、経営者の活用次第で100%以上の力が発揮されることもあれば、0%以下のマイナスに陥り、経営の足を引っ張る存在になることもある。社員の力を引き出すのは経営者の重要な仕事で、経験則的に、組織力が高まれば必ず業績も伸びる。つまり、組織力の向上なくして黒字経営はもちろん、会社の成長もない。（事実、倒産する中小企業の100%は組織が崩壊している）【関連記事】社員のやる気を高めて生産性を改善する方法黒字化ノウハウ5「目標をみる」黒字化ノウハウ５は「目標をみる」だ。社長が社員に対して明確な目標を示せば、組織の力が一点に集中し、大きな成果に結びつく。逆に、経営目標がなければ、効果的かつ効率的な会社経営はできず、行き当たりバッタリの会社経営に陥るリスクが高まる。例えば、100m走か10,000m走のどちらに出走しているのか分らずにスタートを切った選手が1位になることができるだろうか？正しいゴールが見えなければ、トレーニング方法からレースのペース配分に至るまで、全ての前提が変わるが、会社経営も一緒である。経営者が経営目標を示さなければ正しい会社経営は勿論のこと、黒字経営の実現も難しくなる。【関連記事】目標を掲げて事業を拡大する方法黒字化ノウハウ6「ライバルをみる」黒字化ノウハウ６は「ライバルをみる」だ。経営者自身がライバルと競いあう気概を持ち、さらに、そのライバルに打ち克つ努力を継続しなければ、黒字経営はもちろん、会社の成長発展も望めない。例えば、小さな中小企業から出発したマクドナルドの創業者であるレイ・クロックは自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で、次のように語っている。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」ライバルは競合他社である必要はない。自分自身をライバルと捉え、昨日よりも今日、今日より明日、というように、高い目標に向かって経営努力を積み重ねる姿勢も立派な競争になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

中小企業の経営課題と解決策｜課題解決力が成長スピードを決める中小企業の倒産原因は「経営課題の見落とし」に尽きる。会社の大小関係なく、いかに小さな経営課題であっても、その課題を見落とし続けると、会社経営はいとも簡単に行き詰る。この記事では、中小企業の経営課題を生み出す根本原因と解決策のヒントについて、詳しく解説する。中小企業は経営課題が命取りになる中小企業は、経営課題が命取りになる。たとえ小さな経営課題であっても、経営課題を見落とした瞬間から失敗リスクの芽が育ち、少しのきっけかで倒産危機に瀕することが往々にして起きるからだ。例えば、大企業の倒産や航空機の墜落事故なども、原因を辿ると、小さな課題の見落としに行き着く。経営課題は、どんな会社であっても日常の経営のなかに表れていて、どんなに小さな経営課題であっても、積もり積もれば大きな経営課題になる。経営課題に大小はなく、経営課題を見つけたら即刻解決しなければならない。明日解決しようという気の緩みが、明日の大事故を引き起こすかも知れないのだから。経営課題は放置してはならない！！経営課題とは、企業の成長を阻むリスクのことだが、経営課題は、放置するほどに課題の深刻度が増し、課題解決のハードルが一段と高まる。資金力に乏しい中小企業の場合は、大きな経営改革を断行しなければ存続が危うくなることもあり得る。会社経営を成功に導くには、日頃から小さな経営課題を発掘し、たとえ小さな経営課題であっても速やかに解決することが大切になる。また、中小企業の経営課題は、課題解決の糸口さえ分かれば、苦労なく経営課題が解決できることが多く、経営者ひとりの努力で解決できることも沢山ある。中でも「経営力」と「組織力」は重要で、これらが低下すると経営課題が生まれ、これらが向上すると経営課題の解決力が高まる。中小企業の経営課題の原因になり得る「経営力の低下」と「組織力の低下」、並びに、それらの課題解決のヒントについて、以下順を追って詳しく解説する。中小企業の経営課題「経営力」会社の経営力が低いために、様々な経営課題が山積し、業績が伸び悩んでいる中小企業は少なくない。例えば、商品力や経営資源が優れているにも関わらず、業績が伸び悩んでいる会社などは、経営力不足で経営課題が山積している典型になる。トップダウン構造にある中小企業の場合は、経営者の能力と会社の経営力が比例し、事実、過去に再建調査に入った中小企業の殆どは、経営者の能力不足で業績が悪化していた。私の経験上、経営者の能力不足の最たる特徴は「数字に弱い」ということだ。経営者の数字力は、会社の経営力を決定づける。つまり、数字力さえ高めれば、大概の経営課題は解決できる。例えば、経営者の数字力が高ければ、良い兆候も悪い兆候も事前に捉えることができるので、会社の強みを伸ばすと同時に弱点を改善する正しい経営サイクルが定着しやすくなる。正しい経営サイクルが定着すると、経営課題が次々と解決されるので、自然と会社の経営力と共に業績が伸びる。逆に経営者の数字力が低いと、正しい経営サイクルは定着せず、経営課題が山積し、課題解決も先送りになる。勘と経験だけで乗り切れるほど会社経営は甘くなく、大きな経営課題を見落とすリスクも高まる。経営者の数字力さえ高めれば解決する経営課題は沢山ある。会社の数字に強くなることは簡単で、コツさえ抑えれば誰でも強くなることができるので、是非、意識してほしい。【関連記事】会社の数字に強くなる方法｜経営者の数字力が会社の成長を牽引する中小企業の経営課題「組織力」会社の組織力が低いために、様々な経営課題が山積している中小企業は少なくない。例えば、会社の組織力を形成する社員は、経営者の活用次第で100の力が0になることもあれば200になることもある。万が一、問題社員が表れると、たった一人であっても組織や業績の足を引っぱる経営課題を次々と生み出してしまう。事実、倒産の危機に瀕するような会社の組織には必ず問題社員の存在があり、問題社員が経営課題を生み出す根本原因になっていた。中小企業の組織力を強化するには、経営者のコミュケーションとリーダーシップが欠かせない。例えば、経営者と社員とコミュニケーションが良好であれば、問題社員は現れない。また、経営者の数字力を高めることも大切だ。数字という確固たる根拠がある指示命令は、社員の反発を招きにくいからだ。組織力と業績は比例する。つまり、組織力が強化されれば、経営課題の解決力も高まり、業績も伸びるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営改革の戦略と戦術｜中小企業の改革を成功させる実践ステップいつの時代も中小企業は厳しい経営環境におかれている。大企業と中小企業の格差社会、経済のグローバル化、情報弱者の増加等々...。中小企業が厳しい時代を生き抜き100年、200年と続く会社を作るには、継続的な経営改革が欠かせない。経営改革を怠り、万が一、事業価値が陳腐化すると、あっという間に市場競争からはじき出されるからだ。この記事では、中小企業に適した経営改革の方法・戦術・戦略について、詳しく解説する。経営改革3つの方法・戦術・戦略中小企業の経営改革には様々な方法があるが、大別すると3つの方法・戦術・戦略がある。これら3つの経営改革を経営を取り巻く環境や会社の成長ステージに応じて上手に実行することが、効果的、かつ、発展性のある経営改革を定着させる秘訣になる。事業活動に定着させるべき消極的経営改革、積極的経営改革、永続的経営改革について、それぞれ詳しく解説する。消極的経営改革消極的経営改革とは、守りの経営姿勢からくる経営改革のことだ。例えば、経費削減、人員削減、コストカット、事業縮小等々は消極的経営改革になる。事業活動のムダムラは利益の垂れ流しなので重要な経営改革ではあるが、消極的経営改革一辺倒では、何れ企業は衰退する。積極的経営改革積極的経営改革とは、攻めの経営姿勢からくる経営改革のことだ。例えば、売上拡大、利益拡大、事業価値強化、ノウハウ強化、新規事業展開等々は積極的経営改革になる。安定的な成長基盤を整えるために必要不可欠な経営改革ではあるが、積極的経営改革一辺倒では、利益やコスト管理が甘くなりやすく、ひとつの躓きで会社が傾くリスクが残る。永続的経営改革永続的経営改革とは、周囲の進化と共に常に実行すべき経営改革のことだ。例えば、社会インフラの発展に伴う生産性改善、技術革新や価値変容等に伴う生産性改善等は永続的経営改革の典型になる。周囲の進化と共に取り組むべき経営改革であり、この改革の実践度がそのまま企業の永続性に繋がる。最重要経営改革といっても過言ではない。経営改革を成功させるには？企業の事業拡大の法則は「売上最大化と経費最小化」を同時に推進するところにある。そのためには前章で解説した「消極的経営改革・積極的経営改革・永続的経営改革」を絶えず継続することが欠かせない。そして、経営改革を軌道に乗せるためには、第一に経営改革の正攻法（ステップ）を理解することが不可欠で、まず最初にすべきことは、経営改革の対象になり得る経営課題を把握することである。経営課題を把握するうえで注意すべき点は、決して勘に頼らないことだ。勘頼みで捉えた経営課題は根拠に乏しいので、経営課題の本質を外しやすく、場合によっては、全ての経営改革が的外れになって、経営改革がきっかけで会社が傾くことがある。経営改革の肝になる課題発掘法経営改革の対象になり得る経営課題を正しく発掘するには、何事も客観視する冷静さが不可欠だ。物事を冷静に客観視するには、事実の細部を捉える虫の眼（ミクロ）と、俯瞰で物事を捉える鳥の眼（マクロ）の両方が必要になる。例えば、虫の眼（ミクロ）で会社の数字を分析し、鳥の眼（マクロ）で会社を取り巻く内外の経営環境を俯瞰すると、会社の経営課題を正しく発掘することができる。経営改革の対象になり得る経営課題の本質を見誤らないためには、数字の綿密な分析が有効で、特に、会社の数字から有益な情報に変換する管理会計の導入・運用が効果的だ。会社の数字は財務諸表、顧客動向、商品収支、取引収支等々、あらゆる数字が分析対象になる。会社の数字は正直なので、多角的に分析するほど確かな根拠が蓄積されて、根拠の蓄積量が多いほど、経営課題の本質が明快になる。また、会社を取り巻く内外の経営環境に関しても、会社の強みと弱みを内外から客観的視点で検証することが大切だ。経営課題が分かれば経営改革は成功する経営課題の本質が分かれば、経営改革は半ば成功したといっても過言ではない。なぜなら、多くの中小企業は経営課題の本質を捉えることができずに、もがき苦しんでいるからだ。例えば、私の経営指導先でも良くあることだが、経営者自身が経営課題（弱み）だと思い込んでいることが、じつは会社の強み（経営資源・付加価値）になるケースは珍しくない。経営課題を見誤って、会社の強みを弱めてしまっては本末転倒もいいところで、このようなミスを防ぐためにも、客観的、多角的、計数分析、組織分析、事業分析、環境分析等が重要になるのだ。【関連記事】経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから解消策まで徹底解説経営改革の計画作りと成功のポイント経営課題が明らかになったら、課題解決のための経営改革の計画策定に移行する。経営改革の計画は、企業の数ほど存在するが、本業集中、利益拡大、組織力強化、成長投資加速、付加価値研鑽、等々、中小企業に適した戦略を軸に考えることが大切だ。経営課題同様、的外れな経営改革は、会社の業績改善に少しも貢献しないからだ。経営改革の計画が仕上がったら、後は行動（実行）するのみだが、経営改革の実行プランを仕上げて満足してしまう経営者が稀にいる。何事も大切なのは行動することで、行動しなければ未来は１ミリも変わらず、経営改革の継続なくして企業の持続的成長はない。計画を作ったら、即、行動する。そして、経営改革の成功を左右する検証と修正を絶対に怠らないことだ。計画実行、実績検証、行動修正を基本サイクルとして、種々の経営改革を推進することが、正しい経営改革の方法であり、着実に業績を改善する正攻法になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営相談を活用した業績拡大法｜社長が相談すべきタイミングとは中小企業の業績は、経営者の能力で決まる。従って、中小企業経営者が自身の能力開発のため、或いは、会社の方針確認のために経営の専門家にアドバイス（経営相談）を求めることはとても良いことだ。この記事では、中小企業の業績を押し上げる経営相談活用術について、詳しく解説する。経営相談は企業成長の正攻法経営相談は、企業成長の正攻法になる。とはいっても、経営相談しようにも何を相談したら良いのか分からない、経営相談しようにもどんな相手を選んだらよいのか分からない等、経営相談を前にして様々な不安を抱く中小企業経営者も多いと思う。このような漠然とした戸惑いを払しょくするためには、まずは経営相談で業績を上げるにはどうすれば良いのかをしっかり理解することが大切だ。なぜなら、経営相談は相談者（経営者）の状態如何で、効果が大きく変わるからだ。例えば、相談者（経営者）の状態如何で、専門家の助言が業績を押し上げることもあれば、専門家の助言が業績を押し下げることもある。なかでも、経営者のマインドは重要で、経営相談を起点に会社の業績を押し上げるには最初のマインドセットが大切になる。中小企業経営者の経営相談活用術経営相談で会社の業績を上げるために、経営者が抑えるべきポイントはただひとつ、「経営者が心にゆとりを持つ」ことだ。なぜ、経営者の心にゆとりが必要かというと、経営者の心にゆとりがないと、焦りや近視眼的な思考に陥り、物事を正しく処理する能力が著しく低下するからだ。例えば、会社の業績が悪化し、経営者の心にゆとりが無くなくなると、経営者の判断力は著しく低下する。このような状態下で経営相談すると、☑誤った助言を真に受ける、或いは、助言の真意が理解できない☑不安と恐怖心を煽った誘い文句や宣伝に引っ掛かり経営の相談相手を誤るなど等、せっかくの経営相談が散々な結果を生み出し、業績を押し上げるはずの経営相談が、かえって経営を危険な状況に追い込むことがあり得る。経営者の心のゆとりが業績を上げる経営者の心のゆとりは健全な経営状態から生まれる。つまり、健全な経営状態（黒字経営）を維持している時に経営相談することが、中小企業が経営相談で業績を上げるベストのタイミングになる。経営者の心にゆとりがあれば、フラット（ピュア）な心持ちで物事を正しく判断することができる。邪心と曇りのない眼で経営相談する相手を選定することもできるし、相談相手からの助言を抵抗なく受け入れる、或いは、相談相手からの助言の本質をしっかり見極めることもできる。さらには、▶会社をもっと良くしたい▶会社を次世代に残せるように成長させたい▶自分が経営から身を引いた後も長続きする経営基盤を作りたいなどといった私欲の絡まない向上心が生まれて、会社経営がより良い方向に向かいやすくなる。私欲の絡まない向上心は、本質的な経営アイデアを次々と生み出すので、会社経営が健全な時こそ、経営相談で業績を上げる絶好のタイミングといえるのだ。経営相談でブレない経営哲学を生み出す経営者が心にゆとりを持って経営相談に臨むと、経営者の「経営哲学」の厚みが一層増す。事実、経営相談を経て、自身の経営哲学を確信に変えて相談会場を後にする経営者の姿を、わたし自身よく目にする。経営者の経営哲学は、その会社のDNAとして次世代へ受け継がれ、会社の永続性を支える無形資産になる。もちろん、ブレない経営哲学は一朝一夕で作れる代物ではなく、不安や恐怖心を煽られた気持ちから受け入れたものからも生まれない。不安や恐怖心を煽られて起こす行動は、他力本願的思考や対処療法的な解決法に偏るからだ。対処療法とは、言い換えれば、行き当たりバッタリの行動のことだが、会社経営の健康レベルを高い位置でキープするには、予防療法的なブレないスタンスで日頃の習慣を改善することが最も優れた方法になる。健康な状態から、さらに健康レベルを引き上げる自助努力こそ、最善の健康法であり、自力本願こそが、会社経営の本質だ。今よりももっと良い会社にしたいという経営者の強い気持ちは、ブレない経営哲学を生み出し、中小企業の業績を引き上げる土壌を整える。つまり、未来志向のある前向きな姿勢をもって経営相談を積極活用すれば、相談効果がみるみると業績に跳ね返ってくるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

後継者の7つの成功条件｜次世代経営者が身につけるべき力後継者としての自覚を認識するきっかけは人それぞれだ。☑小さい頃から、後継者になるのが自然な選択だった☑ある日突然、経営者である父親から後継者の指名を受けた☑会社経営の危機を救うために、後継者になることを決めた会社経営の経験が浅い後継者の中には、重責と期待が込められた社長の椅子を目の前にして戸惑いや不安を抱く者もいるが、会社経営の永続性は後継者の能力で決まる。この記事では、後継者が経営者になるために不可欠な7つの成功条件を、詳しく解説する。企業の永続性は後継者で決まる後継者の中には、重責と期待が込められた社長の椅子を目の前にして戸惑いや不安を抱く者もいる。何といっても会社経営の経験が浅い後継者にとって、経営者のポストは未知の世界だ。また、後継者に会社を引き継ぐことを事業承継というが、中小企業の事業承継成功率は極めて低く、大概の中小企業は、三代も続くと衰退の兆候が表れる。事業承継失敗の根本原因を辿ると、後継者育成の失敗になるが、言い換えれば、企業の永続性は後継者で決まるということだ。後継者育成の責務は現役経営者にあるが、後継者育成のすべての責任を現役経営者に委ねていては、後継者が経営者に脱皮することは難しい。やはり、会社を引き継ぐ後継者にも、経営者になるための覚悟と努力が必要だ。例えば、後継者の努力次第で、経営者に必要な資質を事前に身につけることは如何様にもできる。当然、後継者が経営者に必要な資質を事前に身につけていれば、会社衰退のリスクはグッと下がる。早速、後継者が経営者になるために不可欠な7つの成功条件について、以下、順を追って詳しく解説する。後継者の条件１「謙虚であること」謙虚さは、後継者の絶対条件になる。創業者は別にして、既に整いつつある会社組織を預かる立場にいる後継者は、誰に対しても謙虚でなければならない。横柄な態度や見下した態度は、即、経営者失格の烙印を押される欠点に繋がる。また虎の威を借りる狐のごとく、親の威光を振りかざして偉ぶる態度もNGだ。人間が謙虚であれば、少しくらい経営者としての能力が劣っていたとしても、至らぬ点を補佐してくれる協力者が次々と現れる。人間が謙虚ということは、人間が素直ということだが、謙虚さなくして後継者の成功はあり得ない。【関連記事】謙虚な経営者は成功する後継者の条件２「現場を理解すること」現場の理解は、後継者の成功条件になる。なぜなら、現場を知らずして、まともな会社経営はできないからだ。現場を理解するということは、現場の仕事を覚えるということではない。現場の仕事がどのようなものなのか、どこに苦労があって、どこに工夫のヒントがあるのかをつぶさに理解するということだ。顧客の要望、競合の動き、社員や取引先の不満など等、経営改善のヒントはすべて現場にある。日頃から現場をよく観察し、積極的に現場を理解することは、後継者が会社経営に成功する必須条件といっても過言ではない。【関連記事】現場の情報が経営の成功を左右する後継者の条件３「社員と取引先に感謝すること」社員と取引先に感謝することは、後継者の成功条件になる。なぜなら、社員と取引先がいなければ会社経営は成り立たないからだ。後継者はそのことを肝に銘じて、常日頃から社員と取引先に感謝することが大切で、感謝の気持ちは必ず伝わるものだ。また、経営トップからの感謝や労いほど、社員や取引先の励みになるものはない。後継者の経営能力を評価するのは社員と取引先である、という事実も忘れてはならない。そして、会社成長のヒントを持っているのも、社員と取引先だ。社員と取引先に対する労いの気持ちなくして、会社の安定経営は実現困難だ。万が一、社員と取引先の心が後継者から離れると、高い確率で会社経営に失敗する。後継者の条件４「お客様に感謝すること」お客様に感謝することは、後継者の成功条件になる。なぜなら、お客様があって初めて会社経営が成り立つからだ。後継者はそのことを肝に銘じて、常日頃からお客様に感謝することが大切で、目の前のお客様の満足度を高める努力を継続すれば、自然と事業価値が高まり、新しいお客様が間違いなく増える。後継者の努力で新しい顧客が増えると、経営の自信がどんどん高まり、社員の信頼も厚くなる。何よりも、顧客目線で事業運営することは、経営の原点でもある。後継者の条件５「会社の数字を理解すること」会社の数字を理解することは、後継者の成功条件になる。会社の経営成績はすべて会社の数字に表れる。つまり、経営者が指揮する事業活動の全ての結果は、会社の数字に集約される。会社の数字を無視した経営に成功はなく、会社の数字を知らずして会社経営は成り立たない。また、PDCAサイクルの判定基準の最たるものも会社の数字になる。常日頃から、重要な数字である売上・利益・現金等の増減を理解していれば、経営判断を大きく誤ることはない。会社の数字を理解することは後継者の立場であっても、割かし早い時期から取り組むことができる。当然ながら、会社の数字の理解が深いほど、後継者の失敗リスクは低下する。【関連記事】会社の数字に強くなる方法後継者の条件６「経営の勘を磨くこと」経営の勘を磨くことは、後継者の成功条件になる。経営の勘は、経営者に学ぶしかなく、原則的には実際に社長の座についてから、社長の立場で経営采配を繰り返すことでしか身につかない。但し、即効性はないが、経営者の背中を見て学ぶ方法はある。例えば、経営会議や、経営者同士の交流の場等々、社長と行動を共にすることで経営者の勘を多少磨くことができる。後継者の指名を受けたのであれば、発言権がなくても、なるべく早い時期から社長と行動を共にし、経営者としての判断基準、立ち振る舞いや経営の勘どころを学ぶ必要がある。経営の勘は、経営者のみが教えることができる領域であり、一朝一夕で身につけることが出来ない領域だ。経営者と後継者の関係が親子であれば、この時ばかりは親子の関係を断って、お互いプロ意識を持つことをお薦めする。後継者の条件７「独り立ちすること」後継者が晴れて社長の座について経営者になった後は、物心共に先代経営者から自立（独立）しなければならない。経営者に甘えは禁物で、会社の最高責任者としての自覚を持つことが、後継者の成功条件になる。失敗しても先代が何とかしてくれるだろうという甘い考えでは経営者は務まらないし、社員や取引先もついてこない。会社の内外で起こる全ての事象や責任を自分に帰結することが経営者の自覚を育み、先代からの自立を促す。経営者としての勘が身についていない初期段階、少なくとも2年程度は、先代に対して折に触れて経営状況を報告し、意見交換する必要はあるが、すべての責任を背負い、自分の意思や哲学を深める自立心は、経営者としての力量を確実に磨いてくれる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営ノウハウとは何か｜業績を伸ばす勝ちパターンの作り方経営ノウハウとは、中小企業の成長発展を支える経営技術であり、知的財産でもある。従って、経営ノウハウの蓄積量が多いほど、その会社の屋台骨が強化され、会社経営の安定度が増す。この記事では、経営ノウハウとは何か、並びに、業績を伸ばす勝ちパターンの作り方について、詳しく解説する。経営ノウハウとは何か？経営ノウハウとは、安定経営を支える経営技術であり、知的財産でもある。当然、ライバル会社に経営ノウハウが流出すると、会社経営に大きな打撃を受ける。経営ノウハウとは、言ってみれば無形資産のようなものだが、中小企業の経営環境は十人十色なので、企業の数だけ経営ノウハウが存在する。例えば、「他人の成功ノウハウが使い物にならなかった」という経験は、社長業を長くやっている経営者であれば誰しも一度は経験があるだろう。実は、中小企業の業績の伸び悩みは「自社にマッチした経営ノウハウが蓄積されていない」ことが大きな原因として挙げられる。わたし自身、倒産の危機に瀕した中小企業を幾度と見てきたが、原因を辿ると大概はココに集約される。自社の経営環境に適した独自の経営ノウハウを形成するには弛まぬ経営改善が欠かせないが、この記事では、経営ノウハウを形成する代表的な3つの方法を紹介する。ひとつは「業績改善から経営ノウハウを作る方法」、ふたつ目は「顧客の声から経営ノウハウを作る方法」、三つ目は「競合比較から経営ノウハウを作る方法」だ。それぞれの経営ノウハウの作り方について、順を追って詳しく解説する。業績改善から経営ノウハウを作る方法中小企業の経営ノウハウは、業績改善からノウハウを作る方法が正攻法になる。例えば、会社の利益が目標指標よりも下回っていれば、経営者は利益目標を達成するために、然るべき計画を立て、行動に移すだろう。行動の結果は、成功と失敗に分かれるが、じつは、成功も失敗も、全てが経営ノウハウとして蓄積される。成功体験は他の商品や部門の業績を伸ばすための経営ノウハウとして、失敗体験は同じ過ちを繰り返さないための経営ノウハウとして活用できる。失敗が減れば業績改善のスピードが確実に加速するので、成功体験も失敗体験も、会社の業績を上げる経営ノウハウとして有効に機能する。業績改善の対象は、売上拡大、原価削減、経費削減、生産性改善など挙げたらキリがないが、業績改善から経営ノウハウを蓄積する上で抑えるべきは、会社の数字を正しく把握することだ。会社の数字をしっかり把握しなければ、目標の設定と結果に対するアクションが曖昧（ピント外れ）になるからだ。正しい目標を掲げて、結果を正しく捉えれば、効果的かつ効率的な業績改善が可能になり、会社経営に活かせる有益な経営ノウハウがどんどん蓄積される。当然、失敗リスクも低下する。会社の数字を正しく理解したうえで業績改善に臨むことが、有益な経営ノウハウの源泉になるのだ。顧客の声から経営ノウハウを作る方法中小企業の経営ノウハウを作る方法として、「顧客の声」や「取引先の声」を活かす方法もある。この方法で気を付ける点は、不特定多数のアンケートや市場調査で調達した顧客の声を使わないことだ。この手のアンケート等は言いたいことが書かれているだけで、あまり役に立たない。顧客の声として有効なのは、実際に複数回にわたり商品を購入しているリピート顧客の声だ。ハインリッヒの法則「1:29:300」の通り、わざわざ会社に対して意見を提供する1人の顧客の背後には、完全に同調する顧客が29人、やや同調する顧客が300人いると思ってよい。たった一人の意見と軽く受け流さずに、大切な経営課題として受け止めることが大切で、その経営課題を磨くことによって会社の付加価値が向上するのであれば、最優先で取り組むべき経営課題として採用しなければならない。課題解決のハードルが高いほど、強靭な経営ノウハウに生まれ変わる要素を持っている。競合比較から経営ノウハウを作る方法中小企業の場合、「競合他社との比較」から経営ノウハウを作る方法も有効だ。競合他社との比較項目は、ネーミング、デザイン、価格、容器、販売先など等、沢山ある。競合他社との比較の場合、デザインや価格の比較に重点が傾きがちになるが、付加価値の再検証という視点で比較を行う方法がお薦めだ。競合他社よりも優れている点を再認識し、価格を上げるという選択を見つけるのも立派な経営ノウハウのひとつだからだ。なお、適正な価格帯を検討する場合は、商品やサービス消費地の「物価」や「客層」に合わせる必要がある。例えば、消費地が東京等の大都市圏にも拘わらず、地元水準に価格を合わせてしまい、然るべき利益を逸失している地方会社は少なくない。値決めも立派な経営ノウハウなので、気を付けたいポイントだ。【関連記事】値決めの法則と方法｜商品の価格付けから決め方まで徹底解説経営ノウハウ活用の注意ポイント!!会社に蓄積された経営ノウハウを活用するうえで、ひとつ注意点がある。それは、成功体験も失敗体験も、周囲の状況が変われば結果が変わるということだ。最も影響を及ぼす状況変化は、ヒト（従業員・組織）と、世間（社会・流行）で、例えば、過去の成功体験がヒトや世間が変わった途端に失敗に転じる、或いは、過去の失敗体験がヒトや世間が変わった途端に成功に転じる等は典型だ。会社に蓄積した経営ノウハウを活用する際は、周囲の状況を見極める経営判断（観察眼）が重要になる。この状況判断を疎かにして、過去の成功体験や失敗体験に固執し過ぎると、経営判断を誤る。また、中小企業の経営ノウハウを作る方法はこの他にも様々なアプローチがあるが、大切なのは、どんなに良い商品、良いサービスであっても「常に未完成」という気持ちを持ち続けることだ。経営改善なくして、経営ノウハウは生まれない。そして、経営ノウハウの蓄積なくして、会社の安定成長はない。オンリーワンのノウハウ構築を目指して、コツコツ経営改善に取り組んで頂ければ幸いだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営理念の本質とは｜会社の成長を牽引する理念のつくり方会社の経営理念は、企業の成長発展を牽引する重要な要素になる。なぜなら、経営理念は経営者の志や意思を明確に示す組織の羅針盤になるからだ。この記事では、経営理念の本質、並びに、会社の成長を牽引する理念のつくり方について、詳しく解説する。経営理念とは何か？経営理念とは、企業、或いは、社長の経営姿勢を明快にする「指針・考え方・価値観等」のことで、企業の成長発展をけん引する重要な要素になる。経営理念を掲げると、社長の経営姿勢が明快になるので、組織や関係者と共有することで様々な利点が生まれる。例えば、組織力の向上、企業の求心力向上、コミュニケーション向上等は、最たるメリットになる。創業から代が下るにつれて経営理念が形骸化する中小企業は珍しくないが、経営理念は時代に合わせて進化させ、なお且つ、社員と共有し、組織に浸透させることで初めてプラス効果が生まれる。つまり、経営理念の運用・定着の実践度が、会社の成長を決定づけるのだ。経営理念が成長をけん引する経営理念は、会社の成長発展をけん引する。例えば、京セラと日本電産という日本を代表する1兆円企業があるが、両者ともに、ゼロからスタートして僅か40年程度で年商1兆円に達している。京セラの創業者は稲森和夫氏（1932-）、そして、日本電産の創業者は永守重信氏（1944-）だが、二人とも創業するにあたり、販売計画、資金計画、生産計画よりも先に、経営理念を書き上げている。京セラは7人、日本電産は4人からスタートした会社だが、規模の大小関係なく、真っ先に経営理念に手をつけていることから、会社の経営理念が如何に重要なものかが伺える。じつは、経営理念が明確に定まっていない中小企業は少なくない。「あなたの会社の経営理念は何ですか？」という問いに対して、曖昧な返答しかできない経営者も少なくない。そもそも、経営者自身が日々の仕事に追われて、自分の会社の経営理念を深く考えていないケースもあり、経営者が二代目、三代目になると、その傾向が顕著になる。経営理念は、経営者の行動原理を明快にするだけでなく、組織の力を一つの方向に集中させる効果もある。組織の力は分散させるよりも一点に集中させた方が大きな結果を生み出すので、経営理念は、会社の成長と衰退を分かつ重要な要素といっても過言ではない。経営理念の運用・定着は経営者の重要な仕事になる。決して、疎かにしてはならない。経営理念は思ってるだけではダメ中小企業の経営者が思い描く会社の経営理念は十人十色、色々あるだろう。▶「たくさん雇用をして社会貢献したい」▶「たくさん納税して国のために貢献したい」▶「代々続いた優れた技術や商品を継承したい」▶「売上や店舗数を拡大して大きな会社に育てたい」▶「たくさん利益を出して社員の報酬水準を高めたい」等々、、、さらに具体的な例として、▶「世界的企業に部品を供給する」▶「機械に負けない職人技を守り続ける」▶「無農薬野菜を一般家庭に直接届ける」▶「薬剤に頼らない美容サービスを提供する」等々、、、どれも素晴らしい経営理念だが、会社の経営理念は、経営者が思い描いているだけでは何の役にも立たない。なぜなら、経営理念は組織や関係者と共有することで、初めて効果が生まれるからだ。経営理念は共有しなければならない組織や関係者と共有されていない経営理念は、絵に描いた餅で、会社の成長発展に一切貢献しない。残念ながら、立派な経営理念があるにも拘わらず、経営者と関係者の間で経営理念が十分に共有されていない中小企業は少なくない。例えば、経営理念を社長の胸のうちにしまい込んでいる、或いは、代々の経営理念が忘れ去られている、など等の状況は、多くの中小企業で見受けられる。会社の経営理念が関係者と共有されていないと、会社で働く社員は何を基準に判断し、何を拠り所に仕事をして良いのか分からなくなる。また、会社の目指すべき方向性が曖昧になり、開発すべき新商品や販路開拓の方向性も不明瞭になる。これでは、行き当たりバッタリの会社経営に陥ってしまうことは容易に想像ができるだろう。経営理念は、会社が目指すべき方向性を明確に掲げ、更に、その経営理念を関係者と共有してこそ事業拡大に役立つ。なお、経営理念は具体的であればあるほど迫力を増し、一層効果が高まる。大企業に不祥事が絶えない背景には、経営理念が抽象的すぎるという側面があると思う。より具体的な経営理念は、安定経営を支える貴重な経営資源にもなり得るので、経営理念を掲げる際はぜひ意識をしてほしい。経営理念は安定経営を支える！！会社の経営理念などなくても、社長が会社にいれば問題ないと考える経営者もいるかも知れないが、☑社長が交代したら？☑社長が病気で休養したら？事情は様々だが、経営理念がない会社は、社長が会社から離れた途端に経営判断にブレが生じ、過去から蓄積した事業価値が簡単に崩れることがある。当然、会社の事業価値が棄損すると、競争力が低下し市場競争からはじき出されてしまう。資本力の乏しい中小企業であれば、倒産の危機に瀕するかも知れない。繰り返すが、会社の経営理念は、安定経営を支える重要な経営資源になる。経営者は、経営理念を決して疎かにしてはならない。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営判断の自信を高める方法｜迷わない社長の意思決定術会社経営において、自信のない経営判断ほど怖いものはない。資本力に乏しい中小企業ほど、経営者のほんの小さな経営判断ミスが原因で会社が衰退するからだ。この記事では、経営判断の自信を高める方法、並びに、迷わない社長の意思決定術について、詳しく解説する。自信のない判断は恐怖を招く会社経営において、自信のない判断ほど怖いものはない。例えば、船舶の運転免許を持っていない船長の客船に乗る乗客はいるだろうか？パイロットの免許を持っていない機長の飛行機に乗る乗客はいるだろうか？会社の長は経営者である「社長」だが、経営判断に自信がないと思っている社長の下で働きたいと思う社員はいるだろうか？社員にとって会社は自分の人生を託す大切な場所だ。恐らく、経営判断に自信がないと思っている社長のもとで働きたいと思う社員はいないだろう。会社の長として社員に安心感を与えるには、経営判断に自信を持つことが欠かせないが、経営判断の自信を高める方法は慎重に考えた方が良い。例えば、昨今は経営判断の自信を高めるためにメンタル強化に走る経営者も多いが、果たして、メンタルを鍛えただけで、経営判断に自信が持てるだろうか？出来ないことを出来ると思い込むことを妄信というが、妄信の経営判断ほど怖いものはない。なぜなら、妄信には根拠がないからだ...。経営判断の自信を高める効果的方法経営判断の自信を高める方法は簡単だ。会社経営の基本中の基本である、会社の数字を正しく理解するだけでよい。会社の数字には事業活動の全ての結果が表れる。良い経営も悪い経営も、会社の数字を見れば一目瞭然だ。しかも、言葉は曖昧だが、いつも数字は正直だ。例えば、会社の数字を根拠にした経営判断を繰り返すと、自ずと、経営判断と想定結果の差異が小さくなる。さらに、会社の数字を長期間モニタリングし続けると、自然と、判断と結果の因果関係が経営者の頭の中に蓄積される。判断と結果の因果関係の蓄積量が増えるほど、正しい経営判断を支える根拠情報も蓄積され、結果として、経営判断の精度が一段と上がる。ここまでくると、経営判断の自信が高まるのは時間の問題となる。経営判断の自信を高める数字の活用法会社の数字に苦手意識を持つ経営者は少なくないが、会社の数字に慣れる方法は簡単だ。毎月の業績確認を習慣化するだけで、数字の理解が深まり、経営判断の自信がどんどん高まる。財務諸表の読み方をすべて理解する必要はなく、チェックポイントを絞り込んで数字を読み解く訓練を継続するだけで数字の理解度はグッと高まる。下表は、最低限、毎月チェックすべき項目になる。貸借対照表「現金」、「純資産」損益計算書「売上」、「売上原価」、「売上総利益」、「販売管理費」、「営業利益」それぞれのチェック方法は前月比較、前年比較、年計比較、など等、色々あるが、とにかく、経営者の経営判断と会社の数字の関連性を診ることを習慣付けることが大切だ。業績確認を習慣化すると、最初のうちは財務諸表がよく理解できなくても、▶「うちの会社は売上に波がある」▶「今月は経費を削減した効果で利益が上がっている」▶「今月は新規取引先が増えたので売上が上がっている」など等、徐々に会社の数字に対する理解力が、感覚的に身についてくる。さらに、会社の数字を起点とした、Plan（計画）→Do（実行）→Check（数字を見る）→Act（修正・改善）のPDCAサイクルも効果的に回り始める。自分の経営判断と会社の数字を照らし合わせる習慣が身につくと、経営判断の自信は確実に高まる。経営判断の自信が育たない思考パターン当たり前だが、会社の数字を無視した会社経営を続けている限り、経営判断の自信は一向に高まらない。以下は、経営判断の自信が育たない経営者の典型的な思考パターンになる。社長：（経営判断を下す）部下：「社長、どうもあれは効果がないようです。」社長：「．．．。」経営判断→部下の進言→最初に戻る、といった会社の数字を無視した思考では、数字を起点としたPDCAサイクルが回らず、行き当たりバッタリの会社経営に陥る。これでは、経営判断に自信がつかないのは明白であり、逆に余計な心配事が増えるだけだ。最初から才能のある経営者はそういないが、世阿弥の言葉「強き稽古、物数を尽くせよ」のように、何事も基本に忠実に、経営判断と会社の数字の検証を習慣化すれば、経営判断の自信は自ずと高まる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営者が持つべき判断基準｜失敗しない社長の思考フレーム判断とは、物事を選択したり、方針を決めたりすることだ。そして、その判断の拠り所になる情報・事情・数値・経験・勘等の根拠の事を判断基準という。この記事では、経営者が持つべき判断基準、並びに、失敗しない社長の思考フレームについて、詳しく解説する。判断とは｜判断基準とは？判断とは、物事を選択したり方針を決めたりすることで、その判断の拠り所になる情報・事情・数値・経験・勘等の根拠の事を判断基準という。経営者の仕事は「判断／決断すること」と云われるように、如何に正しくスピーディーに判断できるかで、中小企業の成長曲線が決まる。イエス・ノー、採用・不採用、やる・やらない、撤退・投資継続、など等、次々と訪れる経営判断をどのような基準で下していくのか。会社の未来は、社長の経営判断の連続で決まる。当然、、経営判断を誤れば業績は悪化するし、経営判断が正しければ業績は上向く。大企業であろうが、中小零細であろうが、業績好調だろうが、不調だろうが、経営判断ひとつで未来が決まる理は変わらない。つまり、失敗しない会社経営を実現するには、確固たる判断基準を経営者が持つ必要があるのだ。経営の成功を支える二つの判断基準経営の成功を支える判断基準は様々あるが、大別すると二つの基準に分けることができる。ひとつは「論理的基準」、もう一つは「非論理的基準」だ。失敗しない会社経営を実現するには、この二つの判断基準を身につける必要がある。論理的基準とは？論理的基準とは、目に見えて理解できる基準のことで、分かり易く言えば、会社の数字が典型的な基準になる。儲かっているのか、儲かっていないのか？、或いは、儲かるのか、儲からないのか？など等の判断基準は、過去の会社の数字を分析すれば、現状のみならず、未来予測も論理性を持って構築することができる。会社の数字を根拠とした論理的基準なくして、正しい経営判断はなかなかできるものではない。非論理的基準とは？非論理的基準とは、目に見えない世界の基準のことである。分かり易く言えば、義理、道徳、商慣習、紳士協定など、モラルに属する基準のことだ。法律の範囲内なら、どんな手段でも儲かれば構わないというスタンスの会社は長続きしない。モラルを無視し、他者に迷惑をかけるようような会社は必ずどこかで行き詰る。モラルなどの非論理的基準なくして、純粋且つ高付加価値な顧客サービスはなかなか成り立つものではない。以上の通り、正しい経営判断を下し続ける事が、成功に近づく確かな方法になるが、その為には、正しい判断基準をしっかり持つことが重要だ。特に、ケースに応じて「論理的基準」と「非論理的基準」を使いこなすスキルが不可欠になる。それぞれの判断基準について、事例を交えて更に詳しく解説する。経営判断を支える論理的な判断基準論理的な判断基準とは、目に見えて理解できる基準のことで、分かり易く言えば、会社の数字が典型的な基準になる。会社はお金が無くなると経営が破たんするので、数字の中でも「お金の動き」は特に重要な判断基準になる。お金の判断基準は「儲かっているか、儲かっていないか」、いわゆる、会社の数字がベースになる。事業活動の結果は全て会社の数字（財務諸表）に集約されるので、会社の数字ほど論理的判断基準になるものはない。自分の財布の勘定は得意でも、会社の数字が苦手な経営者が稀にいるが、衰退企業の経営者は大概数字に弱い。儲かっているか、儲かっていないかの区別はついても、損得の妥当性、或いは、損失の深刻さがどうにも理解できない経営者もいる。当然ながら、このようなあやふやな判断基準をベースに会社経営を続けると、どこかで判断を誤り、いづれ会社経営が行き詰まる。会社の数字は、飛行機の計器のようなもので、計器をみれば、どのくらいのスピードで、どのくらいの高度を、どのくらいの燃料で飛んでいる、など等の飛行状況が明快に分かる。スピードのコントロールも、高度のコントロールも、燃料のコントロールも、すべて、計器の表示を座標にすることで正しい判断が下せる。会社の数字も同じで、現状の経営状態を示す会社の数字を深く理解することが、正しい判断を下す秘訣になり、会社の数字の理解度が深まるほど、論理的判断基準の精度が高まる。経営判断を支える非論理的な判断基準非論理的な判断基準とは、目に見えない世界の基準のことで、分かり易く言えば、義理、道徳、商慣習、紳士協定など、モラルに属する基準になる。例えば、「損して得取れ」という言葉があるが、この言葉ほど、非論理的判断基準を示しているものはない。わたしが経営サポート先の経営者と二人で、とある懐石料理店にお伺いした時のエピソードを紹介する。もともと馴染みのお店だったのでお昼の懐石が済むと、そのお店の店主も加わり三人の歓談が始まった。しばらくたって、店主によんどころない事情が出来たらしく、歓談の途中でお店を出ていった。その去り際に、板場を任せているナンバー２に言ったひとことが実に気の利いたものだった。「今夜のお客様からは御代を頂かなくて結構です」と。店主としては、自分の料理を楽しみに足を運んでくださるお客様から御代を取ったら申し訳ないという気持ちから出た一言だったのだろうが、この一言を聞いた私は、この方の料理は天下一品だが、経営者としても天下一品だなぁと、しみじみ思ったのだった。☑人様を陥れてまで儲けを追求しない☑迷惑をおかけしたお客様から御代を頂戴しない☑世間や人様に迷惑をかけるような商売はしないなど等、モラルのうえに成立する非論理的な判断基準は、時に経営を助け、時に経営者を救う。目先の儲けや損得勘定などの論理的な判断基準だけで物事を決めるのは危険な一面がある。やはり、非論理的な判断基準も考慮しないと、正しい経営判断など出来るものではない。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

社長の仕事は内か外か｜会社の成長を左右する時間の使い方会社の内と外、社長の仕事はどちらが重要か？結論からいうと、どちらの仕事も重要で、中小企業を成長に導くには、社長が先頭に立って、会社の内と外の仕事をこなすことが欠かせない。この記事では、社長の仕事は内か外か、並びに、会社の成長を左右する時間の使い方について、詳しく解説する。社長の仕事は会社の内と外にある社長の仕事は、会社の内と外の両方にある。会社の内の仕事の代表例は、経営管理、計数管理、実績検証、計画策定、研究開発等があり、会社の外の仕事の代表例は、営業販売、市場調査、アイデア発掘、人脈開拓等がある。何れも重要な社長の仕事であり、例えば、社長が内にこもって、外の仕事を経営幹部やナンバーツーに任せっきりの経営では会社は成長しない。また、社長が経営管理といった内の仕事を省みずに、外に出ずっぱりの経営でも会社は成長しない。やはり、内と外の仕事の両方をバランスよくこなして、はじめて経営者としての仕事が成り立ち、会社の成長が見えてくる。少なくとも、従業員が50名以下（アルバイト・パート含む）の中小企業は、社長の仕事の質で会社の成長スピードが決まる。経営者は内にこもった管理者でも、外に出ずっぱりの営業マンでもない。中小企業を成長に導くには、社長が先頭に立って、会社の内と外の仕事を確実にこなすことが大切なのだ。社長の外の仕事が成長をけん引する社長がすべき外の仕事を営業部長等に全権委任しているケースが稀にあるが、社長が外に出るメリットは計り知れない。例えば、会社のことを熟知している社長の言動は全てが説得力に満ちている。相手の対応や印象も社長と副社長以下では雲泥の差が生じるし、場合によっては、取引の成約率が上がることもある。また、経験豊富な社長の目線（目の付け所・感性・センス・察知能力）は、副社長以下とは根本的に違い、同じ景色を見たとしても、経験豊富な社長と副社長以下の感じ方には大きな開きが生じる。領域によっては、大人と小学生くらいの差が生じる場合もあり、思わぬご縁、棚ぼた的な新規取引、成功のピースを埋めるアイデアは、社長が外の仕事をすることで生まれることが多い。中小企業が少ないチャンスを掴むためには、社長が外に出て営業を補助する、或いは、自分の目で現実（現場）を見るなど等、決して人任せには出来ない社長の外の仕事を習慣を付けることが大切なのだ。社長の内の仕事が経営の精度を高める会社の内の仕事を管理部長等に任せっぱなしで、外に出ずっぱりの営業マン気質の社長さんは少なくない。しかし、事業活動の結果の良し悪しは、全て数字に表れる。その数字を見ずして、事業活動や指示命令の良し悪しを正しく判定することはできない。当然、数字を無視する、あるいは、部下に丸投げするような行き当たりバッタリの経営は、会社の衰退リスクを著しく高める。経営者であれば、最低限、数字の理解を深める「管理会計の運用」と数字を活用した「事業活動の検証」は、社長の仕事として積極的に関わった方がよい。社長の頭の中で、行動と結果の相関関係が整理されると、徐々に経営の精度が高まり、経営の精度が高まるほど、外の仕事の成果も上がる。☑社長が、内にこもってばかりの仕事をしていないか？☑社長が、外に出ずっぱりの仕事をしていないか？社長の内と外の仕事の両立があって、はじめて社長業の精度が高まり、会社の成長スパイラルが回る。中小企業の成長と衰退は社長の仕事ひとつで決まることを肝に銘じてほしい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

赤字経営を黒字化する方法｜中小企業を再生する実践プロセス大企業であれ、中小企業であれ、赤字経営は不幸の始まりである。赤字経営の行きつく先は会社倒産だからだ。従って、経営者は赤字経営を決して容認してはならない。この記事では、赤字経営を黒字化する方法、並びに、中小企業を再生する実践プロセスについて、詳しく解説する。黒字化とは？黒字化とは、マイナス収支（赤字経営）からプラス収支（黒字経営）に収支を改善する取り組みのことだ。会社経営の存続は、売上以下のコスト、つまり、プラスの収支が絶対条件になるので、赤字経営の会社にとって黒字化の取り組みは不可欠になる。黒字化の判定は様々あるが、本業の儲けを示す営業利益の黒字化、会社全体の儲けを示す経常利益の黒字化、キャッシュフローの黒字化は安定経営の絶対条件になる。特に、営業利益の黒字化とキャッシュフローの黒字化は重要で、営業利益が赤字だと事業そのものの継続が困難になり、キャッシュフローが赤字だと黒字倒産のリスクが飛躍的に高まる。赤字経営の先にあるのは企業倒産なので、赤字に転落する予兆を感じたら、すぐに黒字化に取り組むことが大切だ。黒字化の基本アプローチ中小企業の約7割が赤字経営に陥っていると云われている。赤字経営に頭を悩ませている経営者も多いと思うが、黒字化の方法さえ抑えれば赤字脱却の道筋は見えてくる。中小企業において、赤字経営を黒字化する方法はシンプルで、まずは徹底してムダとロスを排除し、収支をトントンに持っていくことが早期黒字化の基本アプローチになる。収支をトントンに持っていく順番は、第一にキャッシュフローの黒字化、次に、事業収支上（経理上）の黒字化である。赤字経営を脱却しようと、売上拡大や事業拡大に躍起になる経営者がいるが、この選択は間違っている。なぜなら、現在進行している売上拡大や事業拡大の戦略が、赤字経営の元凶になっている可能性が高いからだ。従って、何よりも優先すべきは、赤字の原因であるムダとロスを排除し、収支をトントン（プラスマイナスゼロ）に持っていくことだ。売上拡大や事業拡大は、それからでも遅くなく、黒字化した後に、いかようにも挽回できる。赤字経営を黒字化する最初のステップ赤字経営の原因になり得るムダとロスの垂れ流しは、現金の垂れ流しと同じことだ。自分の財布から毎日お金が逃げていると思えば、黒字化への意欲も上がるのではないかと思うが、赤字経営を黒字化するために収支をトントンに持っていくと、会社の現金流出が止まるので運転資金にゆとりができる。運転資金にゆとりができると、会社の資金繰りと経営者の心に余裕ができる。さらに、経営者の不安も解消されるので、冷静かつ客観的な精神状態で、事業成長のアイデアを考えることができるようになる。冷静さと客観性を見失った経営者の経営判断は、大概、誤っていることが多い。従って、何事にも優先して、収支をトントンに持っていき、会社経営にゆとりを持つことが重要なポイントになる。赤字経営を黒字化する具体的方法収支をトントンにする一番の近道は、事業のロスとムダを徹底的に解消することだ。そして、事業のロスとムダは「売上・売上原価・販売管理費」の3つの領域に潜んでいる。それぞれのロスとムダの解消方法を詳しく解説する。黒字化の方法「売上のロス解消」意外なことに、ロスとムダは売上の中にも潜んでいる。ロスとムダになりうる最たる原因は、赤字商品と赤字取引だ。赤字経営に陥っている中小企業には、売れば売るほど赤字が拡大する赤字商品、或いは、赤字取引が必ず存在する。赤字商品や赤字取引は、商品や取引毎の損益分析で探ることができる。広告宣伝の意味合いがあったとしても、赤字経営であれば、全ての赤字商品と赤字取引を解消すべきだ。会社経営の原則は儲けること、即ち、黒字経営が第一である。黒字化の方法「売上原価のロス解消」売上原価の中にも、ロスとムダがたくさん潜んでいる。主なロスとムダの発生場所は、仕入と製造原価だ。仕入のロスとムダは、仕入調達ルートや調達方法の工夫で改善することができる。製造原価のロスとムダは、製造商品の組合せや人員配置の工夫で改善することができる。仕入等のロスとムダを改善する際に注意すべき点は、品質を低下させないことだ。なぜなら、資本力の乏しい中小企業にとって、安かろう悪かろうの仕入方針の行く末は、衰退しかないからである。黒字化の方法「販売管理費のロス解消」販売管理費の中にも、ロスとムダがたくさん潜んでいる。主なロスとムダの原因は、労働生産性の低下と経費の無駄遣いだ。労働生産性の低下は、営業ルートや配送ルートの損益分析、催事やイベントの損益分析等々、あらゆる労働生産性を個別分析することでムダとロスを探ることができる。経費の無駄遣いは、収益に貢献していない経費の削減、消耗品の調達ルート変更による経費削減、広告宣伝や印刷物の調達ルート変更による経費削減、水道電機の節約、文具の共有化、など等、ムダとロスを解消する方法はいくらでもある。なお、経費の無駄遣いは、変動費よりも固定費の削減を推進した方が即効性が高い。黒字経営の大原則とは？モノを売ったら、1円でも多く儲かる。黒字経営は会社経営の基本原則である。赤字経営では、不安が消えない、報酬が増えない、成長投資の原資が賄えない、未来が見えない、など等、良いことはひとつもない。中小企業の黒字化は、赤字経営に転落した時点で、すぐに取り組まなければならない。なぜなら、資本力に乏しい中小企業の場合、黒字化の取り組みが遅れるほど、赤字経営からの脱却が難しくなるからだ。また、常に黒字経営をキープするために、日頃からしっかり経営改善に取り組むことも大切だ。謙虚に上を目指す向上心は、赤字経営を未然防止する確かな方法になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

会社の利益を上げる5つの方法｜すぐに実践できる利益拡大策企業は利益を生み出すことによって生存が保証される。当然ながら、利益がゼロ、あるいは、利益がマイナスであれば、会社は何れ衰退する。この記事では、会社の利益を上げる5つの方法、並びに、すぐに実践できる利益拡大策について詳しく解説する。なぜ、利益が重要なのか？なぜ、利益を上げることが重要なのか。それは、会社の利益は、会社のお金（現預金）の唯一の供給源になるからだ。会社はお金が無くなった瞬間に経営破たんするので、お金を生み出す利益は、企業の存続を保障する大きな要素になる。また、利益と共に現預金が増加すると、自然と成長投資も加速するので、繁栄の基礎が盤石になる。つまり、利益があれば、経営破たんのリスクは限りなくゼロに近づくのだ。とは言っても、利益はただ単に上げれば良いというものではない。利益は、顧客が同意する範囲でしか上げることができず、顧客の同意なしの利益増加策は危険極まりない。恒常的に利益を上げ続けるには、利益を上げる際の注意点、利益を上げるための目標指標、中小企業に適した利益を上げる方法論等をしっかり理解する必要がある。利益を上げる際の注意点会社の利益を上げる方法は数多にあるが、利益を上げる前に理解すべき注意点が二つある。ひとつは「見るべき利益を理解すること」、もう一つは「目標の利益水準を理解すること」だ。衰退する会社の経営者は往々にして見るべき利益を理解していない、或いは、然るべき目標利益水準を理解していないことが多い。見るべき利益や目標利益水準を見失うと、利益を上げるための行動が行き当たりバッタリになり、すべての行動がムダな努力に終わることもある。会社経営において、努力すれば報われる、という事はあり得ない。然るべき目的に向かって、正しい努力をすることが大切で、これは、利益を上げる方法も例外ではない。先ずは見るべき利益と目標利益水準をしっかり理解することが、利益拡大の出発点になるのだ。会社の利益を上げる目標指標会社の利益を上げる目標指標は、本業の儲けを示す「営業利益」になる。そして、営業利益の目標水準は「売上総利益高営業利益率20％超」が優良ラインになる。【売上総利益高営業利益率＝（営業利益÷売上総利益）×100】売上拡大と共に営業利益が目標水準に達していれば、成長投資のサイクルが良好に回り始めるので、よほどのことがない限り、会社が衰退することはない。逆に、売上が拡大傾向にあっても、営業利益が目標水準以下、或いは、マイナス（赤字経営）に転じると、少しのきっかけで衰退することがある。会社の利益を上げることは容易ではないが、然るべき利益目標に向かって利益を上げる取り組みを実践すると、比較的容易に利益を上げることができる。以下、すぐに実践できる中小企業の利益を上げる５つの方法を、順を追って詳しく解説する。中間マージンを排除して利益を上げる会社の利益を上げる方法1は、中間マージンを排除することだ。最終ユーザが個人や家庭で消費される消費財的な商品を扱っている中小企業の場合は、徹底して中間マージンを排除する取り組みを推進すると、利益を上げることができる。例えば、卸売りや小売りに頼った商流しか保有していない中小企業（生産者・メーカー等）の場合、直接、消費者に販売できる消費財を独自開発し、自前の販売ルートで売上を作ると大きな利益を獲得することができる。自前で小売販売する手間やアイテム数の少なさといったデメリットはあるものの、卸売りと小売りに支払う中間マージンが無くなるので、手元に残る利益は大きくなるケースが多い。また、生産者（メーカー）と末端消費者の絆が育つと、さまざまな手段で生産者の想いを直接届けることができるので、会社のオンリーワン要素を強くすることができる。なお、中間マージンの排除は製造業に限らず、あらゆる業態で可能だ。小売業であれば卸売りを飛ばして直接生産者から仕入れる・店内調理品を増やす、卸売業であれば小売りを飛ばして直接自前で販売する、飲食業であれば加工業者を飛ばして直接生産者から仕入れる、など等、工夫次第でいかようにも取り組むことができる。高利益の商品を拡充して利益を上げる会社の利益を上げる方法2は、高利益の商品を拡充することだ。中小企業の商品やサービスの利益構造を分析すると、必ず、儲かっているものと、儲かっていないものが混在している。当然、儲かっているものを増やせば、簡単に利益は上げる。具体的には、儲かっていないものへの経営資源の投資を止めて、儲かっているものへ経営資源の投資を集中させると、利益拡大に弾みがつく。例えば、法則的に、売上を構成する下位20％は、利益に貢献していないと云われているが、こうした薄利、或いは、赤字取引への経営資源の投下を止めて、売上を構成する上位20％へ経営資源を集中させると、比較的、短期間で利益を上げることができる。また、高利益の商品やサービスの関連品の開発や投入、高利益の商品やサービスの営業強化なども利益を上げる有効な方法だ。当たり前だが、儲かる商品やサービスが増えるほど、利益もどんどん上がる。付加価値を高めて利益を上げる会社の利益を上げる方法3は、商品やサービスの付加価値を高めることだ。世の中はモノで溢れている。そして、それらのモノは常に選択の脅威にさらされている。このような状況下で、商品やサービスを売り続けるには、付加価値を上げ続けるしかない。なぜなら、その商品やサービスの付加価値が低下すると、たちまち消費者からの選択の対象から除外され、売れなくなるからだ。こうなると安値販売で処分せざる得なくなり、本来得られるはずの利益が手元に残らず、最悪、赤字処分ということにもなりかねない。中小企業が競合他社よりも多くの利益を獲得するためには、商品やサービスの付加価値を高めることが欠かせない。そして、付加価値を上げて、尚且つ、利益を上げるには、量の多寡に頼らず、品質やサービスを上げる方法を選択しなければならない。例えば、100gの商品を150gに増やして価格を上げたとしても、仕入れも増えるので手元に残る利益は大して上がらない。価格を上げて、尚且つ、利益を上げるには、100gの商品の品質をさほどのコストをかけずに上げ、そのモノ自体の付加価値をつり上げることが必要なのだ。付加価値の追求は、利益を上げる最善の方法であると共に、会社存続を支える絶対条件といっても過言ではない。数字に強くなって利益を上げる会社の利益を上げる方法4は、経営者自身が数字に強くなることだ。会社経営と数字は、切っても切れない関係性にあり、数字を無視した会社経営に成功はない。事実、大きな利益を上げている会社の経営者は数字に強く、利益が少ない会社の経営者は数字に弱い傾向にある。経営者が数字に強くなると、組織全体の利益意識が高まり、かつ、客観性と論理性の高い戦略展開が可能になるので、利益を上げる取り組みが定着しやすくなる。また、業績結果の利益検証精度が上がるので、利益を上げる活動の効率も上がる。損得勘定だけ会社経営はできるものではないが、やはり、経営者の数字力は、利益を上げる上で必須のスキルといってよい。【関連記事】会社の経営分析力を高める管理会計入門コストを削減して利益を上げる会社の利益を上げる方法5は、事業活動のコストを徹底的に削減することだ。コスト削減は、企業成長の足を引っ張るという論調を見かけるが、それは誤っている。競合他社よりも低コストで、より良い商品やサービスを提供することができなければ、時を待たずして、市場競争からはじき出されるからだ。また、コスト削減の意識が薄れると、利益意識も同様に低下し、仕事や在庫のムダムラを生み出し、利益を上げることが困難な状況に陥ってしまう。利益を効率よく上げるには、コスト意識を強く持つことが欠かせないのだ。コスト削減は、即、利益拡大に繋がるが、より効率的に利益を上げるには、不要な経費を削減する方法よりも、効率や生産性を改善して全体コストを下げる方法が効果的だ。不要な経費を削減する方法では何れ限界点が訪れ、継続性のあるコスト削減活動ができなくなるからだ。生産性や経営課題を解消してムダムラを解消する、目標を設定して効率的に目的を達成する等のコスト削減が、効率よく利益を上げる方法である。【関連記事】コスト削減の考え方・方法・成功事例まで徹底解説会社の利益を上げる５つの方法のまとめ会社の利益は企業存続を保証する大切な要素だ。利益度返しの会社経営は必ず破綻するし、利益を上げることなくして会社の存続はあり得ない。この記事では、中間マージンを排除して利益を上げる、高利益の商品を拡充して利益を上げる、付加価値を高めて利益を上げる、数字に強くなって利益を上げる、コストを削減して利益を上げる、の5つの利益を上げる方法について、詳しく解説した。この他にも、利益を上げる具体的方法論や利益を上げるヒントを、当サイト内で広く解説しているので隅々までご覧頂くことをお薦めする。なお、目先の利益を追いかける方法、法律やモラル違反ありきの利益拡大は、効果が長続きしないので最初から避けた方がよい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

会社経営を成功に導くコツ｜社長が押さえるべき成功の原理原則会社経営を成功させるには、経営に失敗しないための「経営のコツ」を習得しなければならないが、経営のコツを習得することは容易ではない。例えば、大学や専門学校で経営学や会計学を優秀な成績で修めたとしても、実践のない経営理論は役に立たないし、優秀な経営者になれるとも限らない。当然ながら、経営のコツも磨かれない。この記事では、会社経営を成功に導くコツ、並びに、社長が押さえるべき成功の原理原則について、詳しく解説する。経営のコツは実践で磨かれる経営のコツは実践で磨かれる。なぜなら、実践のない経営理論は、会社経営に役に立たないからだ。なぜ実践の伴わない経営理論が役に立たないのかと言うと、会社経営は生き物のごとくたえず状況が変化するため、ひとつの経営理論や判断基準が通用しないことが度々起きるからだ。経済の多様性は増しているので、経営判断をする上で考えるべき領域は益々広がり、一層複雑化している。当然、経営理論だけで正しい判断を下せるほど、中小企業の会社経営は甘くない。経営のコツは、会社経営の実践が伴って、はじめて確かなものに育つ。そして、経営のコツを抑えている限り、会社が大きく傾くことはない。【関連記事】社長業は経験がものを言う｜100冊の書物より1回の経験から学ぶ景気とうまく付き合う経営のコツ景気と経営には、密接な関係性がある。従って、景気とうまく付き合うコツを習得していれば、経営に失敗するリスクを抑えることができる。過去を振り返っても、景気は時代と共に変化し、会社経営に大きな影響を及ぼしていることに気が付くと思う。例えば、景気が良ければ消費が拡大するので、自然と景気の恩恵に預かる会社が増加する。逆に、景気が悪ければ消費が縮小するので、企業の商品やサービスは厳しい選択の眼にさらされ、事業価値の低い会社は厳しい環境下での経営を余儀なくされる。つまり、中小企業が景気に左右されないためには、日頃から景気に打ち克つ経営を実践することが大切だ。事実、景気が悪い中でも健全経営を持続している中小企業は沢山ある。それでは、「景気の悪化と共に衰退する会社」と「景気の良し悪しに関係なく持続的成長を遂げる会社」、両者の違いは一体どこにあるのだろうか？景気に左右されない経営のコツとは？有利な方につくことを表した「勝ち馬に乗る」という言葉があるが、中小企業の会社経営も例外ではない。景気が良いとき、つまり、外部環境が有利な時は積極経営、景気が悪いとき、つまり、外部環境が不利な時は堅実経営というように、メリハリをつけた会社経営を実践することが、景気に左右され難い経営基盤を整えるコツになる。例えば、追い風と向かい風、走りやすいのはどちらかと問われれば、答えは明白である。会社経営においても、追い風（好景気）のときは困難が少なく、向かい風（不景気）のときは困難が多くなるものだ。向かい風で困難が多いにも関わらず、無理をして突進しようとすると、途中で転んだり、キズがついたりと、会社経営に大きなダメージを受ける場合もある。不景気の時は、ジタバタせずにどっしり構えて、ムダムラを徹底して排除する、現状の商品やサービスの付加価値を再検証する、設備の保守保全を徹底する、社員教育を充実させる、など等、派手な投資は行わずに堅実な会社経営を心掛けた方が、失敗リスクを低く抑えられる。逆に、好景気の時は、不景気の時に工夫と努力で蓄積した付加価値を一斉に開花させるチャンスになる。追い風で困難が多くないので、新商品の投入、新市場の開拓、など等、業績拡大に貢献する取り組みの効果を最大化しやすくなる。このように考えると、好景気時の積極経営は「ローリスクハイリターン」、不景気時の積極経営は「ハイリスクローリターン」、ともいえる。どちらが得策かは、考えるまでもないだろう。また、好景気の時は、本業以外の分野に無駄な投資（散財）をしないことも大切なポイントになる。例えば、本業とは関係ない株式投資や不動産投資等は典型で、このような投資は、無に帰す、もしくは、マイナスを生み出す元凶になりかねない。好景気のときは、不景気時の努力を開花させることを最優先に考えることが、失敗しない会社経営のコツになる。会社の数字を見誤らない経営のコツ数字と経営には、密接な関係性がある。例えば、会社の数字は見方を誤ると、大きな錯誤が生まれ、経営判断を誤ることがある。利益の動向を見落とし、思わぬところで成長投資の判断を誤り、拡大経営から衰退に転じるケース等は、数字で経営に失敗する典型例になる。会社経営は利益を出すことで初めて成り立つので、経営に失敗しないコツは「利益を見落とさない」ことに尽きる。利益を見落とすと、大きな錯誤が生じる失敗リスクが飛躍的に高まる。急成長から一転して業績悪化に陥る会社が稀にあるが、このような業績悪化のケースは、経営者が日頃から利益（数字）を見ていれば防げる事態である。売上が拡大傾向にも関わらず、利益が横ばい、或いは、利益が減少している中小企業は少なくないが、まずは、利益が出ている売上なのか否かを正しく理解することが、失敗しない会社経営のコツになる。経営のコツは万能か？中小企業の経営環境は十人十色なので、どんな会社にも通用する経営のコツは多くない。経営のコツは大小様々なものがあるが、その会社独自の経営のコツというものが必ずある。例えば、この記事で解説した2つの経営のコツは基本原則なので普遍性があるが、成功事例をもとにした経営のコツは他人からそのまま拝借しても殆ど通用しない。このような経営のコツは、自社の経営環境を鑑みてアレンジしなければ使い物にならないので注意が必要だ。中小企業を成長発展に導く経営のコツは、第一に実践ありき、第二に創意工夫や小さな失敗の積み重ねが大切になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

先行投資が未来を切り開く｜成功する経営者の投資判断とは先行投資とは、投資の対価を得るために先行して投資するお金や時間のことだ。先行投資は、会社経営のみならず、経営者や一個人の成長のための必須条件であり、事実、成功者ほど先行投資に抵抗がない。この記事では、成功する経営者の先行投資の考え方について、詳しく解説する。先行投資とは？先行投資とは、投資の対価（リターン）を得るために先行して投じるお金や時間のことだ。会社経営においても先行投資は重要で、とりわけ、経営者自身に対する先行投資は重要だ。中小企業は、経営者の能力が、そのまま業績と連動するからだ。従って、経営者の能力研鑽の先行投資、或いは、成功を勝ち取る先行投資は非常に重要になる。なお、経営者の能力を研鑽するための先行投資は「経営力の向上」にフォーカスを当てると効果的だ。経営力が向上すれば業績が自然と上がるので、経営力を高める先行投資は早ければ早いほど良い。（具体的には経営のプロに学ぶ、プロの経営参謀を活用する等）。また、鉄は熱いうちに打て、という言葉通り、若い内から先行投資を行うと、獲得できる効果も大きくなる。先行投資なくして成功なし先行投資なくして成功はない。会社経営に限らず、成功には準備期間があり、必ず一定の先行投資（時間とお金）がかかる。例えば、全くの素人分野に100万円の投資を行い、1,000万円の利益を上げることを目標に掲げたとする。投資の成果目標を達成するには、専門知識の習得時間と専門知識の提供者への先行投資（時間とお金）が不可欠で、こうした先行投資なしに、素人分野で投資を成功させることはほぼ不可能に近い。つまり、時間やお金をケチっていては、いつまで経っても成功することはない、ということだ。若い頃から身銭をきって先行投資を続けていると、本物を見抜くセンスが磨かれ、投資対効果が大きくなり易いので、成功したいと思ったら、自分の払える範囲で先行投資を始めることをお薦めする。成功するために必要なお金と時間一般的に、成功するために必要なお金と時間は途方もなくかかる。例えば、どんな分野においてもプロフェッショナルな領域に達するための練習時間は、最低10,000時間以上は必要と云われている。仮に1日2時間の練習ペースであれば13年ちょっとかかり、1日1時間の練習ペースだと26年ちょっとかかる。経営のプロも例外はなく、時間の限られている現役経営者が、独学で経営の専門知識を勉強し続ける選択は現実的ではないし、決して賢い選択とは言えない。経営の勉強を1日2時間、13年も費やしていては効果が出る前に会社が衰退するかも知れないし、独学という、あやふやな知識基準で勉強を進めた結果、失敗リスクが高まることもあり得る。貴重な時間を無駄にしないためにも、経営者は、お金で時間を買う先行投資という考え方が大切だ。例えば、プロの経営参謀を雇う、或いは、経営の悩みが出たら即プロに相談する等の先行投資を日頃から実践していれば、成功までの時間が短縮でき、さらに成功の確率も上がる。先行投資とはお金で時間と成功を買うこと先行投資とは、お金で時間と成功を買うことだ。わたしの場合は、プロ経営者になるために若い時から意識的に先行投資をしてきた。例えば、経営コンサル会社を創業する前は終業後に1日平均４時間×５年間（7,000時間以上）、法律・会計学校に通い会計・税務全般と経済法律の専門知識を習得した。加えて、経営コンサルの先輩プロに相当な報酬を支払い（3,000時間以上）、経営実務に活かせる専門的な経営技術を磨いた。当然ながら、先生はプロ弁護士であり、プロ税理士であり、プロの経営者である。プロ経営者になると決心したのが28歳の時だったが、惜しみない先行投資の結果、僅か5年後には独立することができた。先行投資なくして経営コンサルタントとしての独立はあり得なかっただろう。成功する経営者ほど先行投資に抵抗がない成功を強く意識している経営者ほど先行投資に抵抗がない。また、会社成長のために、自身の不足を徹底的に正そうとする向上心も旺盛だ。この手の中小企業経営者は、成功するためにお金と時間を惜しむことなく積極的に先行投資を行っている。わたしの経営サポート先の中小企業の経営者も例外ではなく、会社経営で成功するために先行投資で私の経営サポートを受け入れ、☑3ヵ月で数字に対する抵抗感がなくなった☑会社の経営は経営のプロから教わるのが一番早い☑今まで悩んでいた経営判断や経営課題に頭を悩ますことが少なくなったなど等、皆さん熱心に経営力を磨いて、業績をどんどん高めている。成功したいから教えを受ける、或いは、結果を出したいから教えを受けるというのは、プロの世界では珍しいことではない。プロテニス、プロゴルフ、プロ野球、そして、プロ経営者に至るまで、どんな分野でも共通している。成功するためにお金と時間を惜しまずに先行投資する考え方は、成功を目指す経営者の絶対条件といっても過言ではない。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

資金繰りを改善する5つの方法｜キャッシュフローで会社は強くなる会社の資金繰りを改善する有効な方法は、キャッシュフロー重視の経営に徹することに尽きる。キャッシュフロー重視の経営とは、現金の収入と支出を巧みにコントロールして、常に現金収支のプラスを維持する経営姿勢のことだ。この記事では、資金繰りを改善するキャッシュフロー経営の基本、並びに、資金繰りを改善する具体的方法について、詳しく解説する。会社の資金繰りは社長の経営姿勢で決まる会社の資金繰りの良否は、社長の経営姿勢ひとつで決まる。例えば、資金繰りに成功している会社の経営者は、現金収支のプラスをシビアに管理するキャッシュフロー重視の経営を実践し、安易に身銭をきるようなことはない。☑常にプラスの収支を得るにはどうすればよいのか？☑身銭を切らずに儲かるためにはどうすればよいのか？ということを日頃から真剣に考え、常に現金収支をシビアに管理するキャッシュフロー重視の経営を実践し、余裕のある資金繰りを実現している。一方、資金繰りに失敗するような会社の経営者は、現金収支のプラスに無頓着で、安易に身銭を切るタイプの方が多く、常に余裕のない資金繰りに陥っている。このように、資金繰りの余裕度は、経営者がキャッシュフローを重視するかしないかで大きく変わる。資金繰りを改善するキャッシュフロー経営資金繰りを改善するキャッシュフロー経営とは、常にプラスの現金収支を意識する経営姿勢のことである。つまり、手元現金をしっかりモニタリングし、上手にプラスの資金繰りをコントロールする経営手法がキャッシュフロー経営の基本になる。ここで、キャッシュフローを重視しない場合、資金繰りにどのような悪影響が出るのかを簡単な例を用いて解説する。例えば、500万円分の商品を現金払いで先に仕入れて、倍額の1,000万円で商品を掛け売りで販売したとしても、売った相手から売掛金（現金）を回収しない限り、手元の現金残高はプラスにはならない。万が一、相手方の資金繰りが困窮していて売掛金の回収が出来なくなると、手元に残るのは、仕入れに費やした500万円のマイナス分だけになる。この場合、帳簿上は営業利益が500万円のプラス（黒字）になるが、資金繰りの実態は500万円のマイナス（赤字）になる。これが、キャッシュフローを重視しない結果、資金繰りが悪化し、黒字倒産のリスクが高まる典型例になる。キャッシュフロー重視の経営を徹底していれば、このような事態に陥るリスクは殆どなくなる。例えば、売上金を回収してから仕入れの代金を支払う、或いは、信用不安がある相手に対しては前金商売に徹する等の対策は、資金繰りを悪化させないキャッシュフロー重視の経営といえる。キャッシュフロー重視の経営で、常に現金収支のプラスが維持されていれば、資金繰りに窮することなく、会社の規模を大きくすることができる。資金繰りの改善において、キャッシュフロー重視の経営は絶対条件と言っても過言ではない。【関連記事】キャッシュフロー経営で利益を劇的に改善する会社の資金繰りを改善する具体的方法資金繰りに悩みを抱えている中小企業の経営者は実に多い。事実、資金繰りの悩みは、中小企業向けに無料経営相談を開設している中小機構（独立行政法人）に寄せられる経営者の悩みトップ3にも入っている。中小企業の資金繰りを改善する方法はキャッシュフロー重視の経営を実践することに尽きるが、すぐに実践できる資金繰り改善の具体的方法を紹介する。資金繰り改善方法１「現金回収の短縮」現金回収とは、売掛金や受取手形のような現金化されていない売上債権の回収のことで、売掛金等の回収を早めると資金繰りがすぐに改善する。例えば、現金回収日を60日後から30日後というように1ヵ月早めるだけで、売掛金の半額が現金に転換されるので、資金繰りがグッと楽になる。なお、現金の回収日を短縮する際に数％の割引率を適用すると相手方の抵抗感が和らぐ。資金繰り改善方法２「支払タイミング」支払タイミングとは、買掛金や支払手形の支払うタイミングのことで、収支がマイナスにならないタイミングで支払いを調整すると資金繰りが改善する。例えば、原則、売上金を回収してから仕入代金を支払うという、常に現金収支がプラスになる支払タイミングを守っている限り、資金繰りが悪化することはない。いわゆる、前受金の活用だ。前受金とは、商品やサービスの提供前に、その商品やサービスの対価を貰うお金のことで、初回取引、少額取引、単発の高額取引などは前受金を活用した方が資金繰りが楽になる。資金繰り改善方法３「不良在庫の処分」売り残り、或いは、売れ行きが芳しくない不良在庫の現金化（不良在庫の処分・換金）は、資金繰りを改善する有効な方法だ。お金を生み出さない不良在庫は、現金収支を悪化させる元凶になる。不良在庫の弊害は、お金を眠らせているだけに止まらない。在庫管理の手間や保管費用などの現金支出が加算され、資金繰りをどんどん悪化させる。不良在庫は、仕入原価を下回らない程度の割引価格で早々に現金化（処分）するのが得策で、中でも賞味期限のある食品や陳腐化サイクルが早い家電品などは、現金化（処分）のタイミングを逃すと価値がゼロ以下になるので、早めの見切りが大切になる。資金繰り改善方法４「高付加価値商品の拡充」利益がたくさん取れる高付加価値商品の拡充は、資金繰りを改善する有効な方法だ。例えば、原価10円を10倍の100円で販売できるような高付加価値商品であれば、1度の売上で沢山の利益が手元に残るので、資金繰りがどんどん楽になる。逆に、原価10円を1.1倍の11円でしか販売できないような低付加価値商品であれば、1度の売上で追加の仕入資金も賄えないほど、資金繰りが困窮する。資金繰りが安定している会社には、必ず、高付加価値商品の存在がある。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

低価格戦略の末路｜価格競争で失敗する会社の共通点低価格路線とは、安さを武器に市場拡大を推進する戦略だが、中小企業にとって低価格路線や低価格戦略の末路は決して明るくなく、低価格路線で経営に失敗するケースが非常に多い。この記事では、低価格路線や低価格戦略の末路、並びに、低価格路線・戦略の失敗リスクについて、詳しく解説する。低価格路線に成長なし既存市場に後発参入する場合は、低価格が集客の役に立ち、事業規模拡大を後押しすることはあるが、低価格を売りにしたまま、未来永劫、成長発展を遂げる中小企業は稀だ。なぜなら、低価格では適正な利益水準をキープすることが難しく、成長投資に向ける原資の確保が十分にできないからだ。事務所や店舗を所有している、減価償却を終えた建物で営業している、など等の特殊な要因があれば多少の長続きはするかも知れないが、十分な成長投資ができなければ、何れ限界がやってくる。成長投資には様々な領域があり、建物や設備の保守保全費用、社員教育費用、開発費用、市場開拓費用、製造効率や能力の改善費用など等、その領域は多岐にわたる。低価格路線や低価格戦略を推し進めた結果、些少の利益しか手元に残らず、十分に成長投資の費用が賄えなければ会社はどうなるだろうか？恐らく、☑事務所や店舗の老朽化と共に経営が破たんする☑変動費や固定費の多少の増額がきっかけで経営が破たんする☑事務所や店舗を外部賃貸に切り替えた途端に経営が破たんするなど等、低価格路線の末路は、悲惨な結果になるだろう。低価格戦略の失敗事例中小企業が価格戦略で失敗しないためには、会社の利益水準が適正か否かを日頃からモニタリングすることが大切になる。適正な利益水準がキープされない状態で会社経営を続けると、何れ資金繰りに窮して、衰退リスクが高まるからだ。例えば、次の2つのグラフは実在する中小企業の「売上」と「営業利益」の実績値を表したものだ。金額単位は何れも百万円で、ひとつ目のグラフは、創業間もない小売業である。ご覧の通り、創業年から3年で創業時の約3倍の売上規模（1.1億円）まで成長しているが、利益は一向に増えていない。低価格路線で集客を優先した結果、利益が残らないという大きな副作用が残ったことが分かる。次のグラフは、創業50年を迎える小売業である。グラフは直近５期分の売上と営業利益の推移だが、ご覧の通り、5年前から売上が5億円も増加（35億円→40億円）しているにも関わらず、利益は一向に増えていない。真ん中の48期には2億円の借入を起こしているので、運転資金に窮している状況は容易に想像がつく。このように、中小企業が低価格路線を推し進めると、収益性が著しく低下し、資金繰りも悪化する。当然、低い収益性では、十分な成長投資ができないので、持続的成長の実現が困難になる。必要資金を貸してくれる銀行がある内は良いが、借入金の返済原資は会社の利益なので、利益ゼロの状態で借入限度額を超過した瞬間に倒産の危機にさらされる。中小企業にとって、低価格路線や低価格戦略の末路は、決して明るいものではないのだ。※一つ目の事例企業は実際に私が経営サポートに入り2年かけて高収益体質に改善している。一度、低価格路線に舵を切ると後戻りするのが大変だが、必ず打つ手はある低価格路線の出口戦略スケールメリットが出せない中小企業にとって、低価格路線・低価格戦略の最大のデメリットは「収益性が低い」ことだ。逆に言えば、会社の収益性さえ改善できれば、低価格脱却の道筋が見えてくる。中小企業の収益性を改善する方法は、大きく2つある。ひとつは、販売価格を上げること。もう一つは、仕入値（売上原価）を下げることだ。価格を上げた分、或いは、仕入値を下げた分は、そのまま全て利益に転換される。価格を上げることが困難な場合は、売上構成比の上位20%の商品群の関連商品を、現状商品よりも高い売上総利益率（粗利率）でラインナップすることで全体価格を引き上げることができる。売れている商品の関連商品はついで買いを促進するので、比較的短期間で効果が上がる。仕入値を下げる方法は色々あり、例えば、納品ロットを増やして単価を下げる、決済方法を現金払いにして単価を下げる等は有効だ。商品やサービスをライバルよりも安く売る手法は、最も手軽に売上を作る方法だが、低価格は低収益を生み出し、一度手を出すと抜け出せないデメリットがついて回る。大企業であっても低価格オンリーで競争に勝ち抜くのは困難で、事実、低価格路線で経営が破たんした大企業、或いは、赤字経営に苦しんでいる大企業は沢山ある。中小企業が低価格に頼る前にすべきことは沢山ある。☑低価格以外で勝負できる強みはないか？☑独自の付加価値を高める努力はやり尽くしたか？低価格に頼らない経営努力を継続していれば、未来は必ず明るくなる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

組織力を強化する社長の仕事｜強い組織をつくる実践ステップ組織力は、会社の業績を如実に表す。事実、業績好調な会社ほど組織力が盤石で、業績不調な会社ほど組織力が脆弱だ。この記事では、組織力を強化する社長の仕事、並びに、強い組織をつくる実践ステップについて、詳しく解説する。組織力が低下すると業績が悪化するわたしは過去に数千名超の中小企業の社員と面談してきた。その結果分かったことは、業績好調な会社ほど組織力が盤石で、業績不調な会社ほど組織力が脆弱なことだ。つまり、会社の組織力が、その会社の業績を如実に表していた。また、業績不調な会社ほど社員の労働環境や報酬レベルの改善が後回しになり、働くほどに社員の不平不満が溜まり、組織力が更に低下する悪循環に陥っていた。このような状態に一度陥ると、組織力と共に業績も下降する一方になり、そこから挽回するのが益々困難になる。（下図は組織力と業績の比例関係を示したもの）組織力と業績の相関グラフ組織力強化は社長の仕事社員を大切にしない会社に明るい未来はない。そして、中小企業の組織力強化は、社長が積極的に参加しないと成功しない。なぜなら、中小企業は大企業とは違い、社内の教育者が圧倒的に不足しているからだ。同期はもちろん、先輩や後輩が満足にいない中で、社員が自力で成長するには限界がある。また、社員の能力やスキルを活かす人事権を握っているのも社長自身だ。社長が積極的に社員と関わり、社員のことを心底理解しない限り、理想の組織作りなど出来るものではない。つまり、中小企業において、組織力の強化は社長にしかできない大切な仕事なのだ。以下、3つの重要なポイントについて、詳しく解説する。組織力強化１「社員の性格理解」組織力強化に繋がる社長の仕事1は、「社員の性格を深く理解する」ことだ。社員の性格は十人十色だ。せっかちもいればおっとりもいる、几帳面もいればズボラもいる、得手不得手もあれば立場の違い、能力の違いもある、など等、同じように叩いても音色が違うのが社員の性格だ。当然、社員の性格を深く理解せずに、自己中かつ近視眼的な姿勢で社員と接していると、社員側のストレスが大きくなり、次第に社長と社員の信頼関係が崩れる。社長と社員の信頼関係は、各社員の性格に合ったオーダーメイドなコミュニケーション術を社長が実践することで生まれる。社長と社員のコミュニケーションは至る場面にあり、例えば、社員への挨拶や声掛け、社員への指示命令、社員への叱咤激励、社員との会食など等、挙げたらキリがない。すべてのコミュニケーションは組織力強化の絶好の機会になり、各社員の性格に合わせた挨拶や声掛け、指示命令、叱咤激励、会食の仕方など等のコミュニケーションに気を遣うだけで、社員のヤル気が上がり、組織全体のパフォーマンスが上がる。社員の性格理解は、組織力強化に繋がる社長の仕事の中でも最重要といっても過言ではない。また、社員の性格理解が深まると、社員の長所と短所が明らかになるので、自ずと適材適所の精度も上がる。組織力強化２「社員の適材適所を図る」組織力強化に繋がる社長の仕事2は、「社員の適材適所を積極的に図る」ことだ。社員の適材適所で大切なのは「社員の長所」を最大限に活かすことだ。自分自身を振り返れば分かりように、ヒトの短所は簡単に治らない。殆どの短所は治らずに墓場までいく。（余談ながら、人間の短所は年齢と共に度がきつくなる。つまり、直るどころか年を重ねるごとに酷くなるのが人間の短所だ）社員の短所は社長と周囲のフォロー、並びに、仕事の仕組みでカバーし、長所を最大限に活かす適材適所が出来れば、組織力は一段も二段も強化される。中小企業は限られた人材で勝負しなければならないので、社長が社員の性格を深く理解し、長所を活かす適材適所ができるか否かが、組織力強化を左右する重要なポイントになる。どんな社員を採用するかではなく、今いる社員をどう活かすかが重要ということだ。組織力強化３「社員の活動フォロー」組織力強化に繋がる社長の仕事3は、「社員の活動を丁寧にフォローする」ことだ。事業活動と同じで、社員の動きも、計画（Plan）、行動（Do）、検証（Check）、修正（Action）のPDCAサイクルで回っている。このPDCAサイクルの速度が速いほど、且つ、精度が高いほど、会社の組織力と共に業績が伸びる。このPDCAの中で重要部分はPCAだ。社員の行動（D）に対して、社長が計画（Plan）、検証（Check）、修正（Action）のPCA部分を積極的にサポートすると、社員の仕事の質が上がり、社員の仕事の質が上がるほど、組織力と業績も上がる。社員なりのPDCAサイクルは存在しているが、経営者や経営幹部が社員のPDCAサイクルを丁寧にフォローすることが、組織力強化の秘訣になる。中小企業において、経営管理だけが社長の仕事ではない。組織力の強化も、他人任せにはできない重要な社長の仕事になる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

強運を呼び込む逆転発想法｜成功する経営者が持つ運の使い方ビジネスを成功に導くために必要な要素に、お金、人脈、情報、才能、努力などがあるが、これらに劣らぬ大事な要素がある。それは「運（うん）」だ。運はビジネスの成功に不可欠な要素で、運を味方につけるとビジネスチャンスは大きく広がる。この記事では、強運を呼び込む逆転発想法、並びに、成功する経営者が持つ運の使い方について、詳しく解説する。運がなければ成功しない！？運（うん）は、成功と失敗を分かつ重要な要素になる。例えば、潤沢な資金があり、優れた人脈や情報を持ち、素晴らしい才能にも恵まれ、人一倍の努力を重ねたとしても、運のない経営者はビジネスの成功率が低下する。たとえ一時の成功に預かったとしても運に見放されてしまえば、いとも簡単に失敗に転じる。一方、運を呼び込む経営者は、どん底の苦しい状況に追い込まれたとしても、必ず成功の階段を歩み始める。或いは、お金も人脈もないない尽くしの状況に置かれたとしても、必ず助けの手を差し伸べる協力者が現れる。果たして、運の良い経営者と運の悪い経営者の差はどこにあるのだろうか？運を呼び込む逆転の発想法とは？運の良い経営者と運の悪い経営者の差は、日頃の行いの良し悪しや身を置く環境によって大きな差が表れるが、最も重要なポイントは「発想法」にある。発想法という精神的なものであっても、運を引き寄せる力に大きく影響を及ぼし、発想法ひとつで運の活かし方が大きく変わる。例えば、会社が逆境に晒された時、或いは、負のスパイラルに陥った時の解決策として最も有効な策は何だろうか？努力も万策も尽きた状態で負のスパイラルから抜け出しマイナスをプラスに変える方法は一つしかない。それは、マイナスをプラスに変える発想の切り替えだ。つまり、運を呼び込むコツは「逆転の発想法」にある。プラス思考が運を呼び込むマイナスをプラスに切り替える逆転の発想法は、間違いなく運を呼び込む。例えば、マイナスの事態に直面した時に、マイナス思考を引きずって前に進むことを諦めれば、状況は絶対に好転しない。また、一度マイナス思考に傾くと、やることなすこと全てが悪い方向に行くような錯覚に陥り、大きなチャンスや協力者の助けの手をつかみ損ねる。つまり、マイナス思考では、運に見放される一方になるのだ。逆に、マイナスの事態に直面した時に、プラス思考で地道にコツコツと前に進めば、マイナスを打開するチャンスが訪れ、チャンスをものにするほど状況が好転する。わたしの経験上も、ピンチをチャンスと捉え、プラス思考に発想を切り替えるだけで、運が上がることが多い。発想の切り替えひとつで運を味方につければ悪循環を断ち切ることもできるので、運は思考を切り替えるだけで簡単に手に入る貴重な経営資源ともいえる。運を呼び込むとチャンスが訪れる！！運を呼び込む逆転の発想法で現実を受け入れると、今まで見えなかったチャンスや固定概念やしがらみにとらわれない大胆なアイデアが生まれる。また、プラス思考かつ多角的視点でピンチを脱する解決策を考えると、思いがけないヒントやアイデアが発見できる。多角的に物事を見る癖は運を活かす上で非常に重要で、経営を四方八方から多角的に観察すると、従前の経営姿勢の誤りやビジネスモデルの欠陥に気付き、それが成長のきっかけになったりする。多角的な視点は大胆な発想を生み出す。そして、大胆な発想は大胆な決断を後押し、時に大きな成功をもたらす。会社経営を長く続けていると、時には不測の事態や悪いことも起こり得るが、大事なのは「運に見放されない」ことだ。運を呼び込む逆転の発想法を忘れなければ、きっと成功の糸口が見つかる。「今が底」「夜の次は朝」「失敗は成功のもと」「ピンチはチャンス」どんな時も運を味方につけるプラス思考の発想を大切にして、誠実な姿勢で経営を続けていれば道は必ず開けるものだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

中小企業のインターネット活用術｜経営に効くIT活用の実践法インターネットとは、複数のコンピュータネットワークを相互接続した、グローバルな情報通信網のことだ。情報技術、並びに、コンピュータ技術等の総称であるIT技術（information technologyの略）の中で、最も中小企業の会社経営に影響を及ぼした技術は「インターネット」といえる。この記事では、中小企業のインターネット活用術、並びに、経営に効くIT活用の実践法について、詳しく解説する。インターネットが情報の支配構造を変えたインターネットが影響を及ぼした分野は様々あるが、情報分野に対する影響は計り知れない。なぜなら、情報と購買には密接な関係性があるからだ。事実、情報を制するものは、経済を制すると云われており、例えば、消費者の購買基準は、外部から入ってくる情報をもとに形成される。外部から入ってくる情報の元を辿ると、全てはマスコミ（テレビ、ラジオ、雑誌、新聞、等の情報媒体）に繋がる。そのマスコミを支えているのは大企業の資金であり、さらに大企業を支えているのはメガバンク等の大手金融機関の資金だ。世の中は民主主義の平等社会で成り立っているように見られるが、実は、消費者に届けられる多くの情報は大企業に有利な情報に溢れている。☑偽物が本物として世間に受け容れられる☑消費者に不誠実な論理で経済活動が成り立つ☑健康効果が不明瞭な特定保健用食品（トクホ）の市場席巻など等は、大企業による情報支配が大きく影響している。中小企業は、こうした不利な状況下での会社経営を余儀なくされていたが、インターネットの登場と共に、情報の支配構造は大きく変わった。インターネットが、大企業の情報支配構造に風穴を開けたのだ。インターネットは会社経営に役立つIT技術中小企業の経営に最も活用したいIT技術はインターネットだ。なぜなら、インターネットが普及したおかげで、情報支配の構造が大きく変わったからだ。例えば、ホームページを開設すれば、全世界の人々に対して、会社の商品やサービスに関する正しい情報を公開することができ、更には、商品やサービスを直接販売することもできる。インターネットを活用すれば、どんなに小さな中小企業であっても、自分たちの言葉で、事実を正しく伝えることができ、第三者に情報を歪められることもない。インターネットは、正しい情報をストレートに発信することのできる優れた情報発信媒体であり、大々的な広告活動が展開できない中小企業にとって、これほど力強い情報発信媒体（メディア媒体）はない。中小企業のインターネット活用メリット中小企業のインターネットの活用メリットは、こればかりではない。中小企業（主に生産者）がダイレクトに情報を発信できるようになったおかげで、商品の販売ルートも大きく変わった。例えば、インターネット到来前のビジネスは、消費者に近い川下産業が販売を牛耳っていて、商品流通は、川上に位置する生産者→商社→卸売→小売→消費者という流れが一般的だった。当然ながら、販売力の強い川下産業（商社・卸売・小売）が価格決定権を握り、生産者は適正利益が出ない価格で川下産業へ販売せざる得ないことも珍しくなかった。一方、消費者の側も、多くの流通業者（川下産業）の仲介手数料が加算された割高な値段で商品を購入せざる得なかった。インターネット登場後は、この商流が一変した。例えば、生産者がネットショップを開設すれば、一瞬にして販売先は末端消費者、販売相手は全世界ということも可能になる。生産者が末端消費者に直接販売することが可能になると、適正な利益水準での販売が可能になる。一方の末端消費者も、良いモノを適正な価格で購入することができる。インターネットは、独占市場（独立市場）を築く成功率とスピードを格段に上げる優れたツールだ。満足な営業活動が展開できず、単独で独占市場を築くのが難しい中小企業にとって、これほど役立つツールはない。IT技術で中小企業の生産性を上げるインターネットをはじめとするIT技術を中小企業の経営に活用するケースは他にも沢山ある。例えば、IT技術を活用した生産性改善は、もっとも費用対効果が大きい分野で、情報発信力、情報共有力、事業効率化、暗黙知の可視化など等、生産性改善に繋がるIT技術の活用は挙げたらキリがない。また、Web会議やメールといったIT技術の活用による、出張や会議の生産性改善効果も大きい。会社の生産性が高まれば、会社の収益性も高まるので、IT技術の活用が、儲かる会社経営の礎を作るといっても過言ではない。インターネットをはじめとするIT技術は運用費用が格段に安いというメリットがあるので、資本力の乏しい中小企業ほど、IT技術を活用しない手はない。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

社長業の鉄則1｜企業の繁栄は人財で決まる企業の繁栄は、人財で決まる。なぜなら、人財は、史上最強の経営資源だからだ。お金は使えば無くなるし、情報、設備、テクノロジー等は時間の経過と共に古くなる。一方の人財には、無限の可能性がある。才能を伸ばそうと思えば、工夫ひとつでどこまでも伸ばすことができる。例えば、短所を直すのはものすごくエネルギーを使うが、長所を伸ばすのは簡単だ。社員に仕事を任せるほど、社員は育つ。無難な人事よりも、意外性のある人事の方が社員も組織も一段と強くなる。これらの原則にのっとった育て方を実践すれば、社員の才能はどんどん開花する。有能な人財が増えて、お客様からの信頼が一段と厚くなる。そして、お客様からの信頼が厚くなるほど、会社の底力は強くなる。信頼さえあれば、無一文になろうが、経営資源が尽きようが、ライバルに追い抜かれようが、どんな危機的状況下に陥ろうが、挽回のチャンスに恵まれる。商売は最初も最後も人、企業の盛衰を分かつのも結局は人だ。つまり、人財資源をしっかり磨くほど、会社の未来は明るくなるのだ。優れた人財を育てる正攻法優れた人財を育てる正攻法について、詳しく解説する。社員を素晴らしい人財に育て上げるには、社長が素晴らしい人間になる必要がある。子供が親の言動を真似るように、社員は上の人の言動を見て育つからだ。素直な社員ほど、社長や上司の一挙手一投足をよく観察し、良いも悪いもそっくり真似るものだ。川の流れが高い方から低い方に流れるように、社員の手本も、トップからボトムに向かって流れるのが自然の摂理だ。つまり、組織の最高位にいる社長の手本が見事であれば、社員もそれに倣って見事に育つ。社長の良き手本となる努力が、社員の成長を後押しし、人財資源の拡大を支えるのだ。社長の器磨きも重要だ。会社は、社長の器以上に大きくならないと言われるが、本当にその通りだ。たとえ急成長したとしても、社長の器から溢れたものは、すべてこぼれ落ち、会社は必ず衰退する。社長の器を磨くうえでとりわけ重要なのは、人間性と経営能力だ。人間性はモラルある言動を意識すれば磨かれ、経営能力は社長業の要となる決断力を強化すると磨かれる。決断力を強化する要素は様々あるが、とりわけ重要なのは責任感だ。自分の責任で決断するほど決断力に磨きがかかり、社長の風格や威厳までも高まる。結果、見事な社長が、見事な社員を育てる良好なスパイラルが回り続ける。皆さまもどうか、人財という最強の経営資源を最大限活用すると共に、経営能力を高める努力を続けて頂ければと思う。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長業の鉄則2｜社会の変化にフィットする経営スタイルを確立する社会の変化は一見して分からないが、過去を振り返ると、以前とは違う風景が目に入り、新しい現実が始まっていることに気が付くものだ。小さな変化、大きな変化、一周回って元通りなど、社会の変化の程度や過程は様々だが、いち早く変化に気が付き、その変化にフィットする経営スタイルを確立できる会社は強い。社会の変化は、会社経営の様々な領域に大きな影響を及ぼすからだ。例えば、人々の労働意識はここ30年ほどで大きく変わった。日本経済バブル全盛期の1988年、「24時間働けますか？」というキャッチコピーのCMが放映されたが、当時は私生活を犠牲にして働くことが常識として受け入れられていた。寝てない自慢、休んでない自慢、家に帰ってない自慢など、今、考えたらとても可笑しな会話が職場に飛び交っていた...。バブルが崩壊した後は、ワークライフバランス等の考え方が浸透し、仕事だけではなく、私生活の充実も追求する風潮が生まれた。労働者の主張や権利も、ずいぶん発言し易くなった。私生活を犠牲にして働くことが当たり前だった時代は、自己犠牲、休日出勤、長時間残業など、多くの社員が権利よりも義務を重んじて、献身的に会社に尽くしていたので、経営者からすれば、楽な一面もあったと思う。しかし、昔の社会は良かった、昔の社員の方がよく働いた等と過去を懐かしむのは無意味だ。どういう社会が良いか悪いかを問うことにも意味はない。重要なことは、今この瞬間の社会に馴染む経営スタイルを誰よりも早く見つけることだ。社会に合った経営スタイルの確立社会は絶え間なく変化する。その変化は、人財育成の方針、労働環境の整備、生産性改善の必要性など、あらゆる方面の経営采配に影響を及ぼす。当然、社会の変化に無頓着だと、時代に合わない経営スタイルが原因で、社員の離職や生産性の悪化を招き、会社は衰退する。逆に、社会の変化に敏感だと、時代にあった経営スタイルが確立されて、社員の定着率、顧客の純増数、事業活動の生産性、経営資源の最適化等、あらゆる成績が好転し、会社は繁栄する。社会の変化にフィットする経営スタイルは未来を明るくする。皆さまもどうか、社会の変化を的確に捉えて、時代に合った経営スタイルをしっかり確立頂ければと思う。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長業の鉄則3｜企業の永続性は動的平衡にある動的平衡とは、絶え間なく変化する状態でありながら、全体としては一定の状態を保つことを指す。例えば、次の二つのエピソードは動的平衡の本質を表している。「ギリシア神話に登場するアテナイの英雄テセウスの船がありました。この船を維持するために部品交換しながら修理を繰り返しているうちに、修理工はあることに気がつきました。船ができた当初あった部品がすべて入れ替わっている……」「食べることの本質的意味を探求した生物学者のルドルフ・シェーンハイマーは、人間の体内で食べ物が分子レベルで新たに置き換わっている事実を突き止めました。どうやら、人間の身体は一年も経てば、脳も心臓も骨も一切の例外なく、分子レベルで新たに置き換わっている……」すべての生命体は、生きるために変化し、流転している。この仕組みを「動的平衡」と言い、この流れ自体が「生きている」ということになる。言い換えれば、この流れが止まった瞬間に死が訪れる。そしてこれは、会社経営も同じだ。企業は、生きるために変化し、流転している。社員、顧客、取引先、商品、設備、仕事、方針、戦略など、事業活動に関わるあらゆるものは変化し、流転する。すべての企業は、生きるために無意識下で変化し、流転することで、動的平衡を保っている。企業の永続性を高めるには、変化を恐れず、絶えず流転し、動的平衡を保ち続けるしかないのだ。動的平衡の向こうに明るい未来が訪れる一時の安定に固執したり、変化を拒んだり、現状に甘んじたりすることは、動的平衡を崩す要因にしかならない。どんなに会社が安泰だと思っても、変化と流転を止めないことだ。規制緩和、技術革新、関税撤廃、補助金打ち切り、価値観の変化、テクノロジーの進化、海外勢やベンチャー企業の参入などをきっかけに、従来のビジネスが通用しなくなることは往々にある。どんな状況下でも変えてやる、変えられると思い続けてほしい。どうやって成長企業に変えるのか、どうやってオンリーワン企業に変えるのかを日々真剣に考えて、進んで変化を巻き起こしてほしい。常に前向きに変化を楽しみ、流転していくことが、企業の永続性を高める唯一の方法だ。変化と流転の取り組みは事業活動の最適化に繋がり、10年後、100年後の安定経営を確かなものにする。未来を見通し、その未来に先手を打つ、あるいは、理想の未来を掲げて、その未来を実現する一手をしっかり打てば、経営環境が目まぐるしい状況下においても、変化と流転のスパイラルが回り続ける。皆さまもどうか、どんな時も前向きに、ただただひたむきに、変化と流転の取り組みを続けて頂ければと思う。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長業の鉄則4｜原点に回帰すればすべての答えが見つかる原点に帰れば、すべての答えが見つかると、多くの先人達が言っている。例えば、千利休の茶道精神の心得を記した利休百首の中に「稽古とは一より習い十を知り、十より返るもとのその一」という和歌がある。稽古事は、一から順番に十まで習い、十に到達したら、最初の一に戻り、また順番に十まで習う、その繰り返しが真意、真髄、真理にたどり着く確かな方法で、一から十まで習ったからこれでもうよいと思った瞬間に成長が止まる、という意味だ。社長業の鉄則も同じだ。目の前の課題を一から順番に片づける。やるべきことを一から十まで繰り返しやり続ける。もうこれでよいと思わず一から学び直し、さらに上を目指す、など。日々、会社経営から何かを学び、その学びを実践に活かすことが、全ての成功の原点になる。会社経営は、思うような結果が出ないことが殆どだ。経営環境が目まぐるしく変わるので、過去に失敗したことが成功したり、過去に成功したことが失敗したりすることも頻繁に起こる。だからこそ、基礎の反復練習を疎かにせず、ひたむきに学び、働くことが大切だ。いつなんどきも原点を忘れないお金と時間に余裕が出てくると、学びと働きから遠のくことがあるが、その時は要注意だ。衰退リスクが膨らまない内に、社長業の原点に立ち返って、情熱と真摯さを取り戻そう。そうすれば会社はいつまでも繁栄し続ける。また、ピンチの時も、チャンスの時も、基本や初心等の原点に立ち返ることも大切だ。経営の基本、創業時の初心、誰のためのビジネスだったのか、誰の幸せを叶えたかったのか、何にためにガムシャラに働いてきたのか等、もとの原点に立ち返れば、ピンチの時は成功のヒントが見つかり、チャンスの時は失敗のリスクがゼロに近づく。社長になったら、どこかの誰かが助けてくれる、という他人任せの考えは捨てた方が良い。自分で自分を守るために、原点を忘れず、誰かのために、自分ができることを精一杯やることが大切だ。そうした行動の積み重ねが、社員、お客様、関係者等との信頼を深め、ピンチに負けない、たくさんのチャンスをものにする経営基盤を作る。皆さまもどうか、決断に迷った時、結果に恵まれない時、目の前の現実が壊れた時、何をすべきか自信を失った時は、原点に立ち帰って頂ければと思う。必要な答えがきっと見つかるはずだ。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長業の鉄則5｜成功の前触れは失敗から来る成功は自分たちの想像もつかないところからやってくる。ひとつの成功が次の成功の前触れになることは殆どなく、多くの場合、成功の前触れは失敗から来る。例えば、失敗しなければやってみようという気にならなかったことは、自分の人生や会社経営を振り返れば、誰しも経験があると思う。失敗がきっかけで新しいことを始め、それが成功を引き寄せることは珍しいことではなく、むしろ、成功の必然と言っても過言ではない。今いるどん底は成功の出発点になるかも知れない。最悪の事態は、最高の結果を招くきっかけになるかも知れない。どんな窮地に追い込まれても、成功の可能性はゼロにはならない。だからこそ、失敗を分析し、そこから成功のヒントを学ぶことが大切だ。成功者ほど失敗から貪欲に学ぶ成功者ほど、失敗から学ぶ姿勢を徹底している。グーグル創業者のラリー・ペイジは「早く失敗して成功に近づけ」が口癖だった。元ラグビー日本代表ヘッドコーチのエディー・ジョーンズは「失敗した時に必ず学ぶチャンスが訪れる。失敗して、前に進む。この繰り返しが勝つためのプロセスだ」と言った。また、成功者ほど、成功したと思った瞬間に、失敗が始まることをよく理解しているので、成功体験に執着がなく、いつも失敗に敏感だ。失敗は成功のチャンスだ。だから、失敗の分析を雑に終わらせたり、失敗の責任を誰かに押し付けて終わりにしたりするのは、とてももったいないことだ。業績の好不調を問わず、日常的に失敗に目を向けることは、未来の安定経営を確立するうえでとても効果的だ。皆さまもどうか、失敗を前向きにとらえて成功のヒントやチャンスを引き寄せて頂ければと思う。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長業の鉄則6｜不遇の時代が繁栄の基礎を築く哲学者のウイリアム・ジェームスは、水泳は冬の間に上達し、スケートは夏の間に上手になる、と語った。会社経営も同じで、景気悪化や業績低迷などの不遇の時代に何をしたかで、成長期や好調期の成績が決まる。不遇の時代に役立つ成功の知恵は沢山あるが、ひとつ抑えるとすると「損きり」のスキルだ。不況時は損失拡大のスピードが加速し易いので、損きりのタイミングを誤ると、壊滅的な業績悪化に陥るからだ。景気悪化や業績低迷時にもっとも注意すべき点は、損きりの対処になる。経済環境が悪化すると、平常時よりも利益を出すことが難しくなる。赤字転落や損失拡大に陥り易いだけでなく、損失を穴埋めする余力も小さくなりがちだ。こうした状況下で損失を出し続けるのは、衰退リスクを早めるだけだ。損失を見つけたら、即刻、損失解消に向けた経営改善に着手し、一年以内に損失が解消できない場合は、事業撤退や商品終売などの損きりを決断した方が良い。一年経過しても利益が出ないということは、やり方が間違っているか、商品化や事業化のタイミングが合っていない証拠だ。一度、損きりして、時期を改めて再出発するのが賢明だ。損きりの結果、会社の存続自体が危うくなるようなら、事業縮小を検討すれば良い。具体的には、最少人数で現状の顧客サービスを維持する方法を早急に考える。拡大志向に欠けるが、たとえ僅かでも利益がプラスに転じれば、会社の存続が叶う。損きりは最終手段と心得るとはいえ、損きりは最終手段だ。何よりも重要なことは、損きりの回避に全力を尽くすことだ。企業努力が不足した結果、損きりに迫られるケースは意外と多い。商品終売、事業撤退、あるいは、採算改善のための値上げを検討する前に、徹底したコスト削減、生産性改善、サービス改善、製造条件や納品条件の交渉、創意工夫や販売努力等、できることを徹底的にやり尽くすことが大切だ。損きりを回避する努力は、会社全体の収益改善に役立つだけでなく、未来の経営基盤を確実に強化する。また、事業活動の損失に敏感でいられるように、常日頃から計数管理と採算管理を徹底することも忘れないことだ。数字の根拠があると、絶対の自信を持って損きりできるようになる。また、損失が小さな内に対応できるので、業績悪化のリスクを払しょくできる。皆さまもどうか、不遇の時代こそ、そのうち儲かるという盲信を捨てて、損きりをベストなタイミングで断行し、繁栄の基盤を盤石にして頂ければと思う。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長業の鉄則7｜会社経営のセオリーを大切にするセオリーを大切にする会社は強い。事実、景気が悪かろうが、業界が衰退しようが、どんな状況に陥ろうが、成長し続ける会社がある。じつは、そういう会社ほど基本のセオリーをやり尽くしている。前向きなマインド、経営資源の最適化と最大化、人財育成の強化だけでなく、社員の挨拶や社長の言動に至るまで、見事なほどに会社経営のセオリーが徹底されている。調子の良し悪し関係なく、できないことをやる必要はない。できることをセオリー通りにやれば良いだけだ。楽をしようとして、横着するのはやめた方がよい。ほんの小さな手抜きが大きな失敗に繋がることがあるからだ。決して背伸びせず、地に足をつけて、基本に忠実に、一つひとつセオリーをやり尽くしていけば、自然と好調がキープできるようになる。基本の先に強いセオリーが生まれるセオリーから外れるのは、基本をやり尽くした後だ。基本をやり尽くした先に、強いセオリーが生まれるからだ。例えば、修行過程の進歩を表す「守破離」という言葉がある。まずは基本を忠実に守り、その基本が板についたら創意工夫を重ねて徐々に元の基本を破り、最後に独自性を追求し、元の基本を離れる、という意味だ。守破離の「守」は最も重要だ。しっかり基本を守ることが、創意工夫や独自性を活かす土台を盤石にし、企業繁栄のスピードを加速するからだ。この原則に徹していれば、好調から不調に転落することが殆ど無くなる。また、社長が生来持っている資質、才能、能力が最大限に活かされて、あなたらしい、あなただけの経営スタイルも確立される。自由で楽しい会社経営、あるいは、オリジナリティに溢れる商品やサービスの創出は、基本のセオリーを大切にすることで実現できるのだ。基本を大切に、常にセオリーから外れない基本をおざなりにして、セオリーから外れると、状況はなかなか好転しない。いつまで経っても会社経営に自信が持てないし、背伸びや浮足立った言動も多くなりがちだ。言葉が上滑りしたり、行動が空回りしたりして、いつも出たとこ勝負、いつも行き当たりバッタリの自己流の采配に終始する。言動に一貫性がなく、継続性もないので、ことあるごとに社員と顧客の信頼を失ったり、安易な独自性や創意工夫に走って失敗したりする。成功に近道はない。地道な基本の積み重ねが、とんでもない成功を引き寄せる確かな方法だ。皆さまもどうか、基本のセオリーを大切にして、他人よりも楽をしようとせずに、当たり前の仕事を当たり前にコツコツ積み上げて頂ければと思う。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長業の鉄則｜やるべきことをいつまでも継続する会社経営は、これだけやれば成功する、などという近道は一切ない。ピアノやゴルフを習い始めるのと同じで、日々学び、実践（練習）し続けることで、少しずつ社長業の精度が上がり、成功が見えてくる。当然、継続が途絶えると、社長業の質は低下し、業績が悪化する。逆に言えば、やるべきことさえきちんと続けていれば、業績は自然と好転する。会社経営において、やるべきことの代表格は、数字・社員・お客様をよく観察することだ。数字の良し悪し、社員の好不調、お客様の反応や要望など、数字・社員・お客様から何かを学び、新しい行動を取り続けていれば、会社の業績は自然と安定する。業績が安定するにつれて、やるべきことがおざなりになるケースがあるが、ひとたび継続が途絶えると、経営はあっという間に傾く。そこから挽回するのは至難の業で、全力で取り組んでも半年から一年程度、経営陣の力量によっては挽回できないまま悪化の一途を辿る場合もある。簡単なことほど継続する簡単なことほど誰もやらない。だからこそ、継続が思いもよらない成果を生み出す。数字・社員・お客様を観察することは、決して難しいことではない。事業を始めた頃を思い返せば分かるように、誰しもがごく当たり前にやれることだ。今月の売上はどうだったのか、コストは増えたのか減ったのか、利益はどれくらい残ったのか、社員の動きに異変はないか、お客様の反応はいつもと変わりないか。何れもルーティンのように、とても簡単に、ごく当たり前に継続できていたと思う。経営が軌道に乗り、会社が大きくなっても、簡単なことほど継続することが大切だ。とにかく、結果が出たからやめるのではなく、結果が出ようが出まいが、大切なことは何事も継続することだ。継続の先に、新たな発見や創意工夫が生まれ、革新のアイデアや飛躍のチャンスが巡ってくることを決して忘れないことだ。社長業の学びを続けることも大切日々の社長業から、何かを学び続けることも大切だ。社長の椅子にさえ座っていれば立派に会社経営ができると思ったら、それは大間違いだ。会社経営は生き物と同じで、実際に見て、実際にやってみないと分からないことだらけだ。たとえ名門校で経済学を修めた人間であっても、社長業の経験のない人間に、会社経営はできない。不測の事態が起こると、過去の事例や教科書との違いに戸惑い、あたふたするのがオチだ。日々、社長業を積み重ねている人は、経済学など知らなくても、立派に会社経営をする。あらゆる方面の知見や人脈からヒントを学ぶセンスもあり、応用力や突破力などのスキルも極めて高い。経験から学び続けるほど、経営の本質・真髄・原理原則に近づく。社長業を極めるには、とにかく経験から学ぶことが大切だ。経験に良し悪しはない。たくさんの失敗があれば、たくさんの成功の芽が出る。だから無駄な経験はひとつもない。経験して、無知を知り、知見を深め、どんどん経験に活かす。この繰り返しだ。経験して積み上げたことは、社長の力量に繋がるし、ピンチの時の助けにもなる。また、経験値が上がるほど、決断に迷いがなくなる。難しい岐路に立たされても、迷うことや自信を失うことが起きても、自分の経験を信じて前に進むことができる。皆さまもどうか、実際に働き、経験し、学び続けることに重きをおいて、社長業の成果をどんどん拡大頂ければと思う。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

企業衰退のメカニズム｜衰退する会社のダメな原因はどこにあるのか？わたしが経営コンサル会社を創業したのは2008年だが、創業当初は企業再建の仕事が中心だった。企業再建とは調子の悪い会社を半年から1年ほどかけて良好な経営状態に再建する仕事である。とてつもない覚悟と根気のいるタフな仕事だったが、マイナスの経営状態を短期間でプラスに転換する仕事は、経営コンサルタントとしての能力をどんどん磨いてくれた。また、倒産する会社の特徴や会社を潰す社長の特徴がどこにあるのか、など等、数多く失敗事例を学ぶことができた。この経験から分かったことは、企業の衰退は「自壊から始まる」ということだ。殆どの会社は、市況悪化等の外的要因によって衰退するのではなく、内的要因に端を発した原因で衰退していた。具体的には、社長の衰え、経営能力の低下、経営者の気の緩み、会社組織の崩壊などである。会社の衰退は自壊から始まるわたしの経営観は「社長にとって、会社経営は人生そのもの」である。どういうことかというと、経営が成功すれば人生も成功するが、逆もまた然りで、経営が行き詰れば、人生も行き詰る。会社経営の結果が、そのまま人生の幸不幸に直結するということだ。会社が潰れるのは、じつにあっけない。自分が働いていた大企業も度重なる不祥事でグループ解体という危機的状況に陥った。中小企業も同じで、儲かっている時期がありながら、ほんの些細なきっかけで経営危機に陥っていた。大企業であっても、あっけなく経営危機に陥る様は、今でも鮮明に心の中に残っているし、企業再建の現場では、経営者の悲惨で惨めな末路や陰惨な光景を目の当たりにした。このような原体験があって、自然と私の中に「社長にとって、会社経営は人生そのもの」という経営観が根付いていった。繰り返すが、会社の衰退は自壊から始まる。衰退を防ぐには、最高経営責任者である社長が「自壊を招く言動を慎む」ことを実践し続けることが欠かせないが、方法は簡単だ。社長が自己研鑽に努め、経営改善を推進し、今を全力で生きることを愚直に実践するだけである。これらの実践が定着するほど、やるべき事が明快になり、あらゆる成果が大きくなる。当然ながら、社長の人生もより良い方向に導かれる。

いずれ潰れる会社の特徴｜潰れる前兆を察知し改革・転職を急げすべての会社は何もしなければ潰れるリスクを抱え続ける。顧客も、経済も、ライバルも、こちらの都合にお構いなく、常に変化し、進化し続けるからだ。この記事では、いずれ潰れる会社の特徴について、並びに、会社が潰れる前兆を察知した時の対応について、詳しく解説する。変化を拒む会社はいずれ潰れる変化を拒む会社は、いずれ潰れる可能性が高い。顧客も、経済も、ライバルも、こちらの都合にお構いなく、常に変化し、進化し続けるからだ。周囲が変化しているにも関わらず、変化を拒み続ければ、経済から遅れをとり、顧客を失い、ライバルから置き去りにされ、いずれ会社は潰れる。新興企業やベンチャー企業よりも早く進化するために、進んで変化を巻き起こし、古い仕事・仕組み・商品等を新しくし続けることが会社を潰さない確かな方法だ。今のままでよい、まだ変える必要はない等の企業風土が定着している会社は、いずれ潰れるリスクが高く、危険極まりない状態と言える。どんなに会社が安定していても、規制緩和、関税撤廃、補助金打ち切り、価値観の変化、テクノロジーの進化などをきっかけに従来のビジネスが通用しなくなることはよくあることだ。いずれ会社を潰さないために、どんな状況下であっても変えてやる、あるいは、変えられると真剣に思い、変化を巻き起こす姿勢が大切で、その姿勢が、新たなビジネスを生み、たくさんの顧客の支持を集める源泉になるのだ。人財がいない会社はいずれ潰れる人財がいない会社は、いずれ潰れる可能性が高い。会社は人と共に成長する、業績と組織力は比例関係にある、１億・10億・100億の壁は右腕（ブレーン）の存在が欠かせない等、会社の盛衰は人財で決まるからだ。社員を育てなければ、後継者を育てなければ、会社の繁栄を支えるブレーンを育てなければ、次第に事業の成長に陰りが出て、いずれ会社は潰れる。お金は使えば無くなり、機械や建物は時間の経過と共に古くなるが、人の才能は無尽蔵で、可能性は無限大だ。育てるほどに、どこまでも伸びるのが人財である。ワンマン体制が長く右腕や後継者がいない会社、社員を消耗品のように扱う会社、離職率が高い会社等は、いずれ潰れるリスクが高く、危険極まりない状態と言える。社員を数字で管理したり、社員の動きをコントロールしたりするのではなく、数字に一喜一憂することなく、社員を大切に扱い、社員が伸び伸び働ける環境を整えることが人財を育てる秘訣で、人財が育てば数字は後からついてくる。成長投資しない会社はいずれ潰れる成長投資しない会社は、いずれ潰れる可能性が高い。人財育成、市場開拓、設備更新、最新の技術やノウハウの導入など、将来の成長を見込んだ成長投資をしなければ、いずれ会社が潰れるリスクが山積するからだ。成長投資のボリュームが小さな会社、成長投資の原資となる利益水準が低い会社、そもそも赤字経営に陥っている会社は、いずれ潰れるリスクが高く、危険極まりない状態と言える。成長投資には、戦術的投資（毎年見直す投資）・戦略的投資（毎年続ける投資）・中長期的投資（金額の大きな投資）の3つの投資分野があるが、自社の経営環境にフィットする投資ポートフォリオを確立することが肝要だ。いずれ会社を潰さないために、しっかり利益（売上総利益高営業利益率20%以上が理想）を上げて、その利益の一定部分を成長投資に回すスパイラルを確立し、成長投資の量と回転を高める姿勢が、会社を潰すリスクを遠ざけるのだ。潰れる前兆を察知し改革・転職を急げ最後に、会社が潰れる前兆を察知した時の然るべき対応について解説する。会社が潰れる前兆は、変化拒否、人財不足、成長投資停滞などが挙げられるが、潰れる前兆を察知したら、即、改革・転職を考えた方が良い。ひとたび会社が衰退に傾くと、加速度的に衰退スピードが速まり、衰退するほどに、打つ手が無くなるからだ。潰れる前兆が小さければ、経営改革の打ち手の選択肢は豊富にあり、社長と社員が改革の過程で受ける心身的負荷やストレスも小さく済む。逆に、潰れる前兆を見逃し続け、会社が潰れる寸前まで行ってしまうと、経営改革の打ち手が限られ、社長と社員の心身的負荷やストレスが大きくなる。給与カットで収まらない場合は、リストラもあり得る。会社が潰れる前兆の大小に関わらず、すぐに改革に着手することが大切で、改革の手が明らかに遅れているようであれば、社員は新天地を求めて転職を急がなければ、会社が潰れた瞬間に、自分の人生がドン底に落ちる。すべての会社は、何もしなければいずれ会社が潰れる運命にある。会社を潰さないためには、小さな変化をキャッチアップする感度を高め、小さな変化を先手必勝でコツコツ積み上げる経営姿勢が大切なのだ。

会社が赤字なのに潰れない理由｜会社が黒字でも潰れる理由中小企業のじつに7割の会社が赤字経営に苦しんでいると云われている。不思議なことに赤字経営でありながら、倒産しない会社が沢山あるのも事実だ。会社が赤字経営でも倒産しない理由は様々あるが、例えば、次のような経営状況であれば、会社が赤字であっても潰れない。赤字金額が減価償却費よりも少ない銀行借入で運転資金を補てんしている身銭をきって運転資金を補てんしている何れのケースも、赤字でも潰れない会社の典型パターンである。しかし、赤字金額が減価償却費よりも多くなる、銀行や身銭から資金調達できなくなる等の事態に陥ると、たちまち会社のお金が減り始め、倒産リスクが飛躍的に高まる。この他にも、会社が赤字決算でも、役員報酬と社長自身が立て替えた経費の未払いで、現金ポジションを上手にコントロールしながら、赤字でも潰れない状態を意図的にキープする方法もある。このケースはオーナー企業にありがちで、節税のためにあえて赤字にしているパターンが多いが、赤字が続くほど自己資本が目減りするので、急な資金需要や業績悪化に対応できないデメリットがある。また、会社が赤字だと、金融機関や格付け会社からの評価が著しく低下するので、社会的信用度が下がり、資金調達や新規取引に支障が出るリスクもある。赤字でも潰れない会社は沢山あるが、やはり、黒字経営の方が発展性も健全性も高いことがお分かりになると思う。なぜ黒字の会社が潰れるのか？会社は現金が枯渇した瞬間に倒産する。つまり、手元の現金が無くなくなると、たとえ黒字経営であっても、どんなに沢山の利益を出していたとしても、会社は潰れる。逆に、赤字経営でも、黒字経営でも、手元に現金さえ残っていれば会社は潰れない。黒字の会社が潰れることを「黒字倒産」と言うが、その根本原因は、次のような資金繰りの失敗である。売上の回収が遅れた利益よりも借入の返済負担が重い売上回収より、経費の支払いが先行している成長投資や設備投資の収益化のタイミングが遅れたこの他にも、一年分のサービス料を事前に徴収する前金ビジネス（塾業界・定期便・サブスク等）で、一時的に増えた現金を使い込んで黒字倒産するパターンもある。また、黒字経営であっても、ギリギリの資金繰りや利益水準では、経済環境や市場動向の外因によって簡単に会社が潰れることがある。事実、ある年の総倒産件数のうち約半数は、黒字倒産だったというデータが残っている。会社は、赤字でも、黒字でも、現金がなくなると簡単に潰れる。売上より利益、利益より現金に意識を向けて、資金繰りに失敗しないことが、会社を潰さない秘訣になる。

潰れない会社の作り方｜なぜか成長し続ける会社の特徴潰れない会社の作り方は、成長し続ける会社の特徴に焦点を当てれば良い。成長し続ける会社の代表的な特徴は「経営改善が定着している」ことと「社長が成長し続けている」ことだ。わたしは常日頃から、社長が変われば社員が変わり、社員が変われば業績が好転する、という法則に従った経営サポートに徹している。たとえ経営状況が厳しかったとしても、社長さえ変われば（成長すれば）、業績はどんどん好転するからだ。一例をあげると、赤字経営から黒字経営になることは勿論、売上2倍、営業利益20倍、現預金残高60倍、キャッシュフロー1億円増加など等、多くの会社が素晴らしい成果を上げている。業績改善を推進し、業績好調をキープしたかったら、社長が成長し、先手必勝で経営改善を推進することだ。危機的状況であっても、決して諦めずに経営改善を推進すれば、活路が開き、危機から脱することができる。これが、企業の永続性を高める確かな法則であり、潰れない会社を作る絶対条件である。潰れない会社と潰れる会社の差潰れない会社（成功者）と潰れる会社（失敗者）を分かつ要因は、諦めるか諦めないかだ。成功するまで諦めなければ、必ず、成功するからだ。そして、成功したければ、とにかく決断し実行することだ。好調企業の社長ほど、不屈の精神と素晴らしい決断と実行を繰り返し、目の前の現実世界をどんどん変えている。会社も人生もいつでもやり直せる。決断し実行し、諦めなければ未来はどんどん変わる。運命は、誰にでも動かせるのだ。東洋哲学などを紐解くと、人生の25%は宿命で決まり、残りの75%は運命で決まると云われている。宿命とは不変のものだ。生まれる日、場所、環境などは、先天的に決まっており、変えようがなく、個々の宿命は、あるがままに受け入れるほかない。一方の運命は不変ではない。運命は、生まれ落ちたその日から、その人自身の決断の連続によって形成されるので、日々の決断・実行次第で、誰にでも変えることができる。どんなに厳しい宿命であっても、運命を動かすことができれば、宿命を乗り越えることができ、更には、予想を大きく超える飛躍も可能だということだ。運命を変えるコツは「今を生きる」こと、いま目の前のことに全力を尽くすということだ。悩みや不安の種は、過去を振り返ったり、有りもしない未来を想像したり、今から目を背けることで生まれるが、そうした過去や未来に惑わされることなく、とにかく、今を生きることに集中するのだ。目の前の人や目の前の仕事に全力で尽くして、尽くして、尽くし続ければ、運命は好転し、素晴らしい成果結果が出るようになる。今、この瞬間を大切に生きることで、運命は大きく変わる。そして、その生き方が、社長の成長スピードを加速し、経営改善の成果を大きくするのだ。

経営リスクとは？社長のリスクマネジメントが企業の繁栄を築く経営リスクとは、企業の事業活動に支障をきたすリスクのことだ。経営リスクは、内部環境と外部環境の変化に伴い生じるが、リスクを放置するほど対処の難易度が上がり、企業の繁栄を阻む大きな障害になる。この記事では、経営リスクとは何か、社長の経営リスクマネジメントの要点について、詳しく解説する。経営リスクとは？経営リスクとは、企業の事業活動に支障をきたすリスクのことだ。なかでも、会社を取り巻く経済環境は、事業活動の成果に大きな影響を及ぼす。経済が好調であれば、追い風の中でビジネスが展開できるので、少しの企業努力で商品やサービスが売れたり、新しい社員や顧客が集まったり、経営資源の価値が拡大したり、さほどの苦労なく、ビジネスの成果を上げることができる。一方、経済が不調に陥ると、向かい風の中でのビジネスを強いられるので、商品やサービスを売るにも、新しい社員や顧客を集めるにも、経営資源の価値を上げるにも、相当な苦労が伴い、ビジネスの成果を出すことも容易ではなくなる。日々磨き上げた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等）の価値を守り続けるには、できる限り、経済不況を遠ざける工夫が必要だ。そのために必要なことは、経済に悪影響を及ぼす経営リスクをしっかり抑えることだ。特に抑えるべきは、公共投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題の4つのリスクだ。それぞれの経営リスクについて、以下順番に詳しく解説する。経営リスク1｜公的投資日本国内の人口は、減少の一途を辿る。公的投資は誰も使わなくなれば終わりなので、人口減少と共に縮小し続ける。役所の統廃合、行政再編、行政サービスの縮小が進み、国や地方自治体の管轄下にある公共事業や公益サービスも縮小する。と同時に、これらに付随する民間ビジネスも縮小する。国家予算の配分も減少するので、受託事業の単価はなかなか上がらない。補助金や助成金もどんどん無くなくなる。つまり、公的投資に頼っている会社ほど、構造的不況に陥る経営リスクがある。当然、販路開拓、外貨獲得、ビジネスモデルの転換など、ビジネスの仕組みを再構築しない限り、経営リスクを払しょくし、構造的不況から脱することはできない。経営リスク2｜軍事衝突軍事衝突が少ない平和な時代は、世界各国の土地、資源、技術、労働力、マネー、テクノロジーなどがグローバルに展開されるので、経済はすごく安定する。しかし、ひとたびどこかで軍事衝突が勃発すると、この安定は一気に崩れ去る。地球の東西で分かれたり、民主国家と共産国家で分かれたり、資本主義と社会主義で分かれたり、同盟国と非同盟国で分かれたり、経済の安定を支える大本の繋がりに分断が生じ、経済活動に大きな影響を及ぼす。例えば、軍事衝突に伴う販路縮小、事業撤退、部品不足、為替乱高下、原材料高騰、輸出入規制、入出国規制などの弊害は典型だ。この先、外貨獲得や外国人労働者の活用など、諸外国との繋がりが一段と身近になるので、しっかり注視したい経営リスクだ。経営リスク3｜環境問題地球の自然環境は極めて繊細な仕組みのうえに成り立っているが、今の資本主義経済はそれを完全に無視して突き進んでいる。人間中心の経済活動の範囲が拡大するほど、その経済活動のスピードが加速するほど、自然環境は破壊される。気候変動、自然災害、海洋汚染、生態系破壊、地球温暖化、化学物質や有害廃棄物の越境移動、宇宙ゴミの山積、生物多様性の減少、鉱物資源の減少、森林破壊に伴う酸性雨や砂漠化など、環境破壊の症状は様々だが、人々の生活や生命に脅威を与えるレベルまで環境破壊が進むと、その分野に関わる全てのビジネスは非難の対象になる。場合によっては、お客様の不買運動や取引先や協力会社のボイコットを招き、ビジネスが破綻することもあり得る。また、環境破壊が進むことで、ビジネスそのものが消滅することも起こり得る。生態系や生育環境が壊れることで、農作物や海産物の収穫量が激減するケースは典型だ。この先も、環境問題はビジネスの存続を大きく左右する経営リスクであり続けるだろう。経営リスク4｜エネルギー問題エネルギーは経済成長の重要なピースだが、日本のエネルギー自給率はわずか10%程度だ。さらに、エネルギー源の8割を占める化石燃料は、ほぼ輸入に頼っている（2022年・経済産業省資源エネルギー庁調べ）。石炭、原油、天然ガス等の化石燃料はいずれ枯渇する資源であり、地球温暖化の原因となる温室効果ガスを排出するため、今後の使用量は世界全体で減少する見通しだ。当然、資源が希少になれば、電力コストは上昇し、その影響は全産業に及ぶ。また、化石燃料を主なエネルギー源としている発電業界、自動車業界、プラスチック業界等は、ビジネスの大転換を求められるだろう。昨今は、世界規模で化石燃料から電気へのエネルギーシフトが進んでいるが、日本国内においては、すべての電力需要を満たせるだけの発電を化石燃料なしで実現できるかは不明だ。再生エネルギーは国土が狭い日本では限界があるし、原子力発電は使用済み核燃料の処理に莫大な時間・国土・エネルギーを浪費するだけでなく、大地震のリスクもあるので、増設のハードルが高い。エネルギー源を電気に統一したとしても、電力不足という新たなエネルギー問題が生まれるだけで、根本解決には至らないのが現状だ。さらに、電力不足は、AI（人工知能）、ブロックチェーン、ビックデータのマイニング（データ採掘）等の先端テクノロジーにも影響を及ぼす。これらの技術は、稼働時に莫大な電力を消費するので、電力がひっ迫すると、機能不全に陥る可能性がある。世界各国のテック企業や有力投資家たちは、こうした状況を見越してか核融合発電に巨額の投資を行っている。核融合発電とは、ウランやプルトニウムなどの危険な放射性物質を使わずに、水素やヘリウムといった、地球上に広く存在する物質を利用した発電方法だ。資源枯渇の心配がなく、核分裂で起こる連鎖反応がないので、放射線事故のような深刻な事態が起こる可能性がないとされている。この他にも、地熱発電や蓄電技術と再生エネルギーを組み合わせた電力インフラも注目を集めているが、何れにしろ、エネルギー問題は、人々の日常生活だけでなく、経済の好不調に直結する極めて重大な経営リスクだ。リスクマネジメントが繁栄を築く以上、経済に悪影響を及ぼす経営リスクとして、公的投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題について解説した。何れのリスクも放置するほど危険度が増す。また、ひとつのリスクが他のリスクに波及して、経済への悪影響が増幅することも起こり得る。リスクは、小さなうちに解消するのが正攻法だ。ひとたび経済不況に陥ると、経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等）の価値が加速度的に減少し、経営破綻の危険度が増すので、リスクを見つけたらすぐに行動しよう。なお、これらのリスクを避ける努力は、会社繁栄のチャンスを大きくする。例えば、公的投資に頼らない会社経営、公的投資の費用対効果を高める提案、軍事衝突のリスクを小さくするサプライチェーンマネジメント、環境問題やエネルギー問題を解決するソリューションの提供など、経済に悪影響を及ぼす経営リスクを回避する努力は、繁栄のチャンスを引き寄せ、事業の永続性を高める。また、ヒト・モノ・カネ・情報・コスト・モラル・テクノロジー等の経営資源の最適化も、こうしたリスクを抑えながら推進すると、どんな時代にも耐えうる資源価値に磨きあがる。つまり、経済に悪影響を及ぼす経営リスクを解消する企業は、いつまでも経済をけん引する主役でいられる、ということだ。まずは経済に悪影響を及ぼす4つの経営リスク（公共投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題）を、しっかり分析しよう。将来リスクが大きく、確実性の高いリスクが見つかった場合は、早急に対応しよう。将来リスクは小さいが、確実性が高い課題は、対策を用意しよう。課題やリスクをスピーディーに解決するほど、事業の永続性は高まる。また、経営資源の最大価値も守られる。なお、今の時代は、公共投資、軍事衝突、環境問題、エネルギー問題がマイナスリスクになっているが、経済環境が変われば、リスクそのものが無くなることもあり得る。経済を取り巻く環境は絶えず変化するので、経営リスクの分析は定期的に行うことをお薦めする。（この記事は2023年9月に執筆掲載しました）筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長がやってはいけない数字の勘違い10選｜経営を誤らせる危険な思い込み数字は、経営判断の客観的な根拠になる。しかし、数字の読み方を勘違いしたり、経営を誤らせる危険な思い込みがあったりすると、大きな失敗を招くことがある。この記事では、社長がやってはいけない数字の勘違い10選について、詳しく解説する。売上が増えれば利益も増えるは誤解売上が増えれば利益も増えるは大きな誤解だ。売上と共に増えるコストの増加具合によっては、利益が減少するからだ。例えば、仕入値80円の商品を「10円のコスト」をかけて100円で売れば利益が10円残る。この10円のコストが一定であれば売るほどに利益が増えるが、コストが1.5倍に増えると2倍の量を売っても利益は横ばい、コストが2倍に増えると何個売っても利益が残らず、コストが2倍を超えると売るほどに損失（赤字）が増えることになる。会社経営を長くしていると、売上が増えても利益が横ばい、あるいは、売上が増えても利益が減少するケースに陥ることは珍しくないが、普段から利益の減少に目が届いていれば衰退リスクが膨らむ前に手を打てる。しかし、万が一「売上が増えれば利益も増える」という誤解が前提にあると、利益の減少に気が付かず、気がついたら時すでに遅しというパターンに陥ることもある。売上増加＝利益増加という関係は簡単に成立するものではない。採算割れの売上を捨てると、売上減少＝利益増加という関係が成立するように、売上と利益の関係性を正確に把握するには、売上と利益の間にあるコストに着目しなければならない。人件費は削ればいいは危険な勘違い人件費は、殆どの会社にとっての最大コストになる。しかし、人件費は削ればいい、という考えは危険な勘違いだ。人件費削減の失敗リスクは想像以上に大きいからだ。事業は人なり、という言葉の通り、ビジネスはヒトで始まり、ヒトで終わる。そのヒトのパフォーマンスを著しく低下させる報酬カットやリストラ等の人件費削減は、間違いなく衰退リスクを大きくする。社員の離職やモチベーションの低下を誘発し、人員不足や人財不足に悩まされる、不安定な経営に陥るパターンは典型だ。人件費は削ればいいというものではなく、いかなる時も削らなくて済むように、日頃から社員を育て、活躍の場を作り、ヒトのパフォーマンスを最大化する意識を持つことが大切だ。もちろん、人件費を適度にコントロールする必要はあるので、労働生産性の向上は欠かせない。例えば、残業を減らすための働き方の改善や最新の設備やテクノロジーを導入し労働量を減らす等はヒトへの労働負担やストレス負荷を減らす効果があるので有効だ。また、企業の付加価値を研鑽し、収益力を高め、新たに獲得した利益を人件費に還元する意識も大切だ。これらの取り組みは、ヒトのパフォーマンスを着実に高め、人件費の売上を作る力を格段に引き上げる。人件費が増えるほど、売上と利益が増える会社ほど、こうした取り組みがしっかり定着している。銀行は利益だけを見ているは間違い銀行は利益だけを見て、企業を評価しているわけではない。利益も重要な指標の一つではあるが、それよりも重要視しているのは資産状況（貸借対照表）だ。利益は一定期間の会社の成績でしかない。今年は黒字かも知れないが、来年は赤字になるかも知れない。だから銀行は利益だけを見てお金を貸すことはしない。利益よりも見られるのは資産状況、つまり、貸借対照表に載っている資産と負債の状況だ。貸借対照表には創業から現在までの経営成績の蓄積が表れる。一定期間の会社の成績しか表れない損益計算書よりも、経営の良し悪しを判断できる情報がより多く詰まっている。創業から現在までの利益の蓄積だけでなく、お金の使い道、お金の出所、お金の余裕に至るまで、お金を貸すに値する会社か否かを判断するのに十分な情報が含まれている。たくさん利益を出しているのに銀行からたくさんお金を借りられない会社は、間違いなく、貸借対照表の成績が悪い。負債過多、資本欠損、債務超過等は典型だ。小さな会社ほど資金調達の手段が銀行などの金融機関に限定されるので、銀行は利益だけを見ているという間違いは、社長がやってはいけない勘違いの最たる例といえる。経営判断を誤らせる典型的な数字の誤解を解説最後に、経営判断を誤らせる典型的な数字の誤解を解説する。以下、社長がやってはいけない数字の勘違い10選を紹介する。売上が増えれば利益も増える前章で解説した通り、売上が増えても、利益が減るパターンもある。売上と利益をセットで見る意識が大切だ。人件費は削ればいい前章で解説した通り、人件費は削ればいいものではない。人件費は相当繊細に取り扱わないと衰退リスクが高まる。銀行は利益だけを見ている前章で解説した通り、銀行は利益だけを見ているわけではない。利益も見るが、それよりも重視ししているのは資産状況（貸借対照表）だ。借金はしない方が良い借金はしない方が良いは、勘違いだ。借金は資金と投資の効率を高め、会社の繁栄スピードを加速するからだ。例えば、1千万円の利益を成長投資に回す会社と、1千万円の利益を担保に1億円の借金をして成長投資を推進する会社、両者を比べた場合、繁栄が加速するのは後者だ。借金は悪ではなく、繁栄の必然といった一面もあるのだ。利益率が高ければ会社経営は安泰利益率が高ければ会社経営は安泰と思う経営者は少なくないと思うが、いくら利益率が高くても、利益の額が小さいと経営はなかなか安定しない。一定の利益の金額に達するまでは、率と金額の両面を目標に掲げると良い。利益が出ていれば会社は倒産しない利益が出ていれば会社は倒産しないは、大きな勘違いだ。会社倒産に直結する大きな要因は利益の増減ではなく、現金の増減だからだ。たとえ、たくさんの利益を出していたとしても、手元の現金がなくなってしまえば、会社経営は簡単に破綻する。逆に、利益が出ていなくても、借入や身銭で現金を補填すれば会社経営はいつまでも続く。利益が増えれば現金も増える利益が増えれば現金も増えるは、最も危険な勘違いだ。なぜなら、利益と現金は殆ど動きが一致しないからだ。完全現金商売ならいざ知らず、殆どの会社は信用取引（売掛金、買掛金等）だ。売上は回収して初めて現金が増えるし、仕入は支払って初めて現金が減る。利益と現金の動きは会社が大きくなるにつれて複雑になるが、管理がおざなりになると黒字倒産（利益はあるのに現金がなくなる状況）という悲劇を生むこともあるので注意が必要だ。コストは削ればいい人件費同様、コストは削ればいい、というものではない。コストは削るものではなく、売上を作るために積極的に使うものだ。削るのではなく、ダイナミックに事業領域にコストをぶつけるからこそ、大きな売上が返ってくるのだ。コストを削るという発想ではなく、コストの費用対効果を高めるという発想が重要で、特に上位コストの費用対効果が高まると、大きな売上と利益に恵まれるようになる。業界平均を目指せば会社が良くなる業界平均を目指せば会社が良くなるは大きな誤解だ。なぜなら、業界平均は僅かなトップ集団企業の数字を沢山の下位集団企業が足を引っ張る構図で計算されるからだ。業界平均を目指しても、中流集団に追いつく見込みはなく、ましてやトップ集団に追い付くことなど夢のまた夢だ。会社を良くしたいのであれば自分の数字を超える努力を地道に続けるのが一番確実だ。自分に勝ち続ける企業が、業界のトップの座に近づくのだ。利益は節税で減らした方が良い利益は節税で減らした方が良いは誤解がある。例えば、節税のために事業に関連のない土地建物、車両等の固定資産、利益の繰り延べにしかならない保険商品等を購入し、利益を圧縮したとしても、長い見れば競争力の低下を招き、将来獲得利益は間違いなく減少する。節税ばかりに気を取られるのではなく、成長投資を含む事業活動に関連する全ての費用をしっかり計上し、適正な利益を毎期算定し、税金を納め、着実に体力（内部留保）をつけた方が繁栄の基盤は盤石になる。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長の時間の使い方が会社の利益を決める｜経営者の最強タイムマネジメント術会社は経営者の能力以上に大きくならないと良く言われる。実際に企業経営に関わっている身からしても、社長の時間の使い方が会社の利益や繁栄を決める側面は大きいと感じる。この記事では、社長の時間の使い方と利益の相関関係、経営者の最強タイムマネジメント術について、詳しく解説する。社長の時間配分と利益の相関社長の仕事の時間配分と利益の多寡には、間違いなく相関関係がある。社長が重要な仕事に割く時間が長いほど利益は拡大し、逆パターンになると利益は縮小する。社長の時間の使い方が企業の繁栄を決定づけるわけだが、経営者にとって最も重要な仕事は「ビジネスの仕組み創り」だ。現場作業に没頭するのではなく、より良いビジネスの仕組みを考え、組織の言動や事業活動の精度を高める作業に没頭することが、利益を拡大する社長の仕事であり、社長業の肝になる。一見すると遊んでいるように見える経営者であっても、会社経営がうまく運んでいる会社の社長は、総じてビジネスの仕組み創りが得意だ。発想が豊かで、卓越した行動力を発揮し、儲かる仕組みをどんどんアップデートしている。知的好奇心も旺盛で、専門家やブレーンを積極的に活用し、社長＝企業の知的水準をスピーディーに高め、事業活動をブラッシュアップし、新しい商品やサービス、新しい常識や体験を次々と社会に送り出している。時間配分を見事に采配し、利益を最大化している経営者は、社長にしかできない仕事を選別する嗅覚に優れている。当然、重要な仕事に割く時間配分が増えるので、自ずと会社の利益が拡大する。結果、社長の時間配分と利益の相関が良い方向に回るスパイラルが定着し、繁栄の基盤が益々盤石になる。経営者がやるべき仕事会社の利益を最大化するには、社長にしかできない重要な仕事に、より多くの時間を配分することが欠かせない。経営者がやるべき仕事はビジネスの源流を辿ると見えてくるが、最も重要な仕事は、事業は人なりと言われるように「人的資源の最大化」だ。社長自身が経営の勉強を続けることは必須で、その上で、ビジネスを取り巻く人脈作り、人財採用と育成の仕組み作り、社員・お客様・取引先・地域社会等のステークホルダーとの信頼関係強化等、人的資源の最大化に繋がる仕事が最も重要になる。続いて「顧客創造・付加価値研鑽・数字の拡大」のビジネスの繁栄を後押しする三本柱の実践だ。具体的な実践法については、拙著「小さな会社の安定経営の教科書」に記しているので、そちらをご覧いただければ幸いだ。最後は「成長投資と上位コストの費用対効果を高める」仕事だ。成長投資（研究開発・人財育成等）は経営の状態に関わらず、一定量を投下し続ける意識が必要だ。上位コストはトップ3くらいまで抽出し、そのコストの費用対効果を爆上げする仕組みを考えると、コストを使うほど、売上が増えるスパイラルが回る。以上、人的資源の最大化、顧客創造・付加価値研鑽・数字の拡大の実践、成長投資と上位コストの費用対効果を高める仕事の時間を増やすことができれば、会社の売上と利益は自ずと拡大する。経営者がやってはいけない仕事経営者がやってはいけない最たる仕事は、人的資源の最大化、顧客創造・付加価値研鑽・数字の拡大の実践、成長投資と上位コストの費用対効果を高める仕事、この3つの業務の精度を低下させる言動だ。人的資源を棄損する言動は、社長自身が経営の勉強をしない、ご縁やご恩を無駄にして人脈を台無しにする、社員・お客様・取引先・地域社会等のステークホルダーからの信頼を失う言動が目立つ、などが挙げられるが、こうした仕事（言動）の時間は1秒でも少ない方が良い。ビジネスはヒトで始まり、ヒトで終わるので、人的資源を棄損する仕事（言動）は、最もやってはいけない仕事と言っても過言ではない。また、顧客創造・付加価値研鑽・数字の拡大を実践しない、成長投資と上位コストの費用対効果を高める仕事をやらないのも問題だ。これらの実践に役立つ最新の知見・ノウハウ・テクノロジーの導入を阻害すること、社員の有益なアイデアやチャレンジを無下にすることもやってはいけない。経営者がやってはいけない仕事に割く時間が増えると、企業は加速度的に衰退するので、くれぐれも注意してほしい。そして、タイムイズマネー (Time is money)という言葉の通り、社長の時間は企業の利益を大きく左右する重要な経営指標ということを片時も忘れないでほしい。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

キャッシュフロー経営の基本｜黒字倒産を防ぐための資金管理指標キャッシュフロー経営とは、現金の流れを重視する経営スタイルのことだ。現金は企業経営の根幹を支える指標になるので、キャッシュフロー経営の理解は企業の盛衰を決定づける。この記事では、キャッシュフロー経営の基本について、詳しく解説する。キャッシュフローと利益の違いキャッシュフローと利益の違いについて解説する。キャッシュフローと利益の大きな違いは、計算方法の基準の置き方にある。キャッシュフローの計算は現金の増減に基準が置かれていて、利益（粗利･営業利益等）は取引の発生時点に基準が置かれている。例えば、仕入原価80円の商品を100円で販売したとする。キャッシュフローの計算は、仕入の支払い、売上の回収など、実際の現金の動きに連動して計算される。（例：仕入の支払いが済んだのに、売上の回収がなければキャッシュフローはマイナス80円となる）一方の利益の計算は、販売までの過程で生じた商取引の発生に連動して計算される。（例：売上100円－仕入80円＝利益20円となる）両者を比べれば分かるように、キャッシュフロー（現金）と利益の金額はまったく一致しない。だから、利益が出ていれば、会社経営は安泰という思い込みは、極めて危険な事態を招く。会社経営は現金がなくなった瞬間に破綻するからだ。黒字倒産が起きるメカニズム黒字倒産が起きるメカニズムについて解説する。黒字倒産はキャッシュフロー経営の実践力が弱いほど、起こり易くなる。しかも、黒字倒産に企業規模の大小は関係ない。事実、2008年に起きた世界同時不況の際に日本の上場企業の倒産が相次いだが、その半数は黒字倒産だった。黒字倒産とは、読んで字のごとく、経営成績は黒字なのに、現金が枯渇して倒産してしまう事態のことを言う。前章の「キャッシュフローと利益の違い」で解説した通り、 キャッシュフローと利益の金額は一致しない。利益が出ていても、キャッシュ（現金）がマイナスになる事態は良くあり、例えば、売上の回収が遅い、利益が在庫に変わる・設備に変わる、利益以上に返済負担が重い等の状況はキャッシュを減らす典型になる。当然、キャッシュがマイナスになる事態を放置し続ければ、次第に手元の現金が枯渇し、いくら黒字経営であっても、会社は倒産の危機に瀕する。黒字倒産を未然に防ぐには、現金の増加、あるいは現金の流れに重点を置くキャッシュフロー経営の実践が欠かせないのだ。営業CF・投資CF・財務CFの読み方営業CF・投資CF・財務CFの読み方について解説する。キャッシュフローの計算は、営業活動・投資活動・財務活動の三つの領域に分かれる。中小零細等の非上場企業には作成義務がないが、それぞれの計算過程、読み方、注視すべきポイントは以下の通りだ。営業CF営業活動によるキャッシュフローは、会社の最終利益「税引前当期純利益」に本業の営業活動の過程で生ずる現金増減に影響を与える項目を加算・減算して計算する。具体的には、減価償却費、支払利息、売上債権、棚卸資産、仕入債務、法人税等の支払い、その他資産・負債の増減などがある。営業CFは会社の資金繰りに直結する領域なのでプラスが絶対目標になる。共通で言えるのは売上債権と仕入債権、製造業等は減価償却費、小売業等は棚卸資産、これらの項目の増減はCFに大きな影響を与えるので注視するとよい。また、営業CFは、投資CFと財務CFのマイナスをカバーする原資になるので最も重要なCFになる。投資CF投資活動によるキャッシュフローは、固定資産（設備、機械、有価証券等）の取得や売却、並びに、貸付の増減に応じて計算する。事業用の固定資産を取得した年度はマイナスになる。投資CFのマイナスは、営業CFと財務CFでカバーすることになるが、ココのシミュレーションが甘いと資金繰りに行き詰まるので注意が必要だ。財務CF財務活動によるキャッシュフローは、金融機関からの借入金、借入金の返済、配当金の支払等の増減に応じて計算する。新しく借金をした年度はプラスになるが、返済だけの年度はマイナスになる。財務CFのマイナスが営業CFを上回ると返済苦に陥り、資金繰りに行き詰まるので、営業CFのプラスの範囲内で返済計画を立てることが大切だ。中小企業が最優先で見るべき資金指標中小企業が最優先で見るべき資金指標について、解説する。前章で解説した営業CF・投資CF・財務CFの増減と併せて見るべき指標は、PLの経常利益、BSの現預金と純資産の3つの項目だ。これらの指標を見ていれば、キャッシュフロー経営が板につき、資金繰りで悩むことが殆ど無くなる。営業CF・投資CF・財務CFの判断ポイントは既に解説した通りだ。PL（損益計算書）の経常利益、BS（貸借対照表）の現預金と純資産は、何れも常に増加・プラスが正常となる。PLの経常利益、BSの現預金と純資産が何れも増加・プラス傾向であれば、営業CF・投資CF・財務CFのバランスが適正（最終合算CFがプラス）に保たれる。逆に、PLの経常利益、BSの現預金と純資産のどこかが減少・マイナス傾向になると、営業CF・投資CF・財務CFのバランスが悪化（最終合算CFがマイナス）し、資金繰りに支障がでるようになる。利益だけを気にする経営者は少なくないが、PLの経常利益だけでなく、BSの現預金と純資産の二つの指標だけは、毎月、月次のたびにチェックすることをお薦めする。資金ショートを防ぐ実践的な管理方法最後に、資金ショートを防ぐ実践的な管理方法について解説する。資金ショートを防ぐ実践的な方法としてお薦めなのは、資金繰り表の作成だ。資金繰り表とは、現金の残高を月単位で計算する表のことだが、最低半年から一年先までの資金繰りの計画を作成すると安心だ。資金繰り表は、半年から一年先の売上と経費の計画値に、回収・支払いのタイミングを加味するだけで簡単に作成できる。ココに一過性コスト（税金・返済・設備投資等）を加えると、資金繰りの先行きが読めるようになる。あとは、実績が確定する度に計画値を実績で上書きし、予実管理を継続するだけで良い。長期間、資金繰り表を運用するとキャッシュフローの流れが手に取るように分かるようになり、資金繰りの失敗が少なくなる。また、新規の借入や設備投資の回収計画の精度も上がるので、会社経営の成果を出しやすくなる。資金不足に対する先手も打ちやすくなるので、社長業のストレスも小さくなる。結果、現金の流れを重視するキャッシュフロー経営がますます盤石になる。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

値上げの正しいやり方｜顧客離れを防ぎ利益を増やす価格戦略ビジネスは必ず経済物価の影響を受けるので、値上げは避けられない決断の一つになる。しかし、商品やサービスの価格は顧客の購買動機の大きな要素を占めるため、安易な値上げは客離れを招き、衰退リスクを高めることもある。この記事では、値上げの正しいやり方、並びに、顧客離れを防ぎ利益を増やす価格戦略について、詳しく解説する。値上げが必要な会社のサイン値上げが必要な会社のサインについて解説する。値上げが必要なサインは、利益率の悪化を一つの基準にすると分かり易い。会社経営において利益率は重要指標の一つになるが、「売上高営業利益率（売上高に占める営業利益の構成比率）」は値上げの可否を判定するのに有効に活用できる。なお、この経営指標の測定方法は必ず年計比較を用いた方が良い。季節変動や特需要因の影響が解消されて、正確な利益率の推移が分かるからだ。利益率の推移が上昇、あるいは、横ばいであれば値上げの必要性はない。逆に、利益率の推移が下降しているようであれば、それは値上げが必要なサインになる。利益率の悪化は、売上と利益の間にあるコストの増加を意味するため、増加したコストを吸収（企業努力）、あるいは、価格転嫁（値上げ）しなければ利益率は改善せず、衰退リスクが膨らみ続けることになる。値上げが必要なサインを見つけたら、即、コスト改善に取り組み、状況に応じて値上げの検討、実行を考えなければならない。原価上昇時の価格改定の考え方コスト上昇時の価格改定の考え方について解説する。コスト上昇時は、価格改定前にコストを詳細分析し、上昇したコスト項目を特定することが重要だ。特に上位コスト（少なくともトップ5）の上昇は、利益圧迫の根本原因、さらに言えば、価格競争力低下の根本原因になるので、見逃しは禁物だ。上昇コストが特定出来たら、それが社会や業界によるものか、自社都合（企業努力不足）によるものかを判定する。簡単に言えば、上昇コストの抑制（低減）が、コントロール可能か不可能かを判定する。社会インフラ（電気ガス水道、通信輸送物流費等）や業界（原材料費、輸入費等）のコストが上がり、自社商品やサービスのコストが上昇したのであれば、それはコントロール不可能な領域になるので、価格改定を考える必要がある。自社都合（人財不足、人員不足、生産性悪化、設備老朽化、ムダムラの蓄積等）でコストが上がったのであれば、それは企業努力が不足している証拠でもあるので、仕事の仕方や仕組みを根本から考え直し、一から企業努力を積み重ねる必要がある。上昇コストの抑制（低減）が、コントロール可能か不可能かの判定をおざなりにして、安易に値上げすると、値上げが仇となって顧客離れを引き起こし会社が危機的状況に陥ることがあるので、この初動はくれぐれも丁寧に対応することをお薦めする。顧客が離れない値上げの伝え方顧客が離れない値上げの伝え方について解説する。顧客離れを抑制する値上げの伝え方は、企業努力、事実の蓄積、新条件提示、差別化ポイント等が重要になる。企業努力企業努力の伝達は、値上げに伴う顧客離れの抑制に絶対不可欠だ。生産性改善、コスト削減、拠点の統廃合など、こちらが身を切る覚悟を示せば、相手の値上げに対する感情は相当和らぐ。また、企業努力はライバルに差をつける強みの源泉になるので限界まで挑戦する姿勢が必要だ。事実の蓄積事実の蓄積も、値上げに伴う顧客離れの抑制に欠かせない。コスト上昇の背景、推移、上昇率、一時的なのか恒久的なのか、コントロールできるのか出来ないのか等、事実を具体的に積み重ねるだけでなく、値上げに伴い品質向上、安全向上、採算改善等が図れ、長期的に安定供給できる根拠等も丁寧に伝えることが大切だ。企業努力は“情”で事実の蓄積は“理”になるが、情と理で値上げの必要性と妥当性を訴えることが相手の心を動かす秘訣になる。新条件提示価格を改定する前に、新しい条件提示を検討することも大切だ。例えば、製造個数や納品個数を増やして従前価格を維持できるのであれば、値上げではなく、ロットの改定を検討すれば良い。あるいは、納品場所を、先方（顧客先配達）から当方（工場渡し）に変えて従前価格が維持できるのであれば、値上げではなく、納品場所の変更を検討すれば良い。顧客に対して値上げ以外の選択肢を与えることも、顧客離れを防ぐ伝え方になる。差別化ポイント差別化ポイントの伝達も値上げに伴う顧客離れの抑制効果がある。大きな強みがあるほど、価格交渉力が強くなるからだ。冒頭でお伝えした通り、ビジネスは必ず経済物価の影響を受けるので、値上げの決断は必ずどこかでやってくる。差別化ポイントは値上げが必要になってから磨くのではなく、いつ値上げの必要に迫られても大丈夫なように日頃から磨くのが正解だ。強みがあればライバルを制して先手で値上げに動くことができるが、強みがなければライバルの後追いでしか値上げが出来なくなる。顧客離れが起きないのがどちらかは比べるまでもないだろう。値上げ後の売上・利益のシミュレーション方法最後に、値上げ後の売上・利益のシミュレーション方法について、解説する。値上げ後の売上・利益のシミュレーションは、最良・ノーマル・最悪の3パターンで予測するとよい。最良の計画は、販売個数が変わらないパターンで作成する。値上げしているので、個数は一緒でも売上・利益ともに増加する。ノーマルの計画は、販売個数が10%ダウンするパターンで作成する。個数は減るが、値上げしているので、売上・利益ともに現状維持、やや増加になる場合が多い。（なお、値上げの価格設定はこのノーマル計画を基準にして考えると調整し易くなる）最悪の計画は、販売個数が20%ダウンするパターンで作成する。個数が大幅に減るので、売上も利益も減り、場合によっては値上げ前の水準、あるいは、それを下回るかも知れない。値上げ後の売上・利益のシミュレーションは、値上げ前に上記3パターンを作成し、売上と利益の推移を確認しながら、値上げの価格設定を検討すると良い。また、このシミュレーションの最悪パターンになった時の行動計画（経営方針、営業戦略、融資交渉等）を事前に固め、すぐに売上・利益の回復に動ける体制を作っておくことも大切だ。値付けは経営という言葉がある通り、値上げは他人任せには出来ない社長の重要な仕事の一つだ。そして、値上げの成功には、自身の感性や経験だけでなく、あらゆる経営指標を駆使し、最適解を目指す努力が必要だ。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長が知るべき採用の経済学｜採用コスト・定着率・生産性の関係採用活動はすべての会社に関わる必須業務だ。採用コストが上昇すると、会社の利益が圧迫され、競争力が低下するので、しっかり抑えたい経営指標だ。この記事では、社長が知るべき採用の経済学と題して、採用コスト、定着率、生産性の関係について、詳しく解説する。採用コストの計算方法採用コストの計算方法について解説する。採用コストは、人財を採用するために一定期間に費やしたコストを累積すると計算できる。期間設定は、会社の会計年度と同様、一年間で区切ると分かり易い。例えば、一年間に2名の人財を採用したとする。その2名を採用するために費やしたコストの累積が100万円であれば、会社の採用コストは100万円、一名当たりの採用コストは50万円/名になる。採用コストは、広告費用、紹介費用、説明会や面接費用、それらに付随する諸費用等、すべてを集計する。なお、採用コストは経済指標の一つの求人倍率（求人企業数÷求人者数）と相関がある。求人倍率が1の場合は、求人企業と求人者が同数で見合っているので、双方の労力やコストは過不足ないバランスが取れる。求人倍率が0.99以下の場合は、求人企業数より求人者数の方が多いので、求人者は就職難に陥り、就職の労力とコストが上がる。一方の企業は採用し易くなるので、採用コストが下がる。求人倍率が1.01以上の場合は、求人企業数より求人者数の方が少ないので、求人企業は採用難に陥り、採用の労力とコストが上がる。一方の求人者は企業に就職し易くなるので、就職コストが下がる。このように、採用コストは景気の動向によって増減する側面があるが、大切なことは、どんな時代であってもこの会社で働きたいと思わせる強みや環境を追求する姿勢を持ち続けることだ。採用コストが低い会社ほどそうした姿勢を強烈に持っている。早期離職が会社に与える損失早期退職が会社に与える損失について解説する。早期退職に伴う会社の最たる損失は、採用コストが無駄になり、さらに会社の生産性が著しく悪化することだ。採用コストの無駄は目に見える損失なので分かり易いが、じつは生産性の悪化という目に見えない損失の方が大きく、会社に与えるダメージもでかい。例えば、早期退職することでそれまでに費やした採用と教育の労力やコストが無駄になる、早期退職者のフォローに回る社員達の労力やコストが無駄になる、人員が減少して生産性が悪化する等は典型だ。さらに、早期退職者につられて辞める社員が現れると、会社の損失は加速度的に増え、衰退リスクも高まる。経営者や幹部層が現場のフォローに回らざる得なくなり、会社経営と社長業の精度が著しく悪化するからだ。このように、早期退職者が会社に与える損失は極めて大きい。早期退職を防ぐために、相性の良い社員を採用することの重要性、会社への定着率を高めるための仕掛けがいかに重要かお分かりになるだろう。生産性の高い人材の見極め方生産性の高い人財の見極め方について解説する。生産性の高い人財は「創造力」、「人望とモチベーション」、「ヒューマンスキル」の3つの指標を使うと見極められる。創造力は、言われた仕事をやるのではなく、その仕事の課題や解決法を自主的に考える素養があるか否か。人望とモチベーションは、人柄が良く、仕事に対するモチベーション、あるいは、仕事を通じて成長したい気持ちが高いか否か。ヒューマンスキルは、純粋な素直さ、誠実さ、謙虚さ、胆力や求心力、責任感や決断力、信念や影響力など、人間的な魅力の源泉の種があるか否か。以上、創造力、人望とモチベーション、ヒューマンスキルの高い人財は極めて高い生産性を発揮する。しかも、何でも自主的、主体的に動くのでコストパフォーマンスが高く、会社経営のあらゆる面に多大な好影響をもたらす。なお、何れのスキルも採用時点で多少の物足りなさがあっても、後天的に身に着けられるスキルなので、教育次第でいかようにもリカバリーできる。人財の採用と教育の投資対効果最後に、人財の採用と教育の投資対効果について解説する。人財の採用は企業の永続性を高め、人財の教育は定着率と生産性を高める。人間には寿命があるので一定サイクルで人財は入れ替わる。また、一定の離職も必ずあるので、採用できない会社は企業の永続性に陰りがでる。従って、一定期間、一定人数の人財の採用は、企業の永続性を確立するうえで欠かせない。また、人財を採用すると、人員不足や人財不足に陥るリスクが解消されるので、健全な労働環境が維持される。労働環境の悪化は離職という悲劇を招くので、この点も採用の大きな効果といえる。人財の教育は、定着率と生産性の向上に繋がるので大きな投資対効果がある。例えば、この会社でキャリアが活かせる、あるいは、この会社でキャリアが伸ばせると思わせる環境や教育、フォローやサポート体制、前章で解説した創造力、人望とモチベーション、ヒューマンスキルの3つのスキルの教育等は、定着率を高めるだけでなく、大きな投資対効果がある。人件費は、殆どの会社で最も大きなコストになる。つまり、売上を作るために一番上手に使うべきコストが人件費ということだ。その人件費の最適化を図るうえで、人財の採用と教育は絶対に欠かせない要素になる。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長の決断を誤らせるバイアス｜数字で経営判断を正しく行う方法社長が決断を行う上で、数字は最も身近な根拠になる。しかし、数字の認知バイアス（偏見や先入観で非合理な決断をする心理）がかかると、誤った判断を誘発する恐れがある。この記事では、社長の決断を誤らせるバイアス、並びに、数字で経営判断を正しく行う方法について、詳しく解説する。経営者が陥り易い認知バイアス経営者が陥り易い認知バイアスについて解説する。経営者が陥り易い認知バイアスの代表例は「数字の責任所在」と「数字の相関関係」だ。数字は事業活動の結果を示すので、数字が悪いと、現場で働く社員が悪いと考えるバイアス（偏見や先入観）がかかる経営者が稀にいるが、これは間違いだ。事業活動の結果は社長の責任、当然、結果を示す数字の責任も社長が背負うのが正しい認識だ。誤ったバイアスは、社員のモチベーションとパフォーマンスを引き下げるので、くれぐれも注意してほしい。数字の相関に関してもバイアス（偏見や先入観）がかかっている経営者が稀にいる。売上が上がれば利益も上がる、利益が増えれば現金も増える、利益は節税で減らした方がいい等は典型だ。数字のバイアスは危険な決断を招き、衰退リスクを高めるので、注意してほしい。なお、バイアスがかかりやすい数字の勘違いを以下の関連記事で紹介しているので、参考にしてほしい。【関連記事】社長がやってはいけない数字の勘違い10選｜経営を誤らせる危険な思い込み数字無視の感覚経営の危険性数字無視の感覚経営の危険性について解説する。数字は事業活動の結果を表すので、数字無視の感覚経営は極めて危険だ。感覚的にうまく行っているように見えても、数字（結果）がついてこない、あるいは、数字（結果）が悪化することは良くあることだ。数字を見て、言動を修正し、また数字を見る。この繰り返しが、会社経営を安定させる正攻法であり、決断の精度を高める確かな方法だ。また、数字があると、この数字まで悪化したら撤退、あるいは規模縮小など、経営が危機的状況に陥る前に上手に先手を打つことができる。このほかにも、人件費のコントロール、一般コストや成長投資のコントロールも数字があるからうまく采配でき、費用対効果を高めることができる。感覚一辺倒でうまくいくほど会社経営は甘くない。百戦錬磨の社長であっても感覚の衰えは必ず来る。だからこそ、数字という根拠を武器に決断する術を定着させることが重要だ。数字を使った決断プロセス数字を使った決断プロセスについて解説する。数字を使った精度の高い決断プロセスを実現したいのであれば、重要な経営指標のチェックを日常化すれば良い。お薦めの指標は、PL（損益計算書）の「売上高と経常利益」、BS（貸借対照表）の「現預金と純資産」だ。僅か4つの指標をチェックするだけで決断の精度が飛躍的に上がる。何れの指標も増加が良好を示し、減少は悪化を示す。経営者がこの指標をベースに決断すると、判断の精度が良くなる。また、この指標をベースに目標数値を決め、その目標を達成するための行動目標と達成期日を社員に示せば、効率的に経営を改善することができる。決断のプロセスに数字がないと、感覚的な自己流経営に陥り、衰退リスクを大きくしてしまう。そうならない為にも、数字を使った決断を心掛けてほしい。判断ミスを減らす仕組みづくり最後に、判断ミスを減らす仕組みづくりについて解説する。経営者の決断ミスや判断ミスを減らす最も有効な策は、検証の精度を高めることだ。未来は予測することはできても、未来を当てることは誰にもできない。また新規事業等は十中八九失敗するのだから、すべての決断や判断には失敗のリスクがついて回る。会社経営は決断の連続で前に進むので、失敗を怖がって決断を先延ばしするのは愚の骨頂で、大切なのは、決断の失敗をリカバリーする仕組みをつくることだ。判断ミスの検証は、前章で紹介したPLの「売上高と経常利益」、BSの「現預金と純資産」が役立つ。この何れかの指標が減少傾向に陥ったら、どこかで判断ミスが起きたと考えてよい。また、現場の最前線にいる社員に判断基準を持たせることも必要だ。こういう顧客の声、現場の声、こういう状況や数字が出たら判断ミスの疑いありという基準を与えるのだ。社員の合否の判定スピードが上がるので、会社として判断ミスに即座に対応できるようになる。判断ミスが少なくなると、社長業の精度が上がるだけでなく、社員のパフォーマンス、会社の売上と利益、お客様の満足度など、すべての指標が良好になるので、検証の仕組みはしっかり構築してほしい。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

社長がやるべき数字会議の進め方｜月次会議が利益につながる運営術数字は、事実、根拠、客観性等を示す重要な情報だ。会議議題の協議成果を高める側面もあり、数字の活用次第で会議の成果は天と地ほどの差が生じる。この記事では、社長がやるべき数字会議の進め方、並びに、月次会議が利益につながる運営術について詳しく解説する。月次会議で見るべき数字月次会議で見るべき数字について解説する。月次会議で最低限見るべき数字は、BSの現預金と純資産の推移、PLの売上と経常利益の年計、売上や利益との相関が強い独自指標の3つだ。BS（貸借対照表）の現預金と純資産は、増加は良好を示し、減少は悪化を示す。良好な場合は、今の戦略が正しい証拠なので、アクセルを踏み込んでも問題ない。悪化の場合は、今の戦略が間違っている可能性が高いので、アクセルを緩め、原因を特定し、戦略を修正しなければならない。また、大型の成長投資等で一時的に現預金と純資産が減少（悪化）する場合は、目標の期間内に増加傾向に転ずるよう、戦略や業務の進捗をしっかりモニタリングすることが大切だ。PL（損益計算書）の売上と経常利益の年計は、増加は良好を示し、減少は悪化を示す。良し悪しの対応は、前記した通りだが、他部門にわたる場合は、部門別の損益をしっかりチェックすること、また前年比と決算比を常にモニターすることが欠かせない。売上や利益との相関が強い独自指標は、顧客数、来店数、顧客単価、購入頻度、リピート率、新規率、稼働率、不良率、歩留まり等、一般的な経営指標以外の業界独自の成果や生産性を表す指標のことだ。PLの指標同様、良し悪しの対応は前記した通りだが、事業領域毎（営業、製造、管理等）に見るべき独自指標があるので、しっかり抑えたいところだ。なお、月次会議で見るべき数字（幹部や社員と共有すべき数字）はシンプルなほど良いので、見ても意味がない数字やあまり効果がない数字は除外して構わない。会議が形骸化する理由会議が形骸化する理由について解説する。会議が形骸化する最大の理由は、形式化（マンネリ化）だ。例えば、会議の議題、報告の内容、会議メンバー等の固定化、あるいは、形式化が進むほど、会議がマンネリ化し、会議を起点に経営の成果を上げる本来の効果が無くなり、会議が形骸化する。社長が参加する経営会議だけでなく、その経営会議のための部門会議も形骸化すると、事業活動の生産性は著しく悪化し、会議が売上や利益の足を引っ張るという、本末転倒な状況を招くこともある。また、参加メンバーの発言・意見をシャットダウンし、社長等の議長だけが一方的に発言・意見する会議も形骸化し易い。このケースで会議が形骸化すると、主体的・能動的に動ける社員が少なくなるので、会社の成果が社長の能力以下にしかならない弊害を招く。加えて、社員の働く意欲が低下し、社長の心身的ストレスが大きくなるので、非常に危険な状態を招く。社員を巻き込む会議運営のコツ社員を巻き込む会議運営のコツについて解説する。社員を巻き込む会議運営のコツは「決めること」、「時間の効率化」、「発言・意見の機会提供」の3つが重要になる。会議の目的は、決めることだ。会社経営は決断の連続で事業活動の成果が大きくなるので、決めることほど重要なものはない。逆に決めることがないのであれば、無理に会議を開催する必要はない。会議の時間を効率的に使うことも大切だ。会議で効率的に何かを決めるためには、会議前に議題と補足情報、並びに、その議題等に対する会議メンバーの発言・意見を共有し、会議を迎えることが欠かせない。情報を共有しないまま会議を開催すると、何も決められないまま終わるリスクが高まるので注意してほしい。会議メンバーに、発言・意見の機会を提供することも大切だ。会議の議題毎にメンバーの発言や意見を反映させて、なお且つ、決める場に社員を巻き込むことで、責任とモチベーションの起因を与えることができる。たったこれだけで、会議が終わってからの組織のパフォーマンスと事業活動の成果が大きく変わる。経営改善の成果を高める数字の活用法最後に、経営改善の成果を高める数字の活用法について解説する。経営改善の成果を高めるために抑えるべきポイントは「数字は結果でしかない」という風土を定着させることだ。数字を達成するために動くのではなく、こう動けば数字がついてくる、だから「今月はこう動こう」と具体的な行動目標を立て、結果（数字）をモニタリングし、結果に応じて行動を修正する、この繰り返しが経営改善の成果を高める正攻法になる。数字を絶対目標に掲げすぎると、数字必達のために組織のモラルが低下する、あるいは、顧客や取引先に迷惑をかけてでも数字を達成する社員が現れかねない。また、数字の責任の所在を明確にすることも重要だ。数字は結果でしかないので、社員の責任ではなく、社長の責任だ。だからこそ社長には、数字が良くなるように、社員に具体的行動目標を与え、組織のパフォーマンスを高める義務がある。以上の前提を元に、数字の意味や仕組みを社員に教育し、その重要な数字にいつでもアクセスできるようにして、達成期日や進捗の確認日をしっかり設定し、社員のフォローアップを充実させて目標達成のプロセスを最適化すると、数字の成果が出やすい環境が整う。数字を振り回したり、数字に振り回されたりする経営に良いことはない。繰り返すが、そもそも数字は結果でしかない。良い数字をキープするために一番大切なことは何かを常に追求し、そこに組織の行動を集中させることが何よりも大切だ。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

利益改善の簡単具体策15選｜小さな会社でもすぐできる収益強化術利益は企業の永続性に不可欠な要素だ。商品やサービスが生み出す利益は強みの陳腐化に伴い必ず悪化するので、利益改善は企業が生存するための絶対条件になる。この記事では、利益改善の簡単具体策15選と題して、小さな会社でもすぐできる収益強化術を詳しく解説する。利益率を改善する2つのアプローチ利益率を改善する2つのアプローチについて解説する。利益率は、売上を増やすか、コストを減らすかの2つのアプローチで改善することができる。売上をキープしコストを下げる、コスト据え置きで売上を増やす、双方のレバレッジが効くほど、手元に残る利益は大きくなり、利益率が改善する。以下、簡単にできる利益率改善の具体策をそれぞれ紹介する。売上拡大（1）一番は強みを磨くことだ。強みは売上の源泉になるので、強みの研鑽は最も優先すべき取り組みになる。小さな会社の最たる強みは機動性とスピードだ。ライバルよりも一歩先を行き、ひと手間多いサービスを常に心掛ければどんな会社であっても強みが大きくなる。そして、その強みを伝える努力が大きいほど、強みが売上に転換し易くなる。コスト削減（2～4）一つ目は上位コストの費用対効果を高めることだ。上位コストはトップ3を抽出し、集中的に改善すると効果的だ。二つ目は惰性コストとムダムラを削減すること。惰性コストとムダムラは毎年発生するので、定期的にリストアップし改善すると良い。三つ目は生産性の改善に取り組むこと。小さな会社ほど金額ベースのコスト削減に限界があるが、最新技術・ノウハウ・テクノロジーを取り入れて生産性を改善すると、コスト削減の限界が訪れない。ちなみに、商品の品質や顧客サービス低下を招くコスト削減と社員の安心安全を損なうコスト削減は絶対にNGだ。なお、利益改善の結果は、売上総利益率（粗利率）と売上高経常利益率の二つの指標を用いてモニタリングすることが大切だ。利益指標の計算方法売上総利益率＝（売上総利益÷売上）×100売上高経常利益率＝（経常利益÷売上高）×100売上総利益率と売上高経常利益率は上昇が改善目標になる。この二つの指標の結果を見て、より良い言動に修正し、新しい戦術・戦略を展開する、この繰り返しが利益改善の精度を高め、より収益性の高い経営基盤を作る。人件費と経常経費の見直し続いて、人件費と経常経費（事業活動の維持コスト）の見直しについて解説する。人件費と経常経費は全ての会社にとって大きな負担コストなので、利益率を改善するうえで見直しは避けて通れない。以下、簡単にできる利益改善に繋がる具体策をそれぞれ紹介する。人件費（5～8）大前提として、報酬削減、昇給停止、賞与カット等、モチベーション低下の起因を作る人件費の削減はやってはならない。そのうえで、一つ目は社員教育を充実させること。社員のスキルが上がれば事業活動のパフォーマンスが上がり、利益が拡大するからだ。二つ目は、組織のフラット化だ。社員の多能化、縦割りの弊害解消等が推進され、労働生産性が高まり、利益が拡大する。三つ目は、自動化・デジタル化の推進。個々の作業負担が軽減されて、残業が減り、全体の人件費が低下する効果が期待できる。四つ目は行動目標と行動原理の提示だ。社員が自主的かつ主体的に行動できるようになり、組織のパフォーマンスが上がり、結果、利益が拡大する。経常経費（9～11）一つ目はオフィスの小規模化・シンプル化だ。例えば、都心や一等地の回避、フリーデスクの活用、クラウドサーバーの利用等は、地代家賃だけでなく、業務効率の向上にも繋がり、大きな利益改善効果をもたらす。二つ目は、自動化・省エネ化・デジタル化の推進。照明の自動点灯やLED化、教育ツールのデジタル化（タブレット・動画活用等）、ペーパーレス化、問合せ自動応対化、Web会議・テレワーク、SNS活用等、利益拡大に繋がる施策がたくさんある。三つ目は共同購入・小ロット購入の徹底だ。例えば、個人単位の備品購入を止めて共同購入する、消耗品の大量購入を止めて小ロット購入する等の買い方は、購入の手間と保管のスペースを小さくするので、利益拡大に繋がる。価格改定・仕入交渉・商品構成見直し続いて、価格改定・仕入交渉・商品構成見直しについて解説する。価格改定は売上拡大に繋がり、仕入交渉と商品構成見直しは売上拡大とコスト削減の両方に繋がる。何れも利益率を改善する大きな効果がある。以下、簡単にできる利益改善に繋がる具体策をそれぞれ紹介する。価格改定（12）商品やサービスの価格は、利益の大きさを決めるだけでなく、購買動機の大きな一因にもなるので、適時検討しなければならない。しかも、ビジネスは経済物価の影響を必ず受けるので、価格改定はすべての企業に必要な取り組みになる。例えば、コストが上昇し、利益が低下傾向に転じたら値上げを検討しなければならない。逆に、コストが低下し、利益が増加傾向に転じたら、値下げと共に顧客をさらに増やす決断を検討しなければならない。価格改定の成否は、自社の強みとライバルの動向が肝になるので、客観的に自他を分析し、情勢を判断する目を持つことが重要になる。仕入交渉（13）仕入交渉は、競争ではなく、共生をベースに行うことが大切だ。複数社を競争させて一番安い仕入会社を選択し続けると、知らぬ間に安かろう悪かろうの水準に陥り、会社経営が行き詰まるからだ。仕入値を下げるために購入個数を増やす、納品場所を変える、仕入低減策を一緒に考える等、仕入先と共存共栄の関係性を築くところに、長期的な利益が見えてくる。また、仕入先との特別な関係性は、特別なモノを特別な条件で仕入れられるチャンスに繋がり、仕入が強みになって売上が一層拡大することもある。仕入先に犠牲を強いて獲得した利益は長続きしないどころか、衰退リスクを著しく引き上げるので、くれぐれも注意してほしい。商品構成見直し（14）商品構成の見直しは様々な切り口がある。自社にしか提供できないオリジナル商品は高粗利・高利益率の看板商品として売上と利益の拡大に役立つ。商品やサービス、あるいは、ターゲット顧客を一つに絞る専門店戦略は、強みが際立つので売上が増え、さらに運営コストが下がるメリットがある。割安な初回限定品やお試し品は新規顧客の獲得に役立ち、売上拡大を後押しする。不採算商品の改善や撤退は、場合によって売上は減るが、利益は確実に増える。商品ごとの利益率を分析・把握したうえで、これらの施策を参考に商品構成を最適化すれば、利益を効果的に改善することができる。不採算商品の改善と見抜き方（15）続いて、不採算商品の改善と見抜き方について解説する。不採算商品を見抜き、利益を改善するために真っ先にやるべきことは採算分析だ。会社全体、事業別、部門別、顧客別、商品別と領域を細分化し、採算割れの根本原因を特定することが第一になる。原因が特定出来たら、改善方法を検討する。具体的には、値上げか、企業努力か、はたまた、その両方のハイブリットか、不採算を改善する方策を考え、実行する。何をやっても採算割れの改善が出来ない場合は、終売、もしくは、撤退を考える。なお、不採算商品は、採算割れの期間が長くなるほど、利益改善の難易度が上がる。だから、常日頃から商品の採算をしっかり管理し、採算割になった瞬間に対応することが大切だ。結局、会社の大小問わず、高利益・高収益がキープできている会社は、採算管理が末端まで徹底されている。言い換えれば、採算管理は利益改善の基本であり、大原則と言っても過言ではないのだ。利益改善の成功事例最後に利益改善の成功事例について解説する。何れも私が実際に経営サポートに入った先の企業の利益改善事例だ。ケース１「営業利益が20倍に増えた会社」この会社は、良い商品を作っていながら、その強みを十分に顧客に伝達していなかった。強みを明確にして、ターゲット顧客に対してその強みを発信し、短期間で相応の値上げに成功した。結果、利益水準が大幅に改善した。この会社の利益改善の成功ポイントは、強みを徹底して磨くことを最優先したことだ。その結果、強みが磨かれるほどに、弱みが無くなり、企業の収益力が一段と高まった。ケース2「営業利益15倍に増えた会社」この会社は、低価格戦略で売上を拡大していたので利益水準が低かった。真っ先に、ターゲット顧客を綿密に分析したところ、低価格戦略から高価格戦略に切り替えても、影響が小さいことが分かった。矢継ぎ早に、不採算商品や事業の縮小･改善、ニーズ対応型からニーズ提案型商品の拡充、高付加価値商品の拡充等を実践した結果、売上拡大のペースを維持しながら、利益率を大幅に改善することができた。この会社の利益改善の成功ポイントは、レッドオーシャン（熾烈な市場競争）から脱却するために、オリジナリティー溢れる商品を拡充し、独自のブルーオーシャン市場（ニッチ独占市場）を開拓したことだ。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

会社の数字が分かると利益が伸びる理由｜社長のための数字の読み方完全ガイド数字の妙（妙＝極めて良いこと）は、客観的事実を明確に示すことだ。目標も結果も、数字があった方が明快であり、数倍早く事実（ゴール）に近づくことができる。会社経営においても、数字の活用が定着している企業ほど業績が好調だ。しかし、数字には“怖さ”もある。数字は容易に加工できるし、事実を脚色することもできる。数字の経過をしっかり観察しなければ、その数字の良し悪しも分からない。当然、数字の背景を読み解かなければ、数字に踊らされて変な詐欺や投資案件に引っ掛かったり、対処を誤ったり、不安を煽られたりする。数字は重要だが、数字の背景を探るための分析なくして、数字の妙は生まれない。会社であれば、営業利益までしっかり見ること、現金の増減に着目すること、年計業績推移を毎月確認すること等、数字の背景をしっかり分析することが大切だ。会社の数字が分かるほど、事業の成長を効率的にデザインできる。会社経営において、数字が全てではないが、数字を軽く見ると必ず足元をすくわれる。たかが数字、されど数字である。数字が分かると好不調が見える好調も不調も、かならず兆しがある。会社の数字が分かると、好不調の兆しが手に取るようにキャッチできる。当然、好不調の足音に耳を澄ませて上手に会社経営すれば、自ずとうまく行く。好調の兆しは、現金や利益の増加など、会社の数字からキャッチアップすることも大切だが、数字等の目に見える結果が表れる前に察知することの方が重要だ。例えば、顧客の反応や社員の働く姿勢を日頃からしっかり観察していれば、事業活動の好不調が良く分かる。（社員の良い反応例：ハキハキ・イキイキ・ニコニコ・キビキビ等）好調の足音は今の采配が正しい証拠なので、積極攻勢を強めれば、好調度合いが更に加速する。逆に、不調の足音は今の采配が間違っている証拠なので、不調を好調に変える采配に方針転換する必要がある。とにかく、好不調の兆候を素早く捉えて、先手で対策を講じることが効率的に事業を拡大する秘訣だ。また、好調の次は不調に転ずるのが世の常なので、好調な時ほど、不調を見越した堅実な采配を意識することも大切だ。執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

成長率の正しい計算方法｜売上・利益・生産性が一瞬で分かる社長の必須スキル成長率の計算は、経営分析の要になる。なぜなら、成長なくして、企業の存続はないからだ。この記事では、成長率の計算方法、並びに、売上・利益・企業・人時生産性等の成長率の計算方法に至るまで、詳しく解説する。成長率の計算方法基本の成長率の計算方法について、詳しく解説する。成長率の計算方法は、ある期間の「現在と過去の2つの地点の差」の「過去の値に占める構成比率」を求めることで計算できる。例えば、A社との取引高が現在150万円で、1年前（過去）が100万円であれば、現在と過去の差は150万円－100万円＝50万円となり、過去の値に占める構成比率は（50万円÷100万円）×100＝50%となる。この50%が成長率になり、1年前（過去）の取引高100万円に50%をかけると、過去から現在にかけて増加した50万円という成長金額が明らかになる。このように成長率は簡単に計算することができ、様々な項目の成長率を計算することで、その企業の成長実態を明らかにすることができる。売上成長率の計算方法売上成長率の計算方法について、詳しく解説する。売上成長率の計算式は、以下公式で求めることができる。■単年成長率の場合：売上成長率＝〔（当期売上高－前期売上高）÷前期売上高〕×100例えば、当期売上高が20億円で、前期売上高が15億円だった場合は、〔（20億円－15億円）÷15億円〕×100＝33.33％が売上成長率になる。売上成長率は、顧客支持率の伸びを表す指標でもあるので、成長を後押しする事業活動を適宜最適化するためにも、定期的にモニタリングすることをお薦めする。【関連記事】売上高成長率の計算方法と適正水準利益成長率の計算方法利益成長率の計算方法について、詳しく解説する。利益成長率の計算式は、以下公式で求めることができる。■単年成長率の場合：利益高成長率＝〔（当期営業利益高－前期営業利益高）÷前期営業利益高〕×100例えば、当期営業利益高が2億円で、前期営業利益高が1億円だった場合は、〔（2億円－1億円）÷1億円〕×100＝100％が利益成長率になる。利益成長率は、営業利益の他にも、売上総利益、経常利益、当期純利益等の利益指標を用いて計算すると、利益の成長実態がより明らかになる。売上総利益は競争力を示し、経常利益は営業外の収益力を示し、当期純利益は事業活動・投資活動・財務活動を網羅した総合的な収益力を示す。つまり、様々な利益指標から成長率を分析することで会社の強みと弱みが明らかになるのだ。企業成長率の計算方法企業成長率の計算方法について、詳しく解説する。企業成長率は、企業存続を左右する重要指標である「売上・利益・現金」の成長率を計算することで求めることができる。売上・利益の成長率の計算式については前章で解説した通りになり、現金成長率の計算式は以下公式で求めることができる。■単年成長率の場合：現金成長率＝〔（当期現金残高－前期現金残高）÷前期現金残高〕×100例えば、当期現金残高が5億円で、前期現金残高が4億円だった場合は、〔（5億円－4億円）÷4億円〕×100＝25％が現金成長率になる。売上が伸びている一方で利益が減少している、或いは、利益が増えている一方で現金が減少している状況はよくある事だ。企業成長率は、そうした衰退リスクを明らかにするうえでも有効だ。【関連記事】企業成長率の計算方法と適正水準人時生産性成長率の計算方法人時生産性成長率の計算方法について、詳しく解説する。人時生産性成長率の計算式は、以下公式で求めることができる。■人時生産性＝営業利益金額÷全従業員の総労働時間■単年成長率の場合：人時生産性成長率＝〔（当期人時生産性－前期人時生産性）÷前期人時生産性〕×100例えば、当期人時生産性が1,200円で、前期人時生産性が1,000円だった場合は、〔（1,200円－1,000円）÷1,000円〕×100＝20％が人時生産性成長率になる。人時生産性成長率は、営業利益の他にも、売上、売上総利益、経常利益、当期純利益等の各収益指標を用いて計算すると、生産性の成長実態がより明らかになる。【関連記事】人時生産性の計算式と適正水準

パレート分析の使い方｜経営改善の8割を決める重要な2割を見抜く方法パレート分析とは「2:8の法則（パレートの法則）」を活用した分析方法のことだ。会社の売上の8割は２割の主要顧客が生み出している、成功事例の８割は２割の社員が生み出している等の理論で、ビジネスシーンで広く活用されている。この記事では、パレート分析の基本、並びに、パレート分析を活用した利益改善手法と組織力の改善手法について、詳しく解説する。パレート分析とはパレート分析について、詳しく解説する。パレート分析の根底を支える「2:8の法則（パレートの法則）」は、イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートが発見した冪乗則（べきじょうそく）のことだ。経済において、全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部の要素が生み出しているという理論で、ニッパチの法則などの呼称もある。パレート分析は、会社経営のあらゆる方面の分析に用いられ、例えば、商品のABC分析、取引先毎の売上貢献度分析、社員の人材評価、営業効率など、パレード分析が活用できる領域は数多にある。以下、パレート分析を活用した利益改善手法と組織力の改善手法について、順を追って詳しく解説する。なお、パレート分析を活用した”売上ABC分析手法”は当サイト内の「売上ABC分析方法」で詳しく解説しているので、そちらを参照頂きたい。【関連記事】売上ABC分析方法｜販売効率と貢献度分析パレート分析を活用した利益改善手法パレート分析を活用した利益改善手法について、詳しく解説する。会社の利益の源泉は「商品と顧客」なので、利益拡大の必須条件は商品と顧客への成長投資になるが、パレート分析を用いると、成長投資を優先すべき商品と顧客が明快になる。パレート分析（2:8の法則）で商品と顧客の利益貢献度を分析すると「上位2割の商品と顧客が全体の8割の利益を構成している」或いは「下位2割の商品と顧客が全体の8割の損失を構成している」という分析結果になることが多い。パレート分析で商品と顧客の利益貢献度が分かると、効率的に会社の利益を拡大することができる。例えば、上位2割の商品と顧客に対して経営資源を積極投資すると利益は更に拡大する。中央6割に対して、上位2割に押し上げる戦略を推進すると未来の利益が安泰になる。下位2割は、採算を分析し、赤字は改善か撤退、トントンは中央6割に押し上げる戦略を推進すると利益拡大に繋がる。業績が伸び悩んでいる中小企業ほど、商品と顧客のパレート分析が不十分だ。成長投資のリターンは、投資対象の貢献度によって小さくも大きくもなる。投資対象を見誤ると、投資のリターンが全く得られないこともあり得る。パレート分析で利益貢献度の高い商品と顧客を明らかにすれば、成長投資の効率と共に利益拡大のスピードが加速する。当然、利益貢献度の大きい商品と顧客への成長投資が大きくなるほど、獲得できる利益も大きくなる。商品と顧客のパレート分析が不十分であるがゆえに、赤字商品や赤字取引が見過ごされ、業績悪化の原因特定ができていない中小企業も珍しくない。商品と顧客の利益貢献度を明確にするパレート分析は、会社の経営資源（成長投資）を最適化するだけでなく、会社の利益体質の改善に役立つ優れた分析手法だ。業績好調・不調を問わず、定期的なパレート分析を定着させることをお薦めする。パレート分析を活用した組織力改善手法パレート分析を活用した組織力の改善手法について、詳しく解説する。パレート分析を組織に当てはめると「上位2割の社員が8割の利益を稼いでいる」或いは「下位2割の社員が8割の損失を出している」ということが言える。このパレート分析の理屈を前提に考えると、わずか2割の社員さえ改善できれば、会社全体の組織力（パフォーマンス）が大幅に改善する、ということが言える。例えば、全社員が10名であれば、2名の社員とビジョンを共有する、2名の社員のやる気を高める、上位2名の社員に難しい仕事を優先的に与える、下位2名の社員のフォロー体制を万全に整える等の方策を取れば、会社全体の組織力（パフォーマンス）が大幅に改善する。法則的に、組織力が高まると、業績も好調になるので、パレート分析は一石二鳥以上の効果がある。なお、ひと昔前は、上位2割の社員を育成しつつ、下位2割の社員を定期的に切り捨てて組織力を高める外資系企業があったが、この方法はお薦めしない。人員確保のハードルが高い中小企業ほど、今いる人財で組織力を高め、ライバルと勝負する必要があるからだ。従って、多くの中小企業においては、2割の社員にスポットライトを当てて、様々な角度から教育・フォローし、社員の才能を最大限に引き出しつつ、組織の最適化を図る方法が有効だ。

業界平均は当てにならない｜本当に成果が出る絶対目標の決め方経営指標の業界平均は様々な機関が集計している。例えば、中小企業庁、日本金融公庫、TKCグループ等のホームページにアクセスすれば、経営指標の業界平均を誰でも閲覧することができる。しかし、会社経営の目標に掲げるのであれば、経営指標の業界平均は全く当てにならない。この記事では、経営指標の業界平均は当てにならない理由と共に、ベストな目標になり得る絶対値について詳しく解説する。経営指標の業界平均経営指標の業界平均は、中小企業庁、日本金融公庫、TKCグループ等のホームページにアクセスすれば、誰でも閲覧することができる。経営指標と対象業界も多種多様で、中小企業庁は44業種8分析項目、日本金融公庫は302業種29分析項目、TKCグループは505業種14分析項目など、それぞれ事細かに業界平均が分析・公開されている。主だった経営指標は、営業利益率、経営資本回転率、従業員1人当り年間粗収入高、売上総利益率、経費比率、人件費比率、当座比率、流動比率、自己資本比率などがある。主だった業界は、建設業、製造業、卸売業、小売業、運輸業、通信業、不動産業、サービス業などがある。また、年商規模、社員数、創業年数、上場・非上場などを基準に業界平均を公開しているケースもある。経営指標の業界平均は当てにならない経営指標の業界平均を知ることで、その業界におけるポジショニングや業績改善の目標値が分かるかも知れないが、経営指標の業界平均は当てにしない方がよい。なぜなら、業績平均は、少数の好調企業の数値を多数の不調企業が足を引っぱる構図で計算されているからだ。下図は業界平均の計算構造を示したグラフである。ご覧の通り、僅かな上位集団の実績を、数多の下位集団が足を引っ張る構図で業界平均が計算されていることが分かると思う。業界平均イコールみんなと一緒という安心感を抱くかもしれないが、みんなと一緒レベルでうまくいくほど会社経営は甘くない。周囲から一歩抜け出すには独立独歩で高い目標を掲げることが欠かせない。ベストな目標は業界平均ではなく絶対値会社経営の本質は、他力本願ではなく自力本願である。つまり、他人の実績が多く混入した業界平均よりも、自己研鑽を加速する絶対的な目標値を掲げた方が成長を阻害する会社の欠点や課題が明かになり、経営改善が効率化される。以下に紹介する経営指標はどんな業界であっても通用する目標参考値だ。業界平均に頼ることなく、上手に活用することをお薦めする。売上成長率計算式：〔（当期売上高－前期売上高）÷前期売上高〕×100目標値：5～20%売上総利益高営業利益率計算式：（営業利益÷売上総利益高）×100目標値：20%以上当座比率計算式：（当座資産÷流動負債）×100目標値：120%以上自己資本比率計算式：（自己資本÷総資本）×100目標値：50%以上その他の経営指標その他の経営指標に関しても業界平均に頼ることなく、常に前年よりも良い数値に改善する経営努力が基本姿勢になる。過去の自分を追い越し続ければ、業界平均を追いかけている企業集団には絶対に追い付けない境地にたどり着く。

経営指標とは何か｜経営判断に使える指標一覧とプロの分析手法を徹底解説経営指標とは、財務諸表等の数値を有益な情報に変換し、経営改善のベンチマークになり得る指標のことだ。経営指標は、安定経営の必須ツールといって過言ではなく、経営指標の活用度合いが大きいほど、経営改善の精度が高まり、業績改善のスピードが加速する。この記事では、経営指標の基本概要、並びに、経営分析・経営判断の指標例について、詳しく解説する。経営指標とは経営指標とは、財務諸表等の数値を有益な情報に変換し、経営改善のベンチマークになり得る指標のことだ。経営指標を活用すると、現状と目標の乖離が明快になるので、経営改善の精度が高まり、効率的かつ効果的に業績改善を推進することができる。財務諸表に記載されている数字は紛れもない事実の羅列ではあるが、何ら手を加えていない財務諸表等の数字を眺めていても、会社の経営課題は明らかにならない。経営指標を活用すると、会社の成長性、収益性、生産性、安全性など等、様々な角度から経営課題を明らかにすることができる。経営課題と共に、現状と目標も明快になるので、業績改善のスピードも一段と加速する。経営分析・経営判断の指標例中小企業の経営に役立つ経営分析・経営判断の指標例を紹介する。経営指標の分析や判定は、原則、四則演算（加減乗除・＋－×÷）の世界なので、簿記や会計の知識ゼロでも簡単にできる。また、経営指標の分析や判定は、会社の活きた数字を使うので、日常的に運用することで経営者の数字力が高まる。成長性、収益性、生産性、安全性、企業力の経営分析と経営判断の指標例を紹介するので是非活用してほしい。成長性分析に用いる経営指標会社の成長性分析に用いる経営指標は「売上高成長率」がお薦めだ。売上高成長率とは、前年の売上に比べてどの程度売り上げが成長したかを示す経営指標で、会社の成長性（市場規模等）を明快に表す。計算式は下記の通りで、プラス5%以上が優良水準になる。計算式【売上高成長率＝〔（当期売上高－前期売上高）÷前期売上高〕×100】収益性分析に用いる経営指標会社の収益性分析に用いる経営指標は「売上総利益高営業利益率」がお薦めだ。売上総利益高営業利益率とは、会社の本業の利益水準（儲け）を示す経営指標で、会社の収益性（商品力・競争力等）を明快に表す。計算式は下記の通りで、プラス10%以上が優良水準になる。計算式【売上総利益高営業利益率＝（営業利益÷売上総利益高）×100】生産性分析に用いる経営指標会社の生産性分析に用いる経営指標は「人時生産性」がお薦めだ。人時生産性とは、労働の投下に対する時間当たりの生産性を示す経営指標で、会社の生産性（労働効率・経費効率等）を明快に表す。計算式は下記の通りで、常に増加が優良水準になる。計算式【人時生産性＝営業利益金額÷総労働時間】安全性分析に用いる経営指標会社の安全性分析に用いる経営指標は「自己資本比率」がお薦めだ。自己資本比率とは、会社の総資本に占める自己資本の構成比率を示す経営指標で、会社の安全性（支払能力・資本力・体力等）を明快に表す。計算式は下記の通りで、プラス40%以上が優良水準になる。計算式【自己資本比率＝〔自己資本（純資産）÷総資本〕×100】企業力分析に用いる経営指標会社の企業力分析に用いる経営指標は「売上高成長率・売上総利益高営業利益率・人時生産性・自己資本比率」に加えて、「売上総利益率」、「営業利益成長率」、「労働分配率」、「当座比率」等々の経営指標の分析を併用すると明快になる。それぞれの計算式と適正水準は「中小企業の経営指標と経営分析手法」のカテゴリーで解説しているので参考にしてほしい。伊藤のワンポイント経営指標は安定経営の必須ツールです。経営指標の活用度合いが大きいほど業績改善のスピードが加速します。また、衰退の予兆を先手先手で捉えることもできます。経営指標の分析と運用は簡単です。経営指標を活用した経営分析を継続するほど、安定経営が盤石になりますので、どんどん活用して下さい。

経営分析の基本｜財務分析から効率性まで会社の実力を見抜く方法経営分析は、企業の経営状態を可視化するために行われる会計手法の総称である。経営分析は、上場企業などの経営状態を客観的に評価する財務分析、企業力を高めるために経営状態を主観的に評価する管理会計や計数管理など、その分析手法は多岐にわたる。この記事では、経営分析の基本概要、並びに、企業の財務分析から効率性分析に至るまで、詳しく解説する。経営分析とは？経営分析は、企業の経営状態を可視化するために行われる会計手法の総称である。経営分析は、企業（経営者）の立場から分析を行う内部分析（管理会計等）と、企業（経営者）以外の立場から分析を行う外部分析（財務分析等）の二つに大別される。例えば、企業力を高めるために経営状況を主観的に分析する管理会計等の分析手法は内部分析になる。事業活動の結果は必ず数字に表れるので、管理会計の運用精度によって企業経営の安全性や成長性は大きく変わり、事実、管理会計が定着している企業の大半は黒字経営（安定経営）を実現している。一方、上場企業などの経営状態を客観的に評価する財務分析は外部分析になる。財務分析は、投資分析や信用分析の手法として株式市場（株式投資家）や信用会社（与信管理）に幅広く活用されている。財務分析とは？財務分析は、どんな会社であっても、大よそ共通の公式や分析手法で会社の実態を外部に公表するために行う分析手法で、主に株式市場や信用会社で活用される経営分析手法になる。財務分析は、主に株式市場や投資家向けの判断情報になるので、極めて高い公平性と透明性が求められ、大よそ1960年代からアメリカの財務アナリストを中心に、企業の利益の量だけでなく質を問う概念として定着している。また、財務分析は客観性と信頼性が高い財務諸表等の会計データを基礎にして、その企業の経営状況、経営方針、将来の見通し等の重要情報を内部整理、或いは、外部公表する分析方法なので、上場企業（上場準備企業）の監査において、分析的手続きの一環として行われる。財務分析は外部公表を前提とした経営分析手法で、一方の管理会計等は内部分析に活用する経営分析手法になるので、財務分析と管理会計は、似て非なるものになる。経営分析の基本手法１（財務分析）財務分析（外部分析）は、客観性と信頼性が高い財務諸表等の会計データを基礎にした分析手法が基本になる。財務分析の主要項目は以下の５つに分類される。収益性分析企業の収益水準を分析するもので、分析には主に損益計算書のデータを用いる。売上総利益、営業利益、経常利益等の各種利益率のほかにも総資本利益率（ROA）、自己資本利益率（ROE）などの経営指標も用いられる。成長性分析企業の売上高や利益水準の成長率（伸び率）を分析するもので、分析は主に複数年度の損益計算書のデータを用いる。売上高、営業利益高の各種成長率のほかにも年平均成長率(CAGR)などの経営指標も用いる。安全性分析企業の資産（資本）の調達構造、並びに、支払能力や返済能力を分析するもので、分析には主に貸借対照表のデータを用いる。長期・短期の支払い能力を評価する。主に、自己資本比率、負債比率、流動比率、当座比率などの経営指標が用いられる。生産性分析生産性つまり企業が投入した経営資源がもたらす付加価値や労働生産性を分析するもので、分析には財務諸表と勤怠管理データ等を用いる。主に、労働分配率、人時生産性などの経営指標が用いられる。効率性分析企業がインプットした資産（資本）をどれほど効率的に活用して売上や利益といったアウトプットを上げることができているかを分析するもので、分析には財務諸表のデータを用いる。主に、総資本回転率、固定資産回転率など経営指標が用いられる。※各経営指標の分析手法は当サイト内の「中小企業の経営指標と経営分析手法」を参照経営分析の基本手法２（管理会計等）管理会計等（内部分析）は、いかに経営の実態を掴むか、或いは、経営に役立つ数字をいかに導き出すかという観点での分析手法が基本になる。従って、前章で解説した財務分析に加えて、業種業態によって変わる経営指標の適正水準の把握や、その企業独自の分析手法や経営指標の発掘が肝になる。また、管理会計の運用精度を高めるには、定点観測と継続分析が不可欠になる。なぜなら、継続性なくして、独自の経営指標の発掘や適正水準の把握はできないからだ。以下に、どんな業種であっても有効活用できる経営指標と分析手法を紹介する。人時生産性人時生産性とは、労働の投下に対する時間当たりの収益性を評価する経営指標のことで、本業の人時生産性を示す「営業利益金額÷総労働時間」の分析が最も重要になる。適正水準は常に増加になる。現預金・純資産の推移現金が無くなると会社が倒産する。純資産がマイナスに転じると倒産状態の債務超過に陥る。従って、現預金と純資産の推移分析は必須になる。適正水準は常に増加になる。売上総利益高営業利益率売上総利益高営業利益率とは、本業の利益水準（収益性）を評価する経営指標のことで、本業の利益水準を示す「（営業利益高÷売上総利益高）×100」の分析が重要になる。標準水準が10%以上、優良水準が20%以上になる。※各経営指標の分析手法は当サイト内の「中小企業の経営指標と経営分析手法」を参照経営分析の基本手法３（比較分析）経営分析は財務諸表や経営データを元に様々な経営指標を用いて行うが、単一な分析結果を見ても、分析企業の経営状況を把握することはできない。分析結果は、前年実績や業界平均との比較、或いは、特定指標に対する構成比率や相互比率の推移比較を行うことで、数値の良し悪しを客観的に判定することができる。経営分析における比較分析の基本手法は以下の２つがある。実数分析実数分析とは、各経営指標の数値を前年数値、或いは、他社数値や業界平均の数値等と比較する分析手法で、前年対比が典型になる。比率分析比率分析とは、各経営指標の構成比率や相互比率等を通じて行う分析手法で、関係比率法（例：流動資産と流動負債の割合を百分比で示した流動比率）と構成比率法（例：財務諸表の各項目の構成比を百分比で示したもの）が典型になる。効率性分析とは？効率性分析とは、財務分析のひとつで、資本効率性分析ともいう。企業がインプットした資産（資本）をどれほど効率的に活用して売上や利益といったアウトプットを上げることができているかを分析するもので、分析には財務諸表のデータを用いる。効率性分析に用いる経営指標は、主に、総資本回転率、在庫回転率、売上債権回転日数、労働分配率、人時生産性などが用いられる。効率性分析のアプローチは二つある。ひとつは、資本回転率、在庫回転率、売上債権回転日数など、資本（お金）等の投入要素の効率を分析する財務分析的アプローチ。もう一つは、労働生産性（労働分配率）、人時生産性など、資本（お金）等の投入要素以外の効率を分析する管理会計的アプローチがある。※各経営指標の分析手法は当サイト内の「中小企業の経営指標と経営分析手法」を参照効率性分析の基本手法効率性分析の代表的な経営指標は、総資本回転率、在庫回転率、売上債権回転日数などがある。総資本回転率が大きければ少ない資本を活用して多くの売上高を得ていることになる。在庫回転率が大きければ効率よく在庫が売上に転換していることになる。売上債権回転日数が短ければ売上代金の回収スピードが速く運転資金の効率性が高いことになる。効率性分析の結果数値は、時系列の推移分析や実数分析（前年数値、或いは、他社数値や業界平均比較）を行い、より詳細に分析する。但し、業種平均は下位企業の値が混入しているので、実数分析は自社の前回分析数値、或いは、上位企業の数値を目標指標（ベンチマーク）にするとよい。また、効率性分析の結果（目標）は、高ければ良いとは限らない。例えば、在庫回転率の向上を求めるあまり在庫欠品に伴う利益の機会損失を招いては本末転倒になる。従って、効率性分析は、常にリスクを加味した上で、適正水準、或いは、目標設定を行うことが肝要になる。

営業利益と営業利益率の計算式と適正水準｜高収益企業が絶対に見る指標営業利益は会社の本業の儲けを示す経営指標で、営業利益率は儲けの水準を示す経営指標になる。会社経営は利益を出すことで初めて成立するので、営業利益と営業利益率は最重要指標といって過言ではない。この記事では、営業利益率の計算式と適正水準（目安）、並びに、営業利益率の効果的な運用方法について、詳しく解説する。営業利益｜営業利益率とは？営業利益とは、会社の本業の利益（儲け）を示す経営指標のことで、営業利益の水準を示す経営指標を営業利益率という。営業利益は売上から売上原価や販売管理費を差し引くことで計算できる。そして、会社の収入に占める営業利益金額の構成比率を計算すると営業利益率が分かる。営業利益と営業利益率は、会社の収益性を示す経営指標だが、会社経営は利益を出すことで初めて成立するので、この二つの指標ほど重要な経営指標はない。当たり前だが、営業利益率の水準が低く、営業利益が十分に取れないビジネスを続けていては、少しの経営環境の変化よって会社が赤字経営に転落し、何れ会社が倒産してしまう。従って、中小企業経営者が安定経営を目指すのであれば、然るべき営業利益率の水準を確保し、適正な営業利益金額を上げることが欠かせない。営業利益率の計算式（求め方）営業利益率とは、会社の収入に対する利益の構成比率のことだ。会社の収入には、売上と売上総利益（粗利）のふたつの収入があるため、営業利益率の計算方法も二通りに分かれる。それぞれの計算式（求め方）は下記の通りだ。営業利益率の求め方売上高営業利益率＝（営業利益÷売上高）×100売上総利益高営業利益率＝（営業利益÷売上総利益高）×100例えば、売上が1,000万円、売上総利益が500万円、営業利益が50万円だった場合、夫々の営業利益率の計算式は下記の通りになる。営業利益率の計算例売上高営業利益率＝（50万円÷1,000万円）×100＝5%売上総利益高営業利益率＝（50万円÷500万円）×100＝10%会社経営の本質は利益拡大にあるので、経営者の行動原理を明快にする営業利益目標ほど重要なものはない。事実、会社の利益拡大がおぼつかず衰退の一途を辿る中小企業などは、営業利益目標がない、或いは、誤った営業利益目標を掲げているケースが多い。安定経営を実現するには、然るべき営業利益目標、或いは、目指すべき営業利益率の目標が不可欠なのだ。売上高営業利益率のデメリット利益目標を立てるための然るべき利益指標はたくさんある。単純に売上総利益率（粗利率）を利益目標に据えるケース、前章で紹介した売上高営業利益率や売上総利益高営業利益率、或いは、売上高経常利益率を利益目標に据えるケースなど...。どの利益指標を目標に採用したら良いのか悩んでいる中小企業経営者も多いのではないかと思うが、一般的には、売上総利益率（粗利率）か売上高営業利益率の何れかの指標を、利益目標に採用している会社が多いと思う。しかし、売上総利益率（粗利率）と売上高営業利益率は、利益目標の指標として欠陥があり、場合によっては業績悪化のリスクを生み出すことがある。例えば、売上総利益率（粗利率）は、コストを差し引く前の仮の利益なので、儲けの実態を示していない。従って、コスト管理が杜撰になりやすく、蓋を開けてみたら大赤字という状況を招きかねない。売上高営業利益率は、業種業態や事業構成によって不公平感がでる場合がある。例えば、下表のように、ひとつの会社の中に複数の事業部があったとする。全社合計A事業部B事業部社員20名社員10名社員10名営業利益200万円100万円100万円売上3,000万円1,200万円1,800万円売上原価1,000万円200万円800万円売上総利益2,000万円1,000万円1,000万円販売管理費1,800万円900万円900万円営業利益率6.67%8.33%5.56%Ａ事業部、Ｂ事業部、同じ社員数で営業利益の金額は共に100万円だが、売上高営業利益率はＡ事業部よりも、Ｂ事業部の方が▲2.77%劣っている。同じ営業利益金額を稼いでいるにも関わらず、売上高営業利益率が劣っているからといって、経営者がＢ事業部の社員の成績を悪く評価したら、社員はどう思うだろうか？恐らく、不公平感から不満に思う社員が出てくるだろう。また、Ａ事業部とＢ事業部、お互いの目標営業利益率を掲げようと思っても、双方が納得する合理的な営業利益目標を掲げることの難しさも残る。売上高営業利益率には、公平な営業利益水準の測定だけでなく、合理的かつ公平な営業利益目標を立てることができないデメリットがあるのだ。営業利益率の効果的な運用方法会社の利益目標として営業利益率を効果的に運用するのであれば、売上高営業利益率ではなく、売上総利益高営業利益率を採用した方が良い。なぜなら、前章で解説した売上高営業利益率のような不公平感が解消されて、公平な営業利益水準の測定と共に、合理的かつ公平な営業利益目標を立てることができるからだ。前章のケース例を用いて「売上総利益高営業利益率」を計算すると下表の通りになる。全社合計A事業部B事業部社員20名社員10名社員10名営業利益200万円100万円100万円売上総利益2,000万円1,000万円1,000万円販売管理費1,800万円900万円900万円営業利益率10%10%10%ご覧の通り、営業利益の構成比率を算定する際の分母を「売上」から「売上総利益」に置き換えるだけで、Ａ事業部もＢ事業部も、同じ営業利益率になった。これであれば、両事業部の収益性（営業利益）がイーブンであることを合理的に示すことができる。また、営業利益率の改善も、共通の指標を持って取り組むことが可能になる。働いている社員も、不満を抱くことなく、会社の利益を上げるために働いてくれるだろう。公平な営業利益水準の測定と共に、合理的かつ公平な営業利益目標を立てるには「売上総利益高営業利益率」が最も適しているのだ。営業利益率の適正水準（目安）中小企業の売上総利益高営業利益率の適正水準（目安）は下表の一覧表の通りだ。売上総利益高営業利益率の適正水準（目安）営業利益20100売上総利益100100100営業利益率11～20%10%0～9%利益判定超優良標準要改善11%～20%営業利益率が11%～20%の範囲内であれば超優良水準である。この水準の営業利益率がキープできれば成長投資のサイクルが良好に回るので、持続的な会社成長が実現できる。10%営業利益率が10%であれば標準的な利益水準である。優良水準に向けた経営改善を継続しないと、少しのきっかけで衰退に向かうことがある。更なる利益拡大に向けた意識を強く持つことが大切である。0～9%営業利益率が0%～9%であれば、改善の余地が大いにある。マイナス営業利益率がマイナスであれば赤字経営ということになる。早急に再建計画を作成し、黒字化を目指す必要がある。黒字化の取り組みが遅くなればなるほど、赤字脱却の難易度が高まるばかりとなる。20%以上営業利益率が20%以上であれば、儲かりすぎである。人件費の水準が低すぎないか、保守修繕に不足がないか、取引先に無理を押し付けていないか、等々、会社の内外に歪みが出ていないか否かを確認する必要がある。会社の内外に歪みがあると、成長が一転して、あっという間に会社が衰退することがある。（急成長の後に倒産する会社は殆どがこのケースである）。主だった歪みが無いようであれば営業利益率の水準が20%以上でも問題ない。なお、営業利益率が上記適正指標の標準から優良（10%～20%）の水準に達していても、営業利益金額が小さすぎると、安定成長に支障が出る場合がある。従って、営業利益率の改善と共に、売上（営業利益金額）を常に拡大するという目標も決して忘れてはいけない。会社の安定経営を目指すのであれば、売上増加と共に営業利益金額が一定水準を上回っている必要がある。売上が増加傾向にあり、なお且つ、営業利益率が11～20%の水準に達していれば、会社の成長基盤はますます盤石になる。営業利益率を会社経営に活かすポイント営業利益率は、会社の生存を左右する大きな要素になり得る。なぜなら、会社の生存を保障するのは売上ではなく「利益」だからだ。営業利益率を見落としたまま売上拡大に走った結果、会社が傾く中小企業は少なく、営業利益率の適切な目標なくして、企業の成長はないといっても過言ではない。また、売上高ではなく、粗利対比の「営業利益率」のモニタリングも安定経営を実現するうえで欠かせないポイントになる。売上総利益高営業利益率の推移を長期的にモニタリングしていくと会社経営の正否が見えてくる。例えば、☑営業利益率が上昇傾向にあれば正しい経営（収益性と競争力アップ）☑営業利益率が下降傾向にあれば正しくない経営（収益性と競争力ダウン）という具合に、経営状態の正否が分かるので先手必勝で経営采配を見直すことができる。営業利益率の水準が適正か否か、営業利益率の目標運用が正しくされているか否か、しっかりチェック頂ければ幸いだ。伊藤のワンポイント営業利益は本業の儲けを示す重要指標です。ですから、営業利益を見ずして、まともな会社経営はできません。然るべき利益目標を掲げることはもちろん、利益の実績を毎月モニタリングして推移をチェックすることも大切です。収益性や競争力の低下は必ず営業利益に表れます。

人件費と人件費率の正しい計算と理想値｜労働分配率との関係まで徹底解説人件費とはヒトに対して支払う費用の総称で、人件費率とは、収入に対する人件費の構成比率のことだ。人件費はすべての企業において発生する費用であり、殆どの企業において最大の費用構成を占める重要度の高いコストだ。そして、人件費率は会社の収入に対する人件費バランスを示す経営指標なので人件費同様に重要な指標だ。わたし自身、経営コンサルタントとして様々な会社の経営者にお会いしてきたが、人件費と人件費率に対する経営者の悩みは実に多い。この記事では、人件費と人件費率の計算と理想の目安から労働分配率との関係性まで、詳しく解説する。人件費とは？人件費率とは？人件費とは、企業の事業活動に参加しているヒトに対して支払う費用の総称のことだ。人件費の集計対象は、社員給与のほか、一時金等のボーナス支給額、パートやアルバイトへの雑給、役員に対する報酬、給与に付随する法定福利費や福利厚生費なども含まれる。また、税理士や弁護士に支払う支払報酬、講師に支払う謝礼（支払手数料）、業務外注先への外注費なども、人件費の集計対象になる。一般的に、ひとりの社員を整理すると、その社員の報酬の1.5～2倍のコストが削減されるので、いかに人件費が重要な費用であるかが理解できると思う。そして、会社の収入に対する人件費の構成比率を示した指標のことを人件費率という。人件費率は、収入に対する人件費のバランスを示す経営指標になるが、殆どの会社の最大経費は人件費なので、極めて重要な経営指標といえる。人件費率の計算方法は？人件費率の計算は、収入に対する人件費の構成比率を求めることで計算できる。計算式は下記の通りだ。人件費率の計算売上高人件費率＝（人件費÷売上）×100売上総利益高人件費率＝（人件費率÷売上総利益）×100例えば、売上5,000万円、売上総利益2,500万円、人件費1,250万円だった場合の人件費率は下記の通りになる。人件費率の計算例売上高人件費率＝（1,250÷5,000万円）×100＝25%売上総利益高人件費率＝（1,250÷2,500万円）×100＝50%以上の通り、人件費率は、売上と売上総利益（粗利）の二つの収益をベースに二通りの計算方法に分かれるが、業種業態や部門が変わっても高い公平性が保て、わたし自身、お薦めする計算方法は、後者の売上総利益高人件費率である。（理由は後述する）なお、人件費の合計を求める場合は、社員給与（パート・アルバイト含む）の他、役員報酬、外注費、法定福利費、福利厚生費、支払報酬、謝礼等の支払手数料、など等、ヒトに関わる全ての費用が含まれるので留意してほしい。人件費率と労働分配率の関係性人件費率と同じような意味と役割を持つ、労働分配率という経営指標がある。労働分配率とは、売上総利益に占める人件費の構成比率のことで、会社の分配可能な付加価値（売上総利益）が、どの程度労働の対価（人件費）に支払われているかを示す経営指標になる。労働分配率は会社の人的投下の構造（労働集約型or資本集約型）を明らかにするだけでなく、人件費配分の適正可否の判定基準としても活用できるので、人件費率同様、重要な経営指標といえる。なお、労働分配率の計算方法は、前章で解説した売上総利益高人件費率と同じになる(適正水準等は以下関連記事を参照してほしい）。【関連記事】労働分配率の計算方法と適正水準正しい人件費率の指標と目標は？人件費率は、会社の人件費を管理、或いは、コストコントロールするうえで不可欠な指標だ。当然ながら、確かな指標(目標）なしに、人件費の正しい管理も、コストコントロールもできるものではない。会社の人件費バランスが適正に保たれているのか？そもそも、会社の人件費バランスの適正な水準はあるのか？など等、人件費率のコントロールに悩みを抱えている中小企業経営者は多いと思うが、一般的には、人件費率の計算式は「（人件費÷売上）×100」で求めている会社が多いと思う。しかし、この計算式だと売上に占める人件費の構成比率は計算できるが、適正指標や目標として活用しにくいというデメリットがある。どういう事かというと、人件費を賄う収益の源泉は、売上ではなく、売上総利益（粗利）だからだ。売上＝売上総利益（粗利）という収入構造の会社であれば問題はないが、売上総利益の水準は、業種業態、或いは、同じ会社であっても部門が違えば変わることがある。当然、売上総利益の水準が変化すると、合理的且つ公平なコスト目標として活用しにくいというデメリットが生じてしまう。売上高人件費率のデメリットとは？売上高人件費率のデメリットについて、次の例で説明する。例えば、会社内に、売上1,000万円のＡ事業部とＢ事業部という部門があったとする。Ａ事業部は、売上1,000万円に対して粗利が1,000万円（粗利率100%）で人件費が500万円、Ｂ事業部は、売上1,000万円に対して粗利が500万円（粗利率50%）で人件費が250万円だとする。この場合、それぞれ事業部の売上高人件費率は、以下の通りになる。Ａ事業部：（人件費500万円÷売上1,000万円）×100＝人件費率50％Ｂ事業部：（人件費250万円÷売上1,000万円）×100＝人件費率25％Ａ事業部50％＞Ｂ事業部25％となるが、人件費率が低いＢ事業部の方が経営状態が良好とは断定できない。また、Ａ事業部とＢ事業部、お互いのコスト目標となる人件費率を掲げようと思っても、双方が納得する合理的なコスト目標を掲げることの難しさも残る。売上高人件費率には、公平なコスト水準の測定だけでなく、合理的かつ公平なコスト目標も立てることができない、といったデメリットがあるのだ。正しいコスト目標になり得る人件費率とは人件費率の正しい管理、或いは、正しい目標に適している指標は、売上総利益高人件費率になる。なぜなら、前章で解説した売上高人件費率のような不公平感が解消されて、公平なコスト水準の測定と共に、合理的かつ公平なコスト目標を立てることができるからだ。例えば、前章のケース例を用いて「売上総利益高人件費率」を計算すると下表の通りになる。Ａ事業部：（人件費500万円÷売上総利益1,000万円）×100＝人件費率50％Ｂ事業部：（人件費250万円÷売上総利益500万円）×100＝人件費率50％ご覧の通り、人件費の構成比率を算定する際の分母を「売上」から「売上総利益」に置き換えるだけで、Ａ事業部50％＝Ｂ事業部50％、人件費率が両事業部一緒になった。つまり、会社の儲けである売上総利益（粗利）に対する人件費の占める割合は両事業部一緒だったということだ。これであれば、両事業部の成績（コスト優位性）がイーブンであることを合理的に示すことができる。また、人件費率の改善も、共通の指標を持って取り組むことができる。公平なコスト水準の測定と共に、合理的かつ公平なコスト目標を立てるには「売上総利益高人件費率」が最も適しているのだ。人件費率の理想の目安と業界水準売上総利益高人件費率の理想の目安は、概ね下表の通りである。売上総利益100100100100100人件費率70%60%50%40%30%営業利益10%10%10%10%10%人的投下労働集約型準労働集約型標準標準資本集約型売上総利益を100として、営業利益は、中小企業の標準目標水準である10%としている。人件費の理想の目安は、前提として、自分の会社が、労働集約型なのか、資本集約型なのか、はたまた標準的な産業なのかを判定する必要があるが、上表の通り、概ね30％～70％の範囲内に収まる。なお、人件費率の各業界水準は以下の通りである。人件費率の高い業種「コールセンター」人件費率が高い水準の労働集約型の代表例は「コールセンター」である。コールセンターの運営には沢山の人員（電話オペレーター）が必要な反面、その他の費用はさほどかからない。なぜなら、拠点は地代（家賃）の安い地方が多く、地代家賃以外の経費も電話通信費以外は大してかからないからだ。このように、人件費に比べて、人件費以外の費用割合が著しく低いのが、労働集約型の特徴であり、このような産業は、総じて、売上総利益に占める人件費の構成比率、つまり、人件費率が高くなる。人件費率の低い業種「製造業」人件費率が低い水準の資本集約型の代表例は、無人化が進んでいる「製造業」である。無人化が進んでいる製造工場は、監督する人間が少なく済み、殆どが機械任せの運営になるが、一方で、人件費以外の費用はたくさんかかる。例えば、機械のリース代やメンテナンス費用、減価償却費用などである。このように、人件費に比べて、人件費以外の費用割合が著しく高いのが、資本集約型の特徴であり、このような産業は、総じて、売上総利益に占める人件費の構成比率、つまり人件費率が低くなる。人件費率の低い業種「美容サロン等」人件費率が低い水準の資本集約型の代表例として、「美容サロン等」のサービス業も挙げられる。なぜなら、利便性の高い駅近で競争を強いられる美容サロン等のサービス業は、地代相場が高い駅近のテナントに入居するケースが多く、テナント料のほか、多額の広告宣伝費や設備代など等、人件費以外の費用が多くかかるからだ。このように、美容サロン等は、人件費よりも、人件費以外の経費が多くかかる資本集約型の特徴を持っていて、売上総利益に占める人件費の構成比率、つまり人件費率が低くなるケースが多い。美容サロンのほか、ブランドショップ、アパレルショップ、不動産屋、駅近飲食店、歯科医院、弁護士事務所なども資本集約型の産業に近く、人件費率が低いケースが多い。人件費率が標準の業種「スーパー等小売業、飲食店、卸売業等」人件費率が標準の業種は、労働集約型と資本集約型のバランスが中間に位置する、スーパー等小売業、飲食業、卸売業などである。人件費率が標準の業種の適正水準は概ね40%～50%なので、50%超は人件費率が高いということになる。人件費率が適正水準より高い場合は、人件費の割に収益が少ないか、収益の割に人件費が多いか、のどちらかの状態に陥っているということなので、収益改善と同時に労働効率の改善を進めることが必要である。人件費率の業界平均人件費率の業界平均を気にする経営者は実に多く、わたし自身も、製造業やサービス業など、さまざまな業界の経営者から人件費率の平均を尋ねられることがよくある。人件費率を経営目標として運用することは結構なことだが、業界平均を気にすることの無意味さを理解している経営者は少ない。なぜなら、人件費率の業界平均はまったく使えない指標だからである。どういう事かというと、人件費率の業界平均は、僅かな上位集団の実績を、数多の下位集団が足を引っ張る構図で計算されているからだ。つまり、業界平均には、数多くの下位集団の実績が混入しているので、業界平均＝優良会社という相関性は殆ど成立しないのだ。当然ながら、人件費率の業界平均を目標に掲げて改善活動を展開しても、トップ集団に追いつくことはできない。業界平均を達成したからといって、実は標準よりも下位ということもあり得る。業界平均を目標にするのではなく、理想の目安を基準に目標設定することが、トップ集団に追いつく秘訣であり、適正な人件費率を保つ確かな方法なのだ。人件費率を経営に活かすポイント人件費率は人件費を上手にコントロールするための経営指標として有効に活用できる。例えば、自分の会社が目標にすべき人件費率が分かれば、人員の補充調整や人員の配置換えなどによる労働効率の改善、など等、人件費率を改善するための初動判断を適切に下せるようになる。人件費率が悪化しているにも関わらず人員を補充している会社、或いは、人件費率が適正値よりも下回っているにも関わらず人員を十分に補充せずに社員に無理な労働環境を押し付けている会社など等、人件費のコントロールがうまくいっていない中小企業は少なくない。中小企業が、人員の補充調整を検討・判断するうえで、人件費率は有効な根拠として活用できるので、是非、積極的に活用してほしい。伊藤のワンポイント人件費は殆どの企業にとって、最大のコストになります。人件費率の把握はもちろんですが、最も大切なのは自分の会社に適した人件費の目安を持って日頃から適切にコントロールすることです。人件費のコントロールを誤ると、高い確率で会社が衰退するので、くれぐれも注意してください。

経費率の計算式と適正水準｜ムダを見抜き利益を増やすコスト分析の基本経費率とは、収入に対する経費の構成比率のことだ。経費率は、会社の収入に対するコストバランスを示す経営指標だが、会社経営は収入以下のコストで運営することによってはじめて成り立つので、経費率ほど重要な経営指標はない。当然、収入以上の経費をかけてビジネスを続けていては、何れ会社が倒産してしまう。中小企業経営者が安定経営を目指すのであれば、然るべきコスト目標を立てて、適正な経費水準を維持することが欠かせない。この記事では、経費率の計算式と適正水準（目安）について、詳しく解説する。経費率の計算式（求め方）経費率は、会社の収入に対する経費の構成比率のことだ。会社の収入には、売上と売上総利益（粗利）のふたつの収入があるため、経費率の計算方法も以下の二通りに分かれる。それぞれの計算方法（求め方）は下記の通りだ。経費率の求め方売上高経費率＝（経費÷売上）×100売上総利益高経費率＝（経費÷売上総利益）×100例えば、売上1,000万円、売上総利益500万円、経費400万円、営業利益100万円だった場合の経費率は下記の通りになる。経費率の計算例売上高経費率＝（400÷1,000）×100＝40%売上総利益高経費率＝（400÷500）×100＝80%会社経営の本質は最小のコストで最大の利益を上げるところにあるので、経営者の行動原理を明快にするコスト目標ほど重要なものはない。会社のコストコントロールがうまくいかずに衰退の一途を辿る中小企業などは、コスト目標がない、或いは、誤ったコスト目標を掲げているケースが多い。安定経営を実現するには、然るべき会社のコスト目標、或いは、目指すべき経費率の目標セットが不可欠なのだ。正しい経費率の指標と目標は？経費率は、会社の経費管理、或いは、コストコントロールに不可欠な指標だ。当然ながら、確かな指標なしに、経費の正しい管理も、コストコントロールもできるものではない。会社の経費が適正に保たれているのか？そもそも、会社の経費バランスの適正な水準はあるのか？など等、経費率のコントロールに悩みを抱えている中小企業経営者は多いと思うが、一般的には、経費率の計算式は「（経費÷売上）×100」で求めている会社が多い。しかし、この計算式だと売上に占める経費の構成比率は計算できるが、適正指標や目標として活用しにくいというデメリットがある。どういう事かというと、経費を賄う収益の源泉は、売上ではなく、売上総利益（粗利）だからである。売上＝売上総利益（粗利）という収入構造の会社であれば問題はないが、売上総利益の水準は、業種業態、或いは、同じ会社であっても部門が違えば変わることがある。当然、売上総利益の水準が変化すると、合理的且つ公平なコスト目標として活用しにくいというデメリットが生じてしまう。売上高経費率のデメリットとは？売上高経費率のデメリットについて、次の例で説明する。例えば、会社内に、売上1,000万円のＡ事業部とＢ事業部という部門があったとする。Ａ事業部は、売上1,000万円に対して粗利が1,000万円（粗利率100%）で経費が500万円、Ｂ事業部は、売上1,000万円に対して粗利が500万円（粗利率50%）で経費が250万円だとする。この場合、それぞれ事業部の売上高経費率は、以下の通りになる。Ａ事業部：（経費500万円÷売上1,000万円）×100＝経費率50％Ｂ事業部：（経費250万円÷売上1,000万円）×100＝経費率25％Ａ事業部50％＞Ｂ事業部25％となるが、経費率が低いＢ事業部の方が経営状態が良好とは断定できない。また、Ａ事業部とＢ事業部、お互いのコスト目標となる経費率を掲げようと思っても、双方が納得する合理的なコスト目標を掲げることの難しさも残る。売上高経費率には、公平なコスト水準の測定だけでなく、合理的かつ公平なコスト目標も立てることができないデメリットがあるのだ。正しいコスト目標になり得る経費率とは経費率の正しい管理、或いは、正しい目標に適している指標は「売上総利益高経費率」になる。なぜなら、前章で解説した売上高経費率のような不公平感が解消されて、公平なコスト水準の測定と共に、合理的かつ公平なコスト目標を立てることができるからだ。例えば、前章のケース例を用いて「売上総利益高経費率」を計算すると下表の通りになる。Ａ事業部：（経費500万円÷売上総利益1,000万円）×100＝経費率50％Ｂ事業部：（経費250万円÷売上総利益500万円）×100＝経費率50％ご覧の通り、経費の構成比率を算定する際の分母を「売上」から「売上総利益」に置き換えるだけで、Ａ事業部50％＝Ｂ事業部50％、経費率が両事業部一緒になった。つまり、会社の儲けである売上総利益（粗利）に対する経費の占める割合は両事業部一緒だったということだ。これであれば、両事業部の成績（コスト優位性）がイーブンであることを合理的に示すことができる。また、経費率の改善も、共通の指標を持って取り組むことが可能になる。公平なコスト水準の測定と共に、合理的かつ公平なコスト目標を立てるには「売上総利益高経費率」が最も適しているのだ。経費率の適正水準（目安）中小企業の売上総利益高経費率の適正水準（目安）は下表の通りである。売上総利益高経費率の適正水準（目安）80%以下経費率が80%以下であれば優良水準である。90%以下経費率が90%以下であれば標準水準である。100%以下経費率が100％以下であれば改善の余地がある。100%以上経費率が100以上であれば、危険水準である。収益以上の経費がかかっている状態、いわゆる赤字経営に陥っているため、早急に経費を削減するなどして、経費率を100%以下に抑える改革が必要だ。経費バランスの適正目安続いて、経費バランスの適正目安について解説する。経費バランスは、殆どの会社にとっての最大経費である人件費と人件費以外の経費を分解して考えると分かりやすい。下表は、経費バランスの標準ラインを示したものになる。売上総利益「100」に対して、経費率を標準の「90」として、その「90」を人件費と人件費以外の経費に分解している。経費率（経費バランス）の標準水準表売上総利益100100100100100経費合計9090909090人件費7060504030人件費以外2030405060営業利益1010101010経費率90%90%90%90%90%人件費率70%60%50%40%30%人件費以外率20%30%40%50%60%標準ラインの経費率90％に対して、人件費率の適正水準（目安）は、業種業態によって異なるが、概ね30％～70％の範囲内に収まる。一般的には、労働集約型の業種（例：コールセンター）は人件費率が高くなり、資本集約型の業種（例：無人化が進んでいる工場）は人件費率が低くなる。会社の経費バランスの適正目安が分かれば、効果的なコストコントロールが可能になるので、会社の生産性改善を効率的に進めることができる。また、売上が増加傾向にあり、なお且つ、経費バランスの水準が標準を上回ると、会社の成長基盤はますます盤石になる。【関連記事】人件費率の計算式と適正水準、並びに、業界平均と業種別の目安経費率の効果的なコスト改善手法とは？中小企業が経費率を活用してコスト改善する際の目標設定と改善プロセスは以下の手順で進める。経費率と人件費率を算定する会社の損益計算書から、売上総利益、経費合計、人件費、人件費以外の経費、営業利益を抽出し、売上総利益高経費率等を求める。売上総利益高経費率等の計算式は下記の通りである。経費率＝（経費合計÷売上総利益）×100人件費率＝（人件費÷売上総利益）×100人件費以外の経費率＝（人件費以外の経費÷売上総利益）×100営業利益率＝（営業利益÷売上総利益）×100適正指標を判定し改善目標を算定する会社の経費率等が前章で解説した標準水準表のどの水準に位置するかを判定する。下表は実績と改善目標の例である。実績（例）適正水準改善目標売上総利益100100-経費合計9790△7人件費5550△5人件費以外4240△2営業利益310+7経費率97%90%△7%人件費率55%50%△5%人件費以外率42%40%△2%経営改善目標の計算式会社の経費率等の実績と適正水準が判明したら、経営改善の数値目標を計算する。それぞれの計算式は下記の通りである。経費削減目標＝適正水準－実績人件費削減目標＝適正水準－実績人件費以外の経費削減目標＝適正水準－実績営業利益目標＝人件費の削減目標＋人件費以外の経費の削減目標上記の通り、経費率等の適正水準が分かれば明確なコスト改善目標を掲げることができるので、経営改善のスピードが格段に上がる。何といっても会社を経営するうえで目標ほど重要な要素を持っているものはない。なぜなら、確かな目標がなければ、何をすべきかが曖昧になり、効率的に経営改善を進めることができないからだ。勘と経験に頼った会社経営ではひとつの判断ミスで会社が傾くリスクがある。安定経営を目指すのであれば、正しい目標が欠かせないのだ。経費率を会社経営に活かすポイント経費率は、一般的には売上の構成比で求める。しかし、本記事で解説した通り、売上の構成比で求める経費率は、業種業態によっては合理性が崩れ、経営判断の根拠になり得ないことが起こる。中小企業の経費率は、どんな業種業態でも合理性が保て、且つ、正しい根拠になり得る、売上総利益の構成比で求めるのが正しい判断に繋がる。売上総利益高経費率をモニタリングしていれば、経費バランスを保つための適切なコストコントロールが可能になり、経営が安定し易くなる。多くの経営指標は、経営学や会計学、或いは簿記論や税法等の学術理論に則り運用されているケースが多いが、学術理論を鵜呑みにするのは危険な判断だ。何事も基本は大事だが、学術理論に振り回されて、会社経営に有効活用できない経営指標を使っていては意味がない。自分の会社経営を助ける経営指標は、経営者の創意工夫で生み出し、独自運用することが安定経営を実現する秘訣でもある。伊藤のワンポイント上手なコストコントロールは、経費率を把握することから始まります。そのうえで然るべき目標を立てて、その目標を基準にコストをコントロールすることが成功の秘訣です。会社経営は売上以下の経費で運営しなければ破綻するので、経費率の推移を常にモニタリングすることを忘れないでください。

管理会計の始め方｜中小企業が数字に強い会社へ変わる実践ステップ管理会計ほど優れた経営分析手法はない。なぜなら、日常的に管理会計を運用すると、会社の経営状況が明快になり、経営判断や成長戦略を誤るリスクがグッと低下するからだ。事実、管理会計を運用している中小企業の経営状況は極めて良好な一方で、管理会計を運用していない中小企業の経営状況は決まって芳しくない。この記事では、管理会計の概要から管理会計の導入方法、並びに、管理会計の運用方法に至るまで、管理会計の基本を詳しく解説する。管理会計とは?管理会計とは、財務諸表等の経営データの数値を有益な情報に変換、管理、運用し、会社の経営分析力を高める会計手法のことだ。簡単にいえば、会社の数字を有益な情報に変換する優れた経営分析ツールである。例えば、財務諸表に記載されている数字は紛れもない事実の羅列である。財務諸表を見れば、資産がいくらある、負債がいくらある、売上がいくらある、利益がいくらある等、それぞれの実績金額を把握することができる。しかし、資産と負債のバランスが適正なのか、売上の成長率は適正なのか、利益の水準は適正なのか等、会社経営の適正度合いを実績金額だけで判断するのは困難だ。何ら手を加えていない財務諸表等の経営データを眺めても、データの性質や意味を知ることはできないが、管理会計（計数管理）を用いれば、そこから有益な情報を抜き取ることができる。管理会計は、様々なデータ分析を通して、正しい経営判断を支える良質な根拠情報を生み出す。言ってみれば、管理会計とは、会社の数字を良質な情報に変換するフィルターのようなものだ。管理会計と財務分析の違い?管理会計と財務分析は、似て非なるものである。管理会計は内部分析に活用する会計手法、一方の財務分析は外部公表を前提とした会計手法である。財務分析は、どんな会社であっても、大よそ共通の公式や分析手法で会社の実態を外部に公表するために行う分析である。財務分析の数字は、主に株式市場や投資家向けの判断情報になるので、極めて高い公平性と透明性が求められる。一方の管理会計は内部分析に活用する会計手法なので、いかに経営の実態を掴むか、或いは、経営に役立つ数字をいかに導き出すか、という観点での運用が基本になる。従って、業種業態によって計算手法が変わるし、その企業オリジナルの分析手法も沢山ある。例えば、管理会計には、売上成長率、営業利益率、自己資本比率等の経営指標の活用が多々あるが、会社を取り巻く事業環境によって、経営指標の選別、経営指標の適正水準、経営指標の活用方法等が微妙に変わる。従って、管理会計は運用期間が長くなるほど、自社にマッチした内部分析のノウハウが蓄積されるので、管理会計の運用効果が一段と高まる。管理会計の運用期間が短いと、管理会計本来の効果があまり期待できないので、管理会計は長期運用が絶対条件になる。管理会計は経営力を高める管理会計を導入すると経営力が高まる。なぜなら、管理会計を導入すると手元の情報精度が高まり、経営者の経営判断の精度が飛躍的に上がるからだ。下のグラフは、中小企業の管理会計の導入率と赤字経営率を表したものだ。ご覧の通り、中小企業の管理会計導入率は20％程度、一方、管理会計未導入の会社は80％と云われている。中小企業の70%が赤字経営と云われているので、管理会計未導入と赤字経営率は相関がとれている。会社の大小関係なく、不確定要素が多い経営環境を、経験と勘だけで乗り切れるほど会社経営は甘くはない。資本力に乏しい中小企業は、たった一つの判断ミスが致命傷になることがあり得るので、正しい根拠情報を導く管理会計なくして、安定経営は不可能といっても過言ではない。例えば、陸上選手が100m走と10,000m走のどちらに出走しているのか分からずにスタートを切った場合、結果はどうなるだろうか？考えるまでもなく、答えは明白だろう。100m走と10,000m走では、出走するまでのトレーニング方法やゴールまでのペース配分など、全ての条件が変わってくる。管理会計を無視した会社経営というのは、ゴールを知らずに走り出している陸上選手のようなもので、一等賞はもちろんのこと、一生、競争相手に勝つことは出来ないだろう。管理会計は簡単に習得できる!!管理会計は、入門者でも簿記や会計の知識ゼロでも簡単に習得することができる。なぜなら、管理会計（経営分析）は、原則、四則演算（加減乗除・＋－×÷）の世界だからだ。また、管理会計（経営分析）は会社の活きた数字を使うので、日常的に運用することで経営者の数字力がみるみる高まる。運用開始から3ヵ月もすれば、数字に弱い社長が、数字に強い社長に変貌することも可能だ。但し、管理会計を導入するうえで気を付けるべきポイントがある。それは、「継続性（継続したモニタリング）」だ。前章で解説した通り、管理会計で活用する経営指標、並びに、経営指標の適正水準等は、事業環境や業種業態、企業文化や経営者の方針によって変化する。それぞれの企業に合った経営指標等は、管理会計を長期的に運用することでみえてくる。継続性なくして正しい経営指標等は見出せないので、会社に管理会計を導入する場合は、まず初めにいくつかの経営指標の分析を定期化し、更に長期運用することが欠かせない。会社にマッチした経営指標等が明確になると、経営分析の精度と共に、経営改善の効率が飛躍的に向上し、赤字経営に転落するリスクは殆どなくなる。管理会計導入のはじめの一歩会社に管理会計を導入したいと考えても、どこから手を付けたらいいのか分からない、といった経営者もいるかも知れない。そこで、管理会計を用いた経営分析を導入するうえで、はじめの一歩にお薦めの経営指標を紹介する。紹介する4つの経営指標は業種業態関係なく、どんな会社にも通用する指標になる。損益面（収益性）売上成長率、売上総利益高営業利益率資産面（安全性）当座比率、自己資本比率それぞれの単語（ワード）をクリックすると各経営指標の詳しい解説が分かる。実際に、自身の会社の決算書を3期分手元に用意して経営分析してみると、管理会計を用いた経営分析が意外と優しい会計手法であることが理解できると思う。なお、経営指標の分析は、1ヵ月分、或いは、直近の決算書1期分の数字を分析しても、会社の経営実態は見えてこない。決算書であれば、直近から過去3年から5年分の分析が必要だ。点から線へ、線から面へというように、過去から現在までの一定期間の業績推移が分かると、経営実態が明らかになり、将来の業績予測も容易にできるようになる。さて、損益面（収益性）と資産面（安全性）の分析結果は如何だったろうか？良い方向に進んでいただろうか？それとも、悪い方向に進んでいただろうか？たった4つの経営指標であっても、過去3～5年分の数字を並べてみると、会社が良い方向に進んでいるのか、或いは、悪い方向に進んでいるのかを、一目瞭然で判別できる。管理会計（会社の数字）は、衰退予防に役立つ情報を経営者に教えてくれる。例えば、売上総利益高営業利益率の水準が低い会社は、利益を上げるための経営改善策を真剣に考えるきっかけになる。自己資本比率の水準が低い会社は、利益を拡大して、借金を減らし、純資産を増やすための経営改善策を真剣に考えるきっかけになる。管理会計なくして、中小企業の安定経営は不可能に近い。経験や勘が鋭いのに越したことはないが、更に数字にも強くなれば、経営者としては言うことなしである。管理会計を用いた経営分析手法は難しくない。本当に実効性のある僅かな経営指標だけでも、十分に効果のある管理会計を運用することができる。伊藤式管理会計の原点とは？わたしが運用している管理会計は、次の3つの経験と体験をベースに独自開発したものである。会計の専門知識を習得私の場合、プロ経営者になるには会計の知識が必須条件と考え、法律会計学校に通って会計の勉強をスタートした。丸5年間は平日の夜と休日を勉強漬けにしたので、肉体的にも精神的にも大変だったが、苦労の甲斐あって、会社経営に活かせる会計知識（民法・簿記・会計・税法・etc）が習得できた。中小企業の経営で実践会計の知識を習得する過程で思ったのだが、実は、会計や税法には会社経営の実務にそのまま活かせる知識は殆どなかった。例えば、成長発展に有効な経営分析手法、衰退予防に有効な経営分析手法、売上や利益拡大に役立つ経営分析手法、安定経営を実現するための経営分析手法、など等、会社経営の実務に活かせる知識は殆ど含まれていなかった。わたしが幸いだったのは、会計を学びながら、中小企業の経営に参画していたことで、この時期に、会計の専門知識と会社経営の実学をベースに、会社経営に有効な管理会計の経営分析手法を次々と開発した。巷の経営コンサルタントや税理士の先生が持っている会社経営の知識が如何に浅いものかを思い知ったのも、この時期である。中小企業の経営指導で実践経営コンサルティング会社を創業後（2008年）は、会社再建の仕事に恵まれた。会社再建は経営状態をマイナスからプラスに転換する仕事なので、経営力を磨く最短の近道であり、この時期に薄皮を一枚一枚重ねるように自身の経営力と共に管理会計技術を高めた。この管理会計技術が、私の経営サポートの肝であり、経営改善の成果を上げる必須ツールになっている。【関連記事】経営改善事例｜中小企業の改善事例・成功のポイント管理会計は経営者を救う優れたツール!!これまでの解説の通り、管理会計ほど中小企業の繁栄を支えるツールはない。なぜなら、中小企業の安定経営の実現、中小企業に適した経営戦略の展開等、企業の繁栄を図るうえで、管理会計ほど役立つツールはないからだ。例えば、倒産の危機に瀕するような中小企業は、例外なく管理会計を導入していなかった。そして、経営者は全員、数字に弱かった。経営者が数字に弱いゆえに、会社が傾いたケースも沢山あった。衰退する中小企業でも、例外なく利益水準が高く、好調な時期がある。好調な時期に、どうして経営者自身の経営能力を上げるための先行投資をしなかったのだろう？或いは、会社再建の仕事に関わるたびに「好調な時期に管理会計さえ導入していれば...」と、忸怩たる想いを抱いたことは数知れない。会社再建に支払う犠牲は半端なく大きい。倒産経験のない経営者には想像がつかないかも知れないが、わたしは、倒産の危機に瀕するような会社は１社でも少ない方が良いと、心の底から思っている。当サイトで貴重な経営ノウハウを無料で公開しているのも「赤字経営の中小企業を1社でも少なくしたい」という想いがあるからだ。会社の数字から顔を背けても何も発展しない。会社の発展は会社の数字と正面から向き合うところから始まる。会社の変調は必ず数字に表れる。普段から数字の理解に努めれば、きっと数字に救われる。そのためにも管理会計を導入し、経営者の数字力を高めることが欠かせないのだ。伊藤のワンポイント管理会計は正しい決断を支える客観的根拠を生み出すので、経営者の決断精度を飛躍的に高めてくれます。管理会計未導入率（80%）と赤字経営率（70%）の相関関係から分かる通り、管理会計なしの経営は失敗を早めるだけです。決断力を高めて安定経営を実現するには、管理会計の長期運用が必須条件です。

売上高成長率の計算式と目安｜成長企業が必ず追う伸び率の活用方法売上高成長率とは、会社の売上がどの程度成長したかを示す経営指標のことだ。売上高成長率を売上伸び率、或いは、売上伸長率ともいうが、売上高成長率を見れば、その会社の将来性が自ずと見えてくる。例えば、売上高成長率がプラス成長であれば会社の衰退リスクが低く、売上高成長率がマイナス成長であれば会社の衰退リスクが高い、ということが分かる。この記事では、売上高成長率（売上伸び率）の計算式や適正水準（目安）から経営に活かすポイントに至るまで、詳しく解説する。売上高成長率（売上伸び率）とは？会社の発展は売上の成長がなければ望めないので、売上高成長率は重要な経営指標のひとつといえる。また、売上高成長率（売上伸び率）の適正具合が判定できれば、現時点の会社の立ち位置が分かり、今後の対策を立てやすくなる。例えば、売上高成長率が適正水準よりも劣っていれば、売上を伸ばすための対策を冷静に改善することができるし、売上高成長率が適正水準内に収まっていれば、売上を伸ばすための活動を確信をもって推進することができる。中小企業の会社経営は、闇雲に管理するよりも、しっかりとした目標指標を持って管理した方が、数倍、経営効率が上がる。特に、売上高成長率は会社の将来を見通す重要な経営指標であると共に、経営改善の要の指標にもなり得るので、中小企業の会社経営に大いに役立つ。売上高成長率（売上伸び率）の計算式売上高成長率（売上伸び率）の計算式は下記の通りだ。売上高成長率（売上伸び率）の計算式単年成長率の場合 ： 売上高成長率＝〔（当期売上高－前期売上高）÷前期売上高〕×100単月成長率の場合 ： 売上高成長率＝〔（当月売上高－前年同月売上高）÷前年同月売上高〕×100例えば、当期売上高が10億円で前期売上高が9億円の場合の売上高成長率（売上伸び率）は、〔（10億円－9億円）÷9億円〕×100＝11.11%になる。当月売上高が0.9億円で前年同月売上高が1億円の場合の売上高成長率（売上伸び率）は、〔（0.9億円－1億円）÷1億円〕×100＝△10%になる。なお、売上高成長率を単月比較で計算する場合は、季節変動や特需に伴う売上の増減よって、実態とかけ離れた結果が出ることがあるので、季節変動や特需が多い会社は、単年比較で売上高成長率を計算した方が良い。売上高成長率の単年比較の計算は、決算を待たずとも、売上の年計を毎月集計すれば容易に計算できるので、単月比較と共に運用することをお薦めする。売上高成長率（売上伸び率）の適正水準（目安）中小企業の売上高成長率（売上伸び率）の適正水準（目安）は下記の通りだ。売上高成長率（売上伸び率）の適正水準（目安）超優良水準　6～20%売上高成長率が6～20%の範囲内に収まっていれば超優良水準になる。この水準で売上が推移していれば会社は着実に成長する。現在の取り組みを積極的に継続展開すれば益々の売上成長が望める可能性が高い。また、この水準で成長してる時は、会社のサービスを低下させないために、組織や経営管理面の体制強化を同時に進める必要がある。安全水準　0～5%売上高成長率が0～5%の範囲内に収まっていれば安全水準になる。この水準で売上が推移していれば会社経営は安定する。成長の前期、もしくは、成長の後期に、この水準に位置していることが多い。更なる売上成長を望める位置にあるので、新しい経営戦略と戦術を積極展開すれば、超優良水準へステップアップできる可能性がある。超優良水準からの降格であれば、新たな取り組みを検討する必要がある。準危険水準　▲1～▲10%売上高成長率が▲1～▲10%の範囲内は準危険水準になる。売上の成長が止まり、会社の業績が傾き始めている可能性が高い。既存の市場、既存のノウハウを活用して、新しい売上を創出する取り組みが必要である。また、売上減少分の経費を削減しないと、利益が減少し、赤字経営に転落するリスクが高まる。新たな取り組み＋コストダウンをセットで取り組むことが大切だ。危険水準(1)　▲11～▲20%売上高成長率が▲11～▲20%の範囲内は危険水準になる。売上の成長が完全に止まっている。既に、赤字経営に陥っていて、厳しい経営状況に陥っている可能性が高い。この水準まで売上が落ち込んでいる場合は、真っ先に、会社のコストカットを行い、会社の黒字化を最優先しなければならない。黒字化した後、既存の市場、既存のノウハウを活用して、新しい売上を創出する取り組みを行い、売上の早期回復を図ることが危険水準を脱するコツになる。危険水準(2)　21%以上売上高成長率が21%以上であれば危険水準になる。売上は下がっても問題だが、伸びすぎても問題が生じる。この場合、会社の収益面は問題ないが、組織や経営管理の体制に問題が生じる可能性がある。例えば、注文や発送対応が追いつかない、商品製造や品質管理がキャパオーバー、人員不足で業務の効率が著しく低下している等、組織や経営管理の体制に綻びが出始めて、会社のサービスが低下し、客離れを引き起こすことがある。また、20%を超える急激な成長は、ブーム等に乗った一時的なものかも知れない。このような急成長の最中に投資を加速すると、売上成長率が鈍ったときに人員が溢れたり、経費が賄えなかったり、操業度が落ちたり、等々、倒産リスクが高まる。会社が急成長した後に倒産するケースは稀に起こっている。会社が急成長した時ほど気を引き締めて、堅実な会社経営を心掛ける必要がある。超危険水準　▲21%以下売上高成長率が▲21%以下であれば超危険水準になる。会社は赤字経営で、資金繰りにも支障が出始めている。恐らく、倒産の可能性が極めて高い。この水準まで売上が落ち込んでいる場合は、待ったなしで会社再建の手を講じる必要がある。不採算部門の閉鎖、人員整理、返済計画のリスケジュール、等々、会社の足を引っ張る部分を早急に取り除かないと、会社全体が蝕まれてしまう。会社が倒産すると経営者はもちろん、家族や社員、取引先も不幸にしてしまう。従って、売上成長率が危険水準に陥った時点で、待ったなしで経営改善の手を講じなければならない。経営改善の着手が遅れると、時すでに遅しとなる。売上高成長率で企業成長率は測定できない！？売上高成長率を用いて企業成長率を測定する経営者を稀に見かけるが、この測定方法で、正しい企業成長率を測定することはできない。なぜなら、企業の正しい成長率は、「売上」というたった一つの指標だけで測定することができないからだ。事実、売上が拡大している企業が倒産の危機に瀕するケースは珍しくなく、売上高成長率が企業成長率を正確に表していないことは明白である。企業の正しい成長率を測定するのであれば、売上高だけでなく、利益や現金といった、会社存続に欠かせない指標をプラスしなければならない。また、数値目標として売上高成長率を掲げる場合も、同様の注意が必要だ。【関連記事】企業成長率の計算式と適正水準売上高成長率を経営に活かすポイント売上高成長率（売上伸び率）は、会社の成長を端的に表す、使い勝手の良い経営指標である。売上高成長率を日頃からモニタリングしていれば、「マイナス成長は経営改革の検討」を、「プラス成長であっても、行き過ぎたプラス成長は経営管理体制の見直し」を、というように、より良い成長環境を整えるための準備を手前手前で講じることができる。物事の成功は段取りで決まると云われているが、中小企業の会社経営も同じである。普段から準備を怠ることなく会社の経営にあたっていれば、自ずと会社の成長、強いては、経営の成功がみえてくるものだ。売上高成長率は、経営者が積極的に活用したい経営指標の一つだ。伊藤のワンポイント売上の成長は企業の存続に欠かせません。一般的には顧客の1～2割は常に入れ替わっていると云われていますので、売上高成長率をプラス維持することは並大抵なことではありません。しかし、その事実から逃げていては、売上は減る一方です。安泰はあり得ないという前提に立ち、果敢に挑戦する姿勢が新しい売上を生み出します。

売上原価率の計算式と適正水準｜利益を左右するコスト構造の改善ポイント売上原価とは、売上に占める原価（仕入等）のことで、売上に占める売上原価の構成比率のことを売上原価率という。会社経営は、売上原価以上の値段で商品やサービスを販売することで初めて成立するので、売上原価ほど重要な経営指標はない。この記事では、売上原価の基本概要から売上原価率の計算方法や売上原価率の目安、並びに、売上原価率の改善方法に至るまで、詳しく解説する。売上原価とは？売上原価は、仕入や外注費など販売管理費以外の経費のことだが、売上原価と売上原価率の把握なしに、まともな原価管理は絶対にできない。何と言っても会社経営は、原価以上の売値で販売することで初めて成り立つので、売上原価と売上原価率の把握は経営管理の要といっても過言ではない。売上原価の構成イメージは下図の通りである。売上に占める売上原価の構成比が小さいほど売上原価率も低くなり、売上原価率が低いほど、商品の付加価値と販売管理費を賄う収益源が大きくなる。逆に、売上に占める売上原価の構成比が大きいほど売上原価率も高くなり、売上原価率が高いほど、商品の付加価値と販売管理費を賄う収益源が小さくなる。売上原価率の計算方法売上原価率の計算式は下記の通りだ。売上原価率の計算方法売上原価率＝（売上原価÷売上）×100例えば、売上原価1億円、売上2億円の会社があった場合の売上原価率は、（1億円÷2億円）×100=50%となる。商品を700円で仕入れて、その商品を1,000円で販売した場合の売上原価率は、（700÷1,000）×100=70%になる。材料を300円で仕入れて、その材料をもとに作った料理を1,000円で提供した場合の売上原価率は、（300÷1,000）×100＝30%になる。売上原価率は、売上に占める売上原価の構成比率を表すので、売上原価率をモニタリングすると、会社の収益性やコスト構造を的確に分析することができる。売上原価率の適正水準（目安）と改善方法主要業界の売上原価率の適正水準（目安）と売上原価率の改善方法は下記の通りだ。売上原価率の適正水準（目安）飲食業界　15%～25%飲食業界の売上原価率は15%～25%が標準水準になる。稀に、売上原価率が25%以上の飲食店があるが、超高単価、或いは、顧客回転率が高くなければ成り立たない。飲食業界において売上原価率を下げるには、独自の材料調達ルートの確保が有効だ。また、スープストック等、調理に時間のかかる材料を外注化し、半完成品として店舗に導入する方法もトータルコストが下がるので有効である。卸売業界　75～85%卸売業界の売上原価率は75%～85%が標準水準になる。卸売業界は売上原価率の水準が非常に高い。従って、商品の保管効率や配送効率を工夫しないと高い収益が確保できない。小売業界　50%～75%小売業界の売上原価率は50%～75%が標準水準になる。通販会社は50%、百貨店・雑貨店は50～60%、スーパーマーケット等は65%～75%というように、顧客層や業態によって標準水準に幅がある。また、稀に、売上原価率が75%以上の小売店があるが、顧客回転率が高くなければ成り立たない。小売業界において売上原価率を下げるには、独自商品の内製化が有効である。例えば、加工材料を仕入れて、オリジナルの餃子や饅頭等を社内製造し、売上原価率30～50%で販売できれば、お店全体の売上原価率を押し下げる効果が期待できる。売上原価率の業種別の平均は？売上原価率の業種別平均値はそれぞれの業界団体などが公開しているが、平均値を知ったところで経営に役立つことは何もない。なぜなら、売上原価率の平均値は、少数の良い会社の実績を多数の悪い会社が足を引っ張る構図で計算されているからだ。従って、平均値を目標指標に掲げて売上原価率の改善を推進しても、トップ企業に追いつくことはできず、まったく非効率な活動に陥る可能性もある。売上原価率の改善は、独立独歩で1%ずつ確実に改善する姿勢が正攻法になる。過去の自分に勝つ会社は、必ずライバルに勝てる強みを得ることができるからだ。売上原価率の業界別の水準は？売上原価率の適正水準は飲食業や小売業にはあるが、その他の業種業態には適正水準があってないようなところがある。例えば、健康食品や化粧品等は、売上原価率が10％以下のものが数多くある。この分野は「身体に効く」、「痩せる」、「美しくなる」等、科学的根拠がなくても、付加価値のイメージを膨らませることができれば、際限なく商品の値段を釣り上げることが出来る。虚像で付加価値を高める手段は推奨しないが、競合他社に真似ができず、なお且つ、誠実な努力の元に作られた商品であれば、純粋に付加価値の高い商品といえるので、市場が許容する範囲内で、いくら高い値段をつけても問題はない。高級ブランド品も同様だが、極端なはなし、売上原価が1円であっても、世界一の商品であれば、世界一高くても構わないのだ。当然、売上原価と販売価格の差が大きくなるほど、売上原価率が低下し、会社の儲けが大きくなる。付加価値の高い商品にも関わらず、一般市場の価格に合わせてしまい、然るべき利益を獲得できていない中小企業は少なくない。付加価値の高い商品を元に高水準の利益体質が確立できれば、成長投資のサイクルが加速し、会社の優位性はどんどん高まる。自社商品の付加価値の高さと売上原価率が見合っているか否かを、時折り点検することも大切だ。売上原価率を会社経営に活かすポイント中小企業が最小の売上原価で最大の売上を得るには、会社が提供する商品の付加価値を極限まで高める努力が欠かせない。売上原価率を高めて（お金をかけて）、商品の付加価値を高めることは誰にでもできる。最小の売上原価で最大の売上を得るオンリーワン商品を目指すのであれば、売上原価率をキープして（お金をかけず）、商品の付加価値を高める努力が必要だ。つまり、付加価値を高めるための弛まぬ経営改善の継続と改善検証のための売上原価率のモニタリングが、最小の売上原価で最大の売上を獲得する秘訣になる。伊藤のワンポイント売上原価の管理が杜撰な会社は衰退します。赤字取引や赤字商品を生み出す元凶になるからです。会社を成長させるには、取引単位、商品単位レベルの売上原価の把握・分析が不可欠です。競合よりも低い売上原価で商品やサービスを提供することができれば競争優位性がグッと高まり、会社の成長が一段と加速します。

売上総利益率（粗利率）の計算式と適正水準｜儲かる会社の粗利管理とは売上総利益とは、売上に占める売上原価（仕入等）以外の利益のことで、売上に占める売上総利益の構成比のことを売上総利益率という。会社経営は利益を出すことで初めて成立するので、売上総利益ほど重要な経営指標はない。この記事では、売上総利益の基本概要から売上総利益率の計算方法や売上総利益率の目安、並びに、売上総利益率の改善方法に至るまで、詳しく解説する。売上総利益率とは？売上総利益と売上総利益率は、別称「粗利（あらり）・粗利率（あらりりつ）」も言うが、多くの経営者、並びに、会社の利益指標として最も馴染みのある経営指標といえる。会社経営は利益を生み出すことで初めて成り立つので、売上総利益と売上総利益率の把握は利益管理、ひいては会社経営の要といっても過言ではない。当然、売上総利益と売上総利益率の把握なしに、まともな利益管理も会社経営も出来るものではない。売上総利益の構成イメージは下図の通りである。売上に占める売上総利益の構成比が大きいほど売上総利益率も高くなり、売上総利益率が高いほど、商品の付加価値と販売管理費を賄う収益源も大きくなる。逆に、売上に占める売上総利益の構成比が小さいほど売上総利益率も低くなり、売上総利益率が低いほど、商品の付加価値と販売管理費を賄う収益源も小さくなる。売上総利益率の計算方法売上総利益率の計算式は下記の通りだ。売上総利益率の計算式売上総利益率＝（売上総利益÷売上）×100例えば、売上総利益1億円、売上2億円の会社があった場合の売上総利益率は、（1億円÷2億円）×100=50%となる。商品を700円で仕入れて、その商品を1,000円で販売し、手元に300円の売上総利益が残った場合の売上総利益率は、（300÷1,000）×100=30%になる。材料を300円で仕入れて、その材料をもとに作った料理を1,000円で提供し、手元に700円の売上総利益が残った場合の売上総利益率は、（700÷1,000）×100＝70%になる。売上総利益率とは、売上に占める売上総利益の構成比率を表すので、売上総利益率をモニタリングすると、会社の収益性を的確に分析することができる。会社の収益性は、企業存続を左右する重要な管理項目なので、売上総利益率は、会社経営の最重要指標のひとつといっても過言ではない。売上総利益率の適正水準（目安）と改善方法主要業界の売上総利益率の適正水準（目安）と改善方法は下記の通りだ。売上総利益率の適正水準（目安）飲食業界　75%～85%飲食業界の売上総利益率は75%～85%が標準水準になる。稀に、売上総利益率が75%以下の飲食店があるが、超高単価、或いは、顧客回転率が高くなければ成り立たない。飲食業界において売上総利益率を上げるには、独自の材料調達ルートの確保が有効だ。また、スープストック等、調理に時間のかかる材料を外注化し、半完成品として店舗に導入する方法もトータルコストが下がるので有効だ。卸売業界　15～25%卸売業界の売上総利益率は15%～25%が標準水準になる。卸売業界は売上総利益率の水準が非常に低い。従って、商品の保管効率や配送効率を工夫しないと高い収益が確保できない。小売業界　25%～50%小売業界の売上総利益率は25%～50%が標準水準になる。通販会社は50%、百貨店・雑貨店は40～50%、スーパーマーケット等は25%～35%というように、顧客層や業態によって標準水準に幅がある。また、稀に、売上総利益率が25%以下の小売店があるが、顧客回転率が高くなければ成り立たない。小売業界において売上総利益率を上げるには、独自商品の内製化が有効だ。例えば、加工材料を仕入れて、オリジナルの餃子や饅頭等を社内製造し、売上総利益率50～70%で販売できれば、お店全体の売上総利益率を押し上げる効果が期待できる。売上総利益率の業種別の平均は？売上総利益率の業種別平均値はそれぞれの業界団体などが公開しているが、平均値を知ったところで経営に役立つことは何もない。なぜなら、売上総利益率の平均値は、少数の良い会社の実績を多数の悪い会社が足を引っ張る構図で計算されているからだ。従って、平均値を目標指標に掲げて売上総利益率の改善を推進しても、トップ企業に追いつくことはできず、まったく非効率な活動に陥る可能性もある。売上総利益率の改善は、独立独歩で1%ずつ確実に改善する姿勢が正攻法だ。過去の自分に勝つ会社は、必ずライバルに勝てる強みを得ることができるからだ。売上総利益率の業界別の水準は？売上総利益率の適正水準は飲食業や小売業にはあるが、その他の業種業態には適正水準があってないようなところがある。例えば、健康食品や化粧品等は、売上総利益率が90％以上のものが数多くある。この分野は「身体に効く」、「痩せる」、「美しくなる」等々、科学的根拠がなくても、付加価値のイメージを膨らませることができれば、際限なく商品の値段を釣り上げることができる。虚像で付加価値を高める手段は推奨しないが、競合他社に真似ができず、なお且つ、誠実な努力の元に作られた商品であれば、純粋に付加価値の高い商品といえるので、市場が許容する範囲内で、いくら高い値段をつけても問題はない。当然、売上総利益と販売価格の差が小さければ小さいほど、売上総利益率が上昇し、会社の儲けが大きくなる。純粋に付加価値の高い商品にも関わらず、一般市場の価格に合わせてしまい、然るべき利益を獲得できていない中小企業は少なくない。付加価値の高い商品を元に高水準の利益体質が確保できれば、成長投資のサイクルが加速し、会社の優位性はどんどん高まる。自社商品の付加価値の高さと売上総利益率が見合っているか否かを、時折り点検することも大切だ。売上総利益率を会社経営に活かすポイント売上総利益率のことを粗利率（あらりりつ）とも云うが、中小企業経営者にとって粗利や粗利率ほど馴染みのある経営指標はないだろう。売上総利益率を経営に活かすには、その性質をしっかり理解することが大切で、最も理解すべき性質は「売上総利益は会社の最終利益ではない」ということだ。売上総利益は、経費（販売管理費）を差し引く前の仮の利益に過ぎない。売上総利益よりも経費が多ければ営業利益が赤字、売上総利益よりも経費が少なければ営業利益が黒字というように、常に経費を減じた後の「営業利益」に目を向けなければ、会社経営の正否を判断することは出来ない。売上総利益一辺倒（粗利一辺倒）で、営業利益を見落としたまま会社が衰退するケースは多く、「売上総利益は経費を差し引く前の仮の利益」という意識なくして、確かな経営は出来ない。また、売上総利益率は僅か0.1％の改善でも大きな収益効果を生み出すが、売上総利益を上げるために過分に経費をかけた結果、経費率が0.1％でも上昇すると、せっかくの収益改善効果は消えてしまう。売上総利益と経費が常に対の関係にあることを意識したうえで、売上総利益率を改善することが、売上総利益率を押し上げる確かな法則になる。伊藤のワンポイント売上総利益率、略して粗利率は最も馴染みのある経営指標です。企業の収益性を表す重要指標には違いありませんが、更に重要なのは人件費などのコストバランスや営業利益にしっかり目を向けることです。業績が悪化している企業ほど、この点がなおざりになっていますので、くれぐれも注意してください。

損益分岐点の計算方法と目安｜赤字を回避し利益を最大化する経営指標損益分岐点とは、損失が出るか利益が出るかの境目のことだ。つまり、損益分岐点は、会社の採算ラインを示す経営指標になる。例えば、売上が損益分岐点を上回ると利益が生まれ、売上が損益分岐点を下回ると損失が生じて、倒産リスクが高まる。この記事では、損益分岐点・損益分岐点売上高・損益分岐点比率の計算方法と適正水準（目安）について、詳しく解説する。損益分岐点（売上高）とは？損益分岐点とは、損失が出るか利益が出るかの境目のことで、会社の採算ラインを示す経営指標になる。そして、損益分岐点売上高とは、会社の採算ラインを示す損益分岐点上の売上高のことである。損益分岐点と損益分岐点売上高は同義語になるが、言い換えると「売上の必達目標」或いは「回収すべき最低コスト」ともいえる。つまり、損益分岐点（損益分岐点売上高）が分かると、絶対達成すべき売上目標が明らかになる。損益分岐点売上高は、損益分岐点売上高を上回れば黒字経営、損益分岐点売上高を下回れば赤字経営というように、比較的簡単に業績の良否判定ができるので、簿記や会計が苦手な中小企業経営者でも運用しやすい経営指標になる。また、損益分岐点売上高に占める売上実績の構成比率を求めると、会社の安全性の評価も可能になる。損益分岐点売上高の計算方法損益分岐点売上高の計算方法は下記の通りだ。損益分岐点売上高の計算式① 固定費の集計② 変動費の集計③ 変動費率の算定＝（変動費÷売上高）×100④ 損益分岐点売上高＝固定費÷（1－売上高変動費率）例えば、売上1,000万円、固定費500万円、変動費400万円の損益構造の場合、損益分岐点売上高の計算は以下の通りになる。損益分岐点売上高の計算例変動費率＝（400÷1,000）×100＝40%（0.4）損益分岐点売上高：500万円÷（1－0.4）＝833.3万円【関連記事】固定費と変動費の正しい分解方法｜損益分岐点を下げる実践テクニック損益分岐点比率の計算方法損益分岐点比率とは、損益分岐点売上高に占める売上実績の構成比率のことである。損益分岐点比率が100%であれば、売上実績が採算ライン上（損益分岐点上）にあることになる。つまり、損益分岐点比率が100%を下回ると黒字経営（利益発生）、100%を上回ると赤字経営（損失発生）となる。損益分岐点比率の計算式は下記の通りだ。損益分岐点比率＝（損益分岐点売上高÷売上実績）×100損益分岐点比率の計算例は下表の通りである。損益分岐点売上高売上実績計算式損益分岐点比率1,000万円1,250万円1,000÷1,25080%1,000万円1,000万円1,000÷1,000100%1,000万円800万円1,000÷800125%損益分岐点比率の適正水準（目安）中小企業の損益分岐点比率の適正水準（目安）は下記の通りだ。損益分岐点比率の適正水準（目安）80%以下損益分岐点比率80%以下は安全水準である。景気動向等の外部要因に対しても比較的強い水準といえる。80%～損益分岐点比率80%～89%は標準水準である。但し、急激な景気悪化に左右される可能性がある。90%～損益分岐点比率91%～100%は要改善水準である。少しの売上減少で採算ラインを割り込む可能性が高い。なるべく早い段階で80%台に改善できるよう、売上増加対策、或いは、経費削減対策を講じる必要がある。101%～損益分岐点比率101%以上は危険水準である。損失が生じており、採算ライン以下の売上水準になっている。早急に抜本的経営改善を講じないと業績悪化が加速する。当然ながら、対策を先送りすると会社倒産のリスクは著しく上昇する。損益分岐点の構成でリスク構造が変わる!?損益分岐点を構成する固定費と変動費のバランスによって、会社のリスク構造が変わる。例えば、固定費が大きく変動費が小さい固定費中心型の会社と、固定費が小さく変動費が大きい変動費中心型の会社では、リスク構造に大きな違いが生じる。夫々の特徴は下記の通りである。固定費中心型ビジネスの損益分岐点固定費が大きく変動費が小さい「固定費中心型の会社」は、ハイリスク・ハイリターンの事業構造といえる。損益分岐点が高い位置にあるので、利益が出るのが遅いが、損益分岐点を超えると大きな利益が出る。固定費中心型の会社は、黒字化するのが遅い、赤字リスクが高い、黒字後の利益増加率が高い、等々の特徴が挙げられる。経営リスクを引き下げるには、固定費削減を主体とした経営改善が有効になる。変動費中心型ビジネスの損益分岐点固定費が小さく変動費が大きい「変動費中心型の会社」は、ローリスク・ローリターンの事業構造といえる。損益分岐点が低い位置にあるので、利益が出るのが早いが、損益分岐点を超えても大きな利益があまり出ない。変動費中心型の会社は、黒字化するのが早い、赤字リスクが低い、黒字後の利益増加率が低い、等々の特徴が挙げられる。経営リスクを引き下げるには、変動費削減を主体とした経営改善が有効になる。伊藤のワンポイント損益分岐点は全ての経営者が理解すべき重要指標です。損益分岐点が分かると経営者の判断基準が明快になり、赤字経営に転落するリスクが低下するからです。また、損益分岐点に時間軸を加えると、先行投資型のビジネスモデルの損益分岐点を緻密に分析することができます。起業前後問わず、様々な事業局面で活用してください。

固定費と変動費の正しい分解方法｜損益分岐点を下げる実践テクニック固定費とは、売上高の増減に関わらず発生金額が一定の費用で、売上高に占める固定費の構成比率を固定費率という。変動費とは、売上高に連動して増加する費用で、売上高に占める変動費の構成比率を変動費率という。固定費（固定費率）と変動費（変動費率）は、ビジネスの利益構造を明快に示す損益分岐点を算出する過程で欠かせない超重要な経営指標といえる。この記事では、固定費と変動費の特性や収益に与える影響、並びに、固定費率と変動費率の計算式（求め方）に至るまで、詳しく解説する。固定費とは？固定費は、売上高（生産高）の増減に関わらず発生金額が一定の費用、或いは、売上高（生産高）の増減に比例しない費用のことで、管理不可能な費用も固定費に含まれる。固定費は、継続的に事業活動を展開するために必要最低限消費される費用、或いは、必要最低限回収しなければならない費用ともいえる。当然ながら、固定費を下回る売上では、事業は成り立たない。なお、固定費になる主な経費例は下記の通りである。固定費になる経費例製造経費（労務費、減価償却費、その他定額性の製造費用）、人件費、業務委託料、法定福利費、支払報酬（定期）、地代家賃、賃借料、減価償却費、リース料、諸会費、租税公課（税金等）、支払保険料、通信費（サーバー、基本料金部分等）、など変動費とは？変動費とは、売上高（生産高）に連動して増加する費用、或いは、売上高（生産高）の増減に比例する費用のことである。また、管理可能な費用も変動費に含まれる。変動費は、継続的な事業活動の展開に応じて消費される費用ともいえる。なお、変動費になる主な経費例は下記の通りである。変動費になる経費例仕入、製造経費（水道光熱費等、定額制のない製造費用）、福利厚生費、外注費、荷造発送費、広告宣伝費、接待交際費、会議費、旅費交通費、通信費（通話料部分等）、消耗品費、保守修繕費、水道光熱費、新聞図書費、支払手数料、販売促進費、一般試験費、研究開発費、租税公課、支払報酬（不定期）、雑費、など固定費と変動費と収益の関係性費用の構成やバランスは中小企業の収益性を左右する大きな要因になるが、費用を固定費と変動費に分けると、どのような仕組みで費用が収益性に影響を与えているのかが理解できる。また、固定費と変動費の収益性を左右する仕組みを理解すると、収益性向上の対策を合理的に検討することが可能になる。固定費と変動費の収益性に与える影響は下記の通りである。固定費が収益性に与える影響とは？固定費は、金額が低いほど利益の実現性が高くなる。従って、固定費は利益の実現性を決定する要素を持っている。例えば、固定費が100万円と1,000万円では、固定費を賄うために必要な利益の金額に大きな差が生じる。当然ながら、固定費が少ない方が、固定費を賄うために必要な利益が少なく済み、固定費が賄えると、後は利益が拡大する一方となる。変動費が収益性に与える影響とは？変動費は、売上高に対する比率が低いほど固定費の回収能力が高まる。従って、変動費は固定費の回収能力を決定する要素を持っている。例えば、売上高変動費率（〔変動費÷売上高〕×100）が10%と50%の比較であれば、固定費の回収能力は5倍の差が生じる。売上が増加しているにも関わらず、利益が増加していない会社は、売上高変動費率が上昇傾向にある場合が多い。（売上が拡大している一方で赤字金額が拡大している会社も同様である）固定費と変動費の費用分解会社全体の経費を固定費と変動費に分けることを「費用分解」という。固定費と変動費の費用分解は、売上高（生産高）との関係性に基づいて行うが、費用分解の正確性が低いと、様々な財務分析に支障をきたす。例えば、費用分解の精度が低いと、前章で解説した収益性に与える影響を読み間違えて、経営戦略を誤るリスクが高まる。また、会社経営の重要指標で、利益構造を明快に示す「損益分岐点」の分析にも大きな支障をきたす。損益分岐点の計算に、固定費と変動費の費用分解は不可欠であり、この固定費と変動費の費用分解が不正確だと、正しい損益分岐点を把握することはできない。正しい損益分岐点を計算するには、固定費と変動費の費用特性を正しく理解し、更に会社の実態に合わせて正確に費用分解することが求められる。固定費率と変動費率の計算方法（求め方）固定費率とは売上に占める固定費の構成比率のことで、変動費率とは売上に占める変動費の構成比率のことである。固定費と変動費の費用分解と同様、固定費率と変動費率の計算は、損益分岐点を求めるうえで不可欠な作業になる。固定費率と変動費率の計算式は下記の通りである。固定費率と変動費率の計算式固定費率＝（固定費÷売上高）×100変動費率＝（変動費÷売上高）×100固定費と変動費を正しく分別し、固定費率と変動費率を計算することが、正しい損益分岐点の把握に繋がる。損益分岐点が分かると、売上高の増減に応じた利益変化の予測や利益改善目標に応じたコスト削減値等の分析を容易に行うことができる。伊藤のワンポイント固定費と変動費の費用分解、並びに、固定費率と変動費率の計算は会社の損益分岐点を計算する上で不可欠です。この計算精度が低いと、損益分岐点が曖昧になり、経営判断を誤るリスクが高まります。また、事業の損益構造が固定費偏重型か変動費偏重型かによって事業戦略が大きく変わるので、計算が不正確だと会社経営の失敗リスクが高まります。

運転資金の計算方法と適正水準｜資金繰りを安定させる社長の必須知識運転資金とは、経営を行うにあたって必要な資金（現預金）のことだ。運転資金は、回転資金とも言い、資金繰りの管理に用いる経営指標になる。また、運転資金が無くなると事業活動が機能不全に陥り会社が倒産するので、極めて重要な経営指標になる。この記事では、運転資金の計算方法と適正水準（目安）、並びに、実践的な必要運転資金の計算方法について、詳しく解説する。運転資金とは？運転資金とは、事業活動を円滑に進めるための必要な資金（現預金）のことだ。会社経営は運転資金が無くなると同時に破綻するので、運転資金は資金繰りの管理に欠かせない極めて重要な指標になる。運転資金は安定経営の要といっても過言ではなく、例えば、日頃から運転資金の必要水準を把握し、余裕を持って必要な運転資金を確保する姿勢は、安定経営の絶対条件になる。また、必要運転資金の管理が盤石であれば、自然とコストコントロールがシビアになるので赤字経営に転落するリスクが低くなる。逆に、必要運転資金の管理が杜撰だと、コスト意識と利益意識が低下するので、企業の衰退リスクが高まる一方になる。さらに、未来の会社を創る成長投資も不十分になるので、衰退リスクが一段と高くなる。運転資金の種類運転資金は、売上を作るための必要コストの支払いに充当する資金になるが、その種類は多岐にわたる。売上を作るために経常的に発生する運転資金に限らず、業績悪化時、或いは、急成長時に必要になる運転資金、成長投資の際の運転資金等、様々ある。主だった運転資金の種類を以下に紹介する。正常運転資金（経常運転資金）正常運転資金（経常運転資金）とは、経常的に発生するコストの支払い資金（原資）のことで、正常な事業活動を支える重要な運転資金になる。正常運転資金の対象は、商品の仕入れ、商品の製造原価（材料費・労務費・製造経費等）など等の売上原価、並びに、人件費、家賃、水道光熱費など等、経常的に支払いが発生する販売管理費が対象になる。増加運転資金増加運転資金とは、売上のプラス成長に伴い発生する増加コストの支払い資金（原資）のことで、売上増加に対応する仕入れコストや変動費コストが対象になる。増加運転資金の手当てが不十分だと資金繰りが悪化し、経営破たんのリスクが高まるので、重要な資金になる。減少運転資金減少運転資金とは、売上のマイナス成長に伴い発生する資金補填のことで、収入減に伴い困窮する仕入れコストや変動費コストの支払い補填が対象になる。赤字補填の運転資金と同様、手当が遅れると資金繰りが悪化し、経営破たんのリスクが高まる。スポット運転資金スポット運転資金とは、一過性のコストの支払い資金（原資）のことで、企業の成長投資を支える重要な運転資金になる。スポット運転資金の対象は、設備投資、大規模修繕、大規模保守保全、開発投資、新規事業投資など等の成長投資が対象になる。運転資金が不足するとどうなる？運転資金が不足するとどうなるのか？運転資金が不足すると、商品の仕入れや支払いに支障がでて、事業活動が機能不全に陥る。また、必要な運転資金が枯渇気味になると経費の支払いも停滞するので、水道や電気がストップする、事務所の立ち退きを請求される等、事業活動に支障をきたす不都合が沢山でてくる。当然ながら、不足した運転資金の補填（金融機関からの借入・自己資本の投入等）を速やかに実行しないと、経営破たんのリスクが高まる一方になり、最悪、会社が倒産することになる。金融機関からの運転資金の調達が常態化している中小企業は少なくないが、こうした状況が続くと、成長投資が乏しくなり、時の経過と共に経営が苦しくなる。運転資金の計算方法と適正水準運転資金の計算方法と適正水準について解説する。運転資金は、売掛金や受取手形等の売上債権に棚卸資産を加算し、買掛金や支払手形等の仕入債務を引くことで計算できる。簡単に言うと、売上を作るための資産（売上債権＋棚卸資産）を回転させるための総コストが運転資金になる。運転資金が回転資金と云われる所以はココにある。運転資金の計算方法運転資金＝〔売上債権（売掛金+受取手形等）＋棚卸資産〕－仕入債務（買掛金＋支払手形等）運転資金の適正水準運転資金＜現預金残高以上が、一般的な運転資金の計算式と適正水準になる。注意点は、売上と仕入の債権債務をベースに計算するので、不良性の売上債権や棚卸資産が混入すると計算結果が不正確になることだ。また、貸借対照表の残高金額から計算するため、現時点（過去）における運転資金の必要金額しか計算できない。こうした問題は、不良性資産を除外し、更に、売上成長率を加味すると解消される。運転資金の計算精度が上がるだけでなく、成長率を加味するだけで増加運転資金の計算も可能になる。平均月商を用いた運転資金の計算方法続いて、平均月商を用いた運転資金の計算方法について解説する。前章で解説した運転資金の計算方法は、貸借対照表の残高が基準になるので、季節変動や特需等で残高が大きく増減すると、運転資金の計算結果も大きく増減し、整合性のない計算結果を招く場合がある。そこで、運転資金の計算に用いる指標（売上債権・仕入債務）を平均月商で計算する方法がある。それぞれの計算式を以下に紹介する。売上債権の計算式売掛金＝平均月商×平均売掛回収日数受取手形＝平均月商×売上原価率×手形回収率×受取手形サイト棚卸資産＝平均月商×売上原価率×商品在庫期間仕入債務の計算式買掛金＝平均月商×売上原価率×平均買掛サイト支払手形＝平均月商×売上原価率×手形支払率×手形支払サイト以上が、平均月商を用いた運転資金の計算式となるが、前章の一般的な計算方法と同じで、不良性の売上債権や棚卸資産が混入すると計算結果が不正確になるデメリットが残るので、その点留意してほしい。実践的な必要運転資金の計算方法実践的な必要運転資金の計算方法について解説する。前章で解説した運転資金の計算式と適正水準は、現時点（過去）における運転資金、不良性資産が混入すると不正確な計算結果が出る、売上債権や仕入債務が発生しない会社の運転資金の計算ができない等、実践的な必要運転資金が計算できないデメリットがある。そこで、より実践的で、実際の会社経営に必要な運転資金が計算できる方法を紹介する。計算はシンプルで、単純に売上から、現金流出のない「減価償却費」と「経常利益（内部留保）」を引く方法で求める。実践的な必要運転資金の計算方法必要運転資金＝売上－（減価償却費＋経常利益）※月商に波がある場合は、過去12か月間の平均月商で計算する（減価償却費、経常利益含む）例えば、月商1億円・減価償却費0.1億円・経常利益0.1億円であれば「1億円－（0.1億円＋0.1億円）＝必要運転資金0.8億円」となる。この計算で求めた必要運転資金が、外部に流失する現預金、つまり実質的な運転資金(キャッシュアウト）になる。普通の会社は、売上入金や支払いサイトが一定なので、概ね、この計算で必要運転資金の実態が把握できる。実践的な運転資金の適正水準実践的な必要運転資金の適正水準について解説する。中小企業の必要運転資金の適正水準は、現金商売や掛売り商売など、業種業態によって多少前後するが概ね下記の通りになる。優良水準【必要運転資金×3倍以上】必要運転資金の計算結果の3倍以上の現預金があれば優良水準といえる。成長投資に回す余剰資金や、経営悪化に備える余剰資金も十分に貯蓄することができる。標準水準【必要運転資金×2倍以上】必要運転資金の計算結果の2倍以上の現預金があれば標準水準といえる。この水準の運転資金をキープしていれば、資金繰りに窮することはない。但し、成長投資に回す余剰資金や、経営悪化に備える余剰資金の貯蓄は余裕を持ってできない。危険水準【必要運転資金×1.5倍以下】必要運転資金の計算結果の1.5倍以下の現預金残高は危険水準になる。運転資金が枯渇気味で、その月の支払いが終わると、手元には月商の半分も残高が残っていない状況になる。この危険水準で経営を続けると自転車操業に陥るリスクが高まり、万が一、自転車操業に陥ると資金繰りに窮して、最悪、倒産することもあり得る。余剰資金はどのくらいあれば良いのか？会社経営を長く続けていると必ず逆境がやってくる。当然ながら、逆境がやってきた時に、手元に十分な余剰資金が無ければ、運転資金がすぐに枯渇してしまい、経営が破たんする。中小企業は資金の調達方法に限りがあるので、出来れば、自前で一定の余剰資金を貯蓄しておいた方が安全だ。それでは一体、どの程度の余剰資金があれば逆境を乗り越えることができるか？中小企業の余剰資金の計算方法は色々なアプローチがあるが、売上が20%ダウンしても1年間は持ち堪えることのできる水準が安全ラインである。計算式は「年商×売上総利益率×20%＝適正な余剰資金」で求めることができる。例えば、年商が5億円で売上総利益率が50%であれば、5億×50%×20%＝5千万円が適正な余剰資金になる。事業活動に必要な運転資金に加えて、逆境に備えた余剰資金が手元にあれば、経営が大きく傾くリスクは限りなく小さくなる。なぜなら、急激な経済変動や不慮の事故など等、よほどのことがない限りは、売上が20%も減少することはないからだ。売上が20%落ちても1年間経営が続けられる余剰資金が手元にあれば、様々な逆境に打ち克つ経営が実践できる。例えば、売上が激減したとしても、1年間の運転資金（余剰資金含め）が手元にあれば、経営改革を断行し、経営を正常化できる。資金調達手段が限られている中小企業は、逆境に陥ってから1年分の運転資金を確保するが難しい。逆境に陥る前に1年分の運転資金を確保しておくことが大切になる。伊藤のワンポイント運転資金に無頓着な会社は高い確率で経営に失敗します。また、運転資金の管理と共に、現金回収の管理を厳格に行うことも忘れないでください。現金回収の意識が低下すると、必ず、資金繰りが悪化します。最悪、黒字倒産という結末もありますので、十分に注意してください。

流動比率の計算式と適正水準｜倒産リスクを見抜く安全性指標の基本流動比率とは、会社の支払能力を示す経営指標のことだ。流動比率は、１年以内に現金化される流動資産と、１年以内に支払期限が到来する流動負債を用いて計算する。流動資産よりも流動負債が下回っていれば支払能力が高く、流動資産よりも流動負債が上回っていれば支払能力が低いと判断できる。この記事では、流動比率の計算式と適正水準（目安）について詳しく解説する。流動比率の計算式流動比率の計算式は下記の通りだ。流動比率の計算式流動比率＝（流動資産÷流動負債）×100下図は貸借対照表の「流動資産」と「流動負債」を示したものである。青枠が「流動資産」、赤枠が「流動負債」で、流動比率は、１年以内に現金化される流動資産と、１年以内に支払期限が到来する流動負債を用いて計算する。流動資産よりも流動負債が下回っていれば支払能力が高く、流動資産よりも流動負債が上回っていれば支払能力が低いと判断できる。流動資産の計算例流動資産の計算例を紹介する。例えば、流動資産が150万円で、流動負債が100万円であれば、流動比率は、（150万円÷100万円）×100＝150%となる。この場合、１年以内に支払期限が到来する流動負債に対して150%の流動資産が手元にあるので、支払能力に余裕があることが分かる。金額を逆にして、流動資産が100万円で、流動負債が150万円であれば、流動比率は、（100万円÷150万円）×100＝66.67%となる。この場合、１年以内に支払期限が到来する流動負債に対して66.67%の流動資産しか手元にないので、支払能力に問題があることが分かる。このように、流動比率は会社の支払能力を簡易判定する際に活用できる。流動比率の適正水準（目安）中小企業の流動比率の適正水準（目安）は下記の通りだ。流動比率の適正水準（目安）150%以上流動比率が150%以上であれば優良水準である。120%～149%流動比率が120%～149%の範囲であれば安全水準である。100%～119%流動比率が100％～119％の範囲であれば改善の余地がある。99%以下流動比率が99%以下であれば、危険水準である。一般的に、流動比率が99%以下だと、資金繰りに影響が出始める。また、外部からの会社の心証が悪くなる。例えば、銀行融資や助成金の交渉に影響が出る場合がある。流動比率は会社の支払能力を示す経営指標のひとつだが、流動資産の中には棚卸在庫等、換金性の低い資産が含まれているので、支払能力の安全性を十分に示せない一面がある。流動比率は当座比率と比べると、支払能力を示す絶対的な経営指標とはいえないので、会社の状況に応じて、参考指標として運用することをお薦めする。伊藤のワンポイント流動比率は会社の支払能力を示す経営指標ですが、経営者が重要視すべきなのは、次ページで解説している「当座比率」です。流動比率のように、経営状況を診断するうえで意外と使えない指標は少なくありません。何事もそうですが、学術理論に流されすぎると、本質を見失いますので注意してください。

当座比率の計算式と適正水準｜資金ショートを防ぐための超重要指標当座比率とは、会社の支払能力を示す経営指標のひとつだ。当座比率は、１年以内に現金化される流動資産の中でも換金性の高い現金、売掛金、受取手形等の当座資産と、１年以内に支払期限が到来する流動負債を用いて計算する。当座資産よりも流動負債が大きく下回っていれば支払能力が高く、当座資産よりも流動負債が大きく上回っていれば支払能力が低いと判断できる。この記事では、当座比率の計算式と適正水準（目安）について、詳しく解説する。当座比率の計算式当座比率の計算式は下記の通りだ。当座比率の計算式当座比率＝（当座資産÷流動負債）×100下図は貸借対照表の「当座資産」と「流動負債」を示したものである。青枠が「当座資産」、赤枠が「流動負債」で、当座比率は、１年以内に現金化される流動資産の中でも換金性の高い現金、売掛金、受取手形等の当座資産と、１年以内に支払期限が到来する流動負債を用いて計算する。当座資産よりも流動負債が大きく下回っていれば支払能力が高く、当座資産よりも流動負債が大きく上回っていれば支払能力が低いと判断できる。当座資産とは？当座資産とは、１年以内に現金化される流動資産の中でも換金性の高い現金、売掛金、受取手形等の資産のことだ。従って、当座比率の計算に用いる当座資産には、換金性の低い棚卸資産や仕掛品などは含まれない。当座資産の詳しい分類は下表の通りである。流動資産の項目流動資産当座資産現金・預金○○売掛金○○受取手形○○有価証券○○棚卸資産○×仕掛品○×その他の流動資産○×当座比率の計算例当座比率の計算例を紹介する例えば、当座資産が120万円で、流動負債が100万円であれば、当座比率は、（120万円÷100万円）×100＝120%となる。この場合、１年以内に支払期限が到来する流動負債に対して120%の当座資産が手元にあるので、支払能力に余裕があることが分かる。金額を逆にして、当座資産が100万円で、流動負債が120万円であれば、当座比率は、（100万円÷120万円）×100＝83.33%となる。この場合、１年以内に支払期限が到来する流動負債に対して83.33%の当座資産しか手元にないので、支払能力に余裕がないことが分かる。このように、当座比率は会社の支払能力を判定する際に有効活用できる。当座比率の適正水準（目安）中小企業の当座比率の適正水準（目安）は下記の通りだ。当座比率の適正水準（目安）120%以上当座比率が120%以上であれば優良水準である。90%～119%当座比率が90%～119%の範囲であれば安全水準である。70%～89%当座比率が70％～89％の範囲であれば改善の余地がある。69%以下当座比率が69%以下であれば、危険水準である。一般的に、当座比率が69%以下だと、資金繰りに影響が出始める。また、外部からの会社の心証が悪くなる。例えば、銀行融資や助成金の交渉に影響が出る場合がある。当座比率を会社経営に活かすポイント当座比率は会社の支払能力の判定に活用できる実用性の高い経営指標である。支払能力の安全性を示す点においては、流動比率より当座比率の方が格段に正確である。業種業態によって適正指標に幅があるが、中小企業の支払能力を計る経営指標としては大いに活用できる。経営指標のなかには、当座比率のように幅広い業種業態に有効活用できる指標がある一方で、流動比率のように特定の業種業態にしか有効活用できない指標がある。当然ながら、数多に存在する経営指標の中から、自分の会社に有効活用できる経営指標を選別する能力に劣っていると、数字に振り回される結果を招きかねない。「数字に強い社長」と「数字に弱い社長」の差は、このような部分にも表れてくる。なお、当座比率を上げるには次のポイントを意識した経営を行うことが大切だ。☑資金繰りを改善する☑営業利益率を高める☑キャッシュフローを重視する何れも経営者の意識ひとつで容易に改善できる。伊藤のワンポイント当座比率は換金性の高い流動資産とすべての流動負債を元に計算する指標です。会社は、お金が無くなると倒産するので、支払能力を正確に表す当座比率は、超重要指標といって過言ではありません。資金繰りやキャッシュフローの改善を助ける基準指標にもなり得るので、日常的に活用してください。

売上債権回転日数の計算式と目安｜資金効率と回収スピードを改善する指標売上債権回転日数（期間）とは資金効率を計る経営指標の一つだ。売上債権回転日数（期間）は良好な資金繰りの実現に欠かせない重要な経営指標といえる。この記事では、売上債権回転日数の計算式（求め方）と適正水準（目安）について、詳しく解説する。売上債権回転日数（期間）とは？売上債権回転日数とは、商品販売に伴い発生した売上債権が現金化（回収）されるまでの日数のことで、会社の資金効率を計る経営指標の一つだ。売上債権とは、売上の対価として受け取る現金以外の売掛金と受取手形のことで、売上債権残高を日商売上で割ることで、売上債権回転日数の計算ができる。売上債権回転日数のことを、売上債権回転率や売上債権回転期間とも云い、日商ではなく月商で計算する売上債権回転月数という指標もある。売上債権回転日数が分かると、現金化までの日数が明らかになるので、資金効率の良し悪しが分かる。また、売上債権回転日数が短いほど現金化が早く、売上債権回転日数が長いほど現金化が遅い、ということが分かるので、キャッシュフロー重視の経営、或いは、資金繰りを改善する際の目標指標としても活用することができる。売上債権回転日数の計算式（求め方）売上債権回転日数の計算式（求め方）は下記の通りだ。売上債権回転日数の計算式（求め方）売上債権回転日数＝（売上債権：売掛金＋受取手形）〕÷（日商：年商÷363日）例えば、現金商売の場合は、売上債権が発生しないので、売上債権0円÷日商〇〇＝売上債権回転日数0日となり、売上が即日現金化されていることが分かる。売上債権の期末残高が1億円で、日商が0.1億円の場合は、売上債権1億円÷日商0.1億円＝売上債権回転日数10日間となる。売上債権の期末残高が2億円で、日商が0.1億円の場合は、売上債権2億円÷日商0.1億円＝売上債権回転日数20日間となる。売上債権回転日数の適正水準（目安）売上債権回転日数の適正水準（目安）は、30日以下が標準になる。売上債権回転日数が標準にない場合は、資本効率が悪く、資金繰りに支障が出る可能性が高いので、売上債権の回収を早める努力をした方が良いだろう。なお、売上債権回転日数は、現金商売や消費者相手の商売に比べて、卸売業や法人相手の商売の方が長くなる傾向にあるため、業種業態によって適正水準に差が生じる。従って、上記適正水準に合致しない場合は、売上債権回転日数の推移を定点観測（※1）することをお薦めする。定点観測の結果、売上債権回転日数が悪化しているようなら、現金化の回収スピードが悪化している可能性が高いといえる。※1　定点観測とは、同じ方法（定点）で継続的にある一定の項目を観察し、以前のものと比較してその差異を分析することである売上債権回転日数を会社経営に活かすポイント売上債権回転率は良好な資金繰りを実現するうえで欠かせない経営指標だ。会社の資金繰りは、売上債権の回収で決まるといっても過言ではないからだ。資金繰りは会社経営の生命線であり、資金繰りが行き詰まると、大概の会社はあっという間に倒産する。資金繰りを悪化させないためには、日頃から売上債権回転日数をモニタリングし、現金回収のスピードを短縮する努力が欠かせないので、しっかり意識してほしい。伊藤のワンポイント売上は現金を回収して初めて成立しますが、ここがおざなりになると、資金繰りが悪化し、会社が衰退します。ですから、売上債権回転日数は経営者だけでなく営業担当全員が意識すべき指標です。この意識が強まると、キャッシュフロー重視の経営が組織に定着して、儲かる経営基盤が整いやすくなります。

仕入債務回転率（日数）の計算式と目安｜支払効率と資金繰りを改善する指標仕入債務回転率（日数）とは、支払効率を計る経営指標の一つだ。仕入債務回転率（日数）が売上債権回転率（日数）を上回るとキャッシュフローが悪化するので、良好な資金繰りの実現に欠かせない重要な経営指標といえる。この記事では、仕入債務回転率、及び、仕入債務回転日数（期間）の計算式（求め方）と適正水準（目安）について、詳しく解説する。仕入債務回転率とは？仕入債務回転率とは、仕入債務に占める売上原価の構成比率のことで、支払効率を計る経営指標の一つだ。仕入債務とは、仕入れの対価として支払う現金以外の買掛金と支払手形のことで、仕入債務に占める売上原価（仕入の総原価）の構成比率を求めることで仕入債務回転率の計算ができる。仕入債務回転率が分かると、仕入費用の支払い率が明らかになるので、支払効率の良し悪しが分かる。また、仕入債務回転率が高いほど仕入債務の支払いが早く、仕入債務回転率が低いほど仕入債務の支払いが遅い、ということが分かるので、資金繰りを改善する目標指標として活用することができる。仕入債務回転率の計算式（求め方）仕入債務回転率の計算式（求め方）は下記の通りだ。仕入債務回転率の計算式（求め方）仕入債務回転率＝（売上原価÷仕入債務）×100例えば、売り買い共に現金商売の場合は、仕入債務が発生しないので、（売上原価〇〇円÷仕入債務0円）×100＝仕入債務回転率は計算不能になる。売上原価が1億円で、仕入債務の期末残高が0.1億円の場合は、（売上原価1億円÷仕入債務0.1億円）×100＝仕入債務回転率1,000%となる。売上原価が1億円で、仕入債務の期末残高が0.2億円の場合は、（売上原価1億円÷仕入債務0.2億円）×100＝仕入債務回転率500%となる。仕入債務回転率の適正水準（目安）仕入債務回転率の適正水準（目安）は、1,200%以上が標準である。仕入債務回転率が標準にない場合は、支払効率が悪く、支払条件の悪化や支払遅延のリスクが高まっている可能性が高いので、注意した方が良いだろう。なお、仕入債務回転率は、現金商売や消費者相手の商売に比べて、卸売業や法人相手の商売の方が低くなる傾向にあるため、業種業態によって適正水準に差が生じる。従って、上記適正水準に合致しない場合は、仕入債務回転率の推移を定点観測（※1）することをお薦めする。定点観測の結果、仕入債務回転率が悪化しているようなら、支払効率が悪化している可能性が高いといえる。※1　定点観測とは、同じ方法（定点）で継続的にある一定の項目を観察し、以前のものと比較してその差異を分析することである仕入債務回転日数（期間）とは？仕入債務回転率と同じ用途で活用できる仕入債務回転日数（期間）という経営指標がある。仕入債務回転日数（期間）とは、仕入に伴い発生した仕入債務が支払われるまでの日数のことで、仕入債務回転率と同様の役割りを持つ経営指標である。仕入債務回転日数のメリットは、売上債権回転日数と共に運用すると、キャッシュフロー重視の経営を実現しやすくなる点にある。例えば、売上債権回転日数を下回らないように仕入債務回転日数をコントロールすることができれば、資金繰りが悪化することはなく、常に、プラスのキャッシュフローが維持することができる。【関連記事】売上債権回転日数の計算式と適正水準仕入債務回転日数（期間）の計算式と目安仕入債務回転日数（期間）の計算式（求め方）は下記の通りである。仕入債務回転日数（期間）の計算式（求め方）仕入債務回転日数＝（仕入債務：買掛金＋支払手形）÷（売上原価÷365日）例えば、仕入債務の期末残高が0.1億円で、売上原価が1億円の場合は、仕入債務0.1億円÷（売上原価1億円÷365日）≒仕入債務回転日数36日となる。仕入債務回転日数の適正水準（目安）は40日以下が標準である。仕入債務回転日数が標準にない場合は、支払効率が悪く、支払条件の悪化や支払遅延のリスクが高まっている可能性が高い可能性がある。なお、仕入回転日数は、仕入債務回転率同様、現金商売や消費者相手の商売に比べて、卸売業や法人相手の商売の方が長くなる傾向にあるため、業種業態によって適正水準に差が生じる。従って、上記適正水準に合致しない場合は、仕入債務回転日数の推移を定点観測（※1）することをお薦めする。伊藤のワンポイント仕入債務回転日数は、支払いの気前の良さを表すバロメーターです。取引先にとっては短いほど喜ばれますが、売上債権回転日数を下回らないように注意しなければキャッシュフローが悪化し、最悪、黒字倒産という残念な結果を招くこともあり得ます。短期過ぎても長期過ぎても都合悪いのが、この指標の特徴です。

借入限度額の計算方法と目安｜借入交渉で失敗しない借入可能額の判断基準借入限度額とは、借入をする際に金融機関等から設定される、或いは、借金過多を防衛するために自己設定する借入金の限度額のことである。金融機関から設定される借入限度額の計算方法は、定形計算式で決まるビジネスローンと非定形計算式で決まる法人融資の二種類ある。一方で、借入金を調達する側の会社が借金過多を防衛するために自己設定する借入限度額の計算方法は、月商倍率で計算する方法が一般的だ。この記事では、借入金を調達する側の会社が借金過多を防衛するために自己設定する借入限度額の計算方法と借入限度額の適正水準について、詳しく解説する。借入限度額は借入危険度を計る経営指標借入限度額は、借金過多の防衛に役立つ重要な経営指標になる。自分の会社に適した借入限度額が分かると、返済計画の破綻リスクや借金過多による返済苦のリスクを減らせるので、自己防衛のために積極的に有効活用したい経営指標である。例えば、上場企業に比べて資金の調達手段に限りのある中小企業にとって、最も一般的な資金調達方法は銀行借入だ。銀行借入は中小企業の成長を後押しするメリットがある一方で、借入金の返済が会社の支払余力を超えた途端に返済苦に陥るリスクがあり、場合によっては、資金繰り難から経営が傾くこともある。借入金で経営に失敗しないためには、自己防衛のために、事前に会社の借入限度額を設定し、その範囲内で借入金をコントロールする意識が大切になる。借入限度額の計算方法（月商倍率）借入限度額を月商倍率で計算する方法について、解説する。借入限度額を月商倍率で計算する場合は、業種業態によって範囲が広がるが、大よそ月商の1～5ヵ月が目安といわれている。借入限度額の計算式（月商倍率）月商倍率の借入限度額計算式＝（年商÷12ヵ月）×1～5ヵ月次の金額は、わたしが過去に会社再建で調査に入った年商50億円程度の中小企業の借入金の残高である。A社：8億円B社：10億円C社：12億円月商倍率で借入限度額を計算すると、（50億円÷12ヵ月）×1～5ヵ月＝4億円～20億円となる。A社、B社、C社、何れも適正な借入限度額の範囲内に収まっているので、借入金の残高に問題なし、ということになる。借入限度額を誤ると倒産リスクが高まる!!借入限度額を月商倍率で計算する場合、ひとつ注意点がある。それは、銀行借入は必ず返済しなければならないということだ。借入金を返済するには、借入金の返済原資となる利益を出すために黒字経営を継続しなければならない。もし万が一、赤字経営に転落するとどうなるだろうか？言うまでもなく、借入金の返済原資である利益がなくなるので、たちまち返済が滞ってしまう...。前章で解説した借入限度額を月商倍率で計算した結果、問題なしと判定した3社は、実は何れも赤字経営の会社だった。次の金額は、年間赤字金額の実態である。A社：経常利益▲8千万円B社：経常利益▲7千万円C社：経常利益▲2千万円借入限度額を月商倍率で計算すると「適正判定」という結果が出たが、経常利益が赤字であれば、返済原資がないので、借入金の返済に支障が出る。借入金の返済が滞ると、場合によっては債務不履行で会社が倒産することもある。このように、月商倍率で借入限度額を計算すると、返済能力の実態を見誤り、銀行借入がきっかけで会社の衰退リスクが飛躍的に高まることがある。借入限度額の計算方法（収益ベース）月商倍率で借入限度額を計算すると、返済能力の実態を見誤り、借入限度額の判断を誤る。従って、借入限度額は、返済能力の確実性と安全性が高い収益ベース、つまり、会社の経常利益をベースに計算する方法がお薦めだ。借入限度額の計算式（収益ベース）借入限度額＝過去3年分の経常利益の平均×50%×”5～10”例えば、過去3年分の経常利益の平均が1,000万円であれば、1,000万円×50%×”5～10”＝「借入限度額2,500万円～5,000万円」ということになる。”5～10”と係数に幅があるのは、会社の経常利益が拡大中なのか、或いは、縮小中なのかによって、係数を使い分けるためである。年商に関係なく、会社の収益性から借入限度額を計算するので、返済能力の安全性が担保された借入限度額が分かる。この方法で借入限度額を計算すると、借金過多に陥るリスク、或いは、借入金の返済苦に陥るリスクが殆どなくなる。借入限度額を見誤り、多額の借入金を抱え、返済に苦しんでいる中小企業は少なくないが、もしも既に借入限度額を超過している場合は、なるべく追加の銀行借入を行わずに、経営健全化を推進することを切にお薦めする。借入限度額を会社経営に活かすポイント稀に「銀行借入＝悪い経営」という論調を見かけるが、銀行借入中心に資金調達を行い会社を成長発展させることは決して悪いことではない。銀行借入を積極活用すると、資金効率と投資効率が高まり、会社の成長スピードが間違いなく加速するからだ。ただし、銀行からの借入限度額を見誤ると、借入がきっかけで会社が衰退することがあるので注意しなければならない。お金を借りることは、同時に、お金を返すことでもある。そして、借入返済の原資は会社の売上（収入）ではなく、利益（収益）になる。借入金を元手にした成長投資が売上と利益を押し上げれば問題ないが、期待に反して売上と利益が増えないことは珍しいことではない。借入の失敗リスクを抑えるには、借入限度額を、常に経常利益ベースで計算し、なお且つ、借入限度額を絶えずモニタリングすることが大切だ。然るべき借入限度額をモニタリングしていれば、次のような借入コントロールが容易にできる。☑経常利益が増加したら借入枠を拡大して成長投資を拡大する☑経常利益が縮小したら借入を停止して利益拡大の経営改革を断行する常に経常利益を基準に借入限度額を判定している限り、借入で失敗することも、返済に苦しむこともないのだ。伊藤のワンポイント借入限度額の見誤りから返済苦に苦しむ中小企業は少なくありません。返済の失敗リスクを小さくするには、利益ベースで借入限度額を計算することと、常に一定の利益水準をキープすることです。資金調達の手段に限りのある中小企業は借入限度額をシビアに管理しないと、借入投資の小さな失敗がきっかけで、会社が衰退します。

債務償還年数と預貸率の計算式と目安｜融資に強い会社が押さえている指標債務償還年数と預貸率は、銀行融資を左右する指標だ。何れも銀行が融資先企業を格付分析する際に用いる指標だからだ。債務償還年数は返済能力を示し、預貸率は返済余力を示すので、融資先企業の債務償還年数と預貸率が分かると、自ずと、融資限度額や金利等の融資条件が決まる。従って、銀行から有利な融資条件を引き出すには、適正な債務償還年数と預貸率をキープすることが大切になる。この記事では、債務償還年数と預貸率の計算式と適正水準について、詳しく解説する。債務償還年数と預貸率悪化の弊害は？債務償還年数と預貸率が悪化すると、融資枠を縮小される、或いは、追加融資を断られる等の状況に陥ることが往々にしてあり得る。或いは、債務償還年数と預貸率を把握せずに銀行融資を続けた結果、いつしか返済苦に陥ることも往々にしてあり得る。資金調達手段が限られている中小企業にとって、銀行融資ほど身近なものはない。また、運転資金や成長投資の原資を銀行融資で賄うケースも一般的である。銀行融資に失敗しないためには、融資審査を行う銀行側が重視している債務償還年数と預貸率の把握が欠かせない。債務償還年数と預貸率の計算式と適正水準について、それぞれ順を追って、さらに詳しく解説する。債務償還年数の計算式と適正水準債務償還年数とは、会社の返済能力を示す経営指標である。債務とは文字通り、返済すべき借金のことで、すべての短期借入金と長期借入金を合計することで計算できる。償還年数とは、債務の完済に要する年数で、債務を会社が生み出す年間キャッシュフローで割ることで計算できる。債務償還年数の計算式は下記の通りだ。年間キャッシュフロー＝（経常利益×50％）＋減価償却費債務償還年数＝債務÷年間キャッシュフロー例えば、債務が5千万円で、年間キャッシュフローが1千万円であれば、5千万円÷1千万円で、債務償還年数は5年となる。（債務残高が5年後にゼロになるということ）債務償還年数の適正水準（運転資金の場合）は概ね5年以内で、一般的に債務償還年数が10年を超えると銀行の追加融資の条件（態度）が厳しくなる。預貸率の計算式と適正水準預貸率とは、会社の返済余力を示す経営指標である。預貸率は、銀行が預かっている預金と、貸し出してる融資金の割合で計算される。貸し出している融資金より、預かっている預金が多ければ、預貸率が高くなり、銀行側の安心度が高まる。逆に、貸し出している融資金より、預かっている預金が少なければ、預貸率が低くなり、銀行側の不安感が高まる。預貸率は企業の心証を決定付ける指標でもあるが、預貸率の計算式は下記の通りである。預貸率＝預金÷借入金例えば、預金が1億円あり、借入金が8千万円あった場合の預貸率は、1億÷8千万円で、預貸率125%となる。預貸率の適正水準は100%以上で、一般的に100%を下回ると銀行の融資条件が厳しくなる。ちなみに、借入金があっても実質無借金経営と云われる会社は、運転資金を差し引いた預貸率が100%を上回っている会社である。実質無借金経営は、返済しようと思えばいつでも返済できる経営状態なので、金利の払い損と思う経営者もいるかも知れないが、適度な借入枠を常に確保することができるので、実質無借金経営であっても多少の借入はしておいた方が得策だ。伊藤のワンポイント債務償還年数と預貸率、重要なのは債務償還年数です。債務償還年数が適正水準から外れると、早晩、資金繰りが厳しくなるので、適正水準内に収まるように融資をコントロール、或いは、返済計画を考えなければなりません。債務償還年数の管理が杜撰になると、必ず借金で失敗します。（なお、店舗や工場建設など大型融資が生ずる場合は本記事の例外になります）

負債比率（有利子負債比率）の計算式と適正水準｜財務の健全性を見抜く指標負債比率とは、会社の返済余力や安全性を表す経営指標のことだ。負債比率は「自己資本（純資産＝自分のお金）」と「他人資本（負債＝他人のお金）」、ふたつの指標を用いて計算する。この記事では、負債比率の計算式から計算上の注意点、及び、負債比率の適正水準（目安）、並びに、有利子負債比率の計算式と目安に至るまで、詳しく解説する。負債比率とは負債比率とは、会社の返済余力や安全性を表す経営指標のことで、自己資本（純資産＝自分のお金）と他人資本（負債＝他人のお金）の二つの指標を用いて計算する。自己資本とは、自身で調達した資金（資本）のことである。自身で調達した資金（資本）なので、返済義務がない。一方、他人資本とは、他人から調達した資金（資本）のことである。他人から調達した資金（資本）なので、返済義務がある。他人資本は、返済義務が生じる負の債務なので「負債」といい、負債をさらに細分化すると、１年以内に支払期限が到来する「流動負債」と、１年以後に支払期限が到来する「固定負債」に分別される。負債比率は、返済義務のない自己資本と、返済義務のある負債である他人資本のバランスを明かにする経営指標なので、負債比率が分かると、会社の返済余力や安全性を簡単に把握することができる。なお、負債と自己資本の関係性を明確にする負債比率は、財務分析用語で、DEレシオ、レバレッジ比率、ギアリング比率とも呼ばれている。負債比率の計算式（求め方）負債比率の計算式（求め方）は下記の通りだ。負債比率の計算式（求め方）負債比率＝（負債÷自己資本）×100下図は、貸借対照表の負債と自己資本を示したものである。青枠が「負債（他人資本）」、赤枠が「自己資本」で、負債比率は、負債と自己資本の二つの数字を用いて計算する。負債比率が分かると、会社の返済余力や安全性を簡単に把握することができる。負債比率の計算例負債比率の計算例を紹介する。例えば、負債（他人資本）が1億円で、自己資本が2億円だった場合、負債比率は「（1億円÷2億円）×100」＝50%になる。逆に、負債（他人資本）が2億円で、自己資本が1億円だった場合の負債比率は「（2億円÷1億円）×100」＝200%になる。先に述べた通り、負債比率は、返済余力を表す経営指標である。従って、負債比率が小さければ返済余力が高く会社の安全性が高い。逆に、負債比率が大きければ返済余力が低く会社の安全性が低い、ということが分かる。負債比率を計算するうえでの注意点負債比率は会社の返済余力や安全性を示す経営指標だが、中小企業の場合、計算するうえでの注意点がある。それは、返済義務のない負債を除くことだ。例えば、中小企業にありがちな返済期限のない代表者や身内に対する未払金や債権放棄や塩漬けが容認されている役員や身内からの借入金などの負債は除いた方が良い。返済期限がない、或いは、返済義務のない負債を除いたうえで負債比率を計算すると、負債比率の実態がより正確に分かる。特に、金融機関からの借り入れを検討する場合は、返済義務等のない負債を除いた負債比率をベースに交渉した方が有利になるので留意してほしい。負債比率の適正水準（目安）負債比率の適正水準（目安）は下記の通りだ。負債比率の適正水準（目安）100％以下負債比率が100%以下であれば優良水準である。自己資本で全ての負債を返済できるので、返済余力に問題はない。101%～300%負債比率が101%～300%の範囲内であれば標準水準である。無理のない返済計画であれば返済余力に問題はない。301%～600%負債比率が301%～600%の範囲内であれば要改善である。直ちに返済に支障はでないが、なるべく300%以下に収まるように改善した方が良いだろう。601～900%以下負債比率が601%～900%の範囲内であれば早急な改善が必要である。返済に支障が出る前に600%以下に収まるように改善した方が良いだろう。901%以上負債比率が901%以上の場合は、資本欠損の可能性がある。返済義務のある他人資本（負債）に充当する自己資本（資金）が枯渇気味の状態なので、待ったなしで経営改善を行う必要がある。負債＞自己資本がマイナス自己資本がマイナスに陥り計算不能になった場合は債務超過である。返済義務のある他人資本（負債）に充当する自己資本（資金）がゼロ以下の状態なので、待ったなしで経営改善を行う必要がある。この状態を放置しておくと何れ会社は倒産する。負債比率は、設備投資が多い業種業態と少ない業種業態で適正水準に差が生じるので、上記適正水準に合致しない場合は、負債比率の推移を定点観測（※1）することをお薦めする。※1　定点観測とは、同じ方法（定点）で継続的にある一定の項目を観察し、以前のものと比較してその差異を分析することである有利子負債比率とは？有利子負債比率とは、利息を付けて返済しなければならない負債（主に金融機関からの短期借入金や長期借入金等）と自己資本のバランスを示す経営指標のことである。有利子負債比率の計算対象になる有利子負債は、利息を付けて返済しなければならない負債に限定されるので、利息が生じない買掛金や未払金等の負債は有利子負債に含まれない。多くの中小企業において、有利子負債比率は、純粋に金融機関からの借金の返済能力を示す経営指標といえる。有利子負債比率も負債比率同様、定期的にモニタリングしたい経営指標だ。有利子負債比率の計算式と適正水準（目安）有利子負債比率の計算式は下記の通りだ。有利子負債比率の計算式有利子負債比率＝（有利子負債÷自己資本）×100例えば、有利子負債が1億円で、自己資本が2億円だった場合、有利子負債比率は「（1億円÷2億円）×100」＝50%になる。逆に、有利子負債が2億円で、自己資本が1億円だった場合の有利子負債比率は「（2億円÷1億円）×100」＝200%になる。なお、有利子負債比率の適正水準（目安）は、負債比率の適正水準とは異なり、中小企業の場合は、有利子負債比率100%以下が標準である。有利子負債比率が100%超だと、自己資本で有利子負債の返済ができない状態を表すので、利益水準が低かったり赤字経営だと、追加融資が受けられない可能性が高くなる。また、有利子負債が100%超だと下記のような経営状況に陥っている可能性が高いので、自己診断してみてほしい。☑金融機関からの借金が運転資金に消えている☑借金ベースの成長投資がうまくいっていない☑借金で導入した固定資産が収益を生み出していない負債比率（有利子負債比率）を経営に活かすポイント負債比率（有利子負債比率）は、返済能力を示す経営指標だが、標準水準以下であっても一概に返済能力が低いといえないケースもある。例えば、銀行借入を中心に資金調達を行い、業績拡大を推進している会社は一時的に負債比率（有利子負債比率）が悪化する。新規店舗、或いは新規事業を立ち上げる場合は、どうしても事業開始から一定期間は利益水準と共に負債比率（有利子負債比率）が悪化することがある。このように戦略的に事業拡大を推進した結果、負債比率（有利子負債比率）が悪化することは良くあることだ。但し、忘れてはいけないことは「負債は返済すべき資金である」ということである。例えば、杜撰な事業計画をもとに新規事業をスタートした結果、事業が失敗してしまい、多額の負債を抱えたまま会社が一気に傾いてしまうことがある。多角化で失敗する中小企業の多くは、このパターンで倒産の危機に瀕している。会社経営に失敗しないためには、負債比率（有利子負債比率）に加えて、利益水準、借入限度額、投資基準など等、安定経営に欠かせない経営指標を常時モニタリングし、万全な事業計画を運用することが大切だ。伊藤のワンポイント負債比率は貸借バランスの健全性を表す重要な指標ですが、中小企業においては、有利子負債比率の方が遥かに重要です。適正な有利子負債比率をキープしないと、利益水準が少し落ち込んだ途端に返済苦に陥るからです。事業拡大に有利子負債（借金）は不可欠ですが、借金で経営に失敗するケースはとても多いので、くれぐれも注意してください。

固定比率と固定長期適合率の計算式と目安｜投資効率と財務安定性を判断する指標固定比率とは、購入した固定資産が会社の自己資金でどの程度まかなわれているかを示す経営指標のことだ。固定比率は、自己資本に対する固定資産の構成比率を求めることで計算することができるが、固定比率が分かると、購入資産の返済余力だけでなく、購入資産の投資効率も分かる。この記事では、固定比率の計算式と適正水準（目安）、並びに、固定長期適合率の計算式と目安に至るまで、詳しく解説する。固定比率と固定資産の関係性固定比率は、自己資本に対する固定資産の構成比率を求めることで計算できる。固定比率の計算対象となる固定資産は、長期間に亘って使用可能な資産のことであり、原則、収益を生み出すために購入された資産になる。固定資産には、収益を生み出し、会社の成長を加速する役目があり、土地・建物・機械設備等の有形固定資産と、営業権・特許権・商標権等の無形固定資産がある。この固定資産の購入方法は、会社によって様々な方針がある訳だが、例えば、会社の利益を積み立てて自己資金だけで購入する経営者もいれば、銀行融資等で他人から資金を借り入れて購入する経営者もいる。当然、購入した固定資産が想定通りの収益を生み出していれば、自己資金でも他人の資金（借入金）でも、固定比率が悪化することはない。しかし、ひとたび、固定資産の収益が想定よりも下回ると、固定比率が悪化し、会社経営に支障が出る。例えば、自己資本の減少、資金返済の困窮、固定資産の不良資産化などは、固定比率の悪化と共に表れる最たる症状になる。固定比率を日頃から把握していると、資金計画の修正や投資効率の改善などの手を事前に打つことができるので、固定比率はしっかり運用したい経営指標のひとつだ。固定比率の計算式（求め方）固定比率の計算式（求め方）は下記の通りだ。固定比率の計算式（求め方）固定比率＝（固定資産÷自己資本）×100下図は貸借対照表の「固定資産」と「自己資本」を示したものである。青枠が「固定資産」、赤枠が「自己資本」で、固定資産は、自己資本に対する固定資産の構成比率を求めることで計算できる。固定比率は、購入資産の返済余力を計る経営指標としてだけでなく、購入資産の投資効率を計る経営指標としても活用できる。固定比率の計算例固定比率の計算例を紹介する。例えば、固定資産が1億円で、自己資本が2億円だった場合、固定比率は「（1億円÷2億円）×100」＝50%になる。逆に、固定資産が2億円で、自己資本が1億円だった場合の固定比率は「（2億円÷1億円）×100」＝200%になる。先に述べた通り、固定比率は購入資産の返済余力を表す経営指標である。従って、固定比率が小さければ返済余力に余裕がある。逆に、固定比率が大きければ返済余力に余裕がないということが分かる。また、固定比率は、固定資産の投資効率を示す経営指標としても活用できる。つまり、固定比率が良好であれば投資効率も良好、固定比率が悪化しているようなら投資効率も悪化しているということが分かる。固定比率の適正水準（目安）中小企業の固定比率の適正水準（目安）は下記の通りだ。中小企業の固定比率の適正水準（目安）100％以下固定比率が、100%以下であれば優良水準である。固定資産の購入資金が100%自己資金で賄われているので、万が一、設備投資が失敗（想定の収益が得られない等）しても影響が小さく済む。101%～120%固定比率が、101%～120%の範囲内であれば標準水準である。121%～150%固定比率が、121%～150%の範囲内であれば要改善である。151%以上固定比率が151%以上であれば、過剰投資の可能性がある。資金の返済計画を作成して、返済に支障がないか否か検証する必要がある。更に、過剰投資を継続し、万が一、投資に失敗した場合は、購入資金の返済が滞り会社経営が危機的状況に追い込まれる可能性がある。また、固定資産の中に収益を生み出していない遊休資産や不良性資産が含まれていないかの選別作業も行う必要がある。固定比率は、設備投資が多い業種業態と少ない業種業態で適正水準に差が生じるので、上記適正水準に合致しない場合は、固定比率の推移を定点観測（※1）することをお薦めする。定点観測の結果、固定比率が悪化しているようなら、固定資産の不良化が進行している可能性が高いといえる。※1　定点観測とは、同じ方法（定点）で継続的にある一定の項目を観察し、以前のものと比較してその差異を分析することである固定長期適合率とは？固定長期適合率とは、購入した固定資産が返済期限に余裕のある会社の長期資金（固定負債＋自己資本）で、どの程度まかなわれているかを示す経営指標のことである。固定長期適合率は、長期資金に対する固定資産の構成比率を求めることで計算することができる。固定比率同様、購入資産の返済余力を計る経営指標としてだけでなく、購入資産の投資効率を計る経営指標としても活用できる。固定資産を購入する際に、金融機関等から外部調達した固定負債（長期借入金等）を購入資金に充てる場合は、固定比率と合わせて、固定長期適合率を併用すると、借入過多等の投資の失敗リスクを回避することができる。固定長期適合率の計算式と目安固定長期適合率の計算式（求め方）は下記の通りである。固定長期適合率の計算式（求め方）固定長期適合率＝〔固定資産÷（固定負債＋自己資本）〕×100例えば、固定資産が1億円で、固定負債と自己資本の合計が2億円だった場合、長期固定適合率は「（1億円÷2億円）×100」＝50%になる。逆に、固定資産が2億円で、固定負債と自己資本の合計が1億円だった場合の長期固定適合率は「（2億円÷1億円）×100」＝200%になる。なお、固定長期適合率の適正水準（目安）は、固定比率の適正水準とは異なり、中小企業の場合は、固定長期適合率100%以下が標準である。固定長期適合率が100%超だと、長期資金（固定負債＋自己資本）だけで購入固定資産の返済ができない状態を表すので、利益水準が低かったり赤字経営だと、追加融資が受けられず、資金繰りに行き詰まる可能性が高くなる。また、固定長期適合率が100%超だと下記のような経営状況に陥っている可能性が高いので、自己診断してみてほしい。☑金融機関からの借金が運転資金に消えている☑借金ベースの固定資産の投資がうまくいっていない☑借金で導入した固定資産が想定の収益を生み出していない固定比率（固定長期適合率）を会社経営に活かすポイント固定比率（固定長期適合率）は、固定資産の返済能力と投資効率を示す経営指標だが、標準水準以下であっても一概に返済能力や投資効率が低いといえないケースもある。例えば、固定負債（長期借入金）を中心に固定資産の投資を推進している会社は、一時的に固定比率（固定長期適合率）が悪化する。新規店舗、或いは、新規設備投資は、どうしても事業開始から一定期間は利益水準と共に固定比率（固定長期適合率）が悪化することがある。このように戦略的に固定資産の投資を推進した結果、固定比率（固定長期適合率）が悪化することは良くあることだ。但し、忘れてはいけないことは「負債は返済すべき資金である」ということである。例えば、杜撰な計画をもとに固定資産の投資を推進した結果、投資が失敗してしまい、多額の負債を抱えたまま会社が一気に傾いてしまうことがある。固定資産の投資で失敗する中小企業の多くは、このパターンで倒産の危機に瀕している。会社経営に失敗しないためには、固定比率（固定長期適合率）に加えて、利益水準、借入限度額、投資基準など等、安定経営に欠かせない経営指標を常時モニタリングし、万全な事業計画を運用することが大切だ。伊藤のワンポイント資本集約型の会社は、固定比率（固定長期適合率）をしっかりモニタリングしてください。返済余力や投資効率の情報把握は安定経営に不可欠だからです。また、投資後に収益が悪化すると、投資の失敗リスクが高まるので、固定比率と共に営業利益率を把握することも忘れないでください。

自己資本比率の計算式と適正水準｜絶対に倒れない会社の財務体質とは自己資本比率とは、会社の資本力や経営の安全性を示す経営指標のことだ。自己資本比率は、資本力が小さく、資金調達の手段に限りのある中小企業ほど高める必要がある。この記事では、自己資本比率の計算式（求め方）から適正水準（目安）まで、詳しく解説する。自己資本比率とは？自己資本比率とは、会社の資本力や経営の安全性を示す経営指標のことで、経営分析や株式投資の現場で幅広く活用されている。自己資本比率は、「自己資本（純資産＝自分のお金）」と「他人資本（負債＝他人のお金）」、そして、「自己資本と他人資本の合計である総資本」の三つの指標を用いて計算する。自己資本とは、自身で調達した資金（資本）のことだ。自己資本は、自己出資や利益の積み立てなど、自身で調達した資金（資本）なので返済義務がない。一方の他人資本とは、他人から調達した資金（資本）のことだ。他人資本は、金融機関等からの借金など、他人から調達した資金（資本）なので、返済義務がある。この自己資本と他人資本の合計が総資本になり、総資本に占める自己資本の比率が大きいほど自己資本比率が高くなる。当然、自己資本比率が高いほど、経営の安全性は高いと言える。自己資本比率の計算構造自己資本比率は、会社の総資本（自己資本＋他人資本の合計）に占める自己資本の構成比率のことだ。つまり、自己資本比率が分かると、会社の資本力や経営の安全性を簡単に把握することができる。下図は、自己資本比率の計算構図が分かる貸借対照表の構成図である。赤枠の部分が自己資本に相当する。そして、流動負債と固定負債の合計が他人資本で、この自己資本と他人資本の合計が、自己資本比率を求める際に使う総資本（他人資本と自己資本の合計）になる。自己資本比率の計算式（求め方）と自己資本比率の適正水準（目安）について、さらに詳しく解説する。自己資本比率の計算式（求め方）自己資本比率の計算式（求め方）は下記の通りだ。自己資本比率の計算式（求め方）自己資本比率＝〔自己資本（純資産）÷総資本（負債の部＋資本の部の合計）〕×100例えば、総資本が2億円で自己資本が1億円の場合、自己資本比率は「（1億円÷2億円）×100」＝50%になる。総資本が2億円で自己資本が0.2億円の場合は、自己資本比率が「（0.2億円÷2億円）×100」＝10%になる。総資本が2億円で自己資本が△0.1億円の場合は、自己資本比率が「（△0.1億円÷2億円）×100」＝△5%になる。ちなみに、自己資本比率の計算値がマイナスになる場合は、債務超過と言い、総資本よりも他人資本（負債）が多いことを表す。【関連記事】債務超過とは？自己資本比率の計算例と資本主義の原理自己資本比率の計算例を用いて資本主義の原理について、詳しく解説する。例えば、自己資金（資本）100万円で設立した会社があったとする。会社が設立されて商取引が開始されるまでの貸借対照表の構成は下表の通りになる。現金100万円自己資本100万円借方金額貸方金額この時点の自己資本比率は「（100万円÷100万円）×100＝100%」になる。次に、商品を50万円、信用取引（買掛金＝他人資本）で購入すると、貸借対照表の構成は下表の通りになる。現金50万円他人資本（買掛金）50万円商品50万円自己資本50万円借方金額貸方金額この時点の自己資本比率は「（50万円÷100万円）×100＝50%」となる。最後に、商品を200万円で販売すると同時に買掛金50万円を支払うと、貸借対照表の構成は下表の通りとなる。現金200万円自己資本200万円借方金額貸方金額この時点の自己資本比率は「（200万円÷200万円）×100＝100%」になる。最初の自己資本比率と同じ100%に戻ったが、自己資本の金額は100万円から200万円に増額している。この仕組みが、投じた自己資本が経済活動を通して価値を生み出し、さらに自己資本が大きくなる「資本主義」の原理になる。自己資本比率の適正水準（目安）中小企業の自己資本比率の適正水準（目安）は下記の通りだ。自己資本比率の適正水準（目安）自己資本比率　50%以上自己資本比率が50%以上であれば、優良企業である。更に、70%を超えると殆ど無借金経営になり、超優良企業になる。自己資本比率　20%～49%自己資本比率が20～49%の範囲に収まっていれば、一般的な水準の会社である。40%以上であれば、倒産のリスクは殆どない。自己資本比率　10%～19%自己資本比率が10～19%の範囲であれば、資本力に乏しい状態である。直ちに経営が悪化する恐れはないが、20%以上の水準を目指して利益体質を改善した方が良いだろう。自己資本比率　9%以下自己資本比率が9%以下であれば、資本欠損の恐れがある。既に赤字経営に陥っているような場合は、早急に利益体質を改善し、会社の黒字化を最優先しなければならない。自己資本比率がマイナス自己資本比率がマイナスの場合は、債務超過である。債務超過とは、総資本よりも、返済義務のある他人資本の金額が上回っているということである。この場合は、待ったなしで会社再建の手を講じる必要がある。不採算部門の閉鎖、人員整理、返済計画のリスケジュール、等々、会社の足を引っ張る部分を早急に取り除かないと、会社全体が蝕まれてしまう。自己資本比率の業界平均自己資本比率の業界平均は各業界団体が発表しているが、自己資本比率の業界平均を知ったところで役立つことは何もない。なぜなら、自己資本比率の業界平均は、数少ないトップ企業の実績を、数多くの下位企業が足を引っ張る構図で計算されているからだ。業界平均を目指すことは無意味であり、業界平均を上回っていたとしても、経営の安全性が確約されるわけではない。自己資本比率の業界平均に振り回されることなく、前章で示した自己資本比率の適正水準（目安）に実績を照らし合わせて、自己資本比率を1%ずつでも改善する姿勢が大切だ。自己資本比率の高い企業と低い企業自己資本比率の高い企業の特徴と低い企業の特徴は、下記の通りだ。自己資本比率の高い企業の特徴自己資本比率が高い企業は、買掛金や借金等の他人資本が少なく、自己資本の代表格である現預金と純資産が多い特徴がある。また、現金化のスピードが速いキャッシュフロー重視の経営を行っていて、資本効率の高い経営が実践されている傾向が強い。この他にも、利益水準が高い、在庫が少ない、設備の減価償却が速い、不良債権や不良資産が少ない、といった特徴も挙げられる。自己資本比率の低い企業の特徴自己資本比率が低い企業は、買掛金や借金等の他人資本が多く、自己資本の代表格である現預金と純資産が少ない特徴がある。また、現金化のスピードが速いキャッシュフロー重視の経営が定着しておらず、資本効率の悪い経営に陥っている傾向が強い。この他にも、利益水準が低い、在庫が多い、設備の減価償却が遅い、不良債権や不良資産が多い、といった特徴も挙げられる。自己資本比率を会社経営に活かすポイント自己資本比率は、会社の資本力と経営の安全性を示す重要な経営指標だが、自己資本比率が標準水準よりも劣っているからといって、会社の経営状態が悪いと断定することはできない。例えば、銀行借入を中心に資金調達を行い、グングン成長している中小企業の自己資本比率は標準を下回っているケースが多い。この場合、成長投資が糧となって、現金水準と利益水準が標準を上回っていれば、会社の安全性に問題はない。逆に、想定の収益が得られず、現金水準と利益水準が標準を下回っている場合は、会社の安全性に問題あり、となる。このように自己資本比率の適正水準は、会社の経営環境によって良否の判断が異なる場合がある。経営者が数字に振り回されないためには、自己資本比率をはじめとする様々な経営指標の本質を理解することが大切だ。伊藤のワンポイント自己資本比率を気にする経営者は多いですが、資本欠損や債務超過に陥っていないのであれば、創業期や成長期は敏感になる必要はありません。成長投資の過程で自己資本比率が悪化することは良くあることです。大切なのは、投じた資本以上の利益を追求する意識を忘れず、キャッシュフローを悪化させないことです。また、許認可ビジネスの中には、資本欠損や債務超過が許認可取り消しの条件になっているケースがあるので注意が必要です。

ROE（自己資本利益率）の計算式と目安｜株主価値を高める収益性指標自己資本利益率（ROE＝Return On Equity）は、収益性分析に用いられる経営指標の一つだ。自己資本利益率（ROE）は、自己資本（純資産）に対する当期純利益の構成比率を求めることで計算できる。この記事では、自己資本利益率（ROE）の計算式と目安について、詳しく解説する。自己資本利益率（ROE）とは？自己資本利益率（ROE）とは、企業の自己資本（純資産）に対してどれだけの利益（リターン）が生み出されているかを示す経営指標で、主に、収益性の内部分析や株式投資家が活用する指標になる。自己資本利益率はROEと省略表記されるが、これは英語のReturn On Equity（リターン・オン・エクイティ）の頭文字が語源になっている。かつて、自己資本利益率（ROE）のことを株主資本利益率とも呼んでいたが、日本では2006年の会計基準の改正において、株主資本と自己資本とが異なる値として明確に定義されたことで、現在では「自己資本利益率」が正確な呼称になっている。なお、自己資本利益率（ROE）の派生用語として、自己資本営業利益率（営業利益÷自己資本×100）や自己資本経常利益率（経常利益÷自己資本×100）があるが、これらも自己資本利益率（ROE）と同様、企業の自己資本（純資産）に対してどれだけの利益（リターン）が生み出されているかを判断するのに用いられる指標になる。自己資本利益率（ROE）の計算式自己資本利益率（ROE）の計算式は以下の通りだ。自己資本利益率（ROE）の計算式自己資本利益率（ROE）=（当期純利益÷自己資本）×100例えば、自己資本（純資産）が10億円で当期純利益が1億円であれば、（1億円÷10億円×100）＝自己資本利益率（ROE）10%になる。自己資本（純資産）が10億円で当期純利益が0.5億円であれば、（0.5億円÷10億円×100）＝自己資本利益率（ROE）5%になる。因みに、自己資本（純資産）、或いは、当期純利益の何れかがマイナスの場合は、計算結果もマイナスになり、投資価値のない企業という判断が下される。自己資本利益率（ROE）の目安自己資本利益率（ROE）の目安は10%～20%が標準と云われている。但し、中小企業など、元々の資本金が小さな会社は、標準値よりも目安が高くなる。また、業績悪化に伴い自己資本が減少している場合も、標準値よりも目安が高くなる。なお、自己資本利益率（ROE）がマイナスの場合は、債務超過、或いは、赤字経営に陥っているということなので、早急に経営改善しなければならない。また、自己資本利益率（ROE）の目安は、資本金の規模や業種業態によって変わるので、定点観測で推移分析しながら、自社に合った適正目安を探るのがお薦めだ。自己資本利益率（ROE）の改善手法自己資本利益率（ROE）は、企業の自己資本（純資産）に対してどれだけの利益（リターン）が生み出されているかを示す指標なので、改善するには収益性の向上が欠かせない。例えば、売上拡大一辺倒に走るのではなく、利益率改善、コスト削減、生産性改善など等、収益性に貢献する経営改善を推進すると、自己資本利益率（ROE）の数値が改善される。なお、収益性改善の具体的手法については、当サイト内の「会社が儲かる実践経営ノウハウ」を参考にしてほしい。何れにしろ、売上拡大をキープしながら、最小コストで最大利益を生み出す経営基盤を確立することが、自己資本利益率（ROE）の確かな改善手法になる。自己資本利益率（ROE）と総資本利益率（ROA）の違い自己資本利益率（ROE）に似た指標に総資本利益率（ROA）という指標がある。総資本利益率（ROA）は、分母が純資産ではなく、外部調達した負債等も含まれた総資本になる。総資本利益率（ROA）の計算式は以下の通りだ。総資本利益率（ROA）の計算式総資本利益率（ROA）＝〔当期純利益÷総資本〕×100自己資本利益率（ROE）とは異なり、負債を考慮した数値になるため、ROEとROAの二つの経営指標を活用することで負債リスク（倒産リスク）の経営分析ができる。例えば、ROEが高くROAが低い場合は、純資産が少なく、大きな負債を抱えている可能性が高くなる。なお、一般的にROEは10％以上だと投資価値がある会社だと判断されるのに対して、ROAは5％以上で投資価値がある会社だと判断される。

総資本利益率（ROA）の計算式と目安｜資本効率が分かる経営指標総資本利益率（ROA＝Return On Assets）は、収益性と資本効率の分析に用いられる経営指標の一つだ。総資本利益率（ROA）は、総資本に対する当期純利益の構成比率を求めることで計算できる。この記事では、総資本利益率（ROA）の計算式と目安について、詳しく解説する。総資本利益率（ROA）とは総資本利益率（ROA）とは、企業の総資本に対してどれだけの利益（リターン）が生み出されているかを示す経営指標で、主に、資本効率と収益性の内部分析や株式投資家が活用する指標になる。総資本利益率（ROA）は、経営資源である総資産を如何に効率的に活用して利益に結びつけているかを示すので、企業の収益性と効率性を同時に示す経営指標である。総資本利益率はROAと省略表記されるが、これは英語のReturn On Assets（リターン・オン・アセット）の頭文字が語源になっている。ちなみに、総資本の額は総資産の額と等しいので、総資本利益率（ROA）と総資産利益率は実質的には同じものになる。なお、総資本利益率（ROA）の派生用語として、総資本営業利益率（営業利益÷総資本×100）や総資本経常利益率（経常利益÷総資本×100）があるが、これらも総資本利益率（ROA）と同様、企業の総資本に対してどれだけの利益（リターン）が生み出されているかを判断するのに用いられる指標になる。総資本利益率（ROA）の計算式総資本利益率（ROA）の計算式は以下の通りだ。総資本利益率（ROA）の計算式総資本利益率（ROA）=（当期純利益÷総資本）×100例えば、総資本が20億円で当期純利益が1億円であれば、（1億円÷20億円×100）＝総資本利益率（ROA）5%になる。総資本が20億円で当期純利益が0.5億円であれば、（0.5億円÷20億円×100）＝総資本利益率（ROA）2.5%になる。因みに、当期純利益がマイナスの場合は、計算結果もマイナスになり、投資価値のない企業という判断が下される。総資本利益率（ROA）の目安総資本利益率（ROA）の目安は５%～10%が標準と云われている。但し、中小企業など、元々の総資本が小さな会社は、標準値よりも目安が高くなる。また、業績悪化、或いは、不良資産や不良債権の処分に伴い総資本が減少した場合も、標準値よりも目安が高くなる。なお、総資本利益率（ROA）がマイナスの場合は、赤字経営に陥っているということなので、早急に経営改善しなければならない。また、総資本利益率（ROA）の目安は、総資本の規模や業種業態によって変わるので、定点観測で推移分析しながら、自社に合った適正目安を探るのがお薦めだ。総資本利益率（ROA）の改善手法総資本利益率（ROA）は、企業の総資本に対してどれだけの利益（リターン）が生み出されているかを示す指標なので、改善するには収益性の向上が欠かせない。例えば、売上拡大一辺倒に走るのではなく、利益率改善、コスト削減、生産性改善など等、収益性に貢献する経営改善を推進すると、総資本利益率（ROA）の数値が改善される。また、負債を起点とした投資効率を高める財務レバレッジの改善も有効な改善策になる。なお、収益性改善の具体的手法については、当サイト内の「会社が儲かる実践経営ノウハウ」を参考にしてほしい。何れにしろ、売上拡大と高い財務レバレッジをキープしながら、最小コストで最大利益を生み出す経営基盤を確立することが、総資本利益率（ROA）の確かな改善手法になる。総資本利益率（ROA）と自己資本利益率（ROE）の違い総資本利益率（ROA）に似た指標に自己資本利益率（ROE）という指標がある。自己資本利益率（ROE）は、分母が総資産ではなく、外部調達した負債等を除外した自己資本（純資産）になる。自己資本利益率（ROE）の計算式は以下の通りだ。自己資本利益率（ROE）自己資本利益率（ROE）=（当期純利益÷自己資本）×100自己資本利益率（ROE）は、総資本利益率（ROA）とは異なり、負債が考慮されていないため、ROAとROEを併用しないと、負債リスク（倒産リスク）を見落とすこともあり得る。例えば、ROEが高くても、ROAが低ければ、純資産が少なく、大きな負債を抱えている可能性が高いということが分かる。

総資本回転率の計算式と適正水準｜資産をムダなく使う高収益企業の条件総資本回転率とは、資本効率の適正度合いを判定する経営指標のことだ。具体的には、年間売上によって総資本が何回入れ替わったかを表す指標で、売上高（年商）を総資本（総資産）で除した値になる。この記事では、総資本回転率の仕組みから総資本回転率の計算式と適正水準（目安）に至るまで、詳しく解説する。総資本回転率｜資本の回転とは？総資本回転率とは、資本効率の適正度合いを判定する経営指標のことで、売上高（年商）を総資本（総資産）で除した値になる。総資本回転率の計算対象になる資本とは、会社の事業活動の元手のことで、例えば、会社の設立時点の資本（元手）は資本金である資金、いわゆる現金しかない。会社経営が始まると、資本金である現金が商品に姿を変え、商品が売れると商品が現金に変わり、再び、資本金に戻ってくる。この資本→商品→現金→資本という一連のサイクルを「資本の回転」といい、資本の回転を通して獲得した年間売上によって総資本が何回入れ替わったかを表す指標が「総資本回転率」になる。総資本回転率の仕組み総資本回転率の仕組みが分かる具体例を挙げる。例えば、自己資金（資本）100万円で設立した会社があったとする。会社が設立されて商取引が開始されるまでの貸借対照表の構成は下表の通りになる。借方金額貸方金額現金100万円自己資本100万円この時点の自己資本比率は「（100万円÷100万円）×100＝100%」になる。次に、商品を50万円、信用取引（買掛金＝他人資本）で購入すると、貸借対照表の構成は下表の通りになる。借方金額貸方金額現金50万円他人資本（買掛金）50万円商品50万円自己資本50万円この時点の自己資本比率は「（50万円÷100万円）×100＝50%」となる。最後に、商品を200万円で販売すると同時に買掛金50万円を支払うと、貸借対照表の構成は下表の通りとなる。借方金額貸方金額現金200万円自己資本200万円100万円の資本が、資本→商品→現金→資本と回転した結果、資本が200万円に増額した。これが資本回転の仕組みであり、少ない資本で大きな売上が獲得できるほど、資本効率の高い経営ができているということになる。つまり、資本効率の良し悪しを測定する指標が総資本回転率になる。総資本回転率の計算構造総資本回転率は、会社の総資本と年商を用いて計算する。下図は、総資本の構成が分かる貸借対照表の構成図になる。赤枠の部分が総資本（他人資本＋自己資本）に相当する。自己資本は全て自身で調達した資金（資本）なので返済義務がなく、他人資本は全て他人から調達した資金（資本）なので返済義務がある。この自己資本と他人資本の合計が会社の総資本になり、この総資本が効率よく売上に転換されていれば、資本効率が高いということになる。総資本回転率の計算式総資本回転率の計算式は下記の通りだ。総資本回転率の計算式総資本回転率（回）＝売上高（年商）÷総資本例えば、年商2億円、総資本が1.5億円の会社の場合、総資本回転率は、2億円÷1.5億円=1.33回転になる。年商が1.5億円、総資本が2億円の会社の場合は、総資本回転率が、1.5億円÷2億円=0.75回転になる。総資本回転率をモニタリングしていれば、資本効率の適正度合いの判定ができるので、総資本回転率が高ければ資本が効率的に売上に転換している、逆に総資本回転率が低ければ資本効率が落ちている、ということが分かる。総資本回転率の適正水準（目安）中小企業の総資本回転率の適正水準（目安）は下記の通りだ。総資本回転率の適正水準（目安）1.3回転以上総資本回転率が1.3回転以上であれば、優良水準である。資本効率が高く、不良性の資産も殆どない健全な資本環境といえる。1.0～1.2回転総資本回転率が1.0～1.2回転の範囲内に収まっていれば、標準水準である。0.8～0.9回転総資本回転率が0.8～0.9回転の範囲内に収まっていれば、要改善である。0.7回転以下総資本回転率が0.7回転以下であれば、投じた資本の割に売上が伸びていない。或いは、資産の中に、遊休資産、不良性の売掛金、水増し在庫、など等といった不良性の資産が含まれている可能性が高い。総資本回転率は、設備投資が多い業種業態と少ない業種業態では適正水準に差が生じるので、上記適正水準に合致しない場合は、総資本回転率の推移を定点観測（※1）することをお薦めする。※1　定点観測とは、同じ方法（定点）で継続的にある一定の項目を観察し、以前のものと比較してその差異を分析することである伊藤のワンポイント総資本回転率は、主に設備投資の多い資本集約型の産業が重要視すべき経営指標です。また、総資本にリース残高などの簿外債務を加算すると、より実態に近い数値が計算できます。なお、総資本回転率が適正水準であっても、負債比率や固定比率が悪化していると会社経営に失敗しますので、十分注意してください。

事業撤退の判断基準とタイミング｜損失を最小化する撤退の経営判断指標事業撤退の基準を誤ると、会社は一気に衰退する。事実、新規事業や多角化事業の大失敗の根本原因は、事業撤退基準の誤りにある。「見切千両」という言葉がある通り、事業を見限る選別眼は中小企業経営者にとって欠かせない能力のひとつといえる。この記事では、事業撤退の判断基準とタイミングについて、詳しく解説する。事業撤退の大切なポイント事業を見限るうえで大切なのは、事業撤退の判断基準とタイミングだ。なぜなら、事業撤退の判断基準とタイミングを誤ると、会社の更なる成長の芽を潰す結果を招く可能性、或いは、会社全体が衰退の危機に陥る可能性が高まるからだ。例えば、事業撤退の基準が曖昧だと、もう少し積極投資すれば事業が軌道に乗る、或いは、ここで撤退しなければ会社全体が衰退する、といった経営判断を正確に下すことができない。これでは、事業の成長発展を円滑に推進することが困難であることは容易に想像ができるだろう。つまり、事業撤退の判断基準とタイミングを誤ると、経営の失敗リスクが飛躍的に高まるのだ。【関連記事】中小企業の改善事例・成功のポイント事業撤退の判断基準に欠かせない要素事業撤退の判断基準に欠かせない要素は、正確な損益集計になる。なぜなら、既存事業と切り離した独立採算の損益集計をしなければ、新規事業や個別事業の正しい損益状況が不明瞭になるからだ。当然ながら、正しい損益が分からなければ、その事業が儲かっているのか、或いは、損をしているのかの判断基準が曖昧になるので、成長投資、或いは、事業撤退の判断を正しく下すことが出来なくなる。独立採算の損益集計なくして、確かな事業撤退基準を作ることはできない。新規事業等の単体損益を明らかにする正確な損益集計が、確かな事業撤退基準のベースになるのだ。事業撤退の判断基準となる損益集計の方法中小企業が、新規事業、或いは、新店舗を出店した場合は、必ず独立採算で損益を集計する必要があるが、以下、ご参考までに、事業撤退の判断基準となる損益集計方法の一部をご紹介する。独立採算の損益集計表売上新規事業の売上のみを計上する売上原価新規事業の売上原価のみを計上する売上総利益新規事業の売上総利益を算定する直接経費新規事業に関わる直接経費のみを計上する貢献利益新規事業の貢献利益を算定する本部経費本部経費を一定比率に応じて配賦する営業利益新規事業の営業利益を算定する独立採算の損益項目の解説独立採算の各損益項目の解説と集計のポイントは下記の通りである。売上新規事業の商取引（経済活動）を通じて得られた収入のみを売上として計上する。本業や他事業の収入が混入しないように注意する。売上原価新規事業の商取引（経済活動）を通じて行った仕入（材料費、外注費等）のみを計上する。本業や他事業の仕入が混入しないように注意する。売上総利益新規事業の売上総利益を算定する。〔売上総利益＝売上－売上原価〕直接経費新規事業の商取引（経済活動）を通じて支出した経費のみを計上する。本業や他事業の経費が混入しないように注意する。新規事業単体の正確な損益を集計するうえで最も大事なのは、この直接経費の集計である。責任者の人件費や家賃等の固定費、水道光熱費等の変動費まで、新規事業に関わっている全ての直接経費を集計する。貢献利益新規事業の貢献利益を算定する〔貢献利益＝売上総利益－直接経費〕。この貢献利益は、会社全体への貢献度を示す利益である。つまり、貢献利益の黒字額が多ければ貢献度が高く、貢献利益が赤字（マイナス）であれば、会社の足を引っ張っている事業ということになる。本部経費新規事業へ配賦する本部経費である。本部経費とは、会社の管理部門（総務、経理、開発等）の経費のことである。一般的な配賦基準は、売上総利益（粗利）の構成比率に本部経費を乗じて配賦することが多い。例えば、本部経費が100万円で、会社に5つの事業あった場合の配賦は下表の通りである。A事業B事業C事業D事業E事業粗利構成比率10%15%20%25%30%本部経費配賦10万円15万円20万円25万円30万円売上総利益の金額の構成比率が大きいということは、それだけ本部のサポートを受けて事業活動を行っているといえるので、売上総利益の構成比率を用いて本部経費を配賦する方法は公正かつ合理的な方法である。この他にも、社員人数の構成比率や、床面積の構成比率等を用いて本部経費を配賦する方法もある。営業利益新規事業の営業利益を算定する。〔営業利益＝貢献利益－本部経費〕新規事業の撤退基準とタイミング新規事業等の損益を独立採算で明らかにすると、損益悪化の兆候を素早く捉えるができ、なお且つ、事業撤退基準も明快になるので、会社の衰退リスクが低下する。中小企業の新規事業等の撤退基準とタイミングは下記の通りである。事業の撤退基準とタイミング貢献利益が黒字で営業利益が赤字営業利益が赤字であっても、貢献利益が黒字であれば、撤退する必要はない。配賦された本部経費が負荷になっているが、単体事業としては貢献利益が黒字なので、経営改善次第で、営業利益の黒字化が見込める。売上拡大、或いは、直接経費のコスト削減を図り、営業利益の黒字化が見込めるか否か検討して、黒字化の見込みがあれば、一層の経営改善を推し進める。逆に、営業利益黒字化の見込みがなく、何れ貢献利益が赤字になることが予想される場合は、撤退を検討した方がよい。貢献利益が赤字貢献利益が赤字であれば、撤退を検討する。但し、売上拡大や直接経費のコスト削減で貢献利益黒字化の見込みがあれば、事業撤退を保留し、経営改善を推し進める。既に、売上拡大やコスト削減の余地がない状況であれば、即時撤退を検討した方がよい。貢献利益の赤字は、本業や他部門の利益を食いつぶしている経営状態を示す。当然ながら、貢献利益の赤字を放置するほど会社倒産のリスクは高まる。会社全体が赤字に転落する前に手を打つことが大切になる。事業撤退基準を経営に活かすポイント中小企業経営者が、事業撤退の判断基準とタイミングを誤らないためには、日ごろから正確な損益管理を行うことが大切だ。また、会社全体の損益管理に限らず、部門別、更には商品別というように、事業を細分化して損益管理を行う仕組みを定着させることも重要だ。そして、最も大切なのは「継続性をもって損益状況をモニタリングする」ことである。長期的に事業活動の損益結果をモニタリングすると、その事業の将来性が自然と見えてくる。そして、事業の将来性が見えるほど、事業撤退の判断基準とタイミングの精度が上がる。会社経営において継続することほど難しいものはないが、地道な努力ほど経営力を押し上げるものはない。伊藤のワンポイント事業撤退の判断が遅れたために会社経営が危機的状況に陥る例はじつに多いです。ですから、黒字経営の見込みがない事業であれば、迅速な撤退を検討すべきです。多少の損切りをしてでも一度撤退して体制を立て直せば、再挑戦の芽も残せますし、経営の安全性もキープできます。決断の先送りが命取りになることを忘れないでください。

コストダウンの正しい目標設定と効果的手法｜利益を増やす経営改善の実践法コストダウンは企業存続の生命線になる。なぜなら、ライバルよりも低コストでより良い商品やサービスを提供することが、企業存続の絶対条件になるからだ。この記事では、コストダウンの目標と効果的手法、並びに、コスト分析を後押しする経営指標について、詳しく解説する。コストダウンの目的とは？コストダウンの目的は二つある。ひとつは「利益の拡大」、もう一つは「競争優位性の向上」である。会社の売上を獲得するために支出される経費は全て会社の必要コストになる。商品仕入もコスト、人件費や水道光熱費もコスト、地代家賃もコストだ。コストゼロで儲けることができれば笑いが止まらないが、現実はそれほど甘くはなく、一定の売上を上げるには、必ず、一定のコストがかかる。そして、コストを売上以下に抑えることが出来なければ、利益も競争優位性も生まれない。つまり、日頃のコストダウンの成果次第で、会社の利益、強いては、競争優位性が決まってしまうのだ。コストダウンの効果とは？売上とコストは対の関係性にあるので、コストの増減は、常に会社の存続を左右する利益に直結する。売上に対するコストが少ないほど利益が増え、逆に、売上に対するコストが多くなるほど利益が減少する。万が一、売上以上のコストがかかると利益がゼロ（赤字経営）になり経営が破たんする。つまり、コストダウンなくして、会社の利益拡大も、会社の存続もあり得ないということだ。また、コストダウンは、企業の競争優位性を決定付ける。例えば、他社よりも低コストで商品を提供することができれば競争の優位性が高まるが、他社よりも高コストになると、途端に競争の優位性が失われる。コストダウンの効果は利益拡大と競争優位性の向上にあり、これこそがコストダウンの主たる目的（目標）になる。コストダウンを効果的に進めるには？利益拡大と競争優位性の向上は企業存続の必須条件なので、コストダウンは会社経営の必須活動になる。しかし、目標がない中で闇雲にコストダウンを進めても、効果的な実績は上がらないし、失敗リスクも高い。また、一つひとつのコストと売上（事業活動）との関係性を分析せずに進めるコストダウンも、効果が上がらない典型になる。コストダウンの効果を上げるには、正しい現状認識のもとで明確な目標を掲げ、費用対効果を意識することが欠かせない。繰り返すが、闇雲なコストダウンは経営悪化のリスクが高い。コストダウンを成功させるには、然るべき目標と基本の改善手法を理解することが欠かせない。コストダウンの目標指標と効果的手法中小企業のコストダウンを効果的に進めるには、「正しい現状認識」と「目標設定」が重要になる。つまり、スタート地点とゴール地点が曖昧では、コストダウンを効果的に進めることができない、ということだ。正しい現状認識と目標を掲げたうえで、コストダウンをどのように進めるかが経営手腕の見せ所ともいえるが、コストダウンの目標は、経営指標を活用するのが良い。例えば「売上原価率」と「経費率」は、コストダウンの目標指標として使える代表的な経営指標になる。売上原価率は売上に占める売上原価の構成比率で、経費率は売上に占める販売管理費の構成比率だが、何れの指標も、コストダウンの効果を押し上げる数値目標として、有効活用できる。売上原価率と経費率の計算式売上原価率＝（売上原価÷売上）×100経費率＝（販売管理費÷売上）×100数値目標がコストダウンの効果を押し上げる売上原価率と経費率、この二つの経営指標を活用し、正しい現状認識の下で目標がセットされると、改善目標と改善手段が明らかになり、効果的にコストダウンの実績を上げることができる。例えば、現状の売上原価率が50%で、目標を45%に設定したとすると、コストダウンの目標値はマイナス5%になる。単純に「売上原価を削減する」というコストダウン手法と、「売上原価率を5%削減する」というコストダウン手法を比べた場合、効果的にコストダウンの実績を上げることができるのは、後者の「数字のある目標」だ。経験上、具体的な数値目標があると、具体性のあるコストダウンの手法やアイデアが生まれやすくなる。また、コストダウンのアイデア毎に想定改善値を算出すると、目標達成のためにすべきことを分かりやすく整理することができるので、コストダウンを効率的に進めることができる。さらに、経営者と社員の間に共通の数値目標が生まれると、全社員が同じ目的意識のもとにコストダウンに取り組むことが可能になる。共通認識と共通目標ほど大きなコストダウン効果を生み出す環境はない。参考まで、代表的な売上原価と経費のコストダウンの手法を紹介する。売上原価のコストダウン手法仕入先を工夫して仕入単価を下げる、容器等の包材を工夫して包材単価を下げる、歩留まりや廃棄率を改善して製造原価を下げる、製造効率を工夫して製造原価を下げる。経費のコストダウン手法不要不急のコストを一律カットする。売上貢献度の低いコストを一律カットする。消耗品の調達先を工夫して消耗品費を下げる、印刷物や広告物の発注先を工夫して広告宣伝費を下げる、営業効率を工夫して人件費を下げる。労働効率の改善も有効なコストダウン手法中小企業のコストダウンは、仕入や消耗品等の金額が目にみえる部分に着目する手法の他にも、金額が目に見えないコストロスを改善してコストダウンを図る手法もある。それは、労働効率のコストロスを改善して、コストダウンを図る手法である。労働効率の改善は、場合によって金額が目に見えるコストダウンよりも数倍の効果を得られることがある。例えば、一人の社員が1時間に10個の商品を作るのと、20個の商品を作るのでは、商品1個あたりの人件費コストが2倍も違う計算になる。或いは、一人の社員が1時間に10個の商品を売るのと、20個の商品を売るのでは、上の例と同じく、商品1個あたりの人件費コストが2倍も違う計算になる。労働効率のコストロスが発生する主な場所は「製造現場」と「営業現場」、この2つの領域が多い。例えば、製造効率や営業効率に無駄やロスがあれば、1円、10円、100円と、無駄なコストが垂れ流しになる。コストロスは利益の喪失、コストダウンは利益の増額という公式が成り立つので、コストロスを解消すれば、自ずとコストダウンに繋がる。参考まで、製造現場と営業現場コストロスのポイントを紹介する。製造現場のコストロス製造現場の労働効率のコストロスは、製造効率の低下が大きな原因である。製造効率の最適化を行うには、製造商品の組み合わせや人員配置、製造ラインの組み換え等々、様々な非効率要因を洗い出し、コストロスを探る必要がある。営業現場のコストロス営業現場の労働効率のコストロスは、営業効率の低下が大きな原因である。営業体制の最適化を行うには、営業ルートや配送ルートの損益分析、催事やイベントの損益分析等々、個別損益を分析し、コストロスを探る必要がある。コストダウンの効果的実践ノウハウコストダウンの具体的方法は、企業を取り巻く経営環境や経営状況によって、無限に広がる。大切なことは、自社にフィットしたコストダウンの方法を定着させるために、トライ＆エラーを小さな規模で繰り返し、コストダウンの精度を高めることだ。以下、コストダウンの効果的実践ノウハウとして、当サイト内のお薦め記事を紹介する。経費率の計算式と適正水準経費率は、会社の収入に対するコストバランスを示す経営指標だが、会社経営は収入以下のコストで運営することによってはじめて成り立つので、経費率ほど重要な経営指標はない。この記事では、経費率の計算式と適正水準について詳しく解説している。【この記事を読む】人件費率の計算式と適正水準人件費はすべての企業において発生する費用であり、殆どの企業において最大コストになるので、人件費率ほど重要な経営指標はない。この記事では、人件費率の計算式と適正水準について詳しく解説している。【この記事を読む】コストダウンのネタは無限にあるコストダウンのネタ探しに悩みを抱える経営者はじつに多いが、コストダウンのネタが尽きると会社の衰退リスクが高まる。なぜなら、ライバルよりも低コストでより良い商品やサービスを提供できなければ、たちまち市場競争から脱落するからだ。この記事では、コストダウンのネタからコスト削減の限界に至るまで、詳しく解説している。【この記事を読む】伊藤のワンポイントコストダウンは企業存続に不可欠な活動です。但し、企業の付加価値を棄損するようなコストダウンは行わないでください。企業の付加価値が棄損すると、競争優位性が低下し、会社が衰退します。また、良好なコストバランスを保つために、人件費や各経費の適正水準をキープする努力も忘れないでください。

労働分配率の計算式と適正水準｜人件費と利益のバランスを最適化する方法労働分配率とは、企業が獲得した収益から、労働の対価（人件費）がどの程度支払われているかを表す経営指標のことだ。労働分配率は、社員への収益還元度や人件費の適正具合を測定、或いは、総人件費を上手にコントロールするうえで欠かせない重要な指標といえる。この記事では、労働分配率の計算式から適正水準（目安）や業界水準に至るまで、詳しく解説する。労働分配率とは？労働分配率とは、企業が獲得した収益と労働対価の支払いバランスを示す経営指標で、売上総利益に占める人件費の構成比率を求めることで計算できる。労働分配率は、会社の分配可能な付加価値（売上総利益＝粗利）が、どの程度労働の対価（人件費）に支払われているかを示す経営指標で、社員への収益還元度や人件費の適正具合の測定等に活用できる。また、労働分配率が分かると会社の人的投下の構造が明かになる。例えば、労働分配率の高い会社は沢山の労働力を要する人的投下が大きい労働集約型の企業で、労働分配率の低い会社は少ない労働力で済む人的投下の小さい資本集約型の企業ということが分かる。このように、労働分配率は、社員への収益還元度や総人件費のコントロールの基準として活用できるだけでなく、会社の人的投下の構造も明らかにするので、日常的にチェックしておきたい指標になる。労働分配率の計算「人件費」労働分配率の計算には、付加価値（売上総利益＝粗利）と、人件費（労働の対価）のふたつの数字を用いる。付加価値の計算は次章で解説するとして、まずは、人件費の計算方法について解説する。人件費とは労働の対価の事だが、計算方法はやや複雑になる。なぜなら、人件費のなかには、役員報酬や社員給与のほか、外注費やアルバイト料等の雑給、福利厚生費や法定福利費など、多種多様な人件費が含まれるからだ。労働分配率は、会社の分配可能な付加価値が、どの程度労働の対価（人件費）に支払われているかを示す経営指標なので、人件費には役員報酬から雑給に至るまで、内外問わず、すべての人への支払い費用が含まれる。人件費の集計漏れがあると、正しい労働分配率が計算できなくなるので、その点、注意してほしい。労働分配率の計算「付加価値」続いて、付加価値の計算方法について解説する。会社の付加価値とは企業が獲得した収益の事だが、端的に「売上総利益」、いわゆる粗利のことだ。正式な付加価値の計算方法は、日銀方式の加算法（付加価値＝経常利益＋人件費＋賃借料＋金融費用＋減価償却費＋租税公課）と、中小企業庁方式の控除法（付加価値＝売上高－外部購入価値）の二種類があるが、難しく考える必要はなく、付加価値＝粗利と考え、定点観測すれば問題ない。実際に、中小企業庁方式は売上総利益（粗利）を付加価値としている。労働分配率は、事業活動のコストを賄う原資である売上総利益（粗利）に占める人件費の構成比率なので、分かりやすく言うと、企業の儲けが、どれだけ労働者に還元されているかが分かる経営指標といえる。労働分配率の計算式と適正水準（目安）労働分配率の計算式は下記の通りだ。労働分配率の計算式労働分配率＝（人件費÷売上総利益）×100中小企業の労働分配率の適正水準（目安）は、概ね下表の通りである。労働分配率の適正水準売上総利益100100100100100人件費7060504030その他経費2030405060営業利益1010101010労働分配率70%60%50%40%30%人的投下労働集約型準労働集約型標準標準資本集約型人件費の分配原資となる売上総利益は「100」として、営業利益は、中小企業の標準利益水準である「10」としている。従って、分配可能な最終原資は、売上総利益100－営業利益10＝「90」になる。この場合の労働分配率は、業種業態によって異なるが、上表の通り、概ね30％～70％の範囲内に収まる。労働分配率の適正可否の判定方法と業界水準労働分配率の適正可否の判定方法は以下の通りである。会社の労働分配率の適正可否を判定するには、第一に、自分の会社が、労働集約型なのか、資本集約型なのか、はたまた標準的な産業なのかを判定する必要がある。そのうえで、自分の会社の労働分配率を計算し、前章で示した労働分配率の適正水準表と比較し、適正可否を判定する。中小企業の労働分配率の判定基準は下記の通りである。労働分配率の判定基準適正指標よりも労働分配率が高い適正指標よりも労働分配率が高い場合は、人件費が過分にかかっているということである。人員の活用がうまくいっていない場合は、配置転換等で収益を上げる方法を検討し、配置転換等で収益増加が見込めない場合は、適正な水準になるように人員整理を検討した方がよいだろう。適正指標よりも労働分配率が低い適正指標よりも労働分配率が低い場合は、少数精鋭で効率的な経営が実現できることを表している。少数精鋭体制は中小企業にとって理想的な姿である。良好な労働分配率を保つには、日頃から労働生産性を追求する姿勢が大切である。労働分配率の高い業種「コールセンター」労働分配率が高い水準の労働集約型の代表例は「コールセンター」だ。コールセンターの運営には沢山の人員（電話オペレーター）が必要な反面、その他の費用はさほどかからない。拠点が地代家賃の安い地方や発展途上国が多く、地代家賃以外の経費も電話通信費以外は大してかからないからだ。このように、人件費に比べて、人件費以外の費用割合が著しく低いのが、労働集約型の特徴であり、このような産業は、総じて、売上総利益に占める人件費の構成比率、つまり、労働分配率が高くなる。労働分配率の低い業種「製造業」労働分配率が低い水準の資本集約型の代表例は、無人化が進んでいる「製造業」だ。無人化が進んでいる製造工場は、監督する人間が少なく済み、殆どが機械任せの運営になるが、一方で、人件費以外の費用はたくさんかかる。例えば、機械のリース代やメンテナンス費用、減価償却費用、などである。このように、人件費に比べて、人件費以外の費用割合が著しく高いのが、資本集約型の特徴であり、このような産業は、総じて、売上総利益に占める人件費の構成比率、つまり労働分配率が低くなる。労働分配率の低い業種「美容サロン等」労働分配率が低い水準の資本集約型の代表例として「美容サロン等」のサービス業が挙げられる。なぜなら、利便性の高い駅近で競争を強いられる美容サロン等のサービス業は、地代相場が高い駅近のテナントに入居するケースが多く、テナント料のほか、多額の広告宣伝費や設備代など等、人件費以外の費用が多くかかるからだ。このように、美容サロン等は、人件費よりも、人件費以外の経費が多くかかる資本集約型の特徴を持っていて、売上総利益に占める人件費の構成比率、つまり労働分配率が低くなるケースが多い。美容サロンのほか、ブランドショップ、アパレルショップ、不動産屋、駅近飲食店、歯科医院なども資本集約型の産業に近く、労働分配率が低いケースが多い。労働分配率が標準の業種「スーパー等小売業、飲食店、卸売業等」労働分配率が標準の業種は、労働集約型と資本集約型のバランスが中間に位置する、スーパー等小売業、飲食業、卸売業などである。労働分配率が標準の業種の適正水準は概ね40%～50%なので、50%超は労働分配率が高いということになる。労働分配率が適正水準より高い場合は、人件費の割に収益が少ないか、収益の割に人件費が多いか、のどちらかの状態に陥っているということなので、収益改善と同時に労働効率の改善を進めることが必要である。労働分配率を経営に活かすポイント労働分配率は、人件費を上手にコントロールするための経営指標として有効に活用できる。例えば、自分の会社が目標にすべき労働分配率が分かれば、「人員を補充して労働分配率を改善すれば良いのか？」、或いは、「人員を補充せずに労働分配率を改善すれば良いのか？」といった、労働分配率を改善するための初動判断を適切に下せるようになる。労働分配率が悪化しているにも関わらず人員を補充している会社、或いは、労働分配率が適正値よりも下回っているにも関わらず人員を十分に補充せずに社員に無理な労働環境を押し付けている会社など等、人件費のコントロールがうまくいっていない中小企業は少なくない。中小企業が、ヒトの増減を検討・判断するうえで、労働分配率は有効な根拠として活用できるので、是非、積極的に活用してほしい。伊藤のワンポイント自分の会社に適した労働分配率が分かると、人件費の適正水準が見えてくるので、人員のコントロールが簡単になります。また、社員に対する利益還元の基準指標としても活用できるので、合理的な賞与計算も可能になります。労働分配率を上手に運用すれば、人に関する悩みが緩和されるので、しっかり活用してみてください。

在庫回転率の計算式と適正水準｜在庫を利益に変える管理手法在庫回転率とは、商品在庫が効率よく売上に転換されているかどうかを計る経営指標のことだ。在庫回転率は、主に、製造業、小売業、卸売業で重要視されている経営指標で、在庫管理の要になる。この記事では、在庫回転率の計算式から適正水準（目安）、在庫回転率の運用上の注意点に至るまで詳しく解説する。在庫回転率とは？在庫回転率とは、商品在庫が効率よく売上に転換されているかどうかを計る経営指標のことで、主に、製造業、小売業、卸売業で重要視されている。無駄な在庫は、手間や管理を増やす一方で会社の現金を減らすため、在庫状況や在庫効率を可視化する在庫回転率は安定経営の必須指標といって過言ではない。在庫回転率は、売上と在庫金額の二つの数字を使って計算することができるが、簡単に言えば、商品が短期間で売れていれば在庫回転率が高くなり、商品が長期間に亘って売れていなければ在庫回転率が低くなる。つまり、在庫回転率が高いほど効率よく商品が販売されている、ということが分かる。なお、在庫回転率のことを、在庫回転日数、棚卸資産回転日数、棚卸資産回転率とも云う。なぜ、在庫回転率が重要なのか？なぜ、在庫回転率が重要なのか？その答えは、在庫は会社にとってお金そのものであり、在庫回転率はお金のコントロールに欠かせない重要な経営指標だからだ。例えば、商品が在庫で眠っている限り、会社のお金は一向に増えず、商品在庫が販売に展開（回転）して、初めて在庫がお金に生まれ変わる。当たり前だが、在庫回転率に無頓着でいると、会社のお金がすべて在庫に消えてしまい、不良在庫の山や資金ショートのリスクを生み出すこともあり得る。在庫回転率を把握していれば、在庫過多の状況を未然に防ぐことができるので、不良在庫の山や資金ショートのリスクを回避することができる。つまり、在庫回転率は、会社の安定経営に欠かせない重要な経営指標でもあるのだ。在庫回転率の計算式（求め方）在庫回転率は、売上と在庫金額（棚卸資産）の二つの数字を使って計算する。売上は、年間売上（年商）を用いるので、直近12ヵ月の合計売上（年計売上）が計算の基準になる。在庫（棚卸資産）は、売価金額を用いるので、商品在庫数に商品売価をかけた商品在庫の売価金額が計算の基準になる。（例えば、売上原価＠50円の商品が100個あり、その商品の売価が＠100円であれば、50個×＠100円＝5,000円が在庫の売価金額になる）在庫回転率の計算式（求め方）は下記の通りだ。在庫回転率の計算式在庫回転率（回）＝〔年間売上高÷（商品在庫数×商品売価）〕例えば、年商が1,200万円で、商品在庫（棚卸資産）の売価金額が100万円であれば、在庫回転率は、1,200万円÷100万円＝12回となる。年間12回、在庫が回転しているということは、12ヵ月÷12回転＝1ヵ月、つまり、在庫がひと月に１回転しているということになる。【関連記事】「儲かる在庫管理の方法」はこちら在庫回転率の適正水準（目安）中小企業の在庫回転率の適正水準（目安）は業種業態によって異なるが、一般的な適正水準は下記の通りである。在庫回転率の適正水準（目安）24回以上在庫回転率が24回以上であれば優良水準である。在庫回転率が24回であれば、商品在庫が2週間で1回転していることになるので、効率よく商品が売上に転換しているといえる。12～23回在庫回転率が12～23回の範囲内であれば標準的な水準である。在庫回転率が12回であれば、商品在庫が1ヵ月で1回転していることになる。6～11回在庫回転率が6～11回の範囲内であれば要改善である。在庫回転率が6回であれば、商品在庫が2カ月で1回転していることになる。在庫管理に無駄がないか、チェックした方が良いだろう。5回以下在庫回転率が5回以下であれば売れ残り等、不良在庫を抱えている可能性が高い。在庫回転率が5回転以下は早急な改善が必要なレベルで、不良在庫を抱えるリスクのほか、倉庫代等の保管費用の負担が重くなるデメリットも出てくる。在庫回転率の適正水準には例外がある！？在庫回転率の適正可否を判定するうえで、例外がある。例えば、年に数回大量に輸入する品物や、年に1回しか生産・製造できない品物を扱う会社である。このような会社は、自ずと在庫回転率が低くなる。一般的な会社よりも在庫の保管費用が過分にかかるので、そうした過分な費用を売価に反映させなければ、営業利益率が悪化するので注意が必要だ。また、在庫回転率が低下すると資金効率が悪化するが、在庫回転率を追求するあまり、商品欠品等の機会損失（※1）を招くのは避けなければならない。一般的には12回～24回程度の在庫回転率（安全水準）でコントロールするのが良いだろう。※1　機会損失：接客不足や商品欠品等で商品の販売機会を損失すること伊藤のワンポイント在庫を制する者は経営を制する、在庫管理はそれほどに重要です。在庫はお金そのものだからです。自社に適した在庫回転率の目安を見つけるにはモニタリングを継続することです。在庫回転率の推移が分かれば、悪化傾向に歯止めをかけることが容易になります。在庫回転率が悪化すると資金繰りも悪化するので注意してください。

投資のタイミングと適正投資額｜失敗しない投資判断の基準とは投資なくして、会社の成長なし。会社を成長させるには、継続的な投資が不可欠だ。しかし、最適な投資タイミングや投資金額を計る指標や基準がない中で、闇雲に投資を進めると、投資の失敗リスクが高まる。事実、投資のタイミングを誤ったり、過剰投資で会社が衰退するケースは後を絶たない。この記事では、経営指標を活用して投資のタイミングと適正投資金額を計る方法について、詳しく解説する。会社の成長投資とは？そもそも、会社の成長投資とは何か？成長投資とは、会社の売上や利益を上げるため、或いは、会社の成長を加速するために先行して投じる費用のことだ。成長投資のタイミングと金額を最適化するには、第一に、現状の投資経費の項目と共に、使われている投資金額を把握することが欠かせないが、下表の通り、会社の投資経費に該当する費用は、研究開発費や広告宣伝費だけに止まらず、意外と多岐に亘る。投資経費の項目例費用科目補足接待交際費交際接待のほか、贈答品等も含まれる販売促進費リベート、割引、試供品提供、等々、販売を促進する費用広告宣伝費チラシ代、ネット広告等、広告宣伝に関する費用開発研究費商品開発、試作開発、販売前テスト費用等、開発全般費用一般試験費既存商品の分析費用等、商品の付加価値データ分析等の費用減価償却費販売管理費内の減価償却費用（※1）リース費用機械、設備用のリース費用投資保守修繕費システムの改修、増設費用（日常的な保守修繕費は対象外）投資消耗品費商品付加価値を上げるための消耗品等投資通信費DM等の郵送費用支払手数料外部システムの利用料等諸会費各種団体の会費等上表の通り、会社の投資は至る方面で費やされており、実際に自分の会社の投資経費を集計すると、投資費用の多さに驚かれる中小企業経営者もいると思う。ちなみに、投資経費の中には惰性で投じている費用が必ずあるので、年に数回は棚卸（必要可否の選別）を行い、会社の成長にさほど貢献していない投資費用は削減を検討した方が良い。※1　減価償却費とは、資産性の高い設備等（減価償却資産）を耐用年数に応じて費用化していく経費のこと投資タイミングと金額を計る経営指標最適な投資タイミングと投資金額を計る経営指標としてお薦めなのは「売上総利益高投資経費率」だ。売上総利益高投資経費率とは、売上総利益に占める投資経費の構成比率のことで、計算式は下記の通りになる。売上総利益高投資経費率の計算式売上総利益高投資経費率＝（投資経費÷売上総利益）×100中小企業の投資経費率の適正水準は下表の通りである。売上総利益100100100営業利益20100投資経費15～2010～1510以下投資経費率15～20%10～15%10%以下投資経費率の適正水準は、営業利益率の水準、並びに、業種業態によって変化するが、概ね10％～20％の範囲が適正水準になる。中小企業の投資経費率の適正判断は下記の通りである。範囲内投資経費が範囲内に収まっていれば、投資タイミング、並びに、投資金額が最適化されていて、過剰投資の可能性は低いといえる。上限オーバー投資経費が上限オーバーしている場合は、投資タイミングを誤っている、或いは、過剰投資の可能性が高いといえる。なお、上記適正ラインは、主に、小売りや卸売り等の中間産業を想定しており、投資経費の集計も販売管理費内に限定している。従って、製造業等、製造原価内に減価償却費等の大きな投資経費が含まれている会社の場合は適正水準が変わる。この場合は、売上比率で計算（投資経費÷売上高）し、毎月定点観測すると自社に適した適正ラインが見えてくる。何れにせよ、投資のタイミングや投資金額を誤ると、会社経営の失敗リスクが高まる。投資は勘と経験で行うのではなく、しっかりとした基準と指標を持ち、タイミングと金額を見極めることが大切だ。大型投資には別の判断基準がある！？成長投資には、機械設備の購入や建物の増改築等、金額が大きいために費用化されず、資産計上（固定資産に計上）される大型投資がある。この場合の適正な投資金額の算定や投資タイミングの判定は別のアプローチで考えなければならない。なぜなら、大型投資を行うには多額の投資資金を必要とするからだ。因みに、大型投資の資金調達は、減価償却費分の現金を貯蓄する方法が最も安全な正攻法になる。減価償却費は現金流出の伴わない費用なので、費用として計上しても、現金が会社に残る。例えば、2,000万円の投資計画に対して、減価償却費が毎期500万円ある場合は、4年で投資原資の貯蓄ができる。（4年も待てないのであれば、借入限度額の範囲内で金融機関等から資金を調達する方法もある）伊藤のワンポイント投資の失敗による企業の衰退事例は数多にあります。失敗の原因は過剰投資に尽きます。ですから、全体のどの程度の経費が投資に使われているのかを常に把握し、その水準を適正にコントロールする意識を強く持つことが大切です。また、会社の強みと弱みを深く理解し、投資の優先順位を最適化することも重要です。

大型設備投資の判断基準とタイミング｜投資リスクを最小化する経営指標資本力に乏しい中小企業が、大型設備投資の判断基準とタイミングを誤ると、会社の衰退リスクが飛躍的に高まる。場合によっては、大型の設備投資が経営の足かせになることもあり得る。大型設備投資の判断基準は様々なアプローチがあるが、この記事では、多くの中小企業で普遍的に活用できる方法を詳しく解説する。大型設備投資の判断基準になる経営指標大型設備投資の判断基準とタイミングは何れも正しくないと失敗リスクが拭えない。たとえ、十分な投資資金が手元にあったとしても、投資の判断基準やタイミングを誤れば、その投資は失敗に終わる。従って、大型設備投資を成功させるには、然るべき投資基準とベストなタイミングを見計らう判断基準が欠かせない。大型設備投資の判断基準として有効活用できる経営指標は「売上総利益高営業利益率」と「借入限度額」になる。このふたつの経営指標をベースにして、大型設備投資の可否を判断している限りは、失敗リスクが高まることはない。それぞれの指標について以下に解説する。投資後の利益判定売上総利益高営業利益率は、投資後の利益水準が十分かどうかを判断する基準として活用できる経営指標になる。売上総利益高営業利益率＝（営業利益÷売上総利益）×100投資後の返済判定借入限度額は、投資資金を銀行借入等で賄う場合に、投資後の返済リスクを判断する基準として活用できる経営指標になる。借入限度額＝過去3年分の経常利益の平均×50%×”5～10”例えば、過去3年分の経常利益の平均が1,000万円であれば、1,000万円×50%×”5～10”＝2,500万円～5,000万円になる。”5～10”と係数に幅があるのは、会社の経常利益が拡大中なのか、縮小中なのかによって、係数を使い分けるためである。大型設備投資の判断基準大型設備投資の判断基準は、「利益水準」と「返済リスク」の両面で、投資計画の正否を判定すると、失敗リスクを抑えられる。利益水準の判断基準は「売上総利益高営業利益率」で、返済リスクの判断基準は「借入限度額」で判定する事ができる。それぞれの判断基準の解説は下記の通りになる。大型設備投資の判断基準「利益水準」大型設備投資前後の売上総利益高営業利益率を比較し、利益水準が悪化しなければ過剰投資の可能性は低い。逆に、利益水準が悪化するようであれば過剰投資の可能性が高い。（設備投資後の利益計算には必ず減価償却費を加算すること）また、売上総利益高営業利益率が10%以下の場合は、利益水準が心許ないので、投資収益が計画を下回った段階で衰退リスクが飛躍的に高まる。この場合は、利益水準を高める工夫をした後に、大型設備投資を再検討するのがよい。大型設備投資の判断基準「返済リスク」大型設備投資の資金を金融機関等から調達する場合は、借入限度額以下が投資OKの基準になる。借入限度額を超過する場合は返済苦に陥るリスクが高いので、大型設備投資を再検討した方がよい。また、投資収益が計画を下回ると、返済苦に陥るリスクが飛躍的に高まるので、設備投資後も「売上総利益高営業利益率」と「借入限度額」を絶えず測定し続けることを忘れてはならない。【関連記事】減価償却が分かればキャッシュフローが良くなる大型設備投資のタイミングを計る判断基準大型設備投資後の「利益水準」と「返済リスク」に問題がなければ、後は、投資のタイミングを判断するのみとなる。繰り返しになるが、大型の設備投資は多額の資金を要するので、タイミングを誤ると会社の衰退リスクが飛躍的に高まる。大型設備投資を成功に導くためには、綿密な収支シミュレーションとリスク分析が欠かせないが、特に注視すべきポイントは「投資後の操業度」だ。例えば、製造能力を引き上げる大型設備投資であれば、製造能力が限界に達し、なお且つ、投資後も操業度が下がらない見込みがあれば投資のゴーサインを出しても問題ない。逆に、製造能力に余力があり、設備投資後の操業度が当面低下、或いは、著しく低下するようであれば、投資のゴーサインは見送った方がよい。大型の設備投資は、大企業であっても判断基準とタイミングを誤ると、いとも簡単に会社経営が行き詰まる。大企業の投資失敗事例は数多にあるし、資本力の小さい中小企業の場合は、投資の失敗、即、倒産ということもあり得る。大型の設備投資は、正しい投資判断基準を持ち、尚且つ、念には念を入れた検証と考察が不可欠だ。また、想定収益に甘さがあると、誤った経営判断を誘引する可能性が高まるので、想定収益は、徹底して甘さを排除しなければならない。なお、中小企業における投資の回収期間は2年以内が適正なラインなので、大型設備投資の回収期間（収支のプラス化）が2年を超える場合は、投資計画を一から再考した方が良いだろう。伊藤のワンポイント新設備導入や新工場建設などの大型設備投資は会社の成長過程で必ず通る道です。ですから、大型投資を意識した資金計画を先手で立てることが大切です。また、ここで紹介した判断基準を上手に運用するには、大型投資の資金源になり得る減価償却の理解を深めることも大切です。

投資回収期間の計算方法と目安｜投資の妥当性を見極めるシミュレーション法投資回収期間とは、投資の成否を判定する経営指標の一つだ。会社経営において投資は回収して初めて成功するので、投資回収を測定する「投資回収期間」は極めて重要な指標になる。この記事では、投資回収期間の適正水準と計算方法、並びに、投資回収の考え方から投資シミュレーションの考え方に至るまで、詳しく解説する。投資の成功は資金回収で決まる投資は会社経営の至るところに関わってくる。投資の範囲は設備増設や商品開発だけに止まらない。人材採用、社員教育、広告展開、試験研究、など等、中小企業の投資分野は多岐にわたる。投資は、会社の成長を後押しするので、なくてはならないものだが、投資の成功は資金回収で決まる。例えば、投資した途端に会社が衰退する、或いは、多角化投資が失敗して会社が衰退する失敗ケースは、資金回収がとん挫することで発生する。つまり、投資の成功は、投資した資金を回収することが絶対条件になる。会社の成長を促進するために先行して投じた資金を回収しなければ、投資の意味はなく、むしろ、資金回収のできない投資は会社衰退の原因にしかならない。資金回収がおぼつかない過大投資や杜撰な投資計画は、経営の失敗リスクを飛躍的に高める。投資を成功に導くには、投資計画の妥当性を徹底的に検証し、なお且つ、投資した資金を一定の期間で回収することが欠かせないのだ。投資の成否を判定する「投資回収期間」とは？投資の成否を判定する経営指標を「投資回収期間」という。投資回収期間とは、読んで字のごとく、投資資金の回収期間（年数）のことである。投資回収期間は、その投資が将来会社に役立つか否かを判定するうえで有効に使える経営指標になる。例えば、投資の回収期間が分かれば、その投資が、将来どの時点から会社に利益を生み出すのかが分かる。また、投資の回収期間が分かれば、会社全体の利益を棄損する危険な投資を未然に防ぐこともできる。投資で失敗しないためには投資回収期間を意識した投資計画の策定が極めて重要になる。投資回収期間の適正水準投資回収期間の適正水準について、詳しく解説する。中小企業の投資回収期間の適正水準は2年以内、できれば1年以内がベストである。ひと昔前は3年～5年という判断もあったが、昨今は経済環境の変化が目まぐるしく、長期スパンで投資事業の妥当性を判定することが難しくなってきている。加えて、資本力に乏しい中小企業の場合、万が一、投資回収期間が長期化すると、会社の体力消耗（資本取崩し）が加速し、経営破たんのリスクが一段と高まる。投資回収期間は、極力、短期間の方が、失敗リスクが少なく済む。従って、投資回収期間が2年超かかる投資は見送った方がよく、他にも用途未定の土地建物への投資、将来値上がりが期待できる資源や株式への投資なども、手を出すべきではない。因みに、数十億単位の大型事業等の投資の場合は、投資回収期間2年以内での回収ができない。この場合は、当該投資に関連する返済も含めた事業活動のフリーキャッシュフローを1～2年以内にプラス化することが一つの適正基準になる。投資回収期間の計算方法投資回収期間の計算方法について、詳しく解説する。投資回収期間は、投資総額を投資対象の年間予測収益で割ることで計算できる。例えば、投資総額が1,000万円で年間予測収益が500万円であれば、1,000万円÷500万円＝2年が、投資回収期間ということになる。なお、年間予測収益は投資の種類によって計算方法が変わる。例えば、設備投資などの場合は、設備投資をすることで削減される経費、或いは、増加する収益が年間予測収益になる。新規事業や商品開発などの場合は、その商品が販売されることで得られる貢献利益が年間予測収益になる。投資回収期間の計算に用いる貢献利益とは？貢献利益とは、読んで字のごとく、会社に貢献する利益のことだ。貢献利益の予測は、投資回収期間を計算するうえで最も重要な作業になる。なぜなら、貢献利益の予測がいい加減だと、投資回収期間の計算もいい加減になるからだ。貢献利益の予測精度が、投資回収期間の精度を決めるといっても過言ではない。なお、新規事業と新商品の貢献利益の計算方法は概ね下表の通りである。新規事業の貢献利益の計算売上新規事業の予測売上を計算する　売上原価新規事業の予測売上原価を計算する売上総利益新規事業の売上総利益を計算する（売上－売上原価）　直接経費新規事業に関わる予測直接経費を集計する。（新規事業単体の貢献利益を計算するうえで最も大事なのは直接経費の集計である。責任者の人件費や家賃等の固定費、水道光熱費等の変動費まで、新規事業に関わっている全ての直接経費を集計する）貢献利益新規事業の予測貢献利益を計算する（売上総利益－直接経費）新商品の貢献利益の計算売上新商品の予測売上を計算する　売上原価新商品の売上原価を計算する売上総利益新商品の売上総利益を計算する（売上－売上原価）　直接経費新商品に関わる予測直接経費を集計する。（新商品を販売するうえで必ず要する直接経費を全て集計する）貢献利益新商品の貢献利益を算定する（売上総利益－直接経費）投資回収シミュレーションの考え方投資回収シミュレーションの結果判定の考え方は難しくない。投資した資金を予定期間内で回収できれば、想定利益のリターンが獲得できた、つまり、投資が成功したということになる。当然ながら、投資した資金を予定期間内で回収することができなければ、想定利益は獲得できず、会社の損失が雪だるま式に増えていくことになる。投資回収の見誤りは、会社倒産に繋がる要因にもなり得るので、決して甘く見てはいけない。従って、投資シミュレーション表を事前に作成し、想定利益（貢献利益）が計画通り推移しているか否かを、適宜モニタリングすることを忘れてはならない。大型設備投資の投資シミュレーション大型設備投資（減価償却資産に該当・新規店舗など）の投資シミュレーションは、設備投資前後の売上総利益高営業利益率を比較することで、投資回収が良好に推移しているか否かを判定することができる。売上総利益高営業利益率の計算式売上総利益高営業利益率＝（営業利益÷売上総利益）×100例えば、売上総利益高営業利益率が設備投資前と同じ水準以上であれば、投資回収が計画通りに進んでいると判断できる。売上総利益高営業利益率が設備投資前よりも悪化している場合は、投資回収が計画通りに進んでいないと判断できる。設備投資後に売上総利益高営業利益率がマイナス（赤字経営）に転落している場合は、設備投資分の減価償却費用が十分に賄えていないということになるので、投資が失敗に陥ってるということが分かる。なお、投資回収が不十分、或いは、投資が失敗に陥っていることが判明した場合は、早急に事業撤退の検討をしなければならない。投資回収が計画通りに推移することは稀だ。緻密な投資計画の運用と投資回収期間のモニタリングが、投資を成功に導く秘訣になる。伊藤のワンポイント投資なくして成長なし、つまり、成長投資は会社経営の肝です。成長投資の正否は、投資回収の出来不出来で決まります。確実な成長を遂げている企業ほど、投資回収の基準がシビアで、投資回収の失敗対応（撤退）も迅速です。投資回収期間は、資金調達手段に限りのある中小企業ほど、注視すべき指標です。

企業の収益性と競争力の分析方法｜強い会社の利益構造を読み解く会社経営の成果、いわゆる獲得利益のことを経済用語で「企業の果実」という。企業の果実は、中小企業の収益性と競争力の分析に用いる経営指標として活用できる。例えば、企業の果実が多いほど、企業の果実が効率よく得られるほど、その会社の収益性と競争力が高いということになる。つまり、企業の果実の収縮が分かれば、会社の収益性と共に、競争力の判定もできるのだ。企業の果実は利益水準を基準に判定できるが、利益水準だけだと企業の収益性は分かっても、競争力までは見えてこない。例えば、下図のような損益構造の会社があったとする。売上は年々増加しているが、営業利益率は年々低下している。果たしてこの会社の収益性と競争力は向上しているのだろうか。そして売上と利益が反比例の関係にある場合、企業の果実の収縮度合は、どのように計算すればいいのだろうか。収益性は企業の果実で測定できる企業の果実の収縮度合いを測定する基準指標は「売上高」と「営業利益率」になる。例えば、下図のように、縦軸に売上高、横軸に営業利益率を当てはめると、企業の果実の収縮が簡単に可視化される。企業の果実の収縮度合いの計算式は下記の通りである。企業の果実＝売上×営業利益率売上は市場規模の拡大、つまり企業の競争力を示し、営業利益率は企業の収益性を示す。つまり、売上と営業利益率を掛け合わせた「企業の果実」の収縮が把握できれば、その会社の収益性と競争力の判定ができるのだ。例えば、企業の果実の縮小は収益性と競争力の低下を示す。一方、企業の果実の拡大は収益性と競争力の上昇を示す。下図は、前章で紹介した損益例になるが、この会社の「企業の果実」は縮小傾向にあることが分かる。売上は年々増加しているが、営業利益率は年々低下している。企業の果実（売上×営業利益率）も縮小傾向（利益の先細り）にあるので、この会社の収益性と競争力は何れも低下していると判断できる。営業利益率（収益性）を犠牲にして価格面の優位性（競争力）を確保し売上を伸ばしている、という見方もできるが、価格競争は中小企業が目指してはならない経営戦略の一つだ。なぜなら、中小企業は価格勝負で大手に勝てない上、ライバルに価格競争をしかけられたら瞬間に、不毛な消耗戦（資本勝負）に突入するからだ。消耗戦に突入すると、提供する商品等の品質と付加価値が自ずと低下する。更に需要の減少が進行し、会社経営が危機的状況に陥るリスクが高まる。従って、中小企業が収益性と競争力の強化を図るためには、常に、企業の果実の拡大（売上×利益率）を意識することが大切になる。【関連記事】低価格路線や低価格戦略の末路｜価格戦略で失敗する会社経営目標の収益性は売上×利益率の最大化!!下図は、企業の果実の拡大例を表したグラフである。売上と営業利益率が上昇傾向にあり、企業の収益性と競争力が年々高まっていることが分かる。会社の収益性と競争力は「売上」だけでは判断できない。また「営業利益率」だけでも判断できない。売上と営業利益率を掛け合わせた企業の果実を把握することが、より正確な収益性と競争力の判定を可能にする。つまり、企業の果実の拡大を推進すると、経営基盤（収益性と競争力）が自ずと盤石になるのだ。

企業成長率の計算方法と適正水準｜成長企業が必ず見ている指標とは企業成長率とは、その企業がどの程度成長したかを客観的に示す経営指標のことだ。企業は絶えず成長発展することが存続の条件であり、成長なき企業に待っているのは、衰退、或いは、会社倒産という残酷な結末しかない。この記事では、企業成長率の計算方法から適正水準（目安）に至るまで、詳しく解説する。企業成長率は会社経営の最重要指標といっても過言ではないので、ぜひ、理解を深め、日ごろから運用してほしい。企業成長率が分かる３つの指標企業の成長を測定する指標は様々あるが、最も大切な指標は「売上・利益・現金」の3つの指標になる。企業は売上の源泉になる顧客なくして存続することができない。つまり、顧客創造、或いは、市場拡大の結果を示す売上の成長なくして、企業の成長はあり得ない。さらに、売上だけ成長していても、会社の利益が増加しなければ、企業の存続は危ういものになる。事実、売上が成長している一方で利益が減少し、倒産の危機に瀕する企業は決して少なくない。加えて、売上と利益が共に成長していたとしても、会社の現金が増加しなければ、企業の存続は厳しいものになる。なぜなら、黒字経営であっても、現金がなくなると会社が倒産するからだ。事実、ある年の倒産企業の半数は黒字経営だった、というデータもある。企業成長率を計算するうえで「売上・利益・現金」の3つの指標は欠かせない要素であり、どれか一つでも欠けると、正しい企業成長率の計算はできなくなる。なお、企業成長率が分かると、将来の業績推移を見通すことができるので、プラス成長は倒産リスクが低く、マイナス成長は倒産リスクが高い、といったことも容易に分かるようになる。企業成長率の計算方法企業成長率の計算方法は下記の通りである。企業成長率の計算式売上成長率 =〔（当期売上高－前期売上高）÷前期売上高〕×100利益成長率＝〔（当期営業利益高－前期営業利益高）÷前期営業利益高〕×100現金成長率＝〔（当期現金残高－前期現金残高）÷前期現金残高〕×100例えば、当期売上高が10億円で前期売上高が9億円の場合の売上の企業成長率は、〔（10億円－9億円）÷9億円〕×100＝11.11%になる。当期営業利益高が1億円で前期売上高が0.8億円の場合の利益の企業成長率は、〔（1億円－0.8億円）÷0.8億円〕×100＝25%になる。当期現金残高が3億円で前期現金残高が2.5億円の場合の現金の企業成長率は、〔（3億円－2.5億円）÷2.5億円〕×100＝20%になる。なお、各企業成長率の計算は、必ず年計の業績比較で行わなければならない。なぜなら、単月の業績比較だと、季節変動や特需に伴う業績の増減よって、実態とかけ離れた結果が出ることがあるからだ。各企業成長率の年計の業績比較計算は、決算を待たずとも、各業績の年計を毎月集計すれば容易に計算できるので、ぜひ試してほしい。企業成長率の適正水準（目安）中小企業の企業成長率の適正水準（目安）は下記の通りである。企業成長率の適正水準（目安）超優良水準　6～20%各企業成長率が6～20%の範囲内に収まっていれば超優良水準である。この水準で成長が持続すると、会社は着実に成長していき、現在の取り組みを積極的に継続展開すれば益々の企業成長が望める可能性が高い。なお、この水準で成長してる時は、会社のサービスを低下させないために、組織や経営管理面の体制強化を同時に進める必要がある。安全水準　0～5%各企業成長率が0～5%の範囲内に収まっていれば安全水準である。この水準で成長が持続すると会社経営は安定する。成長の前期、もしくは、成長の後期に、この水準に位置していることが多い。更なる企業成長を望める位置にあるので、新しい経営戦略と戦術を積極展開すれば、超優良水準へステップアップできる可能性がある。超優良水準からの降格であれば、新たな取り組みを検討する必要がある。準危険水準　▲1～▲10%各企業成長率が▲1～▲10%の範囲内は準危険水準である。企業の成長が止まり、会社が衰退し始めている可能性が高い。対策としては、既存の市場、既存のノウハウを活用して、新しい売上を創出する取り組みが必要である。或いは、売上の減少を食い止めて、利益と現金を増やす戦略展開を積極化する必要がある。危険水準(1)　▲11～▲20%各企業成長率が▲11～▲20%の範囲内は危険水準である。企業の成長が完全に止まっている。既に、赤字経営に陥っていて、厳しい経営状況に陥っている可能性が高い。この水準まで企業成長率が落ち込んでいる場合は、真っ先に、会社のコストカットを行い、会社の黒字化を最優先しなければならない。黒字化した後、既存の市場、既存のノウハウを活用して、新しい売上を創出する取り組みを行い、売上の早期回復を図ることが危険水準を脱するコツである。危険水準(2)　21%以上各企業成長率が21%以上であれば危険水準である。企業の成長率は下がっても問題だが、伸びすぎても問題が生じる。この場合、会社の収益面や財務面に問題はないが、組織や経営管理の体制に問題が生じる可能性がある。例えば、☑注文や発送対応が追いつかない☑商品製造や品質管理がキャパオーバー☑人員不足で業務の効率が著しく低下している等々、組織や経営管理の体制に綻びが出始めて、会社のサービスが低下し、客離れを引き起こすことがある。また、各企業成長率が20%を超える急激な成長は、特需やブーム等に乗った一時的なものかも知れない。このような急成長の最中に投資を加速すると、企業成長率が鈍ったときに人員が溢れたり、経費が賄えなかったり、操業度が落ちたり、等々、倒産リスクが高まる。会社が急成長した後に倒産するケースは稀に起こっている。会社が急成長した時ほど気を引き締めて、堅実な会社経営を心掛ける必要がある。超危険水準　▲21%以下各企業成長率が▲21%以下であれば超危険水準である。会社は赤字経営で、現金も低水準で、資金繰りにも支障が出始めている。恐らく、倒産の可能性が極めて高い。この水準まで企業成長率が落ち込んでいる場合は、待ったなしで会社再建の手を講じる必要がある。不採算部門の閉鎖、人員整理、返済計画のリスケジュール、等々、会社の足を引っ張る部分を早急に取り除かないと、会社全体が蝕まれてしまう。会社が倒産すると経営者はもちろん、家族や社員、取引先も不幸にしてしまう。従って、各企業成長率が危険水準に陥った時点で、待ったなしで経営改善の手を講じなければならない。経営改善の着手が遅れると、時すでに遅しとなる。企業成長率を会社経営に活かすポイント企業成長率は、会社経営の最重要経営指標といっても過言ではない。なぜなら、企業成長に欠かせない「売上・利益・現金」の3つの指標の成長実態が明確になるからだ。企業成長率を日頃からモニタリングしていれば、「マイナス成長は経営改革の検討」を、「プラス成長であっても、行き過ぎたプラス成長は経営管理体制の見直し」を、というように、より良い成長環境を整えるための準備を先手先手で講じることが可能になる。また、企業成長率が分かれば、将来の倒産リスクを回避する対策も打ちやすくなる。先手必勝の経営采配が定着すれば、自ずと会社の成長、強いては、経営の成功がみえてくるものだ。企業成長率はすべての経営者が活用すべき経営指標である。伊藤のワンポイント売上、利益、現金を絶えず伸ばすことが企業成長の基本原則です。売上は競争優位性、利益は付加価値、現金は資本効率、この3つのポイントを高める努力が成長を後押しします。どこかに弱み（手抜き）があると、そこが原因で企業が衰退しますので、常に3つのポイントを意識してください。

企業の付加価値の計算方法｜利益を生む価値創造力を測る指標企業の付加価値は、いろいろな計算方法がある。単純に「売上」を付加価値と捉える見方もあるし、売上から仕入を差し引いた「売上総利益（粗利）」を付加価値と捉える見方もある。はたまた、売上から全ての諸経費を差し引いた「営業利益」を付加価値と捉える見方もある。どれも正しそうに見えるが、果たしてどうだろうか？そもそも、付加価値とは、ある「モノ」が有している価値と、それを生み出す元となった「モノ」の価値との差のことだ。例えば、100円のものを加工細工して500円で販売したとすると、粗利基準の付加価値は400円になる。しかし、粗利基準だとモノを売るために費やした加工細工や販売までの手間暇（諸経費）が付加価値の計算に加味されない。これで正しい付加価値といえるだろうか。果たして、企業の付加価値は、どのように計算すれば良いのだろうか？企業の付加価値とは？企業の付加価値とは？と問われたら、やはり、手元に残る所得金額を企業の付加価値と捉えるのが一番自然な考え方だろう。付加価値の本来の意味である、『ある「モノ」が有している価値と、それを生み出す元となった「モノ」の価値との差』にも合致する。企業の付加価値を所得金額の大きさとすると、所得金額が多ければ付加価値の高い会社、所得金額が少なければ付加価値の低い会社となる。会社の所得金額は２種類にある。会社が社員に支払う「給与等（人件費）」の個人所得と、会社の法人所得である「営業利益（※1）」だ。つまり、人件費と営業利益の合計がその企業の所得金額であり、その企業の付加価値になる。企業の付加価値の計算式は下記の通りである。企業の付加価値＝総人件費＋営業利益※総人件費の集計は、役員報酬、給与、賞与、雑給、福利厚生、法定福利費、支払報酬、支払手数料（謝礼等）、等々、あらゆるヒトへの支払が対象になる※付加価値に減価償却費を含める見解もあるが、減価償却費は分配可能な所得金額ではなく、再投資の原資である。従って、減価償却費を付加価値に算入することは適当ではないと考える。企業の付加価値を数値化し、然るべき目標を掲げて、付加価値の拡大を推進すると、自ずと安定経営の基盤が整う。そして、企業の付加価値が大きくなるほど、景気や外乱の影響を受けにくい骨太な経営基盤が整う。なお、一般的には、企業の付加価値の金額が大きいほど、社員の給与水準と会社の利益水準が高くなる。※1　会社の法人所得は課税対象なので、本来、当期利益のことを指すが、付加価値の算定には会社の本業利益を示す営業利益を採用した方が実態が明確になるので、あえて営業利益としている企業の付加価値を会社経営に活かすポイント企業の付加価値を全て人件費として「ヒト」に支払えば、会社の営業利益は「ゼロ」になる。営業利益がゼロでは、成長投資に向けた貯蓄（内部留保）ができないので、会社の付加価値はバランスよく配分しなければならない。例えば、付加価値の一定額を必ず営業利益として確保し、その利益を元手に成長投資を加速すれば、会社の利益拡大と共に、会社の付加価値が更に増加する。付加価値が増加すれば、人件費の支払原資も増加するので、社員の報酬を無理なく引き上げることができる。逆に、企業の付加価値が減少すると、社員の給与水準と会社の利益水準が低下し、会社の衰退リスクが高まる。このように、企業の付加価値は、会社の成長と衰退に直結する重要な経営指標になる。また、企業の付加価値を最大化するには、如何に少ない人員で付加価値を最大化するかを日頃から意識することが大切だ。なぜなら、利益を削って社員の報酬を増やしても、企業の付加価値は増えないからだ。利益の最大化を図りながら社員の報酬を増やす意識が、付加価値の最大化、つまり、会社と従業員の幸せを実現する秘訣になる。伊藤のワンポイント企業の付加価値は、社員の幸せと会社の幸せの両面を追及しながら拡大するのが正解です。どちらか一方に偏ると、会社経営に失敗します。また、会社全体だけでなく、社員一人当たりの付加価値を把握し、その付加価値を高める努力を継続すると、会社の経営基盤が一段と盤石になります。

社員一人当たり付加価値の計算方法｜生産性の高い組織をつくる指標社員一人当たりの付加価値とは、一人の社員が生み出す会社の付加価値のことだ。社員一人当たりの付加価値は、会社の労働生産性を計るうえで欠かせない、超重要な経営指標のひとつである。例えば、社員一人当たりの付加価値が高い会社は、社員一人当たりの収益性が優れており、会社全体の生産性が非常に高いといえる。この記事では、社員一人当たりの付加価値の計算方法と適正水準について、詳しく解説する。社員一人当たりの付加価値で分かること社員一人当たりの付加価値は、労働生産性を計る指標として活用できるが、単純に会社の付加価値を社員数で割るだけでは、正しい労働生産性は測定できない。なぜなら、社員数に社員の総労働時間を加えなければ、労働生産性の良否を正しく判定することができないからだ。正確な労働生産性を把握するためには、社員数に社員の総労働時間も加味した「社員一人一時間当たりの付加価値」を計算しなければならない。社員一人一時間当たりの付加価値とは、文字通り、一人の社員が一時間働いて生み出す会社の付加価値のことである。会社の付加価値は、手元に残る所得金額（総人件費と営業利益(※1)）なので、社員一人一時間当たりの付加価値が分かると、会社の収益性のほか、労働生産性の良し悪しも判定することができる。例えば、社員一人一時間当たりの付加価値の高い会社は収益性と労働生産性が優れていて、付加価値の低い会社は収益性と労働生産性が劣っている、ということが分かる。※1　会社の法人所得は課税対象なので、本来、当期利益のことを指すが、付加価値の算定には会社の本業利益を示す営業利益を採用した方が実態が明確になるので、あえて営業利益としている一人一時間当たりの付加価値の計算式社員一人一時間当たりの付加価値の計算式は下記の通りである。社員一人一時間当たりの付加価値の計算式①付加価値＝総人件費＋営業利益②一人一時間当たりの付加価値＝付加価値（①）÷総労働時間※総人件費を集計する際は、役員報酬、給与、賞与、雑給、福利厚生、法定福利費、支払報酬、支払手数料（謝礼等）、等々、あらゆるヒトへの支払が対象となります。※総労働時間は役員、社員、全従業員の労働時間の合計です。※付加価値に減価償却費を含める見解もありますが、減価償却費は分配可能な所得金額ではなく、再投資の原資です。従って、減価償却費を付加価値に算入することは適当ではありません。例えば、会社の付加価値が1億円で社員の総労働時間が10,000時間の場合、社員一人一時間当たりの付加価値は「1億円÷10,000時間」＝1万円となる。会社の付加価値が5億円で社員の総労働時間が100,000時間の場合は、社員一人一時間当たりの付加価値が「5億円÷100,000時間」＝5千円になる。一人一時間当たりの付加価値の適正判定社員一人一時間当たりの付加価値の適正判定について、解説する。社員一人一時間当たりの付加価値の適正判定は簡単で、「常に増加傾向」が目指すべき目標であり、適正な状態である。なお、一人一時間当たりの付加価値は、会社の付加価値を社員の総労働時間で割るので、会社の付加価値が競合他社よりも多くても、人員と残業が多く労働生産性が劣っている会社は、一人一時間当たりの付加価値の水準が低下する。つまり、少ない人員と少ない労働時間の体制を確立したうえで、会社の付加価値を拡大しなければ、一人一時間当たりの付加価値は増加しない。少数精鋭体制に向いている中小企業が「一人一時間当たりの付加価値」を最大化することを目標に掲げると、自然と、骨太で力強い経営体質の会社に改善される。一人一時間当たりの付加価値が増えるメリット一般的には、一人一時間当たりの付加価値の金額が大きいほど、社員の給与水準と会社の利益水準が高くなる。従って、一人一時間当たりの付加価値の拡大を目標に掲げて経営改善を推進すると、自ずと安定経営の基盤が整う。また、一人一時間当たりの付加価値が拡大すれば、あらゆるヒト（関係者）へ支払う報酬金額も増加する。報酬が増額すれば会社の信頼感や求心力は益々高まり、報酬以上の能力を発揮する社員や関係者も増え、会社成長の好循環が生まれやすくなる。つまり、一人一時間当たりの付加価値は、会社の収益性と生産性が分かるだけでなく、会社の成長を後押しする有効な指標にもなり得るのだ。なお、一人一時間当たりの付加価値は、人時生産性（にんじせいさんせい）を計る経営指標でもある。人時生産性とは、労働生産性を計る経営指標の一つになるが、一定労働時間当たりの獲得収益を計算することで求めることができる。伊藤のワンポイント社員の労働生産性、或いは、社員の収益性を測定する指標として一人一時間当たりの付加価値は大変に有効です。労働の割に給与が上がらない、或いは、会社の利益が上がらない、といった症状が出ている会社は、この指標が悪化している可能性が高いですので、日頃からしっかりモニタリングしてください。

労働生産性の計算方法と向上策｜利益を伸ばす生産性改善の実践法労働生産性とは、労働の投下に対する収益性を評価する経営指標である。労働生産性は、少ない労働で大きな収益を生み出す割合が大きいほど良いといえる。この記事では、労働生産性の公式・求め方・計算方法、並びに、労働生産性の適正判定から向上方法に至るまで、詳しく解説する。労働生産性とは？労働生産性とは、労働の投下に対する収益性を評価する経営指標のことである。労働生産性は、社員一人当たり、或いは、社員一人一時間当たりの収益（売上・粗利・営業利益等）、又は、会社が生み出す付加価値を求めることで計算できる。労働生産性は、少ない労働で大きな収益を生み出す割合が大きいほど良く、常に「労働の投下」と「労働の投下に対応する収益」が対の関係にある。つまり、労働生産性が高い会社は少ない労力で大きな収益を、労働生産性の低い会社は、多くの労力で少ない収益しか得られていないことになる。殆どの企業の最大コストは人件費になるので、社員の収益貢献度が分かる労働生産性は安定経営の必須指標といって過言ではない。例えば、会社の利益が拡大傾向にあったとしても、社員の労働生産性が悪化（低賃金・長時間労働等）していれば、持続的な成長発展は見込めない。会社の利益と共に労働生産性を高める経営姿勢が、持続的な成長発展を可能にする経営基盤を整えるのだ。労働生産性の基準になる人件費の計算労働生産性の計算は、労働の投下に該当する「人件費」と労働の投下に対応する収益に該当する「利益・付加価値」で求めることができる。利益は、売上・売上総利益（粗利）・営業利益・付加価値等の実績金額が基準になるが、人件費は、付随費用を加味しなければ、労働生産性を正しく計算することができない。例えば、下表は人件費の付随費用の一例になるが、社員ひとりの人件費に付随する費用は意外と多い。一般的には、社員一人整理（解雇）をすると、給与の1.5～2倍のコスト削減が図れる。つまり、社員一人の維持コスト（人件費）は、給与の1.5～2倍はかかるということだ。人件費の付随費用例人件費社員の給料である。通勤交通費、諸手当、残業代のほか、賞与等の臨時報酬も含まれる。法定福利費会社負担分の社会保険料である。会社は社員が負担すべき社会保険料の1/2の金額を負担しなければならない。福利厚生費社員用のアメニティー施設、社員優待制度の各種費用、社員旅行・社員行事の各種費用等、社員の福利厚生充実を図る費用が含まれる。研修教育費社員研修、勉強会等に費やす費用が含まれる。会議費・接待交際費社員と取引先との打合せ、接待や贈答等の費用が含まれる。旅費交通費社員の外出交通費、出張費などが含まれる。その他費用社員が仕事を行う上での電気代等の水道光熱費、デスクスペース等の地代家賃等などの付随費用もある。以上の通り、労働生産性の計算に用いる人件費には、様々な付随費用があり、これらの付随費用を含めた人件費を用いて労働生産性を計算しなければ、正しい結果は把握できない。労働生産性の計算式（付加価値ベース）労働生産性の計算式（付加価値ベース）について解説する。労働生産性は、社員一人当たり、或いは、社員一人一時間当たりの付加価値で求めることができる。労働生産性の計算式労働生産性＝付加価値÷社員数労働生産性＝付加価値÷総労働時間なお、付加価値は、総人件費に営業利益を加算することで計算できる。例えば、会社の総人件費が4億円で営業利益が1億円であれば付加価値は5億円になる。この会社の社員数が100名の場合、社員一人当たりの付加価値労働生産性は「5億円÷100名」＝500万円になる。会社の付加価値5億円に対して、総労働時間が1万時間の場合は、社員一人一時間当たりの付加価値労働生産性は「5億円÷1万時間」＝5万円になる。労働生産性の計算式（収益ベース）労働生産性の計算式（収益ベース）について解説する。労働生産性は、社員一人当たり、或いは、社員一人一時間当たりの収益で求めることができる。労働生産性の計算式労働生産性＝収益÷社員数労働生産性＝収益÷総労働時間なお、収益は、売上、売上総利益（粗利）、営業利益、経常利益等の収益金額の実績が計算の基準になる。社員数は、正社員だけでなく、役員やパート等を含む総スタッフ数が計算の基準になる。総労働時間は、総スタッフの労働時間の合計が計算の基準になる。労働生産性の計算例（収益ベース）労働生産性の計算例（収益ベース）を解説する。労働生産性の計算基準は下表の通りで、社員一人当たりの労働生産性、並びに、社員一人一時間当たりの労働生産性の計算例を紹介する。労働生産性の計算基準収益データ売上10億円、粗利5億円、営業利益1億円／何れも月単位労働データ社員数100名、総労働時間1万時間／何れも月単位労働生産性の計算例（社員一人当たり）売上ベース10億円÷100名＝1,000万円/一人当たり粗利ベース5億円÷100名＝500万円/一人当たり営利ベース1億円÷100名＝100万円/一人当たり労働生産性の計算例（社員一人一時間当たり）売上ベース10億円÷1万時間＝10万円/一人一時間当たり粗利ベース5億円÷1万時間＝5万円/一人一時間当たり営利ベース1億円÷1万時間＝1万円/一人一時間当たり労働生産性の適正判定労働生産性の適正判定は以下の通りである。労働生産性の計算金額が増加傾向にあれば良好（適正）、労働生産性の計算金額が減少傾向にあれば悪化（要改善）ということになる。つまり、労働生産性の計算結果が増加傾向にある会社は労働生産性が高く、減少傾向にある会社は労働生産性が低いと判定できる。なお、労働生産性は、社員一人当たりよりも、社員一人一時間当たりで計算した方が、労働生産性の実態が把握できる。例えば、社員一人一時間当たりの労働生産性は、少ない人員と少ない労働時間の体制を確立した上で、会社の収益を拡大しなければ向上しない。つまり、社員一人当たりの労働生産性では見逃してしまう人員過多や長時間労働の実態把握が可能になる。社員一人一時間当たりの労働生産性の向上を推進すると、自然と少数精鋭体制が確立されるので、人財が限られれている中小企業ほど活用してほしい。労働生産性の計算例（イベント編）労働生産性は、社員数や総労働時間から計算する方法の他に、社員一人ひとりの働き方に対する費用対効果を求めることで計算することもできる。例えば、日給2万円の社員2名が、AとBの2つのイベントに出店した場合の労働生産性（費用対効果）の計算事例を下表に解説する。夫々の前提条件は、人件費は付随費用含め一人当たり1.5倍、粗利率（売上総利益率）は50%、粗利高貢献利益率の採算ラインは50%以上とする。労働生産性の計算事例イベントAイベントB売上30万円20万円売上総利益15万円10万円人件費6万円6万円貢献利益9万円4万円貢献利益率60%40%労働生産性高い低い粗利高貢献利益率の採算ライン50%以上は、費用対効果を計算する際に、人件費しか把握できない時に活用できる採算基準になる。ご覧の通り、イベントAは採算をクリアしているので”労働生産性が高い仕事”、イベントBは採算割れしている”労働生産性が低い仕事”ということが分かる。このように、社員一人ひとりの働き方に対して費用対効果の検証を行う方法は、労働生産性の合理的計算を可能にすると共に、労働生産性の改善にも大いに役立つ。例えば、労働生産性の低い採算割れの働き方をピンポイントで改善することができれば、会社全体の労働生産性が一段と向上する。費用対効果の計算が、労働生産性の測定に繋がり、結果、社員の働き方を効果的かつ効率的に改善することができるのだ。労働生産性の向上方法作業の自動化や機械化に頼らず労働生産性を上げるには、社員の働き方に潜んでいるムダムラを徹底的に排除することが有効になる。なぜなら、どんなに有能な社員であっても、仕事にムダやムラがあると、労働生産性低下の原因になり得るからだ。ムダムラとは、コストの垂れ流しなので、ムダムラの解消は、即、コストカットに繋がる。そして、コストカットは会社の収益アップに直結するので、自ずと、労働生産性も向上する。労働生産性の悪化を招く働き方のムダムラはあらゆる領域にあるが、「目標運用・情報共有・ブランド向上・やる気向上・仕事の仕組み化・責任感向上」などの取組みは、ムダムラの解消と労働生産性の向上に効果的だ。具体的な方法論は当サイト内の「会社の生産性を上げる実践ノウハウ」で詳しく解説している。労働生産性を会社経営に活かすポイント限られた人員、能力、戦力、資金等で勝負せざる得ない中小企業にとって、労働生産性ほど重要な経営指標はない。労働生産性の向上なくして安定経営の実現はあり得ない、といっても過言ではない。労働生産性を向上させるには、労働生産性（収益＆付加価値）社員一人ひとりの働き方の費用対効果この2つの労働生産性指標を常にモニタリングし、分析結果をもとに、着実に経営改善を推進することが労働生産性向上の確かな方法になる。伊藤のワンポイント労働生産性が高い企業は、高い競争優位性をキープすることができます。効率のよい労働体制で、高い収益の商品やサービスを提供することができるからです。企業の永続性を確立するためには生産性を高め続けることです。生産性の改善は、顧客や社員の利益拡大（幸せ拡大）を常に心掛けてください。

人時生産性の計算式と適正水準｜時間当たりの成果を最大化する改善方法人時生産性とは、労働の投下に対する時間当たりの収益性を評価する経営指標のことである。人時生産性（にんじせいさんせい）は、少ない人員且つ少ない労働時間で大きな収益を生み出す割合が大きいほど良いといえる。この記事では、人時生産性の計算式から基本の運用方法、人時生産性の向上方法に至るまで、詳しく解説する。人時生産性とは人時生産性とは、労働の投下に対する時間当たりの収益性を評価する経営指標のことだが、人時生産性は最重要指標といって過言ではない。なぜなら、殆どの企業の最大コストは人件費であり、人件費の収益効率が低下すると競争の優位性が失われ、会社が衰退するからだ。従って、常に人時生産性をモニタリングし、人時生産性を高める努力なくして企業の成長はないと言える。人時生産性（にんじせいさんせい）は、少ない人員且つ少ない労働時間で大きな収益を生み出す割合が大きいほど良いといえる。そして、人時生産性は、常に、「労働の投下」と「労働の投下に対応する収益」が対の関係にある。つまり、人時生産性が高い会社は少ない人員且つ少ない時間で大きな収益を、人時生産性の低い会社は沢山の人員且つ沢山の時間で、少ない収益を生み出していることになる。例えば、会社の利益が増加傾向にあっても、残業増加や人員過剰で労働効率が悪化すると、人時生産性も自ずと悪化する。従って、人員数と労働時間のふたつの軸を意識しなければ、人時生産性の改善は困難を極める。人時生産性と労働生産性の違い人時生産性と似た指標に労働生産性がある。労働生産性とは、労働の投下に対する収益性を評価する経営指標だが、時間当たりの収益性を計算する人時生産性に比べて生産性の計算範囲が広くなる。人時生産性も労働生産性の範疇に入るが、この他にも、イベントや新規事業の採算性（労働の投下に対する収益性）、商品や事業部毎の採算性なども労働生産性の計算範囲になる。労働生産性は、採算割れの働き方や事業活動の収益改善に役立つ経営指標として活用できる。【関連記事】労働生産性の計算方法と適正判定法と向上方法人時生産性の計算式（求め方）人時生産性を計算するには、全従業員の労働時間と会社の収益を算定する必要がある。会社の収益には、付加価値、売上総利益、営業利益、経常利益と様々あるが、ここでは会社の本業の収益を示す「営業利益」を採用する。全従業員の労働時間は、役員、社員、パート等を含む、全従業員の「労働時間の合計」が計算の基準になる。営業利益ベースの人時生産性の計算式は下記の通りである。人時生産性＝営業利益金額÷総労働時間なお、人時生産性の計算精度は、総労働時間の集計精度で決まるので、日ごろの勤怠管理を決して疎かにしてはならない。また、この他にも、売上ベース、売上総利益ベース、販売管理費ベースなど等、様々な指標をベースに人時生産性を計算することができる。※ご参考まで、人時生産性を人事生産性とする表記を稀に見かけるが、これは誤りである。人時生産性は人の時間当たりの生産性を測定する経営指標なので人時生産性が正しい表記である人時生産性の適正判定（目安）人時生産性の適正判定（目安）は、以下の通りである。人時生産性の計算金額が増加傾向にあれば良好（適正）、人時生産性の計算金額が減少傾向にあれば悪化（要改善）ということになる。人時生産性を計算すると、会社の収益性や労働生産性だけでなく、社員の増員戦略・現場の生産性・会社の拡大戦略などの良し悪しも分かるので、日常的に運用することをお薦めする。なお、人時生産性がマイナス金額だと、赤字経営ということになる。社員が1時間働くたびに、借金の額が増加している状態を表すので、早急に経営改革の手を打たなければならない。【関連時期】中小企業の改善事例・成功のポイント人時生産性の業界基準（目安）人時生産性の業界基準（目安）は、労働分配率をベースに判定すると分かりやすい。例えば、労働分配率の高いコールセンターなど、労働集約型の業界の人時生産性は低い傾向にあり、労働分配率の低い製造業など、資本集約型の業界の人時生産性は高い傾向にある。労働分配率に関しては「労働分配率の計算式と適正水準」で解説しているので、参考にしてほしい。人時生産性の業界基準（目安）について、それぞれ詳しく解説する。人時生産性が低い業種「コールセンター」人時生産性が低い水準の労働集約型の代表例は「コールセンター」である。コールセンターの運営には沢山の人員（電話オペレーター）が必要な反面、その他の費用はさほどかからない。なぜなら、拠点は地代（家賃）の安い地方が多く、地代家賃以外の経費も電話通信費以外は大してかからないからだ。このように、人件費以外の費用に比べて、人件費の費用割合が著しく大きいのが、労働集約型の特徴であり、このような産業は、総じて、人時生産性が低くなる。人時生産性が高い業種「製造業」人時生産性が高い水準の資本集約型の代表例は、無人化が進んでいる「製造業」である。無人化が進んでいる製造工場は、監督する人間が少なく済み、殆どが機械任せの運営になるが、一方で、人件費以外の費用はたくさんかかる。例えば、機械のリース代やメンテナンス費用、減価償却費用、などである。このように、人件費以外の費用に比べて、人件費の費用割合が著しく小さいのが、資本集約型の特徴であり、このような産業は、総じて、人時生産性が高くなる。人時生産性が高い業種「美容サロン等」人時生産性が高い水準の資本集約型の代表例として、「美容サロン等」のサービス業も挙げられる。なぜなら、利便性の高い駅近で競争を強いられる美容サロン等のサービス業は、地代相場が高い駅近のテナントに入居するケースが多く、テナント料のほか、多額の広告宣伝費や設備代など等、人件費以外の費用が多くかかるからだ。このように、美容サロン等は、人件費よりも、人件費以外の経費が多くかかる資本集約型の特徴を持っていて、人時生産性が高くなるケースが多い。美容サロンのほか、ブランドショップ、アパレルショップ、不動産屋、駅近飲食店、歯科医院なども資本集約型の産業に近く、人時生産性が高いケースが多い。人時生産性が標準の業種「スーパー等小売業、飲食店、卸売業等」人時生産性が標準の業種は、労働集約型と資本集約型のバランスが中間に位置する、スーパー等小売業、飲食業、卸売業などである。このような産業は、標準的な労働分配率をキープしつつ、人時生産性を高めることが業績改善の正攻法になる。労働分配率が標準より高い場合は、人件費の割に収益が少ないか、収益の割に人件費が多いか、のどちらかの状態に陥っているということなので、人時生産性の改善を進めることが必要である。【関連記事】「労働分配率の計算式と適正水準」人時生産性の改善ポイント人時生産性の改善ポイントは、以下の通りである。人時生産性は営業利益を全社員の総労働時間で割るので、営業利益が競合他社より優れていても、残業増加や過剰人員で労働生産性が劣っている会社は、人時生産性の水準が低下する。つまり、少ない人員と少ない労働時間の経営体制を確立したうえで、営業利益を拡大しなければ、人時生産性は改善しないのだ。少数精鋭体制に向いている中小企業が、人時生産性の最大化を目標に掲げると、自然と、骨太な経営体質に改善されていくので有効に活用してほしい。【関連記事】人件費と人件費率の計算と理想の目安人時生産性を計算するうえでの注意点！！人時生産性を計算するうえで、ひとつ注意点がある。それは、人時生産性で社員の働き方、或いは、社員の能力を評価する場合は、前章で紹介した営業利益ベースで計算しなければならない、ということだ。例えば、下表のような損益状況の２つの店舗があったとする。（金額単位：千円）売上営業利益総労働時間A店舗15,000▲1,000（赤字）1,500B店舗10,0001,000（黒字）1,500夫々の店舗の「売上」と「営業利益」の人時生産性は下表の通りである。（金額単位：円）売上ベース営業利益ベース判定A店舗10,000▲667社員が働くほど赤字金額が膨らむので会社への貢献度は低いB店舗6,667667社員が働くほど会社の利益が増えるので会社への貢献度が高い会社の生存を担保する要素は売上ではなく「利益」である。従って、人時生産性で社員の働き方、或いは、社員の能力を判定する場合は営業利益ベース（会社への利益貢献度）で判定しなければならない。もしも、売上ベース一辺倒で人時生産性の評価を行ってしまうと、黒字経営のB店舗の店長よりも、赤字経営のA店舗の店長の方が優れているという結果が出てしまう。当然ながら、会社への利益貢献度が高かったB店舗の店長が、自身の評価に不満を感じて会社を去ってしまったら大事な人財を失う羽目になりかねない。このように、人時生産性の計算は目的に応じて使い分けないと、会社経営の足を引っ張ることがあるので注意が必要だ。人時生産性を向上させる方法中小企業が人時生産性を改善するには、社員の働き方のムダムラを徹底的に解消するか、収益を増加させるかの二択しかない。社員の働き方のムダムラは、言ってみれば利益の垂れ流しなので、ムダムラの解消は、即、利益改善（収益アップ）と人時生産性の向上に繋がる。人時生産性の悪化を招く働き方のムダムラはあらゆる領域にあるが「目標運用・情報共有・ブランド向上・やる気向上・仕事の仕組み化・責任感向上」などの取組みは、ムダムラの解消と人時生産性の向上に効果的だ。具体的な方法論は「会社の生産性を上げる実践ノウハウ」で詳しく解説しているので参考にしてほしい。どれほど有能な社員であってもムダムラの原因になり得るので、客観性と公平性を持った視点で、人時生産性を向上させるアイデアを考えてほしい。人時生産性はコスト管理の最重要指標人時生産性はコスト管理の最重要指標である。なぜなら、会社のなかで最大のコストが人件費だからだ。人時生産性は、効率的な人員配置や人員投下の適性判断の基準指標、或いは、人件費と収益のバランスコントロールの基準指標になるので、コスト管理に欠かせない重要指標といえる。人時生産性の運用次第で、会社経営の明暗が分かれる場合もあり得るので、しっかり運用したい指標でもある。なお、人時生産性で人件費等のコストを管理することの重要性は、社員に付随するコストを考えれば自ずと理解できる。下表は、社員に付随するコスト例である。社員に付随するコスト例人件費社員の給料である。通勤交通費、諸手当、残業代のほか、賞与等の臨時報酬も含まれる。法定福利費会社負担分の社会保険料である。会社は社員が負担すべき社会保険料の1/2の金額を負担しなければならない。福利厚生費社員用のアメニティー施設、社員優待制度の各種費用、社員旅行・社員行事の各種費用等、社員の福利厚生充実を図る費用が含まれる。研修教育費社員研修、勉強会等に費やす費用が含まれる。会議費・接待交際費社員と取引先との打合せ、接待や贈答等の費用が含まれる。旅費交通費社員の外出交通費、出張費などが含まれる。その他費用社員が仕事を行う上での電気代等の水道光熱費、デスクスペース等の地代家賃等などの付随費用もある。以上の通り、社員ひとりに付随するコストは意外と多い。一般的に、社員を一人整理すると、ひとりの人件費の1.5～2倍のコストダウンが図れる。つまり、社員一人当たりの維持コストは、当該人件費の1.5～2倍のコストが費やされていることになるのだ。このことからも、人時生産性で人件費等のコストを管理することの重要性と、人時生産性が会社の利益水準を左右する重要な経営指標であることが分かると思う。伊藤のワンポイント人時生産性は安定経営に欠かせない重要指標です。人時生産性が分かると組織運営の悩みが緩和されるだけでなく、会社経営の肝となる収益性や競争力の分析・目標基準も明快になります。また、拡大経営や成長投資の失敗リスクを低減する効果もあるので、日頃からモニタリングすることが大切です。

売上ABC分析のやり方｜利益に貢献する商品・顧客を見抜く方法売上ABC分析とは、会社の販売先を貢献度に応じて優劣をつける分析方法のことだ。売上ABC分析は、売上の良否を判定するだけに止まらず、あらゆる経営分析に応用できるので、中小企業経営者が覚えておきたい分析手法のひとつである。この記事では、主に販売効率と貢献度分析に用いる売上ABC分析方法について、詳しく解説する。売上ABC分析の基本売上ABC分析でまず抑えるべきポイントは、売上ABC分析の基準になり得る「20:80の法則」だ。20:80の法則は、イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートが発見した冪乗則で、パレートの法則ともいう。経済において、全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部の要素が生み出しているという理論のことで、売上ABC分析に欠かせない法則になる。例えば、会社の8割の売上を、上位2割の販売先が生み出している、或いは、会社の8割の収益を、2割の優秀な社員が生み出しているなど、あらゆる方面で20:80の法則が当てはまると云われている。売上ABC分析は、販売先の売上を貢献度に応じてA・B・Cの三段階にランク分けし、営業効率、強いては、経営効率を高めるために行う分析だが、このランク分けに用いる基準が「20:80の法則」になる。売上ABC分析の具体例販売先の売上ABC分析は、下表の4項目について一定のルールに則り作表（分析）する方法が基本になる。売上ABC分析の作表ルール記入項目記入ルール販売先売上上位順に販売先の社名を記入する売上売上上位順に販売先の売上金額を記入する売上構成比率売上構成比率＝（販売先の売上÷全体の売上合計）×100累計構成比率売上上位順に、構成比率を累計記入する売上ABC分析の作表例（分析例）販売先売上売上構成比率累計構成比率ABC判定あ社500万円50%50%Aい社300万円30%80%Bう社40万円4%84%Cえ社40万円4%88%Cお社30万円3%91%Cか社30万円3%94%Cき社20万円2%96%Cく社20万円2%98%Cけ社10万円1%99%Cこ社10万円1%100%C合計1,000万円100%－－売上ABC分析の判定方法売上ABC分析の良否は累計構成比率を用いて判定する。売上ABC分析の判定A判定（優良）売上ABC分析表の累計構成比率50%到達までをA評価とする。稼ぎ頭なので、経営資源を集中させて、販売を伸ばすための営業を積極展開する。B判定（準優良）売上ABC分析表の累計構成比率51%～80%到達までをB評価とする。A評価にランクアップするように営業を展開する。C判定（貢献度低い）売上ABC分析表の累計構成比率81%～100%到達までをC評価とする。成長の見込みが低い販売先なので、営業攻勢を停止する。但し、将来的にB評価、或いは、A評価にランクアップする見込みがある販売先に対しては営業展開を継続する。※上記基準でABC分析の判定を行うと「20:80の法則に合致」し、なお且つ、販売貢献度の実態とも合致することが多い※業種業態によっては上記基準に合致しない場合がある。合致しない場合は、独自基準を設定して判定することなお、販売先毎の売上総利益率が一定であれば「売上」をABC分析の判定対象に採用して問題ないが、販売先毎に売上総利益の水準が区々の場合は、「売上総利益」をABC分析の判定対象に採用しなければならないので留意してほしい。ABC分析で8割の収益を稼ぐ優良（A判定）と準優良（B判定）の販売先が明確になると、営業資源の投入判断が正確になり、より効率的かつ効果的な営業展開が実現でき、費用対効果が高くなる。当然ながら、営業の費用対効果が高まれば、会社の収益力は一層改善される。売上ABC分析は中小企業の経営分析に幅広く応用できるので、様々な領域の経営分析に活用して、経営効率の改善に役立ててほしい。伊藤のワンポイント売上ABC分析は、営業効率（低コスト高収益化）を高める為の必須スキルです。赤字取引等の特定も容易にできるので、赤字取引等の混入率が高い損益管理が曖昧な会社ほど、ABC分析を積極活用してほしいです。また、ABC分析はあらゆる面に応用ができ、うまく使いこなすと会社全体の経営効率を最適化することもできます。

売上占有率の計算式と目安｜販売先リスクを見える化する指標売上高占有率（構成比率）とは、会社全体の売上高を占める販売先毎の売上高占有率（構成比率）のことである。売上高占有率（構成比率）は、販売先のリスク管理に欠かせない指標であり、日常的にモニタリングすることで販売リスクを軽減することができる。この記事では、売上占有率の計算式と適正水準、並びに、販売先のリスク管理の基本について、詳しく解説する。売上高占有率（構成比率）とは？売上高占有率（構成比率）とは、会社全体の売上高を占める販売先毎の売上高占有率（構成比率）のことで、販売先のリスク管理に用いる経営指標になる。中小企業は販売先毎にリスク管理を行わないと、思わぬところで倒産の危機を迎えることがある。販売先のリスク管理の指標は「売上高占有率（構成比率）」のほかにも、与信リスク、品質リスク、市況リスクなど様々あるが、最も重要視すべき指標は「売上高占有率（構成比率）」だ。中小企業において、売掛金の貸し倒れに伴う連鎖倒産が”最たる販売リスク・衰退リスク”になるからだ。売上高占有率（構成比率）の計算式売上高占有率（構成比率）は、販売先のリスク管理（特に連鎖倒産のリスク管理）に欠かせない指標であり、日常的にモニタリングすることで販売リスクを軽減することができる。売上高占有率（構成比率）の計算式は下記の通りである。売上高構成比率（占有率）＝（販売先の売上高÷会社全体の売上高）×100例えば、会社全体の売上高が1,000万円で、会社全体の内、ある販売先が100万円の売上高であった場合、その会社の売上高占有率（構成比率）は、100万円÷1,000万円×100＝10%になる。なお、販売先毎の売上総利益率が一定であれば「売上高占有率（構成比率）」で問題ないが、販売先毎に売上総利益率の水準が区々の場合は、「売上総利益高占有率（構成比率）」で計算した方がよい。売上高占有率（構成比率）の適正水準売上高占有率（構成比率）の適正水準（連鎖倒産等のリスク判定基準）は下記の通りである。売上高占有率（構成比率）の適正水準5%以下全ての販売先の売上高占有率（構成比率）が5%以下であれば、超優良水準といえる。販売先のリスク分散が万全なので連鎖倒産の危険性は極めて低い。6～10%売上高占有率（構成比率）が6～10%の中に販売先が数社入っている程度であれば標準水準といえる。但し、4社以上ある場合は、連鎖倒産の危険性がある。なるべく5%以下に抑えられるよう、リスク分散を進めた方がよい。11～20%売上高占有率（構成比率）が11～20%の中に販売先が1社でも入っているようであれば要改善である。連鎖倒産の危険性があるので、速やかに10%以下に抑えられるよう、リスク分散を進めた方がよい。20%以上売上高占有率（構成比率）が20%以上の販売先が1社でもあるようであれば早急な改善が必要だ。連鎖倒産の危険性が極めて高いので、早急に販売先の新規開拓、新商品の投入等の対策を講じる必要がある。万が一、課題を先送りして、当該販売先が消滅、或いは、倒産すると連鎖倒産が現実のものになる。売上高占有率（構成比率）がリスク管理の指標になる下請け構造の中小企業は、少数の大口販売先によって経営が成り立っている会社が多い。しかし、会社全体の売上の大部分を少数の大口販売先に依存し過ぎると、会社の倒産リスクが高まる。例えば、大口販売先の倒産が引き金になり会社が倒産することを「連鎖倒産」というが、連鎖倒産のリスクを含んでいる中小企業はじつに多い。大口販売先の取引が消滅すると、正常な会社経営が出来なくなるほどの打撃を受け、一瞬で会社経営が行き詰まる。こうした連鎖倒産のリスクを解消するには、販売先毎に売上高占有率（構成比率）を把握し、大口販売先の依存度を下げる努力が欠かせない。リスクヘッジを怠ると、会社の衰退リスクが高まる一方になる。日頃から先見性をもって現状を分析し、将来リスクを摘み取る努力を継続してれば、会社の衰退リスクを抑える事ができる。会社経営は時には臆病な面も必要で、販売先のリスク分散を行うことが安定経営の秘訣になる。伊藤のワンポイント販売先のリスク管理は経営者の重要な仕事です。この記事で解説した売上高構成比率の他にも、赤字取引を防ぐ利益分析、モラル違反を防ぐ品質・倫理管理、将来リスクに対応する経営課題分析なども、リスクヘッジに不可欠な管理です。衰退する企業ほどリスク管理が不十分です。決して手を抜かないでください。

本部経費の公平な配賦方法｜事業損益の正確性を高める配賦基準の決め方本部経費とは、主に管理部門の経費のことである。営業部門が複数ある場合は、管理部門である本部経費と、営業部門の直接経費を分別集計しないと、営業部門の真の利益が見えなくなる。この記事では、本部経費の集計と、本部経費の公平な配賦方法と配賦基準について詳しく解説する。本部経費の集計と配賦手続きとは？本部経費とは、主に管理部門（収益を生み出さない間接部門）の経費のことである。本部経費の集計は、収益を生み出さない総務や経理等の管理部門のほか、会社経営や営業部門を間接的にサポートしている役員の人件費や開発部門等の経費も対象になる。集計された本部経費は、最終的には営業部門に負担させることになるが、この本部経費を営業部門に負担させる計算手続きのことを「本部経費の配賦」という。本部経費の配賦は公平かつ合理的な方法で行わなければならず、なお且つ、本部経費の配賦方法と基準は一定でなければならない。なぜなら、毎回、配賦方法と基準が区々では、営業部門の損益を公平に算定、或いは、公平に判定・評価することができなくなるからだ。当然ながら、各営業部門の経費集計が不明瞭では、正しい損益を把握することはできず、経営判断を誤るリスクと共に、会社衰退のリスクが高まるばかりとなる。つまり、複数の営業部門がある企業において、正しい本部経費の集計と配賦なくして、正しい会社経営は出来ないのだ。中小企業の本部経費の配賦方法中小企業に適した本部経費の配賦方法はいくつかある。ここでは特に公平性の高い「粗利比率・社員比率・床面積比率」の3つの配賦方法を紹介する。それぞれの本部経費の配賦方法と基準について、詳しく解説する。粗利比率で本部経費を配賦する方法粗利構成比率を基準に本部経費を配賦する方法について、詳しく解説する。粗利とは、売上総利益のことだが、粗利構成比率で本部経費を配賦する方法は最も一般的な配賦基準である。例えば、5つの営業部門があり、本部経費が100万円であれば、本部経費の配賦は下表の通りになる。A事業B事業C事業D事業E事業粗利構成比率10%15%20%25%30%本部経費配賦10万円15万円20万円25万円30万円売上総利益の金額の構成比率が大きいということは、それだけ本部のサポート貢献度も大きいといえるので、売上総利益の構成比率を用いて本部経費を配賦する方法は公正かつ合理的な基準といえる。社員比率で本部経費を配賦する方法所属社員数の構成比率を基準に本部経費を配賦する方法について、詳しく解説する。例えば、5つの営業部門があり、本部経費が100万円であれば、本部経費の配賦は下表の通りになる。A事業B事業C事業D事業E事業社員構成比率10名15名20名25名30名本部経費配賦10万円15万円20万円25万円30万円所属社員数の構成比率が大きいということは、それだけ本部のサポート貢献度も大きいといえるので、所属社員数の構成比率を用いて本部経費を配賦する方法も公正かつ合理的な基準といえる。床面積比率で本部経費を配賦する方法床面積の構成比率を基準に本部経費を配賦する方法について、詳しく解説する。例えば、5つの営業部門があり、本部経費が100万円であれば、本部経費の配賦は下表の通りになる。A事業B事業C事業D事業E事業床面積構成比率10坪15坪20坪25坪30坪本部経費配賦10万円15万円20万円25万円30万円床面積の構成比率を配賦基準にする場合、各営業部門が同一地域であれば差ほどの不公平感は出ないが、各営業部門が都市部と地方に分かれている場合は、坪単価に差が生じるので不公平感が出てしまう。同一地域で展開する小売業などは床面積を基準して本部経費を配賦して差し支えないが、営業地域が広く分かれている場合は、粗利か所属社員数で本部経費を配賦した方が公平な配賦基準になる。本部経費の配賦をしない例外パターン本部経費の配賦をしない例外パターンについて、詳しく解説する。本部経費の営業部門への配賦は、正確な事業損益を把握するために欠かせないが、営業部門が赤字で、なおかつ、以下のようなケースに該当する場合は配賦しない判断もあり得る。当該赤字部門の黒字化に時間がかかる一定期間経過後に当該赤字部門の閉鎖等を検討している営業部門が赤字で、黒字化に時間がかかる、或いは、閉鎖を検討している場合は、本部経費を無理に配賦しない経営判断もあり得る。デメリットは、過去データとの比較の際に整合性が崩れることだが、1年経過後にズレが解消されるので特段気にする必要はない。また、他部門との収益比較がアンフェアになるデメリットもあるが、赤字部門は黒字化に全集中することが第一なので、割り切って考えた方が良い。健全部門は本部経費の負担が重くなるが、こういう時は、赤字部門の早期黒字化を全社必達課題に掲げて、全社一丸で業績改善に集中することが大切になる。営業部門と管理部門は一心同体!!!稀に営業部門と管理部門が仲違いしている会社があるが、そのような諍いは会社の足を引っ張るだけなので改めた方がよい。なぜなら、管理部門は営業部門がなければ報酬を得られないが、営業部門は管理部門のサポートがなければ売り上げを作ることができないからだ。お互い同じ会社の社員として外に目を向けて仕事をしなければ、会社は成長しない。そもそも、経営者自身が、管理部門と営業部門の立場を深く理解していれば、部門同士の仲違いは起こり得ない。日頃からお互いの部門を労う気遣いも、中小企業経営者の大切な仕事だ。伊藤のワンポイント本部経費の正確な集計と公平な配賦基準は、正しい部門別損益を把握するうえで不可欠です。日頃から正しい部門別損益を把握している会社は、業績悪化の芽を早く摘み取ることができます。一方、部門別損益が曖昧な会社は、業績悪化の原因が特定できないまま、衰退の一途を辿ることが多いです。

役員報酬の決め方｜中小企業の適正報酬を算出する実務ガイド中小企業問わず、全ての法人の役員報酬の決め方には法的なルールが敷かれている。しかし、役員報酬を決める社内ルール、或いは、役員報酬の相場に関するルールは特段なく、その不透明さが原因で、社長の悩みや社員の不満を招いているケースもある。この記事では、役員報酬の基本的な決め方、役員報酬の税額シミュレーション、並びに、中小企業の公平な役員報酬相場を計算する方法について、詳しく解説する。役員報酬の基本の決め方役員報酬の決め方には、法的（主に税法）なルールが敷かれている。役員報酬の金額は「定額同額支給・期首から3ヶ月以内に決定」、役員報酬の決定手続きは「株主総会の決議・社会保険や住民税等の源泉徴収手続き」が基本ルールになっている。まず、役員報酬の金額は、税法によって定期同額支給と定められているので、役員報酬の支払金額は事業年度の期中で変更することができない。なぜ期中変更ができないかというと、期中での変更を認めると恣意的な利益操作が出来てしまうからだ。たとえ期中で役員報酬の金額を増減変更したとしても、原則、全て税法で否認（※1）されるので、その増減分の役員報酬は経費で認められない。そして、役員報酬の支給金額の変更は予め株主総会の決議で決定する必要があり、支給金額の変更時期は事業年度開始、期首から3カ月以内と決まっている。また、役員報酬の金額が決まったら、社会保険や源泉徴収の諸手続きを行うことも忘れてはならない。なお、役員報酬の上限額は法的には定められていないが、明らかに不当に高額な役員報酬に関しては、税務署から否認されることがある。※1　否認とは費用として計上が認められないということ。例えば、会社が100万円を経費計上していても税務署に否認されたら、100万円は経費にならず、利益、いわゆる所得としてみなされ、その所得に課税される役員報酬の相場と決め方の実態中小企業の役員報酬の相場と決め方の実態は様々ある。一般的には、社長の役員報酬は月額100万円、役員報酬の決め方は社長の独断が多い。そして、多くの中小企業は、オーナー兼社長であることが一般的なので、役員報酬の決め方や相場に関する社内ルールはない。そもそも、会社のオーナーは、自身の役員報酬の金額を自由に決定することができる。（夫婦で役員を務めている場合は、かなり高額な役員報酬を手にすることも可能になる）また、オーナーの持ち株比率が100%であれば、第三者に対する経理帳簿の開示義務がないので、他人に詮索されることなく、際限なく役員報酬を引き上げることもできる。このような背景もあり、大概の中小企業経営者は、法人税と所得税の税額（税負担）をシミュレーションしながら、独断で役員報酬の金額を決めているケースが圧倒的に多い。役員報酬の税額シミュレーション役員報酬を決める判断基準の一つに税額シミュレーションがある。役員報酬に課せられる所得税は累進課税で最大税率45%、一方の、法人所得（当期純利益）に課せられる法人税の実効税率は約30%である。下表は、役員報酬の金額に応じた所得税率の早見表になるが、ご覧の通り、役員報酬の課税所得が1,800万円を超えると、中小企業の実効法人税よりも税負担が重くなる。課税所得金額税率控除額195万円以下5%0円195万円超え　330万円以下10%97,500円330万円超え　695万円以下20%427,500円695万円超え　900万円以下23%636,000円900万円超え　1,800万円以下33%1,536,000円1,800万円超え　4,000万円以下40%2,796,000円4,000万円超え45%4,796,000円（2025年4月現在の所得税率表）オーナー社長の場合は、役員報酬を際限なく引き上げることができるが、税負担を軽くして会社に財産を残すか、或いは、税負担を重くして個人財産を増やすかの選択は、役員報酬を決める一つの基準になる。税額シミュレーションで役員報酬をコントロールする手法は、個人の純資産（手元財産）を増やすうえで欠かせない知見なのでしっかり抑えてほしい。不透明な役員報酬の決め方が招く弊害中小企業は、役員報酬の決め方の自由度が高い分、決め方なり相場感に不透明さが残る。不透明な役員報酬の決め方が招く弊害は様々あるが、社員のモチベーション低下等は典型になる。また、高額な役員報酬を貰うことで行き過ぎた節税に固執していると成長投資が鈍化する弊害もある。社員のモチベーション低下と成長投資の鈍化は、安定経営を阻害する極めて危険な衰退リスクになる。一代限りの会社経営であれば問題ないが、会社の永続性を確立する気のある経営者であれば、役員報酬の決め方や相場の透明性を高め、健全な経営基盤を整える意識を持つことが大切だ。以下、中小企業の公平な役員報酬相場の計算方法の一例をご紹介する。ひとつの参考としてご覧いただければ幸いだ。中小企業の公平な役員報酬相場の計算方法中小企業の公平な役員報酬相場を計算するには、何かしらの報酬分配基準が必要になる。役員報酬の分配基準があれば、役員報酬の決め方の透明性が高まるだけでなく、自身の役員報酬の妥当性を検証することできるし、社員に対しても役員報酬の公平性を示すことができる。役員報酬の分配基準としておススメの指標は「付加価値配分比率」だ。付加価値とは、役員と社員の報酬原資のことで、総人件費＋営業利益で計算することができる。この付加価値を一定の配分比率に応じて、役員と社員の間で公平に分配することができれば、役員と社員の間に公平な報酬決定の計算ルールが確立できる。付加価値配分比率を活用して役員報酬を決める場合は、第一に会社の付加価値金額を求める必要がある。付加価値の計算式付加価値＝総人件費＋営業利益※総人件費を集計する際は、役員報酬、給与、賞与、雑給、福利厚生、法定福利費、支払報酬、支払手数料（謝礼等）、等々、あらゆるヒトへの支払が対象になる※付加価値に減価償却費を含める見解もあるが、減価償却費は分配可能な所得金額ではなく、再投資の原資である。従って、減価償却費を付加価値に算入することは適当ではないと考える【関連記事】会社の付加価値の計算方法と拡大方法公平な役員報酬を決める計算方法（ケース１）会社の付加価値を「付加価値分配比率」に応じて、公平な役員報酬を決める具体的計算方法を詳しく解説する。例えば、下記のような損益比率の会社があったとする。売上総利益総人件費その他経費営業利益100%40%50%10%この会社の付加価値は、総人件費40%＋営業利益10%で、売上総利益の50％相当になる。この場合の役員と社員の付加価値配分比率の適正基準は以下の通りになる。社員60%　：　役員40%この適正基準を用いて付加価値の配分を計算すると、社員：付加価値50%×60%＝30%役員：付加価値50%×40%＝20%となり、会社の付加価値50%を、社員30%：役員20%で分配することになる。役員の場合は、さらに、20%を役員報酬（10%）と会社利益（10%）に分配するので、役員の最終的な報酬は、付加価値の10%が妥当かつ適正な金額ということになる。（20%を総取りすると利益がゼロになるので最低でも折半する事）例えば、付加価値が5億円であれば、5億円×10%で、役員の報酬は5千万円、付加価値が10億円であれば、10億円×10%で、役員の報酬は1億円になる。公平な役員報酬を決める計算方法（ケース２）公平な役員報酬を決める具体的計算方法を、別のケースで詳しく解説する。じつは、この付加価値配分比率の適正基準は、会社の損益の内容と共に変化する。例えば、人件費の割合が高い労働集約型の会社で、下表のような損益比率の会社があったとする。売上総利益総人件費その他経費営業利益100%70%20%10%この会社の付加価値は、総人件費70%＋営業利益10%＝売上総利益の80％相当になる。この場合の役員と社員の付加価値配分比率の適正基準は以下の通りになる。社員75%　：　役員25%この適正基準を用いて付加価値の配分を計算すると、社員：付加価値80%×75%＝60%役員：付加価値80%×25%＝20%となり、会社の付加価値80%を、社員60%：役員20%で分配することになる。役員の場合は、さらに、20%を、役員報酬（10%）と会社利益（10%）に分配するので、役員の最終的な報酬は、付加価値の10%が、妥当かつ適正な金額ということになる。（20%を総取りすると利益がゼロになるので最低でも折半する事）先の例と同じく、付加価値が5億円であれば、5億円×10%で、役員の報酬は5千万円、付加価値が10億円であれば、10億円×10%で、役員の報酬は1億円になる。このように、付加価値配分比率を活用して役員報酬を計算すると、会社の付加価値の増減に関わらず、社員と経営者の間に公平な報酬分配の仕組みが作れる。役員報酬決定の公平性と透明性を保つには、ベストの計算方法といえるので、自社に適した「付加価値分配比率」を探って、運用してみてほしい。計算上の注意点この計算方法で算定した役員報酬金額は、経営者ひとりの役員報酬ではなく、取締役（経営陣）全員の役員報酬の総額を意味している。また、目標営業利益水準によって適正な付加価値分配比率が変わるので、その点、留意してほしい。役員報酬の基準になる付加価値配分比率表役員報酬の基準となる役員と社員の付加価値配分比率の適正表（目標営業利益＝粗利高営業利益率10%）は下表の通りになる。利益水準、並びに、会社の労働分配率に応じて、役員と社員の適正な付加価値配分比率が変わるので、その点、留意してほしい。付加価値100100100100100社員7571676050役員2529334050人的投下労働集約型準労働集約型標準標準資本集約型労働分配率70%60%50%40%30%【関連記事】労働分配率の計算式と適正水準役員報酬と社員給与の上限バランスは？付加価値配分比率を基準にした役員報酬の計算方法を紹介したが、最後に、役員報酬と社員給与の上限バランスについて解説する。会社に大きな利益をもたらしたからといって、際限なく役員報酬の上限を引き上げても良いのかというと、答えは否である。なぜなら、役員と社員の報酬格差が大きくなりすぎると、嫉妬や妬みなどの不平不満が蔓延し、経営者の求心力が著しく低下するからだ。一般的には、役員と社員の報酬格差が20倍を超えると、役員報酬に対する社員の不平不満が生じやすくなると云われている。従って、役員報酬の上限は、社員の平均年収が500万円であれば、役員報酬1億円（同族会社の場合は役員家族の報酬総額）という金額が、上限バランスの適正ラインになる。一方の社員給与は、年齢の20倍を上限にすると、報酬に対する満足感が最もピーク値に近づくと云われている。従って、社員給与の上限は、社員の年齢が30歳であれば、年収600万円という金額が、上限バランスの適正ラインになる。（とはいえ、物価上昇と共にこの上限ラインも上がるので留意は必要）いずれにせよ、役員と社員の双方が満足のいく報酬を手にするには、一致団結して、報酬の源泉となる会社の付加価値を拡大することが大切だ。伊藤のワンポイント役員報酬を何となく決めている中小企業は多く、月額百万円という役員報酬が相場的に一番多いです。実は、合理的計算ルールのない役員報酬が原因で、利益減少や社内不和に陥る会社は少なくありません。社員との人件費バランスの悪化や成長投資の鈍化を招くからです。私欲抑制のためにも、客観的基準を掲げてみてください。一方で、中小企業は資金調達の手段に限りがあります。儲かっている会社であれば、不測の事態に備えて、高額の役員報酬を拠出し、個人財産を厚くする意識も必要です。

持株比率（出資比率）の計算方法と株主権利｜支配権が理解できる基礎知識持株比率（出資比率）とは、株式の出資割合を示す経営指標のことだ。持株比率に応じて株主の権利（支配権）が変わるので、会社経営の重要な経営指標になる。この記事では、株式の基本概要、持株比率の計算方法から株主権利に至るまで、詳しく解説する。株式とは何か？持株比率（出資比率）の計算基準になる「株式」とは、株式会社の設立資本金の出資額に応じて交付される一種の権利のことである。そして、設立資本金の出資と引き換えに株式を交付される出資者のことを「株主」という。現在は1円の設立資本金で株式会社の設立が可能だが、2006年4月以前は1千万円の設立資本金が必要だったので、株主が複数人存在する会社も珍しくなかった。会社の設立資本金を出資した株主には、株式と共に会社の支配権が与えられる。株主がひとりであれば支配権はひとりに帰属するが、株主が複数人いれば出資割合に応じて支配権の範囲が変わり、その支配権を明らかにする指標が、持株比率（出資比率）になる。持株比率（出資比率）の計算方法持株比率（出資比率）の計算方法について解説する。持株比率は、発行済の総株式数に占める保有株式数を求めることで計算できる。持ち株比率の計算方法持株比率＝（保有株式数÷総株式数）×100例えば、会社の発行株式数が100株で、株主A氏の保有株式数が50株であれば、（50÷100）×100＝A氏の持株比率は50%になる。会社の発行株式数が100株で、株主B氏の保有株式数が25株であれば、（25÷100）×100＝B氏の持株比率は25%になる。株主は会社経営を左右する重要な存在になるので、持株比率は会社経営の超重要指標になる。持株比率に応じた株主権利・支配権持株比率（出資比率）に応じた株主の権利・支配権は下記の通りである。持株比率毎の株主権利100%保有持株比率が100%（株式100%保有）、なお且つ、代表取締役に就任すれば、会社経営にかかわるすべての決議を自分ひとりで行うことができる。2/3以上保有持株比率が2/3以上あれば、株主総会の特別決議ができる。例えば、取締役の解任、定款変更、合併や解散、など等、会社経営に関する重要な事柄を決定することができる。1/2以上保有持株比率が1/2以上あれば、株主総会の普通決議ができる。例えば、役員報酬の変更、剰余金の配当等々の事柄を決定することができる。1/3以上保有持株比率が1/3以上あれば、株主総会の特別決議を阻止することができる。3%以上保有持株比率が3%以上あれば、株主総会の招集、会社の帳簿等、経営資料の閲覧ができる。株主総会とは？株主総会とは、株式会社の最高の意思決定機関であり、会社経営に関する重要事項を決定する会議である。株式会社の場合、最低年1回は開催される。株主権利とは？株主総会において議決権の行使ができる。議決権は株主の重要な権利になる。また、利益配当を請求（利益配当請求権）もできる。但し、会社の方針によっては、配当を行わず、再投資の原資として内部留保に回す場合もある。（会社に利益がない場合は配当できないこともある）。会社清算時の、残った財産の分配を受ける権利（残余財産分配請求権）も持っている。持株比率（出資比率）に応じた経営リスク大企業の大半は株主と代表取締役が分離しているが、中小企業の大半は株主と代表取締役が分離していない。殆どの中小企業は、代表取締役自身が2/3以上の株式を保有し、会社経営に関わる重要な決議を社長自身の裁量と判断で行っている。つまり、安定経営を実現するために必要な持株比率（出資比率）は2/3以上が一つの目安になり、2/3を下回ると様々な経営リスクが生じる。例えば、中小企業であっても、創業者の家族や親戚、或いは、友人知人に株式が分散されてしまい、正当な後継者が2/3以上の株式を保有せずに代表取締役に就任しているケースがある。この場合、株主同士の対立が原因で、会社衰退のリスクが飛躍的に高まることがある。「船頭多くして船山に登る」のことわざ通り、会社経営の舵取りも複数になるほど失敗リスクが高まる。また、持株比率の勢力次第では代表取締役を解任されることもあり得る。経営能力がない代表取締役の解任であれば問題ないが、株主同士の欲が絡んだ、代表取締役の解任であれば、社員が犠牲になる。つまり、企業の永続性を高めるための持株比率は2/3以上が絶対条件になる。但し、親子間で事業承継する場合で、子供の経営に危うさを感じる部分があれば2/3以上の株式は与えない方が良い。この場合は親が2/3以上の株式を保有していれば、万が一、子供が暴走しても食い止めることができる。持株比率が低い社長が取るべき行動とは？会社経営において、株主の存在は重要だ。また、中小企業の場合は、社長自身の持株比率も様々な経営リスクに直結するので重要視しなければならない。万が一、現役社長でありながら持株比率が2/3以下の場合は、株主同士の対立を避けるために日頃から株主をフォローする心がけが欠かせない。例えば、☑株主に業績を開示して安心感を与える☑株主に経営方針を丁寧に説明して安心感を与える☑株主に時折り利益配当を行い、出資の恩に報いる等々、会社経営の透明性と公平性を訴求することが、株主の信頼を得る秘訣になる。株主の信頼が得られれば、自ずと経営者に対する信頼感も高まり、株式譲渡という道も開けてくるはずだ。伊藤のワンポイント会社経営者にとって持株比率は超重要な指標です。じっくり将来を見据えた会社経営を目指すのであれば、持株比率2/3以上が条件です。また、株式は財産価値があるので、相続の際に揉める原因になります。ですから、不用意に株式を分散させないでください。株式の分散は次世代の経営者を悩ませる種になりかねません。

飲食業に強い経営指標｜儲かる飲食店が必ず見ている数字とは飲食業は景気や流行に左右されやすく、安定した経営を実現するのが非常に難しい業種だ。健全な会社経営、並びに、効率のよい現場運営を実現するためには、財務諸表の分析に加えて飲食業特有の指標を活用して、日頃から経営課題を抽出することが欠かせない。この記事では、飲食業の経営改善をすすめる上で役立つ業界特有の経営指標について、詳しく解説する。飲食業の経営改善に役立つ経営指標飲食業の経営改善を進めるうえで、最も即効性のある改善方法は現場のムダムラの解消だ。現場のムダムラを見つけるには、財務諸表の分析だけでは不十分である。効率的に現場のムダムラを解消するには、飲食業特有の経営指標を活用が欠かせない。以下に紹介する飲食店の経営改善に役立つ経営指標を活用（分析・目標等）すると、経営改善を効率的に進めることができる。ぜひ、積極的に活用してほしい。原価率原価率とは、商品の売上に占める材料費の割合のことである。例えば、材料が25円で商品の売上が100円であれば、（25÷100）×100＝原価率は25%になる。一般的に飲食業の原価率は20～30%が適正ラインで、飲食業にとって原価率は最も重要な経営指標といっても過言ではない。原価率の設定を誤ると衰退リスクが高まるし、店舗運営の戦略も原価率で決まる。原価率はメニュー構成全体で適正ラインの範囲内に収まっていれば問題ない。例えば、店舗の集客力を高める目玉メニューは原価率を高めに、前菜やドリンク類は原価率を低めに、というようにメニュー構成全体で適正バランスをとる工夫が大切になる。なお、原価率の計算は、歩留まり率（廃棄率）を加味しないと不正確になる。経営が悪化する飲食店は、例外なく原価率の計算がいい加減だ。客単価客単価とは、１客あたりの売上のことである。例えば、全体の売上が月100万円で、月の来店客数が100名であれば、100万円÷100名＝客単価は1万円になる。客単価は、店舗の性格（コンセプト・メニュー構成）を決める経営指標でもある。例えば、高級店であれば客単価を高めに設定する必要があるし、大衆店であれば客単価を低めに抑える必要がある。また、客単価は、顧客サービスの費用対効果を計る際、或いは、新規顧客獲得のための広告宣伝費の費用対効果を計る際にも活用できる。顧客回転率顧客回転率とは、定員人数（席数）の回転を表す経営指標である。例えば席数20の店舗に、1日100名の顧客が来店した場合、100名÷20席＝顧客回転率は5回転になる。顧客回転数が高ければ、売上原価が適正水準よりも多少高くても利益が確保しやすくなるが、顧客回転率が低ければ、売上原価が適正水準よりも低くなければ利益が確保し難くなる。顧客回転率は、飲食店のコンセプトや顧客ニーズを決定する重要な経営指標でもある。来店客数来店客数とは、来店（商品・サービス購入）したお客様の人数のことである。来店客数×客単価で、全体の売上を算出することができる。従って、お店全体の売上を増やすには、来店客数か客単価の何れかを上げる努力が必要になる。来店客数を上げるにはサービス精神の高低がポイントになり、一期一会を大切に、お客様に良い印象を与えることができるか否かが分かれ道になる。なお、来店客数を上げるには、広告宣伝等の投資コストがかかるが、一般的には、来店客数よりも客単価を上げる投資コストの方が安く済む傾向にある。廃棄率廃棄率とは、材料の廃棄割合を示す経営指標である。例えば、1,000円分の材料のうち、100円分を廃棄処分した場合、（100÷1,000）×100＝廃棄率は10%になる。廃棄率を下げる工夫はさまざまある。例えば、有機無農薬の野菜は丸ごと食材として使えるが、農薬栽培の野菜は残留農薬の危険性があるので皮の部分は廃棄しなければならない。このように、使う食材ひとつで廃棄率が変わるので、食材選びは廃棄率を加味したトータルコストで考える意識が大切になる。１坪売上１坪売上とは、店舗１坪あたりの売上のことである。例えば、店舗面積が20坪で、月の売上が100万円であれば、100万円÷20坪＝1坪売上は5万円になる。1坪売上は、1坪スペースあたりの収益性と効率性を計る経営指標でもある。例えば、1人来店が多い飲食店が、1人掛けのカウンターテーブルを主体にレイアウトすると、1坪売上が上がる。逆に、1人来店が多い飲食店が、4人掛けテーブル席を主体にレイアウトすると、1坪売上が下がる。このように、1坪売上は、来店ニーズのミスマッチを探る指標として有効活用できる。飲食業の安定経営に役立つ経営指標最後に、飲食業の安定経営に役立つ経営指標を紹介する。例えば、以下、経費率、営業利益率、人時生産性の経営指標は常時モニタリングすべき指標になる。経費率の水準営業利益率の水準人時生産性の水準上記３つの経営指標の適正水準をクリアすることが、飲食業の成長を実現する最低限の条件といっても過言ではない。（それぞれの経営指標をクリックすると計算方法と適正水準が分かる）。各経営指標が適正水準に達していない飲食業者は、早急な経営改善をお薦めする。また、数字には現れない、店内の清潔さ、お料理の美味しさ、居心地の良さ、接客のレベルの高さ等を研鑽する努力も大前提として追求することが大切だ。

美容業に強い経営指標｜利益を伸ばすサロン経営の計数管理美容業は景気や流行に左右されやすく、安定した経営を実現するのが比較的難しい業種だ。健全な会社経営、並びに、効率のよい現場運営を実現するためには、財務諸表の分析に加えて美容業特有の指標を活用して、日頃から経営課題を抽出することが欠かせない。なお、この記事では、美容業の経営改善をすすめる上で役立つ業界特有の経営指標について、詳しく解説する。美容業の経営改善に役立つ経営指標美容業の経営改善を進めるうえで、最も即効性のある改善方法は、現場のムダムラの解消だ。現場のムダムラを見つけるには、財務諸表の分析だけでは不十分である。効率的に現場のムダムラを解消するには、美容業特有の経営指標を活用する必要がある。以下に紹介する美容業の経営改善に役立つ経営指標を活用（分析・目標等）すると、経営改善を効率的に進めることができる。ぜひ、積極的に活用してほしい。来店客数来店客数とは、来店（商品・サービス購入）したお客様の人数のことである。来店客数×客単価で、全体の売上を算出することができる。従って、全体の売上を増やすには、来店客数か客単価の何れかを上げる努力が必要になる。来店客数は美容業で最も重要な経営指標といっても過言ではない。なぜなら、美容業は人件費や家賃等の固定費が高く、比較的、損益分岐点が高い業種だからだ。損益分岐点に見合った来店客数の確保ができないと、たちまち会社が衰退するので、来店客数は美容業の存続を左右する重要な指標になる。来店客数を上げるにはサービス精神の高低がポイントになり、一期一会を大切に、良い印象を与えることができるか否かが分かれ道になる。なお、来店客数を上げるには、広告宣伝等の投資コストがかかるが、一般的には、来店客数よりも客単価を上げる投資コストの方が安く済む傾向にある。リピート率リピート率とは、一定期間内に来店したお客様が再来店する割合である。一般的に、お客様のリピート測定期間は１年で設定する。例えば、10名中、4名が1年以内に再来店した場合、（4÷10）×100＝リピート率は40%になる。リピート率が高まり、固定客が増えるほど美容業の経営は安定する。来店客数同様に、サービス精神なくして、リピート率の向上はあり得ない。また、ITやSNS等を活用した情報発信もリピート率の向上に役立つ。顧客回転率顧客回転率とは、定員人数（席数）の回転を表す経営指標である。例えば、席数5の店舗に、1日20名の顧客が来店した場合、20名÷5席＝顧客回転率は4回転になる。顧客回転数が高ければ人件費や家賃等の固定費の回収スピードが加速するが、顧客回転率が低ければ人件費や家賃等の固定費の回収スピードが遅くなる。つまり、顧客回転数は、儲けのスピードを表す経営指標でもあるのだ。客単価客単価とは、1客あたりの売上のことである。例えば、全体の売上が月100万円で、月の来店客数が100名であれば、100万円÷100名＝客単価は1万円になる。美容業の場合は、店舗内の商品販売（店販）を工夫するだけで客単価を上げることができる。また、客単価は、顧客サービスの費用対効果を計る際、或いは、新規顧客獲得のための広告宣伝費の費用対効果を計る際にも活用できる。店販比率店販比率とは、全体売上に占める店販売上（物販、通販含む）の構成比率のことである。例えば、全体の売上が月100万円で、月の店販売上が10万円であれば、（10万円÷100万円）×100＝店販比率は10%になる。美容業の場合は、店舗内サービスの他に店販の売上があると、店舗運営が安定し易くなる。また、シャンプー等を独自ブランドで販売すれば、オンリーワン要素が濃くなり、店販比率と共に、来店客数、リピート率、客単価の向上にも繋がる。店舗商圏以外の需要も取り込むことができるので、経営の幅も広がる。美容業の安定経営に役立つ経営指標最後に、美容業の安定経営に役立つ経営指標を紹介する。例えば、以下、経費率、営業利益率、人時生産性の経営指標は常時モニタリングしたい指標になる。経費率の水準営業利益率の水準人時生産性の水準上記３つの経営指標の適正水準をクリアすることが、美容業の成長を実現する最低限の条件といっても過言ではない。（それぞれの経営指標をクリックすると計算方法と適正水準が分かる）。各経営指標が適正水準に達していない美容業者は、早急な経営改善をおススメする。また、数字には現れない、カットの技術力、サービスの良さ、居心地の良さ、接客のレベルの高さ、アフターフォロー等を研鑽する努力も大前提として追求することが大切だ。

製造業に強い経営指標｜生産性と利益を最大化する指標の使い方製造業は景気や流行に左右されにくく、比較的安定経営を実現しやすい業種だ。とはいえ、健全な会社経営、並びに、効率の良いモノづくりを実現するためには、財務諸表の分析に加えて製造業特有の指標を活用して、日頃から経営課題を抽出することが欠かせない。この記事では、製造業の経営改善をすすめる上で役立つ業界特有の経営指標について、詳しく解説する。製造業の経営改善に役立つ経営指標製造業の経営改善を進めるうえで、最も即効性のある改善方法は、現場のムダムラの解消だ。現場のムダムラを見つけるには、財務諸表の分析だけでは不十分である。効率的に現場のムダムラを解消するには、製造業特有の経営指標を活用する必要がある。以下に紹介する製造業の経営改善に役立つ経営指標を活用（分析・目標等）すると、経営改善を効率的に進めることができる。ぜひ、積極的に活用してほしい。製造原価製造原価とは、商品製造にかかる製造原価のことで、製造原価は材料費、労務費、製造経費の3つの要素に分類される。例えば、材料費が15円、労務費が20円、製造経費が15円であれば、（15＋20＋15）＝製造原価は50円になる。製造業にとって製造原価は、会社の収益体質を決定づける重要な指標になる。例えば、製造原価の管理を疎かにすると、儲けの実態が不明瞭になるので、赤字経営に転落するリスクが飛躍的に高まる。なお、製造原価の計算は、歩留まり率も加味しないと正確な原価計算ができないので注意が必要だ。経営が悪化する製造業は、例外なく製造原価の計算がいい加減である。歩留まり歩留まりとは、製造ラインに投入した商品材料の数量に対して、実際に商品となった数量の割合を示す経営指標である。例えば、商品100個分の材料を製造ラインに投入して、実際に商品となった数量が90個であれば、（90÷100）×100＝歩留まりは90%になる。歩留まりが高いほど投入材料のムダが少なく、歩留まりが低いほど投入材料のムダが多い、ということになる。歩留まりは、1%改善するだけで大きなコスト削減効果を生み出すので、コスト改善のための目標指標としても大いに活用できる。歩留まり率は、一般的には100%以下になる。（例外的に、食品等をインラインで蒸気滅菌するような商品は投入材料に蒸気である水分が加算されて歩留まりが100%を超える場合がある）そして、歩留まりは、製造ラインの構造によって、大きく数値が変わる。例えば、素材、或いは、半製品を材料に用いて加工する製造ラインは歩留まりが低くなり、完成品の組立加工に近い製造ラインは歩留まりが高くなる。製造能力製造能力とは、1時間当たりの商品製造個数を示す経営指標である。例えば、1時間に100個の商品を製造できる製造ラインであれば、製造能力は100個/1hになる。製造能力が高いほど、商品1個当たりの製造原価は低くなる。製造能力は商品1個当たりの製造原価の簡易算定のほか、様々な原価計算に応用できる指標でもある。ちなみに、製造能力は、製造工程間のラインを短縮すると品質と共に製造能力も上がる。また、製造能力は、製造ラインの中で最も遅い工程以上の能力が出ない。つまり、一つの工程だけに製造能力の高い最新鋭の製造設備を導入しても、ライン全体の製造能力が対応していなければ、全体の製造能力は上がらない。不良率不良率とは、製造ラインにて商品化された数量のうち、検品検査で不適合となり最終的に商品化されなかった商品の割合を示す経営指標である。例えば、商品100個が商品化されて、検品検査で10個が不良品として判定された場合、（10÷100）×100＝不良率は10%になる。不良率は、製造ライン上の様々な要因で上昇する。例えば、単純なポカミス、オペレーターの技術力不足、メンテナンス不足、機械の故障、物性特性、等々、その要因は多岐にわたる。不良率の高い商品は、二次クレームを引き起こすリスクが極めて高く、商品によっては二次クレームが重大事故に繋がる可能性もあるので、重要視したい指標でもある。また、同じ商品を製造しているにも関わらず、急に不良率が著しく上昇した場合は、製造ライン上に何かしら支障が生じている可能性が高い。その場合は、無理に製造を続けずに、直ちに製造を停止し、原因を究明した方がよい。不良率を左右する合格基準は、企業の品質レベルを担保する重要な要素になるが、不良率を改善するために合格基準を下げるのは本末転倒である。高品質を目標に、合格基準を維持、或いは、合格基準を高めつつ不良率を下げる努力が、優れた品質レベルを生み出すコツになる。不良率も歩留まり同様、1%改善するだけで大きなコスト削減効果を生み出す。コスト改善のための目標指標として大いに活用できる指標である。欠陥率・クレーム率欠陥率・クレーム率とは、販売後に商品の欠陥が見つかった率、或いは、商品クレームの発生率のことである。例えば、商品を100個販売した後に、欠陥・クレームが1個発生した場合、（1÷100）×100＝欠陥率・クレーム率は1%となる。欠陥率・クレーム率は、製造業の生死を分かつ重要指標といって過言ではない。なぜなら、たった1件の欠陥やクレームが原因で、大きな事故や不信に繋がり、企業の信頼が失墜することがあり得るからだ。当然ながら、製造業の欠陥率・クレーム率の目標は0%が原則になる。欠陥率・クレーム率を改善するのは、製造ラインの品質レベルと現場の意識レベルの双方が高いレベルになければならないので、くれぐれも注意してほしい。製造業の経営分析に役立つ経営指標続いて、製造業の経営分析に役立つ経営指標を紹介する。以下に紹介する経営指標は、製造業の経営分析（財務分析）に役立つので、手元に決算資料を用意して実際に分析することをお薦めする。固定比率固定比率とは、購入した固定資産が会社の自己資金でどの程度まかなわれているかを示す経営指標のことである。設備投資が多い製造業は日ごろからモニタリングしておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞負債比率負債比率は、返済義務のない自己資本と、返済義務のある負債である他人資本のバランスを明かにする経営指標である。負債比率が分かると、会社の返済余力や安全性を簡単に把握することができるので、設備投資が多い製造業は日ごろからモニタリングしておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞労働分配率労働分配率は、会社の分配可能な付加価値（売上総利益）が、どの程度労働の対価（人件費）に支払われているかを示す経営指標である。資本集約型の製造業は労働分配率を低く抑えることが経営の正攻法なので、日頃からモニタリングしておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞投資回収期間設備投資を成功に導くには、投資計画の妥当性を徹底的に検証し、なお且つ、投資した資金を一定の期間で回収することが欠かせない。製造業が投資回収期間の見通しを誤ると経営の失敗リスクが著しく高まるので、しっかり把握しておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞大型設備投資の判断基準とタイミング製造業の大型設備投資の判断基準とタイミングは、何れも正しくないと失敗リスクが拭えない。例えば、投資資金が十分にあり、投資判断にゴーサインを出したとしても、投資のタイミングを誤っていれば、投資は失敗に終わる。（逆もまた然りである）。製造業の大型設備投資を成功させるには、然るべき投資基準と、ベストなタイミングを見計らう判断基準が欠かせないので、しっかり把握しておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞製造業の安定経営に役立つ経営指標最後に、製造業の安定経営に役立つ経営指標を紹介する。例えば、以下、経費率、営業利益率、人時生産性の経営指標は常時モニタリングしたい指標になる。経費率の水準営業利益率の水準人時生産性の水準上記３つの経営指標の適正水準をクリアすることが、製造業の成長を実現する最低限の条件といっても過言ではない。（それぞれの経営指標をクリックすると計算方法と適正水準が分かる）。各経営指標が適正水準に達していない製造業者は、早急な経営改善をおススメする。伊藤のワンポイント製造業は、計数管理の精度が、経営改善の成果と会社の業績を決定づけます。少しでも計数管理を疎かにすると、たちまち生産性低下、品質低下、収益性低下といった衰退リスクが噴出し、高確率で会社経営に失敗します。製造業者にとって計数管理は基本中の基本です。決して疎かにしないでください。

小売業に強い経営指標｜在庫・粗利・回転率で利益を伸ばす方法小売業は景気や流行に左右されやすく、安定した経営を実現するのが比較的難しい業種だ。健全な会社経営、並びに、効率のよい現場運営を実現するためには、財務諸表の分析に加えて小売業特有の指標を活用して、日頃から経営課題を抽出することが欠かせない。この記事では、小売業の経営改善をすすめる上で役立つ業界特有の経営指標について、詳しく解説する。小売業の経営改善に役立つ経営指標小売業の経営改善を進めるうえで、最も即効性のある改善方法は、現場のムダムラの解消だ。現場のムダムラを見つけるには、財務諸表の分析だけでは不十分である。効率的に現場のムダムラを解消するには、小売業特有の経営指標を活用する必要がある。以下に紹介する小売業の経営改善に役立つ経営指標を活用（分析・目標設定等）すると、経営改善を効率的に進めることができる。ぜひ、積極的に活用してほしい。客単価客単価とは、1客あたりの売上のことである。例えば、全体の売上が月100万円で、月の来店客数が100名であれば、100万円÷100名＝客単価は1万円になる。小売店の場合、商品の陳列やレイアウトを工夫するだけで、ついで買いを誘発し、客単価を上げることができる。また、関連商品同士のクロス販売や季節や数量を限定した商品販売も単価を上げる有効策になる。経費を増やすことなく客単価を上げることができれば、会社の利益が増加し収益性が高まるので、客単価は小売業の存続を左右する重要な指標といっても過言ではない。なお、客単価は、顧客サービスの費用対効果を計る際、或いは、新規顧客獲得のための広告宣伝費の費用対効果を計る際にも活用できる。来店客数来店客数は、来店（商品・サービス購入）したお客様の人数のことである。来店客数×客単価で、全体の売上を算出することができる。従って、全体の売上を増やすには、来店客数か客単価の何れかを上げる努力が必要になる。来店客数を上げるにはサービス精神の高低がポイントになり、一期一会を大切に、良い印象を与えることができるか否かが分かれ道になる。なお、来店客数を上げるには、広告宣伝等の投資コストがかかるが、一般的には、来店客数よりも客単価を上げる投資コストの方が安く済む傾向にある。来店頻度来店頻度とは、１人のお客様がひと月に来店する頻度（回数）のことである。例えば、ひと月に5回来店した場合は、来店頻度は5回になる。一般的には、来店頻度の多い顧客ほど、顧客の月間購入単価が高くなる。リピート率リピート率とは、一定期間内に来店したお客様が再来店する割合である。リピート顧客は、新規顧客の数分の一の獲得コストで済み、一方で、新規顧客の数倍の客単価をもたらす。つまり、少ないコストで大きな利益を生み出すのがリピート顧客の特徴である。一般的に、小売業のリピート測定期間は1ヵ月で設定する。例えば、10名中、4名が1ヵ月以内に再来店した場合、（4÷10）×100＝リピート率は40%になる。リピート率が高まり、固定客が増えるほど小売業の経営は安定する。来店客数同様、サービス精神なくして、リピート率の向上はあり得ない。１坪売上１坪売上とは、店舗１坪あたりの売上のことである。例えば、店舗面積が20坪で、月の売上が100万円であれば、100万円÷20坪＝1坪売上は5万円になる。小売店の店内の陳列棚は、不動産と同じでスペースが限られている。当然ながら、売れ筋商品を効率よく並べることができれば1坪売上は増加する。なお、売れ筋商品の分析方法は、ABC分析（パレート分析）がお薦めだ。原価率原価率とは、商品の売上に占める仕入の割合のことである。例えば、仕入が75円で商品の売上が100円であれば、（75÷100）×100＝原価率は75%になる。一般的に小売店の原価率は、スーパーは75%、百貨店や雑貨店は50～60%が適正ラインになる。小売店が原価率を上げる工夫として、店内加工品（店内調理品）を増やす戦略がある。店内加工品は、原価率30%以下で作ることも可能なので、ヒット商品が出ると会社の収益に大きく貢献する。全体の原価率が低下するほど、粗利率が上昇するので注視したい指標だ。廃棄率廃棄率とは、商品の廃棄割合を示す経営指標である。主に、スーパーや百貨店の惣菜売り場で用いる指標である。例えば、商品を10個陳列したうち、2個が売れ残り廃棄処分となった場合、（2÷10）×100＝廃棄率は20%になる。廃棄率の改善には、日頃の販売データの収集・分析が不可欠だ。売れ行き、売れ筋、売れる時間帯など、日頃の販売データを考慮したうえで商品陳列や仕入を行わないと、無駄に廃棄率が上がってしまうからだ。また、仕入単価が安価という理由で賞味期限の残日数が少ないものを大量に仕入れても、結果として売れ残ると、無駄に廃棄率を上げることになる。廃棄率は、日頃の販売データの整理・分析如何で、ある程度コントロールできる指標だ。また商品在庫の回転を意識せざる得なくなるので、上手に活用したい指標でもある。小売業の安定経営に役立つ経営指標最後に、小売業の安定経営に役立つ経営指標を紹介する。例えば、下記、経費率、営業利益率、人時生産性の経営指標は常時モニタリングしたい指標になる。経費率の水準営業利益率の水準人時生産性の水準上記３つの経営指標の適正水準をクリアすることが、小売業の成長を実現する最低限の条件といっても過言ではない。（それぞれの経営指標をクリックすると計算方法と適正水準が分かる）。各経営指標が適正水準に達していない小売業者は、早急な経営改善をおススメする。伊藤のワンポイント小売業はサービス精神（顧客視点）が低下すると、途端に衰退します。ですから、常に顧客サービスの向上を追求してください。顧客サービスの効果は、日頃から計数管理を運用していれば正確に測定できます。しかも、その測定結果をサービス改善に役立てることもできるので、計数管理の精度でサービス価値が決まります。

ホテル・旅館業に強い経営指標｜稼働率と単価を最大化する計数管理ホテル・旅館業は景気に左右されやすく、安定経営を実現するのが比較的難しい業種だ。健全な会社経営、並びに、効率のよい現場運営を実現するためには、財務諸表の分析に加えてホテル・旅館業特有の指標を活用して、日頃から経営課題を抽出することが欠かせない。この記事では、ホテル・旅館業の経営改善をすすめる上で役立つ業界特有の経営指標について、詳しく解説する。ホテル・旅館業の経営改善に役立つ経営指標ホテル・旅館業の経営改善を進めるうえで、最も即効性のある改善方法は、現場のムダムラの解消だ。現場のムダムラを見つけるには、財務諸表の分析だけでは不十分である。効率的に現場のムダムラを解消するには、ホテル・旅館業特有の経営指標を活用する必要がある。以下に紹介するホテル・旅館業の経営改善に役立つ独自指標を活用（分析・目標等）すると、経営改善を効率的に進めることができる。ぜひ、積極的に活用してほしい。リピート率リピート率とは、一定期間内に来店したお客様が再来店する割合のことである。ホテル・旅館業のリピート測定期間は一般的には1年に設定する。リピート率の計算式は「（再来店者数÷総来店者数）×100」で、例えば、10名中、4名が1年以内に再来店した場合、（4÷10）×100＝リピート率40%となる。リピート率はホテル・旅館業にとって最も重要な経営指標といっても過言ではない。なぜなら、リピート率が高まり、固定客が増えるほど、ホテル・旅館業の経営が安定するからだ。特定のホテル・旅館に宿泊する頻度が年に１回というお客様は珍しくない。従って、一期一会を大切に、一回の宿泊で如何に良い印象を残せるか否かが、リピート率を大きく左右する。サービス精神なくして、リピート率の向上はあり得ない。顧客満足度顧客満足度とは、顧客満足度を数値評価したデータである。顧客満足度は、リピート率に並んで、ホテル・旅館業の重要指標になる。顧客満足度は、接客、食事、温泉、施設、売店など、宿泊施設の満足度を構成する主要素に対するアンケート調査で把握できる。また、アンケート調査は五段階評価に加えて、必ずフリーハンドの自由記入欄を設けることが大切だ。五段階評価の真ん中以下、或いは、自由記入欄に不満足理由が記載してある場合は、二回目の宿泊利用は無いと思った方が良いだろう。不満足評価は経営的にはマイナス要素ではあるが、満足評価に変えるための経営課題と捉えればプラスの側面もある。大切なのは、不満足評価を満足評価に変えるための経営努力をひたむきに継続することだ。顧客満足度が向上すれば、リピート率も自ずと向上する。客室稼働率客室稼働率とは、保有客室の宿泊稼働状況を示す経営指標である。例えば、客室が100室あって、宿泊稼働客室が90室であれば、（90÷100）×100＝客室稼働率は90%になる。ビジネスホテル等、客室定員1～2名の客室を多く保有しているホテル・旅館業には有効な経営指標になる。定員稼働率定員稼働率とは、客室総定員に占める宿泊客数の割合を示す経営指標である。例えば、客室総定員が100名で、宿泊客数が60名であれば、（60÷100）×100＝定員稼働率は60%になる。旅館等、客室定員が4～6名で、家族利用が多い宿泊施設は、客室稼働率ではなく、定員稼働率の方が有効な経営指標になる。例えば、客室定員4名の大部屋に1名で宿泊した場合と、定員一杯の4名で宿泊した場合を比べると、利益は後者の方が圧倒的に高くなる。このように、客室稼働率で見落とす収益性の測定が、定員稼働率の最大メリットになる。定員稼働率を見落とすと赤字経営に転落するリスクが高まるので、定員数が多い客室を多く保有しているホテル・旅館業者は日頃から注視したい経営指標である。客単価客単価とは、1客あたりの売上のことである。例えば、全体の売上が月100万円で、月の宿泊客数が100名であれば、100万円÷100名＝客単価は1万円になる。客単価はホテル・旅館の性格（コンセプト・宿泊料金）を決める重要な指標でもある。例えば、高級路線であれば客単価を高めに設定する必要があるし、大衆路線であれば客単価を低めに抑える必要がある。ホテル・旅館業の客単価は工夫次第でいかようにも上げることができる。経費を増やすことなく客単価を上げることができれば、会社の利益が増加し収益性が高まるので、客単価はホテル・旅館業の存続を左右する重要な指標といっても過言ではない。なお、客単価は、顧客サービスの費用対効果を計る際、或いは、新規顧客獲得のための広告宣伝費の費用対効果を計る際の基準として有効活用できる。宿泊客数宿泊客数とは、宿泊利用したお客様の人数のことである。ホテル・旅館の宿泊売上は、宿泊客数×客単価で構成されるので、日頃から注視したい経営指標である。宿泊売上を増やすには、宿泊客数か客単価の何れかを上げる努力が必要になる。宿泊客数を上げるにはサービス精神の高低がポイントになり、一期一会を大切に、良い印象を与えることができるか否かが分かれ道になる。なお、宿泊客数を上げるには、広告宣伝等の投資コストがかかるが、一般的には、宿泊客数よりも客単価を上げる投資コストの方が安く済むので、工夫して取り組んでほしい。一人当たり宿泊数一人当たり宿泊数とは、宿泊利用者一人当たりの宿泊数のことである。例えば、ひと月の宿泊利用者数が100名で、同月の宿泊数が150泊であれば、150÷100＝一人当たり宿泊数は1.5泊になる。1泊利用者と3泊利用者では、施設内で使うお金の消費量に大きな差が生じる。一般的には、一人当たりの宿泊数が多いほど、顧客単価が高くなる。そして、日帰り客よりも宿泊客、同じ宿泊客でも、宿泊数が多いほど、顧客単価が高くなる。従って、1泊利用を2泊、3泊と、如何に一人当たりの宿泊数を長引かせることができるか否かが、顧客単価を高めるポイントになる。宿泊比率宿泊比率とは、来客者のうち、宿泊客と日帰り客の比率を示す経営指標で、主に、温泉やスパ施設があるホテル・旅館業で活用できる指標である。例えば、来客者が100名で、宿泊客が60名、日帰り客が40名であれば、（60÷100）×100＝宿泊比率は60%になる。宿泊比率が高いと宿泊客の割合が多く、宿泊比率が低いと日帰り客の割合の方が多い、ということになる。日帰りの温泉施設がある宿泊施設の場合、宿泊比率が分かると、費用対効果を考慮した、きめの細かい顧客サービスの検討が可能になる。バックオーダー数バックオーダー数とは、キャンセル待ちの件数のことである。例えば、ひと月にキャンセル待ちが10件あれば、バックオーダー数は10になる。バックオーダー数は人気のバロメーターでもある。当然ながら、バックオーダー数が多いほど、景気に左右されにくいホテル・旅館業の経営基盤が整う。原価率原価率とは、料理の売上に占める材料費の割合のことである。例えば、材料が250円で料理の売上が1,000円であれば、（250÷1,000）×100＝原価率は25%になる。一般的にビジネスホテルの朝食の原価率は15～20%以下、旅館の食事は20～30%以下が適正ラインになる。原価率はメニュー構成全体で適正ラインの範囲内に収まっていれば問題ない。例えば、ホテル・旅館の集客力を高める目玉メニューは原価率を高めに、前菜やドリンク類は原価率を低めに、というようにメニュー構成全体で適正バランスをとる工夫が大切だ。なお、原価率の計算は、歩留まり率（廃棄率）も加味しないと、正確な原価計算ができないので注意が必要だ。経営が悪化するホテル・旅館は、例外なく原価率の計算がいい加減である。ホテル・旅館業の経営分析に役立つ経営指標続いて、ホテル・旅館業の経営分析に役立つ経営指標を紹介する。以下に紹介する経営指標は、ホテル・旅館業の経営分析に役立つので、手元に決算資料を用意して実際に分析することをお薦めする。固定比率固定比率とは、購入した固定資産が会社の自己資金でどの程度まかなわれているかを示す経営指標のことである。設備投資が多いホテル・旅館業は日ごろからモニタリングしておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞負債比率負債比率は、返済義務のない自己資本と、返済義務のある負債である他人資本のバランスを明かにする経営指標である。負債比率が分かると、会社の返済余力や安全性を簡単に把握することができるので、設備投資が多いホテル・旅館業は日ごろからモニタリングしておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞労働分配率労働分配率は、会社の分配可能な付加価値（売上総利益）が、どの程度労働の対価（人件費）に支払われているかを示す経営指標である。資本集約型のホテル・旅館業は労働分配率を低く抑えることが経営の正攻法なので、日頃からモニタリングしておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞投資回収期間設備投資を成功に導くには、投資計画の妥当性を徹底的に検証し、なお且つ、投資した資金を一定の期間で回収することが欠かせない。ホテル・旅館業が投資回収期間の見通しを誤ると経営の失敗リスクが著しく高まるので、しっかり把握しておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞大型設備投資の判断基準とタイミングホテル・旅館業の大型設備投資の判断基準とタイミングは、何れも正しくないと失敗リスクが拭えない。例えば、投資資金が十分にあり、投資判断にゴーサインを出したとしても、投資のタイミングを誤っていれば、投資は失敗に終わる。（逆もまた然りである）。ホテル・旅館業の大型設備投資を成功させるには、然るべき投資基準と、ベストなタイミングを見計らう判断基準が欠かせないので、しっかり把握しておきたい経営指標である。詳しくはこちら＞＞ホテル・旅館業の安定経営に役立つ経営指標最後に、ホテル・旅館業の安定経営に役立つ経営指標を紹介する。例えば、以下、経費率、営業利益率、人時生産性の経営指標は常時モニタリングしたい指標になる。経費率の水準営業利益率の水準人時生産性の水準上記３つの経営指標の適正水準をクリアすることが、ホテル・旅館業の成長を実現する最低限の条件といっても過言ではない。（それぞれの経営指標をクリックすると計算方法と適正水準が分かる）。各経営指標が適正水準に達していないホテル・旅館業者は、早急な経営改善をおススメする。ホテル・旅館業は経営の最高峰ホテル・旅館業は経営の最高峰だ。なぜなら、ホテル・旅館業は単なる宿泊業に止まらず、観光業、レジャー業、飲食業、サービス業、小売業、製造業、不動産業など等、あらゆる産業の集合体だからだ。例えば、ホテル・旅館業は大きな資本投資（土地建物・機械設備・什器備品等）のもとに成立しているので、資本集約型の産業といえるが、同じ資本集約型の製造業とは、求められる経営の質が全く違う。資本効率の追求、労働生産性の向上、人財育成、ホスピタリティとサービスの追求、美食の追求、広告戦略、経営データの解析、経営データ検証と経営改善の推進、など等、ホテル・旅館業の経営者に求められる経営領域は、他の産業とは比にならないほど広範囲にわたる。当然ながら、経営者の能力がどれか一つでも劣っていれば、その部分が衰退の原因になり、会社の成長が鈍化する。また、立地や客層、施設概要によって、成功の経営戦略がガラリと変わるものホテル・旅館業の特徴だ。ホテル・旅館業が経営の最高峰と云われる所以はココにあり、資本に特化、或いは、運営に特化するホテル・旅館業の経営スタイルは賢い選択といえる。伊藤のワンポイントホテル・旅館業は経営の最高峰です。経営者であれば、いつかは挑戦したいと思うのがこの業界です。それほどに、ホテル・旅館業の経営は難易度が高いです。とても繊細な経営判断が求められますので、他業種の経営者よりも経営の勉強をしなければなりませんし、相当な人間力も必要です。ですから、おざなりな経営は厳禁です。

ネットショップ・通販業に強い経営指標｜LTVと広告効率で利益を伸ばす方法ネットショップ・通販業は購入者が一般消費者なので、一定水準の顧客数を確保できれば安定した経営を実現しやすい業種だ。とはいえ、健全な会社経営、並び、に効率のよい現場運営を実現するためには、財務諸表の分析に加えてネットショップ・通販業特有の指標を活用して、日頃から経営課題を抽出することが欠かせない。この記事では、ネットショップ・通販業の経営改善をすすめる上で役立つ業界特有の経営指標について、詳しく解説する。ネットショップ・通販業の経営改善に役立つ経営指標ネットショップ・通販業の経営改善を進めるうえで、最も即効性のある改善方法は、現場のムダムラの解消だ。現場のムダムラを見つけるには、財務諸表の分析だけでは不十分である。効率的に現場のムダムラを解消するには、ネットショップ・通販業特有の経営指標を活用する必要がある。以下に紹介するネットショップ・通販業の経営改善に役立つ経営指標を活用（分析・目標等）すると、経営改善を効率的に進めることができる。ぜひ、積極的に活用してほしい。新規顧客新規顧客とは、新規で商品を購入してくれたお客様のことである。新規顧客はネットショップの成長を支える原動力になる。新規顧客が増加しない限り、ネットショップ・通販業の事業規模は拡大しない。登録顧客登録顧客とは、商品購入者として顧客情報が登録されたお客様のことである。購入者の累計人数でもある。一般的には、登録顧客が1万人を超えると成長スピードが加速する。有効顧客有効顧客とは、一定期間内に商品を購入してくれたお客様のことである。期間は商品特性によって変わるが、購入頻度の高い商品の場合は6ヵ月、購入頻度の少ない商品の場合は1年で設定する。有効顧客は、一定期間の売上を構成する実働顧客である。従って、お得な情報等を発信する際の対象顧客として運用すると費用対効果が高まる。また、有効顧客を貢献度別に分類すると、更にきめの細かいサービスを検討することができる。分類例は下表の通りである。分類フェーズ1フェーズ2フェーズ3フェーズ4顧客属性新規新規リピート既存リピート既存リピート購入期間1年以内1年以内1年超1年超購入金額－－3万円以下3万円超購入期間と購入金額は取り扱う商品によって調整が必要だが、共通の傾向としてフェーズが進行するほど客単価（LTV）が高くなる。また、投資効率や広告効率もフェーズが進行するほど高くなる。有効顧客は、ネットショップ・通販業を運営するうえで、最も重要視すべき指標でもある。離脱顧客離脱顧客とは、商品購入後に、一定期間内に再注文（リピート）せずに離脱したお客様のことである。期間は商品特性によって変わるが、購入頻度の高い商品の場合は6ヵ月、購入頻度の少ない商品の場合は1年で設定する。新規顧客よりも離脱顧客の人数が上回ると、顧客が純減となりマイナス成長に陥る。リピート顧客リピート顧客とは、商品購入後に、一定期間内に再注文（リピート）してくれたお客様のことである。リピート顧客は、新規顧客の数分の一の獲得コストで済み、更に、新規顧客の数倍の客単価をもたらす。つまり、少ないコストで大きな利益を生み出すのが、リピート顧客の特徴になる。リピート率リピート率とは、一定期間内に購入したお客様が再注文（リピート）する割合のことである。リピート測定期間は商品特性によって変わるが、購入頻度の高い商品の場合は6ヵ月、購入頻度の少ない商品の場合は1年で設定する。例えば、新規顧客100名の内、一定期間内に30名が再注文してくれた場合、（30÷100）×100＝リピート率は30%になる。リピート率は業界平均で約30%程度、業界によって30%～50%の範囲が適正水準である。化粧品やブランド品等、愛用性の高い分野の商品は50%を超える場合もある。リピート率が高まり、固定客が増えるほど、ネットショップ・通販業の経営が安定する。サービス精神なくして、リピート率の向上はあり得ない。サイトアクセス数サイトアクセス数とは、ネットショップのサイトアクセス数（ページビュー数）のことである。一般的には1ヵ月で10万PVアクセスを超えると競合他社から一歩抜け出し、成長のスピードが加速する。転換率転換率とは、サイトにアクセスした後に実際に商品を購入したお客様の割合のことである。例えば、サイトアクセス数が1,000件で注文者が10名だった場合、（10÷1,000）＝転換率は1%になる。転換率の高低には、商品そのものの力よりも、商品ページの見た目の方が影響を及ぼす。売れているサイトを参考に商品ページを作り直すだけで転換率が上昇する場合もある。客単価客単価とは、１客あたりの売上のことである。例えば、全体の売上が月100万円で、月の購入者が100名であれば、100万円÷100名＝客単価は1万円になる。また、客単価は、顧客サービスの費用対効果を計る際、或いは、新規顧客獲得のための広告宣伝費の費用対効果を計る際の基準としても活用できる。購入客数×客単価購入客数×客単価とは、全体の売上拡大を推進する公式（指標）になる。全体の売上を増やすには、購入客数か客単価の何れかを上げる努力が欠かせない。購入客数を上げるにはサービス精神の高低がポイントになり、一期一会を大切に、良い印象を与えることができるか否かが分かれ道になる。なお、購入客数を上げるには、広告宣伝等の投資コストがかかるが、一般的には、購入客数よりも客単価を上げる投資コストの方が安く済む傾向にある。LTV（ライフタイムバリュー）LTV（ライフタイムバリュー）とは、顧客生涯価値とも言い、一人の顧客が自社との取引開始から終了するまでに企業にもたらす利益の総額を示す指標だ。リピート購入や継続利用によってLTVは高まり、新規顧客獲得コスト（CAC）と比較することで、マーケティング活動の投資対効果が測定できる。また、長期的な顧客関係構築の戦略立案や経営判断の基準にもなる。売上高広告費比率売上高広告費比率とは、売上に占める投下広告費の構成比率のことだ。例えば、売上が100万円で投下広告費が10万円であれば、（10÷100）×100＝売上高広告費比率は10%になる。売上高広告費比率は10%以下に抑えたいが、業界によって適正範囲が違うので、定点観測で自社にマッチした適正値を探るのがお薦めだ。売上高広告費比率を長期観察すると、少ない広告コストで大きな売上を作る方法が見えてくる。売上高ネットショップ運営費比率売上高ネットショップ運営比率とは、ネットショップ運営にかかる諸経費の割合を示す経営指標だ。諸経費には外部サイトの利用手数料、決済手数料、割引原資、サイト管理費用等々が含まれる。例えば、売上が100万円でネットショップ運営諸経費が10万円であれば、（10÷100）×100＝売上高ネットショップ運営費比率は10%になる。ネットショップを外部サイトに出店する場合、売上高ネットショップ運営費比率が15%を超過することもある。従って、採算割れを防ぐ商品構成・販売戦略・仕入工夫等が必要になる。ネットショップ・通販業の安定経営に役立つ経営指標最後に、ネットショップ・通販業の安定経営に役立つ経営指標を紹介する。例えば、以下、経費率、営業利益率、人時生産性の経営指標は常時モニタリングしたい指標になる。経費率の水準営業利益率の水準人時生産性の水準上記３つの経営指標の適正水準をクリアすることが、ネットショップ・通販業の成長を実現する最低限の条件といっても過言ではない。（それぞれの経営指標をクリックすると計算方法と適正水準が分かる）。各経営指標が適正水準に達していないネットショップ・通販業者は、早急な経営改善をおススメする。また、数字には現れない、商品品質の高さ、注文のし易さ、サイトの見やすさ、検索の結果、サービスの良さ、接客のレベルの高さ、アフターフォロー等を研鑽する努力も大前提として追求することが大切だ。

会社経営の基本原則｜経営者が必ず理解すべき経営の土台会社経営には、基本の原則がある。経営の基本原則から外れた行動は失敗を早めるだけであり、大きな失敗を避けるには、基本の原則に則った会社経営を実践することが大切だ。この記事では、会社経営の基本原則、並びに、経営者が必ず理解すべき経営の土台について、詳しく解説する。会社経営の基本原則とは？会社経営の基本原則は、経営の本質を理解すると見えてくるが、経営の本質が何であるか、考えたことがあるだろうか？家業を守る為、社会に貢献する為、ヒトを育てる為など、経営者によって色々な考えがあると思うが、突き詰めて考えると一つの結論に行き当たる。経営とは「営みを経ける（続ける）」ということだ。経営という仕事の意味を鍋で煮詰めると、最後に残るのは、この一点に尽きる。当然ながら、会社の営みが止まると、家業も社会貢献も人材育成もすべての活動がその瞬間に破綻する。営みを経ける（続ける）こと、つまり企業の永続性の確立こそが、会社経営の本質であり、経営者の使命なのだ。ひとつの物事を続けることは大変に難しい。物心がついて現在に至るまで、ひとつの物事（趣味・取組み）を続けている人は殆どいないだろう。。。会社を経営するということは、並大抵の仕事ではないということだ。経営の基本原則を理解する会社の営みを続けるための基本原則、即ち、会社経営の基本原則は「お金を増やし続ける」ところにある。なぜなら、会社経営は、事業活動の成果如何に関わらず、お金が無くなると破たんし、お金さえあれば永遠に続くからだ。会社のお金をキープする、或いは増やすための最低条件は二つある。一つは「黒字経営」、もう一つは「利益拡大」だ。（上場企業の場合は市場からの資金調達等のファイナンスが条件に加わる）黒字経営とは収入よりも支出が少ない状態を表し、モノを売ったら、1円以上儲かるというのが黒字経営の基本原則になる。収入よりも支出が下回っている以上、資金繰りを見誤らない限り、会社が倒産することはない。しかし、黒字経営であっても毎年一定の収入と支出では、会社の利益も一定になり、成長投資の規模も経営者や社員の生活レベルも一定ということになる。何もかもボチボチの水準で満足するという考え方もあるかも知れないが、やはり、将来に向かった成長志向がないと、経済環境や取引先の経営状況等から端を発するマイナスの影響を受けやすくなる。つまり、経営者が成長志向を放棄すると、会社衰退のリスクが高まるのだ。（ちなみに、ボチボチの黒字経営から一転して会社が衰退した中小企業の実例は数多にある）会社が衰退するということは、収入が減少するということだ。万が一、収入よりも支出が上回ると黒字経営が破たんする。ひとたび黒字経営から赤字経営に転落すると、会社のお金が減りはじめ、事業の衰退スピードは一段と加速する。未来永劫に亘って経営を続けるには、ただ単に黒字経営を続けるだけでは物足りない。やはり、黒字経営に満足することなく成長投資の規模拡大のため、或いは、経営者や社員の生活レベル向上のために、利益の拡大を考えなければならない。それが、中小企業が経営を続けるための基本原則なのだ。経営者の基本的立場とは？経営の基本原則に続いて、経営者の基本的立場についても解説する。経営者は自分の判断を他人事にできない唯一の立場にいる。なぜなら、経営者には、副社長以下とは違い、自身の経営判断を委ねる相手がいないからだ。会社の業績は経営判断の繰り返しで形作られていくので、経営者の業績責任は非常に重い。（経営者の孤独感、時おり背筋を正される重圧の正体は、この辺にあるのではないかと思う）また、経営者にとって「経営」と「人生」は、一心同体である。どういうことかというと、会社の経営が発展すれば経営者の人生も発展するが、会社の経営が行き詰れば経営者の人生も行き詰るということだ。行き詰った人生ほど惨めなものはない。できることなら発展のある人生を歩みたい、誰もがそう思うのではないだろうか？少なくとも、わたしはそう思う。会社の存続と発展なくして、経営者の幸せはない。そして、経営者が幸せを掴むには、経営の基本原則に則った会社経営を心掛けることが欠かせない。逆に言えば、会社が存続すれば、経営者だけでなく、家族や社員、あるいは、取引先や社会等、すべてのステークホルダーが幸せになる。企業の存続が自他の幸せの源泉になると思えば、これほど尊いことはないと思う。伊藤のワンポイント経営の基本原則は、売上・利益・現金、この3つの数字を拡大することです。売上拡大に躍起になっている経営者は多いですが、大切なのは、利益と現金の拡大です。業績が低迷している中小企業ほど、利益と現金の拡大を見落としています。利益と現金の拡大なくして、会社経営の成功はあり得ないと思ってください。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）会社経営とマネジメントの基本を学ぶご参考までに、会社経営とマネジメントの基本について、当サイト内のお薦め記事から紹介する。会社経営の基本原則と共に、社長業の重要ポイントの理解を一段と深めて、事業活動の成果を高めて頂ければ幸いだ。経営マネジメント原論社長の最たる仕事は、経営のマネジメントだ。マネジメントの理解は人それぞれかと思うが、社長業におけるマネジメントは、何かを管理することではない。この記事では、経営マネジメントの基本と応用について、事例を交えて詳しく解説している。この記事を見る安定経営の作り方と成功ポイント会社を創業し、業績が安定してくると、誰しも経営をさらに安定させたい願望に駆られると思う。経営を安定させるために、やるべきことはシンプルだ。安定とは真逆の不安定なことをどんどんやれば良いのだ。この記事では、安定経営の作り方と成功のポイントについて、解説している。この記事を見るV字回復の会社経営の正攻法会社経営には業績の波が必ずある。業績拡大の過程にも、必ずアップダウン（小さなV字回復の連続）があり、直線的に業績が拡大する会社はこの世に存在しない。この記事では、すべての会社が直面する下がった局面からＶ字回復（業績回復・信頼回復・再建再生）する正攻法について、詳しく解説している。この記事を見る未来経営の実践が繁栄を引き寄せる社長業の中で重要なのは、決断・現状改善・未来創造だ。とくに、新しい未来を創造する「未来経営」の実践は、決断や現状改善に大きな影響を及ぼす。この記事では、未来経営の重要性と具体的実践方法について、詳しく解説している。この記事を見る企業ミッションを貫徹にすれば売上は伸びる企業ミッションとは、商品やサービスを通してターゲット顧客へ与えるべき「価値創造」のことだ。具体的には、顧客に対して提供すべき価値、そのために社員と共有すべき使命等を明文化したもので、企業ミッションを貫徹するほど売上が伸びる。この記事では、企業ミッションの作り方、企業ミッションを貫徹することで売上が伸びる仕組みについて、詳しく解説している。この記事を見る執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

企業経営で最も大切な3原則｜中小企業が成功する勝ちパターン社長が抑えるべき企業経営で大切なことは山ほどある。小さな会社ほど企業経営のかじ取りが社長に集中するので、成功と失敗を分かつ大切なことを見落とすと、少しのきっかけで会社が衰退する。この記事では、企業経営で最も大切な3原則、並びに、中小企業が成功する勝ちパターンについて、詳しく解説する。大切なポイント１「顧客と商品」企業経営で大切な「顧客と商品」について、詳しく解説する。企業経営の成功は、顧客と商品の両方を増やす活動量、つまり、顧客×商品の掛け合わせで決まる。顧客か商品のどちらかを増やし続ければ、売上の規模が拡大し、企業経営の成功率が一段と上がる。大切なことは、顧客を増やすために、既存顧客に徹底的に尽くす行動を社員一丸で行いつつ、今はまだ顧客になっていない潜在顧客を取り込むことだ。潜在顧客を取り込むには、新規顧客を発掘するための情報発信、新規購入までの営業アプローチが大切で、この何れかの活動量が少ないと企業経営は成功しない。また、商品は時の経過と共に必ず陳腐化するので、絶えず、商品の付加価値を研鑽する、或いは、古い商品を新しくする活動も大切になる。新規顧客の創造と同様、この活動量が少ないと企業経営は成功しない。【関連記事】売上を拡大する実践的営業戦略大切なポイント２「経営力」企業経営で大切な「経営力」について、詳しく解説する。経営力とは、企業経営を円滑に運ぶために必要な総合力のことだが、とりわけ大切なスキルは、マネジメント力とリーダーシップ力の二つだ。マネジメント力とは、ヒト・モノ・カネ・情報等の経営資源を最適化・最大化するスキルのことで、リーダーシップ力とは、社長個人の能力研鑽だけでなく、周囲の社員や関係者の成長をもけん引するスキルのことだ。この二つのスキルが十分に身につくと企業経営で失敗することが殆どなくなり、たとえ失敗したとしても助けの手がたくさん差し伸べられるようになる。逆に、この二つのスキルが身についていないと、衰退リスクが山積し、企業経営で失敗する確率が高まる。事実、経営力不足で企業経営に失敗するケースはじつに多い。【関連記事】経営者の必須スキルとマインドを高める方法大切なポイント３「人財育成」企業経営で大切な「人財育成」について、詳しく解説する。数ある経営資源のなかで、無限の可能性を秘めている資源は「ヒト」だ。お金は使えば無くなくなるし、設備は使うほどに古くなる。一方の人は、育て方次第で、どこまでも成長し続ける。組織力と業績は比例関係にあるので、社員や右腕を育てるほど、企業は成長し、大きな成功を収める経営基盤が整う。上手に人を育てるには、人事評価の仕組みが大切だ。例えば、社員の評価基準が明確であれば、社員自身、何をすれば評価されるのかが分かるので、評価基準に向かって、効率よく能力開発に励むことができる。一方の会社側も、社員の評価基準に則って、社員の能力開発を効率的にサポートすることができる。黙って社長の後ろについて来いといったワンマン的な育て方ではなく、お互いに目指すべき人材像を共有しながら育てるマンツーマン的な人事評価の仕組みが大切になるのだ。【関連記事】強い組織を作り上げる人財育成の戦術戦略伊藤のワンポイント企業経営で大切な「顧客と商品・経営力・人材育成」は、事業を成功に導くうえでとても大切な要素です。また、この3つの要素は、事業を成功に導く原理原則と言っても過言ではありません。意識するだけで、企業経営の成功率が格段に上がるので、しっかり抑えましょう。（この記事は2022年11月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

経営者が持つべき視点とは｜社長業と安定経営の超重要ポイント会社経営をするうえで、一番大切な視点は何か？会社は売上を作ることから始まるので、多くの方が「売上」と思うかも知れない…。しかし、売上があっても利益がなければ、会社は存続できない。だから、「売上よりも利益」という視点がとても大切になる。さらに言えば、利益があっても資金繰りのミスから現金が枯渇すると会社が倒産するので、「利益よりも現金」という視点の方が重要になる。そして、この現金の供給源を辿ると会社の商品やサービスを購入して下さるお客様の存在に行き当たる。つまり、「現金よりお客様」という視点が、安定経営の観点から最も重要な視点と言えるだろう。お客様に、自分のエゴを押し付けている。お客様の都合よりも、自分の都合を優先している。お客様の利益よりも、自分の利益を追求している。以上のような経営姿勢で、本来大切にすべき経営の視点から外れるほど、衰退リスクが山積するので注意してほしい。お客様にとって最高の商品やサービスを提供し続ける誠実な経営姿勢が、売上・利益・現金を増やす最も大切な視点であり、その視点が社長業と安定経営の要諦にもなるのだ。経営の視点が合えば会社が繁栄する前章で解説した、売上が大切、売上より利益が大切、利益より現金が大切、現金よりお客様が大切という視点は、すべてが独立して存在せず、すべてが繋がっている。だから、どこかの視点が一つでも欠けると、経営バランスが崩れて、会社はあっさり衰退する。逆に、経営の視点がしっかり合っていれば、経営バランスが整い、会社は自然と繁栄する。また、いつまでもお客様から必要とされる存在で居られるので事業の永続性も高まる。売上を増やしたかったら、お客様のことを真摯に考えれば良いだけで、そうすれば、現金が増え、利益が増え、結果として売上が増える。くれぐれも、売上のみを重視し、利益・現金・お客様を軽視しないことだ。繰り返すが、すべては独立して存在せず、すべては繋がっている。お客様に尽くした分だけ、すべてが後追いで増えるものだ。もしも、現時点で十分な売上・利益・現金に恵まれていないのであれば、お客様に尽くす行動量が飽和量に達していない証拠だ。お客様のために何ができるか、何が出来ていないのかを真剣に考え、すぐさま行動に移せば、次第に結果が変わるはずだ。事実、業績好調をキープしている会社は、この視点が強烈に強く、お客様のために今やるべきことを余すことなくしっかり実行している。（この記事は2022年3月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

成功体験が会社を危険にする｜中小企業が陥る成功の罠の回避法成功体験は、企業や人財の成長のカンフル剤になるが、極めて再現性が低い。だから、成功体験に固執すると、大概はそれが次の失敗の種になり、成功を遠ざける要因を作ってしまう。ビジネスの世界では、成功は偶然の賜物、失敗は必然の結果という法則があるように、成功に学ぶのではなく、失敗に学ぶことが成功の近道になる。多くの成功者が、成功体験は一日で捨て去れと言っていることからも、説得力のある法則と言える。また、新しいビジネスに関して言えば、十中八九は失敗するのだから、成功体験が如何に当てにならないかお分かり頂けると思う。成功体験から学ぶのではなく、失敗から学び、同じ失敗をしない仕組みを作ることに全力を尽くすことが、成功への最短ルートになる。自分の成功体験に固執する必要も、他人の成功を羨む必要もない。自分の失敗体験だけでなく、他者の失敗にも目を向けることの方がよほど大切で、それが新たな成功体験を引き寄せる確かな法則だ。成功体験を引き寄せる法則とは成功を引き寄せる、あるいは、失敗から抜け出すには、失敗から学ぶことが一番の近道になる。失敗から素直に学ぶ姿勢は会社の衰退を防ぎ、失敗から学ぶ企業風土の醸成は次の成功体験を確実に引き寄せる。真の失敗は、失敗から何も学ばないことだ。言い換えれば、真の成功は、失敗から何かを学ぶことだ。成功を成功とは思わず、どうしてもっと大きな成功に至らなかったのかをしっかり分析し、その失敗を正し、言動を改めることが大切だ。小さな失敗を軽視してはならない。それが積もり積もって大きな失敗に繋がる恐れがあるからだ。一人ひとりの社員が、成功ではなく、失敗から学ぶことに重きを置くようになると、失敗を恐れる社員が少なくなり、新しい挑戦を楽しむ風土が生まれる。大きな変革や驚くイノベーションも生まれ易くなり、繁栄の基盤が一段と盤石になるスパイラルが回る。ビジネスは結局自分次第だ。なぜ自分は成功できないのか、なぜ自分は失敗ばかりしてしまうのか、その原因さえ分かれば、成功は向こうからやってくる。まさに失敗は成功の母だ。成功体験に固執しない組織作り最後に、成功体験に固執しない組織作りについて解説する。じつは、会社の組織は、個人よりも圧倒的に成功体験に固執しやすい。ある戦略、ある事業で一度成功すると、その成功体験者たちが組織の主流派になり、権威と権力を強めるからだ。このような組織構造に一度陥ると、新たに入社する新人や管理部門のスタッフも主流派に忖度するようになるので、組織全体が成功体験に固執するようになる。こうなると、大概の失敗を「運が悪かった。特殊事情が重なった」などの言い訳で片づけ、正論や現実に耳を傾けなくなる。当然、失敗から学ぶことも、新しい発想もなくなり、衰退は加速する一方になる。わたしの経験からも言えるが、成功体験に溺れる組織はじつにひ弱だ。逆に、失敗体験に溺れて這い上がってくる組織はじつに強く、たくましい。成功は偶然の産物だ。成功体験はさっさと捨て去り、固執しない方が会社は着実に繁栄する。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

業界の常識を疑え｜突破口を生み出すブレークスルーの実践法業界の常識を覆す新しい商品が世に出ると、それが次第に新しい常識にとって代わり、その商品が支持され続ける。つまり、業界の常識を疑い、その常識を覆す新たな常識（新商品・新感覚・新体験・新技術等）の創造にこそ、ブレークスルーの突破口がある。業界の衰退や斜陽産業化等に直面するほどブレークスルー（困難な状況を打破すること）が求められるが、そういう時ほど、常識の延長線上ではなく、常識そのものを疑うことが重要になる。正しい常識に従うのではなく、その常識の正しさを問いただす姿勢、あるいは、誰かが作った常識を覆す姿勢が、会社の繫栄を引き寄せるということだ。幸い、お金がなかろうが、人財が不足していようが、能力が劣っていようが、常識という凝り固まった思考の枠さえ外せば、誰にでも自由な発想でビジネスを再点検することができる。もっと楽しい常識はないか、もっと面白い常識はないか、もっと社会に役立つ常識はないかと、今の常識を疑い、新しい常識を創造するプロセスの先に、次の時代が待機している。前例がないからこそ挑戦する価値があり、皆が反対するからこそ新しい常識になる可能性が広がる。常識の前に立ち止まるのではなく、常識を乗り越えた先にブレークスルーが待っているのだ。業界の常識を疑い、業界の限界を突破する業界の常識に対応する商品を投入しているだけだと、業界の限界が会社の限界点になってしまい、業界が衰退期に入ると、会社も同様に衰退してしまう。業界のニーズや顧客のニーズに対応しているだけの会社が、需要の縮小と共に衰退するケースは典型だ。こうした衰退リスクを解消するのは、業界に新しい常識（新商品・新感覚・新体験・新技術等）を提供する、あるいは、既存の商品やサービスを新しい市場や顧客に提供するしかない。アメリカの巨大IT企業のGAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）、あるいは、資産を持たず独自のプラットフォームでサービスを提供しているメルカリ、アスクル、ラクスル、ウーバー、一休.comなど、新しい常識で成功してきた企業は数多にある。資産を持たない企業の成功事例があるように、重要なのは会社の体力や資産ではなく、常識を疑う力（発想力・創造力）である。常識の外からナゼを繰り返すブレーンストーミング（自由な雑談）、突拍子もない地点から出るアイデアを受け入れる組織風土、異業種・外国企業・ベンチャー等の事例に学ぶなど、常識を疑う力を磨く方法はいくらでもある。常識を疑い続けると、時には自分たちの仕事を否定することになる場合もあるが、未来のお客様を先取りする作業だと思えば、否定の抵抗もなくなるものだ。とにかく、業界の常識を疑う先にブレークスルーがあることを忘れないでほしい。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

逆算思考で目標達成率が劇的に上がる｜経営者のための逆算戦略組織の目標達成スキルは、企業の永続性を確実に高める。目標を掲げ、それに向かい行動し、スピーディーに結果を出し、また新たな目標に向かう組織マインドが定着するほど、業績好調をキープし易くなるからだ。目標を掲げること自体が目的化し、目標に向かう行動が伴わないまま時間だけが過ぎるパターンに陥っている中小企業は少なくないが、その根本原因は逆算思考の欠如にある。逆算思考とは、最終的な目標（ゴール）を明確に掲げ、目標を達成するために必要なステップやプロセスを未来から現在に向かって細分化し、計画を構築する思考法だ。逆算思考のことを、未来を起点に現在の行動を考え、今の行動を決めるバックキャスティング思考法とも言うが、この思考法は、理想の未来を実現するうえでとても効果的だ。例えば、逆算思考で目標達成の道筋を明快に計画すると、日々の延長線上でできる範囲でやる、という曖昧な発想がなくなり、日、週、月、年単位で、やるべきことが明快になる。計画未達の管理も綿密になるので、日々の行動修正や戦略修正の打ち手も自然と早くなる。結果、組織の目標達成スキルが高まり、どんな環境であっても成果が出せる経営基盤が整う。逆算思考は単なるスケジュールや計画管理のテクニックではなく、社長の決断や組織の行動原理そのものを変える強力なフレームワークなのだ。小さな会社ほど逆算思考の効果が大きい逆算思考の効果は小さな会社ほど大きくなる。本当に必要な行動だけが浮かび上がり、選択と集中やイノベーションが推進されて、成長の壁を突破する進化と変革のチャンスに恵まれるからだ。また、慣れた仕事のやり方や昔からやっている従来の方法といった既存の枠から解放されて、発想がより自由になるので、不要な業務や非効率な仕組みを改善し易くなる。この他にも、先手必勝の決断が定着する、赤字経営に陥るリスクが最小化する、資金繰りに追われなくなる、計画の不備がなくなり「忙しい」という言い訳が社内から消える、労働生産性が向上し、持続的成長が続く、等の効果も期待できる。これらの効果は、ゴールをより明快に設定し、逆算思考で計画を綿密に立てるほど大きくなる。なお、逆算思考で計画を立てる際は、地に足がついた行動目標を、より具体的に考えることが大切だ。期日、数字、責任者は必須で、いつまでに、どのくらいの数字（売上・利益・現金）を、誰の責任で推進するのかを具体的に落とし込むほど、計画の行動プロセスと責任の所在が具体的になり、達成達成の確度が高まる。また、経営者は現場進捗と最終目標との乖離と、社員の適材適所とストレス耐性をよく観察し、時には行動スケジュールや最終目標そのものを調整することも必要だ。加えて、社長自身が今の行動の意味づけを逆算で語るほど、組織に逆算思考が定着し、受動的から能動的に動ける組織体に変貌する。目標未達に悩んだ時は、逆算思考で計画を見直すことをお薦めする。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

足るを知る経営が富を生む理由｜経営者が誤解しがちな知足の本質足るを知る生き方が富を大きくする、という言い伝えがある。しかし、経済は欲の塊であり、欲の不足を満たすことで経済は繁栄している。足るを知る生き方が、なぜ富を大きくするのか？この記事では、足るを知る経営が富を生む理由、並びに、経営者が誤解しがちな知足の本質について、詳しく解説する。足るを知るとは足るを知る、という言葉がある。今から2,500年位前に実在したと云われる中国の思想家「老子」の知足者富が語源になっている言葉で、足るを知る者は富む、という意味である。身分相応に満足することを知って、あれこれ求めない心持ちで過ごす、といった意味で理解している方も多いと思う。知足＝質素・倹約とでも言おうか...、何となく”わびさび”の世界観ともいえる。確かに、質素に倹約すれば富は増えるかも知れないが、この言葉の本当の意味は少しニュアンスが違う。もっと、もっと、はるかに前向きな意味が込められている。足るを知る本当の意味足るを知るとは、もうすでに足りていること、つまり、何ら不足なく、満ち足りていることを理解するということだ。今この瞬間、身の回りにあるヒト、モノ、カネ、情報、環境など等、すべてが不足なく満ち足りていて、その全てに満足し、感謝すれば、自ずと道が拓け、心が更に豊かになるということである。例えば、沢山の苦労があったとしても、その苦労を乗り越えることができれば、一段と成長できる。手持ちのお金がどんどん減っていたとしても、お金を増やすために真剣に働けば、一段とお金持ちになれる。つまり、苦労があろうが、お金が無かろうが、それがマイナスの要素だとしても、更に飛躍するためのステージ（あるいは成功の起因）だと思えば、それは本人にとっては満ち足りた状況であり、その状況を受入れることで、前にも増して大きな富が獲得できるということだ。しかも、満ち足りた状況は、ひとりとして同じものはなく、あなただけの、かけがえのないものになる。従って、自分以外の誰をうらやんだり、他人のものを欲しがったりするのではなく、すでに満ち足りている自己を知り、その状況を受入れ、周囲に感謝することが、大きな富を獲得する確かな方法であり、足るを知る姿勢の本質になるのだ。足るを知る生き方が富を生み出す今を満足できる人は富み、今を満足できない人は貧する。苦労や困難を受入れて、その環境に感謝すれば自ずと富はやってくる。とにかく、富みが得たければ、足るを知ることだ。足るを知れば、今必要なことが起きていることに気が付くことができる。そして、その瞬間に、良いことも悪いことも、すべてが成長の肥やしになる。わたしは、しんどい時や諦めかけたときほど、この言葉を胸に、今に満足し、今すべきことに全力を注いでいる。（この記事は2020年9月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

三方一両損の精神が会社を強くする｜利他が利益を生む経営哲学三方一両損の精神はビジネスで大いに役立つ。三方一両損の精神で互いの主張を少しずつ認め合うことで丸く収まる事が往々にあるからだ。この記事では、三方一両損の精神が会社を強くする理由、並びに、利他が利益を生む経営哲学について、事例を交えて詳しく解説する。三方一両損のあらすじと意味三方一両損とは、「大岡裁き」とも云われているが、あらすじはこうである。町人Aが落とした3両を町人Bが拾い、町人Aに返そうとした。しかし、双方江戸っ子で、町人Aは「一度落としたものは受け取れねぇ」と言い、町人Bは「拾ったものは懐に入れられねぇ」と互いに譲らず、喧嘩が始まる。喧嘩の裁定を任された奉行所の大岡越前は、どちらの言い分にも一理あると認め、自らの1両を加えて4両とし、2両ずつ町人AとBに分け与える裁定を下した。町人Aは落としたはずの3両が2両で済んだので都合1両失い、町人Bは懐に入るはずの3両が2両になったので都合１両失い、さらに大岡自身も1両失うことで三方一両損となり、その場を見事におさめたのであった…と、こんなあらすじである。この「三方一両損」の話しからも分かるように、お互いの主張をぶつけ合うとおさまりがつかないことも、互いの主張を少しずつ認め合うことで丸く収まる事はビジネスの現場では良くあることだ。三方一両損のビジネス活用術会社には、色んな部署があり、部署ごとに色んな主張や正義がある。それ自体は自然なことだが、互いの主張をぶつけ合い過ぎると、社内の対立を生み、会社全体の生産性を落としたり、お客様に迷惑をかけたりすることが往々にある。つい先日のことである。経営サポート先の経営会議の席で、互いの主張がぶつかり合うシーンに遭遇した。この会社には、営業・間接・製造の3部門があり、社長のほか、それぞれの事業部長が経営会議に参加している。お客様に対するサービスを向上させるための議論を進めていたところ、営業・間接・製造の三方の主張がぶつかり、部署間で対立する構図が生まれた。皆の議論がひと段落したところで「三方一両損」のお話しを紹介し、更に次のようなメッセージを続けてお伝えした。会社の問題はみんなの問題である。誰か一方を攻めるのではなく、営業・間接・製造の三方がそれぞれに犠牲を払い、協力し合って解決する姿勢を見せることが団結を生み、更なる繁栄の基礎を築く。特に経営層は常に相手の利益を優先する思考を持つことが大切で、それぞれの立場で何ができるのかを真剣に考え、動くことが繁栄を加速させる、と。この三方一両損の精神を理解した後は、皆の議論が建設的な方向にシフトされて、良いアイデアがバンバン出るようになった。利他の精神が成功を引き寄せるビジネスにおいて、三方一両損の精神は大いに役立つ。なぜなら、利他の精神は、ビジネスの成功をグッと引き寄せるからだ。同じ会社で働く社員は、みんな仲間である。対立するのではなく、同じ仲間として協力し合ってお客様に尽くす姿勢が、お客様に感動を与え、その感動が売上や利益に繋がる。つまり、自分を守るのではなく、三方一両損の精神で他者を守ることが商売繁盛の大原則なのだ。特に会社のトップに君臨する社長は、自己防衛（自己利益）ではなく、他者防衛（他者利益）の機会をたくさん作ることが最大の使命だと思ってほしい。（この記事は2021年8月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

失敗を成功に変える経営者の習慣｜失敗学が会社を成長させる理由失敗は成功の元とは、失敗をしても、それを反省し欠点を改めていけば、やがては成功するという意味である。失敗は成功の母とも云い、古くから伝わる諺でもある。失敗の原因を追究したり、失敗を反省したりすることで、物事の改善が進み、かえって成功に近づくということだが、失敗から学ぶ姿勢は会社経営を成功に導く。まさに、失敗は成功の元である。この記事では、失敗を成功に変える経営者の習慣、並びに、失敗学が会社を成長させる理由について、詳しく解説する。失敗は成功の元ラグビー界が誇る世界的名将であるエディー・ジョーンズ氏の言葉を紹介する。「失敗は勝つためのプロセスですから、失敗するのは非常に重要な道のりです。失敗した時に必ず学ぶチャンスが訪れ、そこから前進する。失敗して、前に進む。この繰り返しです」エディー氏は失敗を肯定的に捉え、成長に結びつけているが、野球監督の野村克也氏（故人）も同じスタンスの持ち主だった。そして、偉大な経営者ほど、この理に忠実に従っている。マイクロソフト創業者で大富豪のビル・ゲイツ氏（成功は最低の教師）、グーグル創業者のラリー・ペイジ氏（早く失敗して成功に近づけ）、ユニクロの柳井正氏（一勝九敗・成功は一日で捨て去れ）など等、成功者はみんな失敗体験に敏感で、成功体験に鈍感だ。また、失敗体験に敏感な経営者ほど、成功したと思った瞬間に、衰退が始まることをよく理解している。まさに、失敗は成功の元、成功は失敗の元である。失敗から学ぶメリット日本では、「失敗するとお終い」という風潮が根強いので、「失敗から学ぶ」という考え方がなかなか根付かない側面がある。しかし、失敗なくして、成功はあり得ないし、失敗を許容することが個の成長、強いては、組織全体の成長に繋がる。何といっても、人間が持つ可能性は無限大だ。そして、失敗から学ぶことの最たるメリットは、成功ノウハウの蓄積である。失敗をきっかけに現状を修正するほど、そのプロセスやプロジェクトが最適化されるので、どんどん成功に近づくことができる。また、借り物の成功ノウハウを自社の経営環境にフィットさせる過程においても、失敗ノウハウが非常に役立つ。成功ノウハウは時間が経過したり、環境が変わったり、成功を取り巻く条件が変わった途端に使い物にならなくなるが、失敗ノウハウが沢山あれば、自社の経営環境にフィットさせる作業が容易になる。会社の業績好調・不調を問わず、日常的に失敗に目を向けることは、安定経営を実現する上でとても効果的な手法なのだ。失敗体験・ノウハウの活かし方それでは、成功体験や成功ノウハウは一切役に立たないのかというと、そんなことはない。成功体験や成功ノウハウの引き出しが多いほど、間違いなく成功の可能性が高まるからだ。重要なのは、たくさんの成功事例・ノウハウ・パターンを知り、その一つひとつを過去の失敗事例に照らし合わせて、自社の経営環境にアレンジ・フィットさせることだ。厳しい経営環境にある中小企業において、借り物の成功ノウハウが通用することは稀だ。過去の失敗から学び、成功ノウハウをアレンジ・フィットさせることが成功の絶対条件といっても過言ではない。（この記事は2020年8月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

中小企業の経営実態を徹底解説｜赤字7割の理由と黒字化の突破口全企業数に占める中小企業の割合は99%以上、全労働人口に占める中小企業労働者の割合は70%以上である。日本国内の殆どの会社は中小企業であり、日本で働く7割超の労働者は中小企業に勤めていることになるが、その実態は如何に？この記事では、中小企業の経営実態、並びに、赤字7割の理由と黒字化の突破口について、詳しく解説する。中小企業の経営実態日本国内の中小企業（※1）の数は約430万社（※2）で、大企業を含めた全企業数に占める中小企業の割合は99.7％（※2）である。そして、中小企業の従業員数は2,800万人（※2）で、大企業を含めた全従業員数に占める割合は約70%（※2）である。つまり、日本の会社の99%は中小企業であり、日本で働く労働者の70%は中小企業に勤めていることになる。すべての中小企業がストライキを起こしたら、日本の経済活動は一瞬でストップするだろう。中小企業の経済貢献度は、それほどに高いといえる。中小企業が日本の経済活動を支えているといっても過言ではないが、利益貢献度（GDP貢献度等）は大企業の方が圧倒的に高い結果になっている。また給料水準も中小企業より大企業の方が上回っている。それはなぜだろうか？最大の理由は、中小企業の多くが赤字経営に陥っているからだ。国税庁の調査（※3）によると、じつに70%の中小企業が赤字経営に陥っている。つまり、日本の経済活動の主役としての恩恵は殆どなく、むしろ、苦しい立場に立たされているというのが、中小企業の経営実態である。※1：中小企業の定義，製造業：資本金3億円以下又は従業者数300人以下，卸売業：資本金1億円以下又は従業者数100人以下，小売業：資本金5千万円以下又は従業者数50人以下，サービス業：資本金5千万円以下又は従業者数100人以下。　※2：総務庁「事業所・企業統計調査（2006）」。　※3：国税庁が2014年3月に発表した「平成24年度分法人企業の実態」で、赤字法人は調査法人全体（約254万社）の70.3%となっている中小企業の経営環境中小企業の経営実態は大変に苦しい状況にあることが分かったが、そもそも何故、このような状況に陥っているのだろうか？赤字経営に苦しんでいる理由は様々あると思うが、大きな原因として考えられるのは、「自社にマッチした経営ノウハウが身についていない」ということだ。中小企業は、ヒト、モノ、カネ、情報が盤石でないため、大企業向けの経営手法や経営参考書に書かれていることを鵜呑みにして導入しても、うまく機能しない。また、巷の成功ノウハウなども殆ど役に立たない。なぜなら、中小企業の経営環境は十人十色だからだ。経営環境が変われば、正解や判断基準が変わるのは当然のことであり、むしろ、変わらない方が不自然だ。会社によって経営環境が違う中小企業の成功ノウハウは、企業の数だけ存在するといっても過言ではない。つまり、自社を成功に導く独自の経営ノウハウの蓄積なくして、赤字経営からの脱却も、成功の道筋も見えてこないのだ。中小企業の勝ちパターン中小企業において、資金や人材、或いは、商品やサービスの強みといった会社の成長を支える経営資源の中に、ひとつでも秀でたものがあれば、さほどの困難なく、勝ち組企業の仲間入りを果たすことができる。しかし、中小企業の中には、資金もない、人材もいない、強みもこれといってないといった経営基盤で勝負せざる得ない会社があるのも事実だ。このような経営基盤がぜい弱な中小企業がとるべき戦略は一つである。それは、「徹底して弱みを克服する」ことだ。ある日突然、優れた経営資源が手に入ることはあり得ない。小さなことからコツコツと、会社の弱みを見つけては克服するという企業努力の繰り返しが、優れた経営資源の源泉になる。そして、優れた経営資源が蓄積されていくと、自ずと自社にマッチした優れた経営ノウハウ（無形資産・知的財産）が形成されていき、会社の成長サイクルが自然と回り始める。中小企業の社長の実態中小企業の経営実態は全体的には苦しい状況にあるが、全ての企業が苦しんでいるわけではない。確かに、中小企業の赤字企業は7割、数にすると300万社、つまり、300万人の経営者は赤字経営に苦しんでいるが、その一方で、残り3割の100万社の中小企業、つまり、100万人の経営者は黒字経営を実現し、相応な幸せと豊かさを享受している。私が知っている限り、勝ち組の中小企業経営者は精神的なしんどさはあるものの、金銭的余裕、或いは、時間的余裕は大企業の社長をはるかに凌ぐものがある。会社が儲かるほど、自由に使えるお金や時間が増えることは、中小企業の社長業特有の実態といえる。中小企業の定義とは最後に、中小企業の定義を紹介する。中小企業基本法では中小企業者の範囲と小規模企業者の定義を次の下表のように規定している。なお、「小規模企業者」とは、中小企業基本法第2条第5項に規定する従業員20人以下(商業(卸売業・小売業)・サービス業は5人以下)の事業者等を指す。小規模企業者の定義業種資本金の額または出資の総額（中小企業者）常時使用する従業員数（中小企業者）常時使用する従業員数（小規模企業者）①製造業、建設業、運輸業、その他の業種（②～④以外）3億円以下300以下20人以下②卸売業1億円以下100以下5人以下③サービス業5,000万円以下100以下5人以下④小売業5,000万円以下50以下5人以下※中小企業基本法上の「常時使用する従業員」とは、労働基準法第20条の規定に基づく「予め解雇の予告を必要とする者」を従業員と解している。よって、パート、アルバイト、派遣社員、契約社員、非正規社員及び出向者については、当該条文をもとに個別に判断されると解される。伊藤のワンポイント大企業の利益の犠牲になっている中小企業、或いは、市場縮小や人手不足といった経済のゆがみを押し付けられている中小企業は実に多いです。こうした不利な環境下にあっても大企業に負けない経営基盤を構築してほしいという思いを持って、本サイトに独自ノウハウを沢山公開しています。会社経営の糧になれば望外の喜びです。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

中小企業の正しい経営サイクル｜安定成長を生む経営の正攻法とは会社を成長発展させる正しい経営サイクルを理解し、定着させている中小企業経営者は決して多くない。例えば、私が接してきた多くの中小企業の経営者は「今より会社を発展させたい、けれどもどこから手をつけていいか分からない」、あるいは「様々な手は尽くしているが効果を実感できない」など、皆、漠然とした不安を抱えていた。この記事では、中小企業の正しい経営サイクル、並びに、安定成長を生む経営の正攻法について、詳しく解説する。経営サイクルの必須ツールとスキル業績不調に悩む経営者の不安が、なぜ漠然としているかというと、中小企業の正しい経営サイクルを回すうえで核となる「管理会計」と「経営思考法」が経営者に身についていないからだ。管理会計と経営の思考法は、正しい経営サイクルの核となる必須ツールとスキルになる。この2つのツールとスキルさえあれば、会社の現状に対して何をしなければならないのかが明確になり、正しい経営サイクルが回る土台が整う。２つといっても、本来、一朝一夕では身につかないほどの膨大な知識と経験を要すことは想像に難くないだろうが、当サイトではこの2つのノウハウに焦点を当てた記事を沢山掲載している。例えば、次の二つの推奨記事をご覧頂ければ、管理会計と経営の思考法の重要性についての理解が深まるので、一読することをお薦めする。【推奨記事】成功を支える経営の思考法｜成功者が身につけている思考法とは【推奨記事】中小企業の成長と衰退の法則｜なぜ儲かっている会社が衰退するのか？中小企業の正しい経営サイクルとは？中小企業の正しい経営サイクルを作るうえで、管理会計は欠かせないツールになるが、管理会計を導入しただけでは何の意味もない。やはり、分析結果を会社経営に活かしてこそ、管理会計の効果が最大限に活かされる。例えば、管理会計の分析結果を会社経営に活かし始めると、徐々に以下の図のような正しい経営サイクルが機能し始める。ご覧の通り、正しい経営サイクルの起点は“会社の数字”になる。当然、会社の数字を表す月次決算の数字がいい加減では、その先の結果が全ていい加減なものになる。経営サイクルの出発点の精度が低ければ、正しい経営サイクルは回らない。場合によっては、失敗するしか道がないといった状況に陥ることもある。倒産の危機に陥る会社は総じて月次決算書の数字がいい加減、或いは、経営者自身が月次決算書に興味を示していない。会社の数字なくして、正しい経営サイクルは正常に機能しない。会社の数字を正確に捉えることが、正しい経営サイクルを確立する出発点になるのだ。経営サイクルの精度を高める方法経営サイクルの高めるには、経営サイクルを構成する3つの経営領域の精度を高めることが欠かせない。経営サイクルの経営領域は以下の通り「分析エリア・思考エリア・実行エリア」の3つに大別することができる。分析エリア分析エリアは、基本の分析能力もさることながら、理解力や洞察力も必要なエリアである。何気ない数字の羅列から優れた分析結果を導く経営者、或いは、1を聞いて10を理解する経営者、更には、何気ない会話の中から経営のヒントを見出す洞察力に優れた経営者など等、思わず感心させられる経営者は意外と多くいるものだ。思考エリア思考エリアは経営者の過去の経験が試される重要なエリアである。経営者のYES or NOの経営判断が会社の将来を形作っていく。当然ながら、経営判断の根幹を支える思考力が高ければ、会社の将来は明るいものになる。実行エリア実行エリアは読んで字のごとく行動力が試されるエリアである。元気のいい会社の経営者は大概、猪突猛進型の素晴らしい実行力を持っている方が多い。実行力のある経営者は、成功すれば勢いに乗るし、たとえ失敗しても挽回力が半端ない。さらに、会社の経営力を上げるには、経営サイクルの各経営領域の精度を高めることが欠かせない。以下イメージ図のように、各領域の精度が高まるほど経営サイクルの精度が高まり、会社の成長が加速する。経営サイクルの精度は経営者の能力で決まる中小企業は経営者が強くなれば、会社も強くなる。つまり、経営者が生まれ変われば、会社も生まれ変わるということだ。経営者が自身の不足を認識し、その不足を補う努力が会社の成長発展をけん引する。つまり、自身の不足を省みる経営者の謙虚な姿勢が成長発展の原動力になる。なお、経営サイクルの３つの領域を自己採点すると、現時点の経営力が計算できる。経営サイクルの３つの経営領域「分析エリア・思考エリア・実行エリアの配点は各10点満点」である。3つを乗じた結果が経営力の点数になるので、経営者の自己採点を当てはめて経営力を計算してみてほしい。経営力が経営サイクルの精度を高める経営サイクルの3つの領域の自己採点の結果は、如何だったろうか？得意なエリアが二つあったとしても、不得意なエリアが一つでもあると経営力の点数は著しく低下する。また、0点のエリアが一つでもあると経営力は0点になる。経営力の合格ラインは、「分析エリア7点×思考エリア7点×実行エリア7点＝343点」である。合格点は、ちょうどプロ野球の一流バッターの基準と言われている3割強と一緒になるが、合格ラインを下回ると、経営サイクルがいびつな回転になり、失敗のリスクが高まる。成功率が百発百中の経営者など、この世に存在せず、失敗しながら成長するのが無理のない姿ではあるが、やはり、失敗続きでは会社経営は行き詰る。従って、3割強の経営力を持って経営サイクルを正しく回さなければ、成長発展を実現することが難しくなる。不得意分野があったとしても悲観することはなく、これから補えばよい、あるいは、得意な人財に助けてもらえばよいだけのことだ。中小企業経営者が身につけるべき経営技術は広範囲にわたり、全ての経営技術を高いレベルで習得することは難しいが、一つひとつ弱みを強みに変える作業を積み重ねれば、成功は向こうからやってくる。伊藤のワンポイント経営サイクルが上手に回転している中小企業は稀です。大概は、どこかに不足があり、形が歪なサイクルになっています。また、経営力が脆弱ゆえに、業績が伸び悩んでいる中小企業も少なくありません。不正常な経営サイクルや経営力の低下は、即、業績悪化に繋がりますので、くれぐれも注意して下さい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

大企業取引で失敗しない3つの注意点｜中小企業が守るべき実務ポイント中小企業が大企業との取引で注意すべき点は沢山ある。中小零細とは経営環境が大きく違う大企業との取引交渉は慎重に進める必要があり、少しの失敗や落ち度が、倒産の危機を招くことがある。この記事では、大企業取引で失敗しない3つの注意点、並びに、中小企業が守るべき実務ポイントについて詳しく解説する。大企業取引の注意点1「販売計画」大企業との取引で注意点すべき点1は「販売計画」だ。大企業が交渉の場で提示する販売計画には注意が必要だ。例えば、大企業が提示した販売計画を鵜呑みにして取引を開始した途端に販売計画が下振れし、赤字転落や連鎖倒産のリスクが一気に引き上がるケースは珍しくない。下表は、大手コンビニがある時期に公表した目標店舗数の一覧だ。店舗形態目標（設定年度）2016年9月末時点達成率店舗ブランドＡ3,000店舗（2010年）799店舗26.6%店舗ブランドＢ3,000店舗（2013年）138店舗4.6%店舗ブランドＣ500店舗 （2014年）0店舗（撤退）0%ご覧の通り、目標の達成率は最高で26.6%、最低で0%である。大企業の計画が如何に適当なものかを如実に表している。大きな売上が欲しい中小企業にとって、大企業との取引は「のどから手が出るほど欲しい存在」かも知れないが、注意を怠ると取引自体が失敗に終わる可能性もある。特に、大量販売という殺し文句で、大企業が中小企業に薄利多売の取引条件を迫るケースにはくれぐれも注意してほしい。販売計画の根拠、並びに、販売計画の想定を低く見積もっても採算割れしないラインを協議し、WinWinの条件を引き出す努力が必要だ。大企業取引の注意点2「取引条件」大企業との取引で注意点すべき点2は「取引条件」だ。大企業が優位的立場を利用し、提示してくる薄利多売の条件は注意が必要だ。資本力の乏しい中小企業は、計画割れでも利益が取れる条件を確保しなければ、販売計画の下振れがそのまま会社の衰退リスクに繋がる。なお、計画割れでも利益が取れる条件を引き出したい場合にお薦めなのは「数量割引の活用」だ。数量割引とは、数量に応じて見積単価を設定する約定条件のことだが、1,000個～は100円/個、10,000個～は90円/個など、数量が増えるにつれて単価が安くなる数量割引は、合理性があり、理解が得られやすい。なお、正しい数量割引を提示するには、日頃から正しい原価を把握することが不可欠で、正確な原価を把握せずに安易に数量割引を提示すると、赤字取引に陥るリスクが高まる。（売ってみたら実は赤字だったという話は珍しくない）また、要求された製造数量が多く、製造能力を拡張（追加の設備投資）する必要がある場合は、高付加価値品を除いて、断った方が得策だ。（或いは外注を活用した方がよい）☑安易に製造能力を拡張し、販売が計画割れしたら？☑設備投資の費用を回収する前に取引を解消されたら？このような事態に陥ると、中小企業はいとも簡単に倒産の危機に瀕する。そもそも、中小企業にとって安易な規模拡大は危うい選択であり、経営者が確かなビジョンを持たずに大企業の気まぐれに付き合っていると、10年後には何も残らないという将来もあり得る。小さな会社であっても、付加価値の高いものを提供し続けた方が、10年、50年、100年と続く会社になる可能性が高く、少なくとも、倒産の危機に瀕するリスクは極めて低くなる。大企業取引の注意点3「提供商品」大企業との取引で注意点すべき点3は「提供商品」だ。価格ありきで取引を迫られることも、中小企業が大企業との取引で注意したい点だ。例えば、1個100円以内であれば若干品質を落としても構わない、という品質軽視と価格ありきの提案は珍しくない。創意工夫で品質を改良し条件をクリアできるのであれば問題ないが、他社でも作れるような品質にまで落としてしまっては、取引するメリットは殆どない。なぜなら、一時的には売上が増加するかも知れないが、付加価値のない製造設備が増えるばかりか、製造委託の切り替え（切り捨て）リスクを抱えることになるからだ。中小企業であれば、大企業との取引であっても、自社でしか作れない付加価値の高い商品で勝負するのが得策だ。他社でも作れるような品質の商品であれば、他に取引を譲った方が良いだろう。中小企業は、安かろう悪かろうの価格競争には絶対に耐え切れない。付加価値の発掘と研鑽が、唯一の生きる道なのだ。以上、大企業取引の注意点として「販売計画・取引条件・提供商品」の3つについて詳しく解説したが、とにかく、大企業と中小企業では会社を取り巻く経営環境に大きな違いがあるので、大企業との交渉はくれぐれも慎重に進めてほしい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

近江商人に学ぶ経営戦略｜社長の会計力と戦略眼を鍛える実践ポイント近江商人は、経営のお手本として代表的な存在といえる。江戸中期に近江商人（おうみしょうにん・おうみあきんど）が提唱した、三方よし「買い手よし、売り手よし、世間よし」の商売理念は、あまりに有名だ。この記事では、近江商人に学ぶ経営戦略、並びに、社長の会計力と戦略眼を鍛える実践ポイントについて、詳しく解説する。近江商人から学ぶ会計と戦略眼近江商人の三方よしの商売理念を支える要素は、「会計スキル」と「戦略眼（マインド）」ではないかと思う。会計スキルとは簡単にいって事業活動の帳簿付けのことだが、儲かっているか、儲かっていないかは帳簿を見ればわかると云われるように、近江商人は会計の重要性を認識していたはずだ。戦略眼とは、経営マインド、或いは、判断基準のようなものだが、成功を引き寄せる純真無垢な判断基準を持つには、やはり無欲でなければならない。私欲が入ると、どうしても曇った判断基準になり、経営を誤る。三方よしを成すには、無欲でなければならないという意識が、近江商人の胸の内にあったはずだ。近江商人に限らず、現代においても成功社長の多くは、会計の重要性を理解し、無欲の戦略眼（マインド）を持っている。そして、日本の歴史を振り返っても、会計の重要性が見えてくる。例えば、天下統一を果たした豊臣秀吉は、会計の重要性を間違いなく理解していた。その証拠に、豊臣政権を支える五奉行の内4人は会計実務に長けた人物だった。しかも、近江に関わりのある人物で、その筆頭が石田三成だった。近江商人の確かな会計スキルと無欲の戦略眼石田三成の会計と戦略眼を考えるうえで有名な話がある。それは、島津氏の敗戦処理の話である。豊臣政権に敗れた島津氏は薩摩に閉じ込められた。侍の数は変わらず、領地だけが狭くなったので、薩摩藩は経営に難渋した。敗戦処理を命じられた三成が真っ先に薩摩藩に教え込んだのは会計だった。文献によると、島津藩の再建計画だけでなく、帳簿の記帳から現金出納帳の類に至るまで細かく教えたようだ。恐らく、無欲だったのだろう。近江商人の会計と戦略眼の原型は石田三成にあるのではないかとも思える。会計によって藩の経営が可視化され、財政が把握できるようになると、薩摩藩の経営はみるみる回復した。会社を成長発展させるうえで、確かな会計スキルと無欲の戦略眼（マインド）は絶対に欠かせない。事実、衰退する会社には、杜撰な会計処理や私欲にまみれた戦略眼（マインド）が蔓延っている。☑経営者の会計スキルは万全か？☑経営者の戦略眼（マインド）は無欲か？近江商人を見習って、時には立ち止まり、経営者自身のスキルとマインドを内省することも大切なことだ。無欲の戦略眼から生み出されるピュアな発想わたしが中小企業の経営指導を引き受けるうえで、一番心掛けていることは無欲に徹するということだ。例えば、「こうすればコンサル報酬を増やすことができる」、「こうすればコンサル契約を長引かせることができる」といった私欲が絡んだ発想は排除している。私欲を排除し、「この会社を更に発展させるために今すべきこと一体何なのか？」という一点をひたむきに突き詰める。そうすると、ピュアで迫力のある経営改善プランが浮かび上がってくる。無欲の戦略眼（マインド）ほど、力強いプランやアイデアを生み出す秘訣はない。ちなみに、江戸時代に米沢藩を立て直した名君”上杉鷹山公”が残した言葉に「働き一両、考え五両、知恵借り十両、コツ借り五十両、ひらめき百両、人知り三百両、歴史に学ぶ五百両、見切り千両、無欲万両」という名言があるが、ここでも「無欲」が一等上に位置付けられている。「こうすればお客様からもっとお金をもらうことができる」「こうすればお客様からお金をもらい続けることができる」といった私欲ありきの発想をするのではなく、「こうすればお客様がもっと喜んでくれる」「こうすればお客様の人生がもっと豊かになる」といった、無欲ありきの発想でビジネスを組み立てないと、その商売は決して長続きしない。成功する経営者やビジネスパーソンほど、自分の成功よりも、相手の成功を優先する。近江商人が大切にした会計スキルと無欲の戦略眼（マインド）は、経営者に欠かせない重要なスキルといえるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）伊藤のワンポイント近江商人の「三方よし」を支える会計スキルと無欲の戦略眼は経営者の必須スキルであり、安定経営の条件です。このスキルを活かすだけで、会社経営の質がガラリと変わり、新しい仕事に恵まれる土壌が整います。確かなスキルを持って、常に相手の成功を優先することが、自分の成功を引き寄せるのです。執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

中小企業に最適な節税の基本｜会計の整合性が節税効果を決める理由中小企業において、節税スタンスが定まっていない経営者は少なくない。例えば、節税という名の浪費に走る経営者、税務調査を怖がり節税に消極的な経営者、税務調査で痛い目に合って税務署と敵対する経営者など、節税に対するスタンスは多種多様だ。この記事では、中小企業に最適な節税の基本、並びに、会計の整合性が節税効果を決める理由について、詳しく解説する。節税の第一歩は税務署との信頼関係節税の第一歩は税務署との信頼関係に尽きる。税務署は会社の納税手続きを助ける機関なので、決して、怖がる必要はないし、ましてや、会社の敵ではない。会社の会計処理や税務に関して不安や心配があれば懇切丁寧に教えてくれるし、基本的には中小企業の味方だ。税務署が鬼のごとく豹変するのは、節税から逸脱した「脱税行為」に走ったとこだ。特に、故意による脱税行為が発覚すると、税務署からの信頼は一瞬で失墜し、要注意法人ということでマークされ続けることになる。故意、過失を問わず、脱税を回避し、税務署からの信頼を得るには、節税の基本を深く理解することが大切だ。節税の基本を疎かにして自己流の節税に走ると、知らぬ間に脱税に陥り、追徴課税や罰則を受けるリスクが高まるからだ。経営者が意識すべき節税ポイント経営者が意識すべき節税のポイントについて、詳しく解説する。まず抑えるべきは、税金は会社の所得に対して課税される、ということだ。所得とは、最終利益のことだが、例えば、売上が100円、経費が90円、最終利益が10円であれば、最終利益の10円が会社の所得になり、その所得に対して法人税等が課税される。この時、売上に対応する経費の中に、売上に関わりのない経費（事業活動には関係のない私的な経費等）が混入すると、利益の過少申告で脱税行為になる。逆に、売上に対応する経費に計上漏れがあると、利益の過大申告で税金の過払いになる。つまり、売上に対応する経費（事業活動に関連のある経費等）を適正に計上している限りは、脱税になることも、税金の過払いに陥る事もないのだ。中小企業の節税の基本は、会社の数字を適正かつ正直に集計・計算し、税務署からの信頼を勝ち取ることだ。税務署から信頼を勝ち取る姿勢で会計処理を行っていれば、無駄に税金を取られることも、払いすぎることもなくなる。そのうえで、中小企業経営者が理解すべき節税の基本は「会計ルール・整合性・正直さ」の3つだ。それぞれの節税の基本について、順を追って詳しく解説する。節税の基本「会計ルール」中小企業は、公正なる会計慣行を斟酌し、決算書等の財務諸表を作成する義務が課せられている。当然、決算書等財務諸表の作成過程で、公正な会計ルールから逸脱すると、税務署からいい加減な会社と判断され、脱税の疑いをかけられる。中小企業の場合は、少なくとも収入支出の計上基準、現金管理、在庫管理、減価償却資産の管理など、整合性と透明性が求められる重要項目に関しては、確かな会計基準と社内ルールの整備が必要だ。会計ルールがいい加減だと、事業活動に関連する経費の計上漏れで利益（所得）の過大申告、或いは、事業活動に関連していない経費の計上で利益（所得）の過少申告に陥り易くなる。所得の過大申告は税金の過払いに当たり、所得の過少申告は脱税に当たる。中小企業の節税の基本は、会計ルールの理解がはじめの一歩になる。節税の基本「整合性」会計書類の整合性は、節税のうえでも、税務署からの信頼を勝ち取るうえでも、とても重要な要素になる。例えば、節税の目的、見解、根拠、処理方法などは、整合性のある会計資料がなければ税務署の理解は得られない。会計書類（節税）の整合性を担保する主な要素は下記の通りになる。これらの要素に欠落や瑕疵があると会計書類の整合性が崩れ、財務諸表に疑義（脱税リスク）が生まれる。会計書類（節税）の整合性を担保する主な要素☑事業活動に関連する収入支出の証明☑収入支出の証票（納品書・請求書・領収書・発注書・通帳等々）がある☑会計書類と証票の金額が一致している。☑現金管理（現金出納帳、通帳、振込記録等々）が適正に行われている☑在庫管理（商品台帳、在庫管理表、棚卸台帳等々）が適正に行われている☑減価償却資産管理（資産台帳、減価償却方法等々）が適正に行われている☑会計書類（決算書、試算表、総勘定元帳等々）の保管が適正になされている節税の基本「正直であること」正直であることも、節税するうえで重要なポイントになる。例えば、会社の業績が悪くなると、経費を過少計上し利益を過大申告（税金の過払い）、或いは、経費を過大計上し利益を過少申告（脱税）など、利益操作といわれる粉飾決算に手を染める中小企業経営者が稀にいる。粉飾決算の動機は、銀行や取引先等からの評価を下げないため、単純に脱税するためなど様々だが、一度、粉飾決算に手を染めると、元に戻すのに大変な時間と労力がかかる。なぜなら、粉飾決算に手を染めると、会計ルールから逸脱するだけではなく、過去からの会計処理の整合性がすべて崩れるからだ。当然、会計ルールから逸脱し、会計資料の整合性が崩れると、税務署からの信頼は失墜する。このような状態で税務調査が入ると、疑いの姿勢で調べ上げられるので、税務調査の姿勢は一段と厳しくなる。黒字の時は黒字なりに、赤字の時は赤字なりに、正直に会社の数字を公表することが節税の基本だ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営判断を誤らない方法｜意思決定の精度を高める根拠の作り方経営者が経営判断を誤らないためには、経営判断に然るべき根拠を与えることが重要になる。根拠のない経営判断は、行き当たりバッタリの会社経営を助長し、会社の衰退リスクを高めるからだ。経営判断に根拠を与えるには、会社の数字が不可欠になる。経営活動には必ず会社の数字がついて回り、経営活動の良し悪しは必ず数字に表れるからだ。会社の数字を経営判断の根拠に活用しなければ、まともな経営判断など出来るものではない。なお、会社の数字には、良い数字と悪い数字がある。良い数字とは収益が出る黒字収支のこと、悪い数字は損失が出る赤字収支のことだが、すべての経営判断に、会社の数字を元にした根拠があれば、経営判断を誤るリスクはグッと低くなる。例えば、Aの行動が黒字収支と根拠付けられていて、Bの行動が赤字収支と根拠付けられていれば、経営者はどのような経営判断を下すだろうか？恐らく、収益を生み出すAの行動を推進し、損失を生み出すBの行動は即刻改善するだろう。このように、会社の数字は、誤った経営判断を未然に防ぐ正しい根拠になり得る。経営判断の根拠が多いほど、判断を誤るリスクが低下する。そして、経営判断の根拠を重厚にするには緻密な損益分析が欠かせない。財務諸表の分析に加えて、商品毎の収支分析、取引先毎の売上分析、商品在庫の分析、生産性分析など等、緻密な損益分析が経営判断の正しい根拠を生み出すのだ。根拠のない経営判断の弊害とは？根拠のない経営判断ほど怖いものはない。たとえ会社経営の経験が豊富で、勘が鋭い百戦錬磨の社長であっても、根拠のない経営判断ばかりを繰り返せば、必ず過ちを犯す。会社の数字を重要視しない経営者は意外と多いが、資本力に乏しい中小企業ほど、たった一つの経営判断の誤りが、倒産の危機を招くことがある。また、根拠のない経営判断は会社の衰退リスクを高めるだけでなく、社員の反発も招きやすい。万が一、経営者の経営判断に猜疑心をもつ社員が現れると、組織の不協和音は簡単に蔓延する。組織力が低下すると業績も低下するので、根拠のない経営判断は会社経営の至るところに弊害を及ぼすのだ。ちなみに、数字を重要視しない経営者の特徴として挙げられるのは「数字に弱い」ことだ。事実、過去に再建調査に入った全ての中小企業経営者は数字に弱かった。経営者が数字の弱さを放置し、根拠のない経営判断を続けると、何れ会社の経営は行き詰る。会社の未来は、社長の経営判断の連続で形作られるので、経営判断の精度を高める努力は社長の使命と言っても過言ではない。数字に強くなることは決して難しいことではない。コツとポイントさえ押さえれば誰でも数字に強くなれる。また、数字に強い参謀役を抱えて自身の弱みをカバーする手もある。伊藤のワンポイント経営判断を誤らない為には然るべき根拠を持つことが大切で、その代表格が会社の数字です。事業活動の良し悪しは会社の数字に表れるので、数字をベースとした根拠付けは判断の精度と共に、判断の検証精度も高めます。根拠の厚みが増すほど経営判断を誤るリスクが低下するので、まずは会社の数字の理解を深めてみましょう。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

中小企業の寿命は延ばせる｜会社を長生きさせる経営の秘訣中小企業の寿命は永遠か？中小企業の寿命は間違いなくあり、毎年、新しい中小企業が誕生している一方で、ひっそり寿命を終えている中小企業が数多にある。この記事では、中小企業の寿命は延ばせるか否か、並びに、会社を長生きさせる経営の秘訣について、詳しく解説する。中小企業の寿命日本国内における株式会社は、毎年8万社強が誕生している。その一方で、実に、2万5千社もの株式会社がその寿命を終えている。株式会社の99％以上が中小企業なので、この数字は中小企業の実態を表している。下表は、法務省統計の登記数の推移だ。株式会社設立会社清算会社破産平成27年88,80314,5589,898平成26年86,63914,12110,805平成25年81,88913,50011,736平成24年80,86213,79412,968平成23年80,24413,67012,843平成22年80,53514,68313,931平成21年79,90214,40914,871平成20年86,22218,23413,247平成19年95,3631714111,301平成18年76,57016,54911,068上表には経営実態のない会社や休眠会社は含まれていないので、寿命を終える中小企業の実態数はもっと多いと思われるが、この数字からも分かる通り、中小企業の寿命は決して長くない。下表は10年間の会社の生存率を表したものだ。一説では、起業から10年後の生存率は5%といわれている。そもそも、会社は人間の寿命と違って、現金が底をつかない限り寿命が尽きることはない。では、どうして毎年2万5千社超の企業の寿命が尽き、10年後の生存率が5%といわれているのだろうか？中小企業の寿命が尽きる本当の理由これほど多くの中小企業の寿命が早々に尽きる理由は、「赤字経営を容認している経営者が多いから」のひとことに尽きる。赤字経営とは、収入よりも支出が上回り、お金の収支がマイナスの経営状態のことだ。例えば、100円の売上を得て、110円の経費を支払い、収支が▲10円となっている状態である。会社にとってのお金は、人間の血液のようなものだ。赤字経営はお金が垂れ流しになっている状態なので、人間に例えると怪我をして血液が垂れ流しになっている状態と同じである。人間の場合は、出血が止まらないと出血多量で死を迎えるが、会社も一緒で、お金の垂れ流しが止まらないと運転資金が底をつき、何れ倒産（死）を迎える。赤字経営を容認するとは、そういうことなのだ。中小企業の赤字経営は全体の70%程度といわれている。なかには節税のために意図的に赤字にしている会社もあるだろうが、赤字経営を容認している会社が多くあるのも紛れもない事実だ。では何故、赤字経営でも会社が維持できるのか。その主な理由を挙げると、次のような要因が考えられる。☑運転資金を銀行借入で充当している☑減価償却費分の現金が残っている☑経営者が身銭を切って赤字補てんしているしかし、銀行借入が停止し、赤字額が減価償却費以上に拡大し、経営者の身銭も底をつくと、結局、会社は倒産する。中小企業の寿命が尽きた時の経営者の責任会社の寿命が尽き経営が破たん（倒産）すると、関係者全員が一瞬で不幸になる。会社の倒産は、社員や取引先へ不幸を運ぶ由々しき事態であり、経営者にとして絶対に避けなければいけない事象だ。中小企業の経営者は、その責任を胸に刻み、決して赤字経営を容認してはならない。たとえ今現在が赤字経営であっても悲観する必要はない。これから黒字化すれば良いのだ。例えば、「会社の数字を深く理解する」ことは黒字経営に欠かせないポイントだが、会社の数字を理解していれば黒字化の見通しが見えるだけでなく、赤字転落のリスクもグッと低くなる。経営改善や黒字化のヒントは、全て会社の数字の中にある。たとえ1円の利益でも構わない。黒字経営の実現は、会社の寿命を伸ばす最低条件だと思ってほしい。伊藤のワンポイント会社は現金がなくなった瞬間に寿命を迎えます。ですから、売上拡大だけを意識するのではなく、利益と現金を拡大することを決して忘れないでください。黒字経営は、利益と現金を拡大するための最低ラインです。この最低ラインをクリアすることが企業の寿命を延ばす、はじめの一歩になるのです。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

会社を永続成長させる方法｜中小企業が取るべき持続的成長戦略会社を永遠に成長させる方法は二つある。一つは「黒字経営」、もう一つは「利益拡大」だ。どちらか一方が欠けると会社は成長せず、二つの条件を満たすことで、はじめて会社の成長サイクルが正常に回り始める。この記事では、会社を永続成長させる方法、並びに、中小企業が取るべき持続的成長戦略について、詳しく解説する。中小企業の持続的成長の秘訣中小企業の黒字経営と利益拡大を持続させる秘訣は難しくない。安定経営の基本原則と会社の数字をしっかり理解した上で、絶えず小さな赤字リスクを摘み取り続けることだ。赤字経営のリスクは会社の成長を阻害する。例えば、どんなに小さな赤字リスクであっても、見逃し続ければ会社の成長を阻害する大きな経営課題となって表面化する。そして、赤字リスクは放置するほど会社経営に大きな打撃を与えるリスクに成長し、リスク解消の手段や難易度も格段に上がる。資本力が乏しい中小企業が黒字経営と利益拡大を持続するには、赤字経営のリスクを早期に排除し続ける姿勢が絶対条件になる。【関連記事】赤字経営のメリットと赤字脱却の方法を徹底解説会社の成長を阻害する赤字リスク会社の成長を阻害する赤字リスクは、必ず会社の数字に表れる。なぜなら、会社の数字には、事業活動の結果が全て表れるからだ。例えば、売上減少、原価上昇、利益減少などの数字の変化は、すべて会社の成長を阻害する赤字リスクに該当する。このようなリスクを会社の数字から察知するには、月次決算書（貸借対照表と損益計算書）を適正に素早く作成し、更に、その月次決算書を正しく分析する必要がある。当然、月次決算書の作成や分析がいい加減では、会社の成長を阻害する赤字リスクを発見できない。赤字リスクを放置すれば会社経営の破たんリスクが高まり、会社の成長どころか、衰退まっしぐらである。【関連記事】月次決算書とは｜読み方・分析・いつまでに仕上げる会社成長の必須アイテム「月次決算書」月次決算書は、会社の成長に欠かせない重要ツールだ。なぜなら、月次決算書は正しい経営判断を支える根拠資料になるからだ。数字に苦手意識を持っている中小企業経営者はじつに多く、貸借対照表と損益計算書の両方をしっかり読み解ける経営者は稀だ。私の感覚では、貸借対照表が読み解ける経営者は20%程度、損益計算書は割かし馴染みのある経営者も多いと思うが、本業の利益を示す営業利益までしっかり把握できる経営者は70%程度ではないかと思う。損益計算書は営業利益まで把握しなければ、正しい会社の数字が掴めない。そして、損益計算書に加えて、貸借対照表の内容も理解しないと、会社の数字を正しく捉えることはできない。数字を無視した経営では、成長できないだけならまだしも、失敗しか道がないという状況に陥ることもあり得る。ちなみに、わたしが過去に調査に入った経営危機に瀕した中小企業の経営者は、貸借対照表はもちろん、損益計算書も十分に理解していなかった。勘や経験に頼った行き当たりバッタリの会社経営はいつか行き詰る。成長に限界が生じるし、経営判断を誤るリスクも格段に高まる。会社を成長させるためには、最低限、月次決算書の理解が必要なのだ。会社を成長させる月次決算書の活用法月次決算書をベースに会社を成長させるには、第一に、月次決算書を正しく読み解くことが大切になる。数字に苦手意識があったとしても、チェックポイントを絞り込んで、ひたすら月次決算書を読む習慣をつけるだけで、正しく読み解けるようになり、そこから様々な情報を吸い取れるようになる。継続が何よりも大切で、「一日が十日、十日が百日、百日が一生」というように、何事も習慣づけて練習すれば、いつしかスゴイ能力が身につくものだ。例えば、貸借対照表は2つのチェックポイント（下表参照）を重点的に読み解くことで理解が深まり、数ヵ月で会社の資産状況が分かるようになる。増加傾向減少傾向①現金・預金の残高資金繰りが楽資金繰りが苦しい②純資産の残高黒字経営が維持できている赤字経営の可能性がある万が一、残高がマイナスになると倒産状態に陥る※増減の算式＝当月残高－前月残高損益計算書は5つのチェックポイント（下表参照）を重点的に読み解くことで理解が深まり、貸借対照表同様、数ヵ月で会社の損益状況が分かるようになる。①売上貸方事業収入②売上原価借方売上に連動する原価支出（仕入、製造原価等々）③売上総利益貸方売上－売上原価④販売管理費借方売上に連動する経費支出（販売活動に伴う営業経費）⑤営業利益貸方売上総利益－販売管理費プラス 　：　黒字経営マイナス：　赤字経営　→放置すると倒産に近づく会社の数字が分かると、会社が成長する会社の数字の理解が深まると、会社経営の采配は明快になる。明確な数字目標を掲げて会社の成長を実現できるし、売上減少等の赤字リスクを素早くキャッチし、成長を阻害する課題を適宜解消することもできる。当然、経営者の数字の理解が不十分だと、赤字経営のリスクを摘み取ることも、効果的に会社を成長させることも難しくなる。会社の数字を無視した会社経営は危険だ。中小企業経営者は、会社を一段と成長させるための最低限の務めとして、月次決算書を理解しなければならない。黒字経営を持続し、利益を拡大している限りは、会社は永遠に成長する。つまり、黒字経営と利益拡大を常に意識した会社経営が会社成長の基本原則になるのだ。伊藤のワンポイント経営とは、企業の永続性を確立する事であり、その実現こそが経営者の本来の仕事です。その為の最低ラインは、月次決算の内容を把握し、常に黒字経営と利益拡大を意識することです。この意識が強まると経営課題が明確になり、衰退を予見し先手を打つ会社経営ができるようになります。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

業績低迷の原因と対策｜中小企業が陥る落とし穴と改善の正攻法中小企業の業績が低迷する原因は様々あるが、ある日突然、会社の業績が低迷することはない。会社の業績が低迷する原因には必ず予兆がある。当然、経営者が業績低迷の予兆を見逃すと、ずるずると会社の業績が低迷し、復活のきっかけが掴めないまま衰退の一途を辿る場合もあり得る。この記事では、業績低迷の原因と対策、並びに、中小企業が陥る落とし穴と改善の正攻法について、詳しく解説する。会社の業績が低迷する根本原因会社の業績が低迷する原因には、必ず予兆がある。従って、会社の業績低迷を未然に防ぐには、業績低迷の予兆を捉え、適宜、対策を打つことが絶対条件になる。また、中小企業の業績低迷は「経営課題の見落とし」を無意識レベルで繰り返していることが大きな原因だ。わたしの経験上、中小企業の業績低迷の根本原因は、経営課題の見落としにあり、この根本原因を解消している限り、会社の業績が低迷することはない。業績低迷を防ぐには、経営課題の見落としを意識化することが欠かせないが、こうした経営課題の温床になり得る代表的な業績低迷の原因を3つ紹介する。一つ目は「経営力低下」、二つ目は「組織力の低下」、三つ目は「お家騒動」である。それぞれの業績低迷の原因と対策を理解することが業績低迷の予兆を見逃さない秘訣になるが、以下、順を追って、詳細を解説する。業績低迷の原因1「経営力低下」業績低迷の原因1は、経営力の低下だ。経営力の低下とは、端的にいって、勘に頼った自己流の会社経営に陥ることだ。例えば、経営活動の結果である会社の数字を無視した会社経営等は、勘に頼った経営の典型になる。経営活動の良し悪しを客観的事実（会社の数字）に照らし合わせて検証することなく突き進んでいれば、何れ失敗を犯し、業績が低迷することは容易に想像ができるだろう。また、経営力が低下すると、業績や課題を正しく捉えることができなくなる。こうなると、解決すべき課題を見逃したり、課題を解決するための糸口が見つからなかったりして、衰退リスクが加速度的に膨らむ。日頃から業績を把握していなくても、経営者の勘が冴えている、或いは、取引先に恵まれて販売が安定しているうちは経営が傾くことはない。しかし、ひとたび経営者の勘が鈍ったり、或いは、販売が減少傾向に転じた途端に、歯車が狂ったように一気に業績が低迷する。当然ながら、一度狂った歯車を修正することは至難の業だ。業績低迷に転じる中小企業の多くは、このパターンで衰退の一途を辿っているので、心して注意してほしい。なお、勘に頼った会社経営から脱却するための有効な対策に「予算管理」がある。予算管理とは、売上から営業利益までの全ての損益項目の将来推移を予測して、事前に損益計画を立てる経営管理手法のひとつだ。予算の計画と実績のモニタリング（予実管理）を継続すると、経営戦略や収支計画の修正が自然と働くので、業績低迷の未然防止に役立ち、さらには、会社の経営力も一段と高めてくれる。【関連記事】中小企業に適した予算の立て方と効果的予算運用法業績低迷の原因2「組織力低下」業績低迷の原因2は、組織力の低下だ。業績と組織力は比例関係にあるので、組織力が低下すると、決まって業績も悪化する。ちなみに、中小企業の組織力低下は、経営者、若しくは、経営幹部の能力不足から端を発することが多い。例えば、☑隠ぺい体質☑指示系統が不明瞭☑お客様の声が会社に届かない☑社員の声が経営に反映されない☑部門間・部門内の情報共有や協力体制がないなど等の組織の問題は、すべて社長や経営幹部の能力不足からくる問題が多く、一般社員の落ち度は小さいケースが多い。社長や経営幹部の能力不足から組織力が低下すると、事業効率の低下、マンパワーの低下、商品やサービスの品質低下など、業績低迷に繋がる深刻な原因が山積する。能力のない経営幹部の下で働く社員は不幸であり、能力がないにも関わらず、経営幹部の役職を担わされる人も不幸である。そして双方の不幸が、最終的には、会社の業績低迷という不幸に繋がる。このように、人事権（任命責任）を持った経営者が、経営幹部の能力不足を見逃すと、不幸の連鎖を生み出し、会社の業績が低迷するきっかけを生み出しかねない。中小企業に限らず、全ての会社において組織力が低下すると簡単に業績が低迷するので、組織が良好に機能しているか否か、経営者は日ごろから注視する必要がある。【関連記事】強い会社組織を作る３つの絶対条件業績低迷の原因3「お家騒動」業績低迷の原因3は、お家騒動だ。中小企業のお家騒動は一番厄介である。お家騒動に巻き込まれる社員はたまったものではないが、例えば、両親が株主かつ会長で、子供が二人兄弟で、兄が社長、弟が専務という構成の中小企業があったとする。会長と社長は会社経営に関与せず専ら道楽ばかりで、弟の専務が実質ひとりで会社経営を行っていて、ある日、会長が株式の100%を兄の社長にすべて譲ると一方的に決めたとする。この決定に納得のいかない弟の専務は会社を去る決断をし、人望の厚かった弟の専務を追いかけるように優秀な社員も居なくなった。そして、まもなく会社の業績は低迷の一途を辿った...。架空の話ではあるが似た話は実際に沢山あり、親子や兄弟で仲違いして会社の経営がめちゃくちゃになった中小企業は少なくない。これでは何のために会社を創業し、代々経営してきたのか分からないが、中小企業のお家騒動は、経営者の欲得で会社と社員を不幸に巻き込む典型的なパターンである。例えば、下記チェック項目に一つでも該当する項目がある場合はお家騒動が勃発する可能性がある。☑オーナーと経営者が不仲（親子間に問題がある）☑経営陣に派閥がある☑経営者に愛人がいる☑経営者と社員が対立している☑経営者が2/3以上の株式を保有していない☑経営者の行き過ぎた公私混同が放置されている☑経営者の行き過ぎたワンマン経営が放置されているお家騒動を未然に防ぐには、経営者が創業の精神に立ち返り、損得を超えた姿勢で社員とお客様の幸せのために会社経営を采配することが大切だ。社員とお客様の幸せを考えない会社の業績は、絶対に上向かない。【関連記事】持株比率（出資比率）の計算方法と株主権利（支配権）業績が低迷する予兆の捉え方とは？中小企業の業績が低迷する予兆は必ずある。例えば、経営力が低下すると、コスト管理に甘さが出て、利益水準が低下する。組織力が低下すると、事業活動のパフォーマンスが悪化し、収入が減り、支出が増える。お家騒動が起きると、経営者と社員の信頼関係が崩れ、あるいは、組織の中で派閥や敵対が生まれ、社員とお客様の幸せが二の次になる。挙げたらキリがないが、中小企業の業績低迷の予兆は至るところに表れる。そして、業績低迷の予兆は全て会社の数字に表れる。会社の数字を無視した経営が怖いと云われる所以は、ココにある。伊藤のワンポイント業績低迷の予兆は必ずあります。特に、会社の数字には如実に表れます。業績低迷から逃れるには、低迷の予兆を捉え、先手先手で手を打ち続けるしかありません。終わりがなく、根気のいる作業ですが、少しでも気を抜くと、その瞬間から業績の低迷が始まります。奢らず謙虚に、弛まぬ努力を継続することが何よりも大切です。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

安定経営を実現する方法｜成長投資で会社を強くする戦略思考中小企業が安定経営を実現するためには次の二つのポイントを抑える必要がある。ひとつは「安定的に利益を出すこと」、もう一つは「継続的に成長投資を行うこと」である。この記事では、安定経営を実現する方法、並びに、成長投資で会社を強くする戦略思考について、詳しく解説する安定経営の実現は成長投資で決まる成長投資なくして、中小企業の安定経営はあり得ない。そして、成長投資の原資になり得る利益拡大も欠かせない。つまり「安定的に利益を出すこと」と「継続的に投資を行うこと」が安定経営の必須条件になる。当然ながら、どちらか一方の意識が遠のくと、成長投資が鈍化する、或いは、過剰投資に陥るなどして安定経営が破綻する。また、安定経営を確立するには、様々な投資分野に対してバランスと計画性を保つことが大切になる。例えば、☑設備増設や改修、補修等の設備への投資☑新商品の開発、研究開発等の開発への投資☑人材採用や人財育成、報酬増額等の人材への投資☑新規顧客獲得や新規市場開拓のための広告宣伝への投資など等、何れの分野にもバランスと計画性を持って先行投資、あるいは、継続投資することが、安定経営の秘訣になる。安定経営を支える成長投資のスタートライン安定経営を支える成長投資の原資は会社の利益になる。従って、まず初めに一定の営業利益水準を確保することが欠かせない。安定経営の実現に必要な営業利益の標準的な目標水準は「売上総利益高営業利益率10%（※1）」以上だ。計算式は下記の通りになる。売上総利益高営業利益率＝（営業利益÷売上総利益）×100売上総利益高営業利益率が10%を下回っている場合は、成長投資の原資が乏しい状態なので、まずは10%を目指す経営努力が第一ステップになる。売上総利益高営業利益の水準が10%に達すると安定経営の基盤が整うので、業績が傾くリスクが低くなる。従って、この水準を超えた段階で、一定のルールに則り、成長投資を始めるのが安定経営を実現する秘訣になる。※1：売上総利益高営業利益率10%であっても営業利益金額が少ないと安定経営の確保が困難な場合がある。従って、売上と営業利益金額を常に拡大するという目標も決して忘れてはいけない安定経営を実現する投資サイクルの考え方安定経営を実現する成長投資は、一定の利益水準を超過した金額を成長投資に還元する方法が最も賢い方法になる。成長投資のスタートラインは売上総利益高営業利益率10%だが、利益水準の優良ラインは売上総利益高営業利益率20%なので、優良ラインを目指しながら投資額をコントロールする方法が最も安全な投資サイクルになる。成長投資のサイクルがうまく機能すれば、成長投資→利益増加という好循環が生まれて、安定経営をキープしながら会社の規模を大きくすることができる。万が一、成長投資に失敗したとしても、標準以上の利益水準がキープできるので、標準水準以上の余剰利益を成長投資に還元する方法はリスク面からみても優れた方法といえる。【関連記事】営業利益と営業利益率の計算方法と適正水準安定経営を実現する成長投資サイクルの事例安定経営を実現する投資サイクルの事例を紹介する。下表は、標準水準以上の余剰利益を成長投資に還元するイメージグラフだ。1年目は売上総利益高営業利益率12%のうち2%を成長投資に回している。成長投資の拡大と共に営業利益が拡大しているのが分かると思う。最終的に、優良水準である売上総利益高営業利益率20%を維持しながら、成長投資を継続することができれば会社の安定成長は一段と盤石になる。利益が投資を生み出し、投資が成長を生み出し、成長が更に大きな利益を生み出す。これが安定経営を実現する理想の成長サイクルになる。安定経営に欠かせない要素は他にもある！？中小企業の安定経営を実現する必須条件は「利益拡大」と「成長投資」だ。しかし、資本力に乏しい中小企業の場合、標準の利益水準を確保する手前の段階で経営に躓くケースがある。このような状況下から安定経営を実現するには、次の3つのポイントが大切になる。☑利益を意識すること（数字の拡大）☑社員を大切にすること（組織力強化）☑経営課題を見逃さないこと（弛まぬ経営改善）この3つのポイントを意識した会社経営を実践すると、利益拡大の道筋が明快になり、自ずと安定経営の基盤が整ってくる。逆にいえば、この3つのポイントを意識しない限り、利益拡大はおろか、安定経営の道筋が見えてこない、ということだ。伊藤のワンポイント経営者の仕事は、企業の永続性を確立する事、つまり、安定経営の確立です。安定経営の必須条件は「利益拡大」と「成長投資」ですが、この他にも、社員満足度の追求、経営課題の解消、顧客創造など等、やるべき事が沢山あります。どこかに苦手分野や不安要素があると、そこが弱点となって安定経営が破たんします。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営者が業績に責任を持つ理由｜社長の役割と覚悟を徹底解説経営者が業績に責任を持つ理由は簡単だ。会社の業績は、最高経営責任者である社長の決断の連続で決まるからだ。この記事では、経営者が業績に責任を持つ理由、並びに、社長の役割と覚悟について、詳しく解説する。経営者の業績責任はなぜ重いのか？会社の頂点に君臨する経営者は、意思決定の最高責任者だ。つまり、副社長以下は自分の決断を委ねる相手がいるが、経営者は意思決定の最後の砦であり、全て自分の責任で決断しなければならない立場にいる。当然ながら、経営者は、自分の決断の失敗を他人のせいにしたり、責任転嫁できる立場になく、すべて自分の責任というが経営者のあるべき立場である。会社の事業活動は意思決定の連続で決まるので、事業活動の結果である「業績に対する経営者の責任は非常に重い」ものになる。また、トップダウン構造の中小企業は、経営者の能力がそのまま会社の業績に直結するので、業績が下降線を辿り、赤字経営に転落するようなことになれば、その責任は全て経営者に帰結する。中小企業の経営者が会社の業績に責任を持つ理由はココにある。経営者の業績責任の正しい取り方経営者は、会社の事業活動に対して全責任を負う最高経営責任者である。従って、会社が赤字経営に転落した場合、経費の中で真っ先に削減する必要があるのは、経営者自身の報酬だ。赤字脱却のための経営改革の本気度と共に、経営者の責任を社員に示すために経営者自身の報酬を真っ先に削減することが大切で、経営者が身を切る覚悟を社員に示せば、社員は多少苦しくても最後までついてくるものだ。逆に、経営者自身の報酬は一切下げず、真っ先に社員を解雇したり、社員の報酬を下げるような経営者であれば、社員の気持ちが会社から離れてしまい、黒字化の道のりが険しくなる。深刻な赤字経営で厳しい会社再建が必要な際は社員の解雇や社員の報酬削減も致し方ないが、最初に経営者、次に社員という順番で報酬を削減する意識を忘れてはならない。じつは、過去に再建調査に入った中小企業の経営者の中には、業績に責任を持たない社長が沢山いた。☑赤字なのに、オロオロするだけの社長☑赤字なのに、毎日、愛人宅に通う社長☑赤字なのに、業績改善を放棄する社長☑赤字なのに、自身の報酬を下げない社長☑赤字なのに、毎日接待狂いをやめない社長など等、業績責任に鈍感な経営者が本当に沢山いた。そして、このような経営者には共通した特徴があった...。業績責任を取らない経営者の特徴とは？業績責任を取らない経営者には共通の特徴があった。それは、業績の結果責任に疎い社長ほど「数字に弱い」ということだ。赤字経営は理解できても、その深刻度が全く理解できない。中には、資金繰りがあと3ヶ月でショートする、という中小企業もあった。繰り返すが、中小企業は経営者の能力が会社の業績に直結する。つまり、黒字経営も赤字経営も経営者次第ということだ。会社（社員）にとって黒字経営は幸せを運ぶが、赤字経営は不幸を運ぶ。進んで不幸を運びたいと思っている経営者はいないだろうが、数字の弱さを放置すれば、赤字経営のリスクは高まる一方になる。また、数字に弱い経営者ほど、「業績悪化＝社員の責任」と考えがちだ。逆に、数字に強い経営者は、「業績悪化＝社長の責任」と考える。社員の立場になれば、どちらが望ましい経営者か、答えるまでもないだろう。会社の数字の理解が浅いと、正しい会社経営はできない。業績責任を一身に背負う経営者は、決して数字の弱さを放置してはならないのだ。経営者が業績責任から解放されるには？会社の業績責任を一身に背負う必要があるのは経営者の辛いところだが、たとえ1円の利益であっても黒字経営さえ実現できれば業績責任を問われることはない。健全な経営状態が持続されている限り、社員は雇用に不安を抱くことなく、経営者を信頼し、会社の為に尽くしてくれる。経営資源が限られているナイナイ尽くしの中小企業にとって黒字経営の実現は多少の困難を伴うケースもあるが、経営者自身が数字に強くなることは誰にでもできることだ。経営者さえ数字に強くなれば、黒字経営の道筋が必ず見えてくる。そして、数字に強くなることは難しいことではない。特に、赤字経営に陥っている会社経営者は、業績責任を払しょくするためにも、積極的に数字の勉強に取り組んでほしい。伊藤のワンポイント経営責任を一身に背負う社長の覚悟と姿勢は、経営能力を高めると同時に、社長の威厳と風貌を一段と高めます。また、社長の責任感が強いほど、社員の結束が強くなり、組織力が盤石になります。会社を成長させたかったら、社長がすべての経営責任を背負うことです。その覚悟と姿勢が、成功の出発点になります。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営理念が会社を成長させる｜理念が経営の成果を高める理由経営理念は企業成長の必須ツールと云われる。果たして、会社の経営理念はなぜ必要なのか？この記事では、経営理念が会社を成長させる原理原則、並びに、理念が経営の成果を高める理由について、詳しく解説する。会社の経営理念の必要性会社の経営理念は必要か否か？結論を言えば、経営理念は必要だ。例えば、☑経営理念は、会社の進むべき方向性を照らす☑経営理念は、組織をひとつの方向にまとめる☑経営理念は、会社の成長スピードを加速するなど等、経営理念の必要性（メリット）を挙げたらキリがない。会社の経営理念の中には、会社の使命、存在意義、経営姿勢、将来像、顧客像、提供価値等々、会社の将来の姿を形作る要素が全て入っている。会社の将来の姿を形作るという点において、経営理念は、会社の成長発展を支える無形資産といっても過言ではない。事実、どんなに小さな零細企業から出発した会社であっても、創業時に経営理念を掲げた会社が大企業に成長したという事例は数多にある。経営理念を軽く見ると衰退する残念ながら、中小企業において、経営理念がフル活用されているケースは多くない。稀に、経営理念の必要性を軽く見ている経営者もいるが、そういう社長ほど、以下のような質問に対して、明確な答えを持っていない。▶あなたの会社の得意顧客は誰ですか？▶あなたの会社の得意市場はどこですか？▶あなたの会社は将来どこに向かって進んでいますか？経営理念が曖昧だと、自分の会社の得意顧客や得意市場、或いは、会社が目指すべき将来像が不明瞭になる。当然、ターゲット顧客も曖昧になり、商品やサービスのブラッシュアップの方向性やお客様に対するアプローチの強度も低下し、事業活動のパフォーマンスが著しく低下する。また、企業の永続性を高める「衰退を予見し先手を打つ会社経営の実践」も困難となり、行き当たりバッタリの会社経営に陥り易くなる。経営理念の有り無しで、会社経営の質は天と地ほどの差が生じるのだ。経営理念は内面を照らす優れたツール経営理念は、会社の内面を照らす優れたツールになる。例えば、漫画家が物語の登場人物を描く場合に最初に決定する要素は登場人物の内面が多いらしい。登場人物の内面が定まると、自然と内面に沿った漫画のキャラクターが描かれ、物語の輪郭が徐々に定まっていくとのこと。仮に登場人物の内面が決まらないと、キャラクター設定が曖昧になり、物語の輪郭は一向に定まらないそうだ。会社経営も一緒で、経営理念で会社の内面を照らせば、経営姿勢や事業活動の方向性が定まり、自ずと目指すべき将来像（理想像）に近づくための会社経営が定着する。名無しの権兵衛ではないが、経営理念がなければ会社の将来性は見えなくなり、やることなすこと全てが空回りになるリスクが高まる。会社経営において、経営理念は必要不可欠の要素なのだ。経営理念がある会社は信頼される!!企業価値が同等の2つの会社があった場合、信頼されるのは経営理念がある会社だ。なぜなら、協業関係になると、お互いの将来像に影響を及ぼし合う関係性が生まれるからだ。経営理念がなく将来ビジョンが全く分からない会社と、経営理念があり将来ビジョンがハッキリ分かる会社の二者択一であれば、大概は後者の会社が信頼を勝ち取り、選ばれる。顧客への提供価値、社会への貢献価値、社員や関係者の幸福実現等、理念の内容が明快なほど、他者からの信頼を得やすくなり、経営理念がない会社より、信頼も実績も大きくなる。経営理念は、会社の将来像を形作るだけでなく、企業の信頼を高める一面もあるのだ。【関連記事】経営理念の本質とは｜会社の成長を牽引する理念のつくり方経営理念の作成で不可欠な要素経営理念を作成するうえで、最低限必要な要素がある。それは「会社の使命・存在意義・経営姿勢・将来像・顧客像・提供価値」の6つの要素である。経営理念は、上記夫々の項目に対して、より具体的に明文化することが大切で、経営理念が抽象的になるほど効果は低下する。例えば、▶「豊かな生活文化を創出する」▶「便利で機能的な調理器具を提供し、料理を楽しむ文化を創出する」という二つの経営理念を比較した場合、後者の方が会社の姿勢と提供価値、顧客像がはっきりイメージできると思う。また、より具体的な経営理念の方が、経営方針、営業方針、開発方針が明確に定まり、組織の力を一つの方向に集中させることができる。組織の力が一点に集中されると、自ずと将来像の実現スピードが加速される。つまり、経営理念は、会社経営の成長発展に欠かせない重要な経営資源でもあるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）伊藤のワンポイント経営理念は企業の事業活動の方向性を明快にします。ですから、経営理念はなるべく具体的に仕上げることが大切です。さらに、社員との共有度を高めると、理念具現化のスピードが加速します。また目指すべき将来像が明確になるので、企業の永続性を高める「衰退を予見し先手を打つ会社経営」の実践度も高まります。

経営目標が成長を加速させる｜中小企業に最適な目標設定の方法経営目標は、会社の成長を加速させる。事実、たった一代で会社を大きく成長させる経営者ほど、経営目標の活用がうまい。この記事では、経営目標が成長を加速させる理由、並びに、中小企業に最適な目標設定の方法について、詳しく解説する。経営目標とは何か？経営目標とは何かについて、解説する。会社の経営目標は将来を形作り、会社の成長スピードを加速させる効果がある。例えば、わずか一代で大企業に成長させた経営者の有名どころを挙げると、京セラの稲盛和夫、日本電産の永守重信、ダイエーの中内功、スズキの鈴木修、ニトリの似鳥昭雄、ユニクロの柳井正、ソフトバンクの孫正義、楽天の三木谷浩史、ワタミの渡邉美樹、カルチュア・コンビニエンス・クラブの増田宗明、エイチ・アイ・エスの澤田秀雄。少し時代を遡ると、松下電器の松下幸之助、 ホンダの本田宗一郎、 ソニーの盛田昭夫、などがいる。未だに調子の良い会社もあれば調子の悪い会社もあるが、たった一代で小さな会社から大企業にまで成長させた経営者は、全員確固たる「経営目標を持っていた」はずだ。もちろん、それぞれに秀でた才能を持っていたのかも知れないが、才能だけで成功できるほどビジネスは甘くない。その才能に胡坐をかかない努力、ご縁、天運、時世、時流、ひらめき、アイデア、そして、自分の想念なりビジョンを具現化する「経営目標」があったからこそ、成功できたのだ。経営目標のメリットとは経営目標のメリットについて、解説する。会社の経営目標は、☑雇用の創出、地域への貢献☑技術革新、社会のイノベーション☑売上や店舗数を拡大し、経済に貢献する☑マーケートエリアを拡大し、世界を豊かにするなど等、経営者によって十人十色だと思うが、何れにしろ、会社の経営目標は将来を形作り、会社の成長スピードを加速させるメリットがある。経営目標がある会社は、様々な経営判断が明快になり、自然と地に足の着いた会社経営が定着し、大きな成果に恵まれるようになる。逆に、経営目標のない会社は、経営判断の基準が曖昧になり、浮足立った会社経営に陥り、なかなか成果が出せない状況に陥ってしまう。会社の経営目標の有り無しによって、成長と衰退のどちらに転ぶかは明白だろう。たった一代で会社を大企業並みに拡大することは難しく、二代目、三代目と会社を継いだ後継者であっても、一介の中小企業を大企業レベルまで成長させることは難しいものだが、経営目標の有り無しで、拡大の可能性は大きく変わるのだ。中小企業に適した経営目標会社の経営目標が事業規模を拡大することは紛れもない事実だが、冷静に考えると、一介の中小企業を大企業並みにまで拡大できる成功確率は0.1%にも満たない。また、仮に大企業に成長したとしても、長い目でみると、会社経営が悪化に転ずるケースも無きにしも非ずだ。事実、中小企業から大企業へ成長した会社であっても、創業者から二代目に経営をバトンタッチしたとたんに経営が傾き、倒産や吸収合併で会社そのものが消滅するケースもある。あえて、その狭き門に挑戦するのであれば、それも結構だが、会社経営を数代先まで繋げたいと考えるのであれば、規模拡大の追求はリスクのある選択ともいえる。中小企業は規模拡大だけが幸せな道ではない。事業を次世代にバトンタッチできる持続的成長可能な会社経営を実現するのも、ひとつの幸せな道といえる。持続的成長を成し遂げる経営目標中小企業が持続的成長を実現するために有効活用できる経営目標を二つ紹介する。ひとつは「具体的な経営理念」、もう一つは「具体的な業績目標」だ。それぞれの経営目標について、更に詳しく解説する。経営目標その１「具体的な経営理念」経営者の想いや会社の強みを具体的に表現した「経営理念」は、会社の明快な目標になり、持続的成長の源泉になる。例えば「ロケットの部品を供給する」、「機械に負けない職人技を守り続ける」、「無農薬野菜を一般家庭に直接届ける」、「薬剤に頼らない美容サービスを提供する」など、経営理念が具体化されるほど、会社の成長基盤が盤石になる。時間の経過と共に経営理念が形骸化する中小企業は珍しくないが、小さな会社ほど、経営理念が会社の生命線になる。なぜなら、経営理念には、経営者の判断基準を明快にし、組織の力を一点に集中させる効果があるからだ。経営理念が具現化されると、会社が提供する事業価値が自ずと高まる。当然ながら、事業価値が高まるほど、持続的成長の基盤が強化される。経営目標その２「具体的な業績目標」具体的な業績目標は、組織の明快な行動原理になり、持続的成長の源泉になる。中小企業の持続的成長を保証する指標の代表格は「利益と生産性」だ。売上拡大と共に、この二つの指標を高めると会社の成長が加速し、企業の永続性が高まる。それぞれの指標について、以下、詳しく解説する。売上総利益高営業利益率売上総利益高営業利益率は会社の収益性を示す経営指標になる。「（営業利益÷売上総利益）×100」で計算でき、目標ラインは20%になる。20%超は、かえって儲かりすぎの状態となるので、業界特性ではない限り、会社内外で問題を生じている可能性が高い。人時生産性人時生産性は一人一時間当たりの生産性を示す経営指標になる。「営業利益金額÷総労働時間」で計算できる。目標は常に増加になる。中小企業の場合、少ない人数で最大の利益を出す少数精鋭体制が長寿の秘訣になるので、大変有効な目標指標といえる。以上のように、中小企業が「具体的な経営理念」と「具体的な業績目標」を会社の経営目標に掲げて経営改善を推進すると、自ずと事業の永続性が確立される。伊藤のワンポイント経営目標はとても大切です。物事の成果は目標に対して動くことで初めて生まれるからです。しかも、理念と数値、この二つの経営目標を掲げると経営者の行動基準と成功ビジョンが明快になるので、無駄な動きが少なくなります。目標を見失うと高確率で会社経営が迷走するので、しっかり経営目標を運用してください。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

成功社長に共通する7つの資質（前編）｜経営者の条件と必須スキル経営者としての資質が劣っていると、失敗リスクが格段に高まる。なぜなら、中小企業において、経営者の資質がそのまま業績に表れるからだ。この記事では、成功社長に共通する7つの資質について、前編と後編に分けて詳しく解説する。当てはまる項目が多いほど、会社経営に成功する確率が高まるので、折にふれてセルフ診断してほしい。成功社長の資質1「黒字経営」成功社長に共通する資質1は「黒字経営の実現」だ。会社経営の永続性は黒字経営を実現し、利益を拡大することで確立されるので、黒字経営は成功社長の絶対条件になる。黒字経営から赤字経営に転じると、経営破たんのリスクは一気に高まる。そして、万が一、会社が倒産すると関係者全員が一瞬で不幸なる。従って、ほどほどの黒字ではなく、利益拡大もセットで常に黒字経営を安定させる経営努力が定着していることが、成功社長の資質と言える。もちろん、黒字経営を実現するために必要な資質はあるが、とにかく、成功の最低ラインは黒字経営の結果を出すことだ。これは、成功社長の絶対資質と言って過言ではない。成功社長の資質2「謙虚さ」成功社長に共通する資質2は「謙虚さ」だ。謙虚さは、会社経営者に求められる最も重要な資質といえる。謙虚さなくして会社経営の成功はないが、謙虚さは、年齢相応に身につけるのがベストだ。例えば、会社の創業を考えるくらいの人は負けん気が強く、血気盛んなタイプが多い。礼儀正しさは不可欠だが、創業前の20代くらいまでは無理に謙虚さを出す必要はない。若い時期に謙虚さを意識しすぎると、萎縮した言動や大人しさに繋がり、チャンスが遠のくこともあるからだ。謙虚さは、「実るほど頭を垂れる稲穂かな」の言葉通り、年相応に身につけるのが無理のない姿といえる。だから、経営者となって5年、10年と経過し、30代後半を過ぎてもなお謙虚さが身についていない場合は、過去を振り返り、周囲に感謝する気持ちを持った方がいいだろう。そもそも、会社は社長ひとりの力で運営できるものではない。家族がいて、社員がいて、取引先がいて、顧客がいて、初めて会社経営が成立する。経営者の才能やリーダーシップも必要だが、周囲の協力なくして会社経営は成り立たないので、経営者としての年輪と共に謙虚さを身につけることが何よりも大切になる。また、謙虚さを持つと、自身の欠点を素直に認めるマインドが養われ、必然的に高い向上心がキープできるようになる。経営者の成功と失敗を分かつ要素として、これも重要な資質になる。なぜなら、社長業が長くなるにつれ、自分の欠点を教えてくれる人間がいなくなるからだ。経営者が謙虚であれば、自身の弱点を補う参謀やブレーンを抵抗なく受け入れる、或いは、自在に活用するスキルが身につくので経営力がどんどん向上する。謙虚さは、経営者に必要な最も重要な資質といっても過言ではない。成功社長の資質3「思いやり」成功社長に共有する資質3は「思いやり」だ。相手の立場に立って考えることを「思いやり」というが、思いやりも会社経営者に必要な重要な資質になる。下の図は、同じ坂でも、下に立てば「上り坂」、上に立てば「下り坂」というように、立場が変われば見解が変わる例を分かり易く表したものだ。経営者は会社のトップとして、様々な人と対峙している。社員、社員の家族、取引先、協力者、お客様、株主等...。経営者に相手の立場になって相手を思いやる資質があれば、社員はストレスなく会社に協力してくれるだろうし、お客様も快く商品を購入してくれるだろう。逆に、自分の立場しか考えない経営者であれば、社員や取引先はストレスを抱えるだろうし、お客様も商品を通じて嫌な気持ちになることがあるかも知れない。経営者が相手の立場になって考えるか否かによって、会社の成長に大きな影響を及ぼすことが分かると思うが、相手の立場になって物事を考えることは、決して簡単なことではない。例えば、人間の長所と短所は、相手の受け取り方ひとつで、その性質が逆転することがあり、気の利く性格の人に対して「あの人は気が利く」とプラスに捉える人と、「あの人はお節介だ」とマイナスに捉える人がいる。相手の立場に立つ、ということは、相手の気持ちをどこまで理解できるか、ということでもある。経営者であれば、過去に自分の言動で相手を傷つけたり、取引先と揉めたりしたことが少なからずあると思う。そのたびに、相手の立場に立っていれば...、と反省をした経験があると思うが、考えても思うようにできないのが相手を理解することだ。こればかりは、経験と体験で体得するしかないないが、兎に角、相手の立場に立つ「おもいやり」は、経営者に必要な大切な資質になる。成功社長の資質4「頭を下げられる」成功社長に共通する資質4は「頭を下げられる」だ。経営者は会社のトップに君臨する立場にいるので、組織上は、副社長以下全員が下の立場になる。このような立場に置かれる経営者は、人によって強弱はあるものの、どうしてもプライドがついてまわる。仕事にプライド（誇り）を持つことは大切だが、変なプライドに固執して、自分の非を認めない無責任な言動は、社長の威厳と信用を著しく低下させる。企業のトップに立つ経営者は、すべての結果責任を背負う立場にいるので、良くない結果や失敗に対しては、自分の非を認め、潔く、素直に頭を下げることが大切だ。このような責任ある経営者の言動（資質）は、社長の威厳と信用を高める。更に、たとえ社員の失敗であっても、経営者自身のチェックミスと割り切って、経営者が潔く頭を下げれば、社員は感動し、社長に尽くす社員が増えるものだ。また、素直に頭を下げられる社長は、自分の誤りを素直に受け入れ、状況に応じて経営の方針や戦略を大胆かつ柔軟に修正する能力に長けている。こうした順応力や修正力も、成功社長に共通する資質といえる。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）【後編へ続く】成功社長に共通する7つの資質（後編）｜経営者の条件と必須スキル

成功社長に共通する7つの資質（後編）｜経営者の条件と必須スキル前編に続いて、会社経営者に必要な７つの資質を解説する。成功社長に共通する7つの資質（前編）では、黒字経営、謙虚さ、思いやり、頭を下げるの4つの成功社長の資質について解説した。後編も前編同様、成功社長に共通する7つの資質について詳しく解説する。当てはまる項目が多いほど、会社経営に成功する確率が高まるので、折にふれてセルフ診断してほしい。成功社長の資質5「数字力」成功社長に共通する資質5は「数字力」だ。数字の強さは、経営者に必要な重要な資質になる。事実、業績好調な会社の経営者ほど数字に強い。数字に強い経営者ほど自身の経営能力に自信を持って素晴らしい業績を残している。また、数字に強い経営者は、数字で経営を科学するので、目標管理や組織運営にも数字を活用している。数字は、目標を明快かつ合理的に示すので、目標管理や組織運営に数字を活用することは、経営効率化に欠かせない。残念ながら、会社の数字を活用している経営者は多くない。数字を活用している経営者からすると、「数字を活用せずにどうやって経営改善を進めるのか？？」と疑問に思う方もいるだろう。結論からいうと、会社の数字を活用せずに会社経営を采配すると、非効率な会社経営に陥り赤字経営に転落するリスクが高まる。大半は、行き当たりバッタリの会社経営に陥り、経営が迷走する。会社の数字は、経営の道しるべになる重要な情報になる。数字に強い経営者ほど、数字を頼りに経営改善を推進し、利益を拡大している。数字に強いという資質は、安定経営の絶対条件といっても過言ではない。成功社長の資質6「成長投資」成功社長に共通する資質6は「成長投資」だ。会社の発展は、利益を上げて成長投資することで実現できるが、この原理原則を理解し、しっかり成長投資できるか否かは、経営者の資質を決定づける。会社の投資活動は、人財への投資、設備への投資、顧客への投資、システムへの投資、経営改善への投資、未来投資など等、多岐にわたる。これらの成長投資の各分野に、利益を適宜再分配することで会社は繁栄し、この成長投資の回転スピードが上がるほど、会社の成長は加速する。成長投資は会社成長の原動力になるが、オーナー社長の場合、経営者が、会社のお金＝自分のお金と考えるあまり、成長投資をなおざりにするケースがある。例えば、「会社のお金＝自分のお金」という考えに固執するあまり、本来必要な会社の成長投資にお金を使わずに、自分の消費（浪費）に使ってしまう経営者は典型だ。成長投資のスキルは、会社の盛衰を大きく左右する経営者に欠かせない資質といえる。成功社長の資質7「信念がある」成功社長に共通する資質7は「信念がある」だ。中小企業経営者が信念を持つことは大切なことで、例えば、経営者の信念を経営理念（ビジョン）として掲げると、会社の方向性を決定づける重要な指針になる。会社の方向性が明確になると、社員の行動基準が明快になるので、組織の力が一点に集中し、会社の成長スピードが加速し易くなる。逆に、経営者に信念がないと、会社の方向性と共に、社員の行動基準も不明瞭になり、組織全体が場当たり的な行動に終始し、衰退リスクが飛躍的に高まる。なお、創業から長い年月が経過すると、社会の情勢変化によっては当初の信念が揺らぐことがあるが、創業当時の信念はなるべく大切にした方がよい。例えば、会社経営を長く続けていると、時折、経営判断で迷うことがあるが、そのような時に、創業の精神に立ち返り、経営判断を見つめ直すと、より良い方向性が見えてくることがある。経営者の信念が、会社成長の源泉になることもあるのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）【前編へ続く】成功社長に共通する7つの資質（前編）｜経営者の条件と必須スキル

数字に弱い社長が数字に強くなる方法｜管理会計で数字力を鍛える社長の数字力は、業績を大きく左右する。事実、業績を伸ばしている経営者は数字に強く、業績悪化に苦しんでいる経営者は総じて数字に弱い。この記事では、数字に弱い社長が数字に強くなる方法、並びに、管理会計で数字力を鍛える方法について、詳しく解説する。数字に強くなるベストな方法は?数字に弱い社長が、数字に強くなるベストな方法は何だろうか。一般的には簿記や会計を習う、ビジネススクールに通う、経営塾に入塾する等の方法があるが、時間が限られている経営者にはハードルが高い。しかも、財務諸表をスラスラと読み解くには、最低限、日商簿記2級程度の知識が必要だが、知識ゼロから日商簿記2級の知識を習得（合格）するには、最低半年間はかかる。知識ゼロでも財務諸表が読み解ける的な参考書もあるが、効果は甚だ怪しい。恐らく、売上、売上総利益、販売管理費、営業利益、或いは、流動資産、固定資産、純資産等の財務諸表の項目と意味ぐらいは理解できると思うが、財務諸表をスラスラ読み解くレベルに達することはないだろう。更に言ってしまえば、たとえ財務諸表がある程度読み解けるようになったとしても、会社の経営状態が適正か否かを判断するには、さらに高度な上級テクニックが必要になる。日商簿記2級どころの話ではない...。それでは一体、時間の限られている経営者が数字に強くなるためには、どのような方法が良いのだろうか？社長が数字に強くなる簡単な方法とは数字に弱い社長が、数字に強くなる方法としてお薦めの方法は「管理会計の導入」だ。管理会計とは財務諸表の数値を、有益な情報に変換・管理・運用し、企業の経営力を高める会計手法のことだ。管理会計は四則演算（加減乗除・＋－×÷）の世界なので、簿記や会計の知識ゼロであっても誰でも習得することができるし、会社の活きた数字を使うので、日常的に運用することで会社の数字の理解が深くなる。私の経験上、数字に弱い社長であっても、運用開始から半年もすれば、数字に強い社長に変貌することができる。管理会計は会社の数字を良質な情報に変換させるフィルターのようなものだ。例えば、財務諸表に記載されている数字は事実なので、資産や負債、売上や利益の実績金額は分かるが、資産と負債のバランス具合、売上成長率や利益水準の適正具合、等々の会社経営の適正度合いを実績金額だけで判断するのは困難だ。こうした数字を経営に活かす情報に変換するのが管理会計であり、管理会計というフィルターを通した良質な情報が蓄積されるほど社長の数字力が向上する。数字に強い社長が実践する管理会計の効果管理会計の導入効果は極めて高い。下表は、中小企業の管理会計導入率と赤字経営率を表したグラフになる。ご覧の通り、中小企業の管理会計未導入率は80%と言われ、赤字経営率70%と概ね相関が取れている。このことからも、社長の数字力が会社の業績を大きく左右することがお分かり頂けると思う。管理会計未導入の会社の経営者は、数字を軽視した行き当たりバッタリの経営に陥っているものと思われるが、経験や勘だけに頼り切った会社経営はじつに危うい。やはり、数字等の客観的情報を活用した会社経営を実践しないと、失敗リスクは拭えない。繰り返すが、簿記や会計の知識ゼロであっても、管理会計を導入することで社長の数字力が高まる。数字に強くなりたい中小企業経営者は、是非とも、管理会計にトライして頂きたい。伊藤のワンポイント数字は事業活動の真実を照らし、客観性にも優れています。昨今は経験や勘だけでは乗り切れない決断が増えているので、数字等の根拠情報が決断の精度を大きく左右します。数字一辺倒の経営は危ういですが、数字を無視した経営はもっと危ういです。数字に弱い社長ほど管理会計の導入を進め、数字に強くなってください。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

プロ経営者になる最短ルート｜経営者に必要な条件とスキルセットプロになりたければ、プロに学ぶのが一番早い。独学というあやふやな環境では、素人レベルから抜け出すのに時間がかかり、なかなかプロになることができないからだ。この記事では、プロ経営者になる最短ルート、並びに、経営者に必要な条件とスキルセットについて詳しく解説する。プロ経営者の条件プロ経営者になりたければ、プロ経営者に学ぶのが最も効率的かつ効果的な方法だ。お手本の先生は、社内外の誰でも良いが、自分よりも先行して成功している経営のプロフェッショナルを選ぶ必要がある。社内であれば創業者や先代経営者、社外であれば経営コンサルタントが適任と言えるが、コンサルタントの中にはプロレベルの低い人間が紛れ込んでいるので人選には注意が必要だ。先生選びの人選を間違えるとプロ経営者の道が遠のくが、プロ経営者の絶対条件を挙げると次の3つがある。▶安定経営を実現する“経営ブレーン”▶経営課題を解決する“経営ドクター”▶経営者の孤独を解消する“メンター”プロ経営者には、会社の安定経営を確立する処方箋の提示力、経営改革（外科的手術）を遂行する経営技術力、そして、経営者の孤独を和らげる精神安定剤的な能力が備わっている。まさにブレーンであり、ドクターであり、メンターであるというのがプロ経営者の条件になる。プロ経営者になりたければ、このような条件が備わったプロ経営者から教えを受けるのが最短の方法になる。経営者がプロになれば業績が伸びる業績の伸び悩みを抱えている中小企業は少なくないが、経営者がプロレベルに近づくだけで業績は簡単に伸びる。なぜなら、トップダウン構造にある中小企業は経営者の能力が業績に比例するからだ。つまり、中小企業は社長のプロレベル次第で、会社の盛衰が決まる。中小企業の成功ノウハウは企業の数ほどあるが、自社の成功ノウハウを見出すためには、経営課題を丹念に発掘・解消することが欠かせず、そのためにはプロレベルの経営能力が欠かせない。会社経営はとても繊細なので、経営課題を見落とすと簡単に行き詰る。わたし自身、倒産の危機に瀕した中小企業を幾度と見てきたが、原因を辿ると大概は経営課題の見落としに集約される。安定経営を実現するには、プロ経営者としての知識と経験を身につけ、丹念に経営課題を解決するしかない。絶えず生じる経営課題を素早く解決する能力こそがプロ経営者の条件であり、このスキルに不安や不足を感じているのであれば、早急にプロ経営者の教えを受けることをお薦めする。プロ経営者を活用している経営者の数は？プロ経営者を上手に活用している経営者は決して多くない。例えば、倒産の危機に瀕した中小企業に調査で入ってみると、大概の会社でコンサルタントが在籍した形跡が残っているが、経営のプロに遭遇したことは一度もない。会社が成長するどころか、会社が衰退してしまっているわけなので、経営のプロではないのは明らかだが、この手のケースは実に多くの中小企業で起きている。コンサルミスマッチの原因は、経営者のコンサル活用スキルが未熟、或いは、経営者にコンサル成果を見極めるノウハウが無かった等の要因が挙げられるが、これでは、せっかく投じたお金も時間も無駄になる。当然、依頼主である経営者が、プロ経営者になることもない。また、税理士の先生が経営のプロと信じている経営者も稀にいるが、税理士は税務のプロではあるが、決して経営のプロではない。税理士の指導に基づいて会社が良くなったという話は聞かないし、そもそも税理士の側も経営指導する義務も責任も負っていない。一年間で企業が倒産（清算・廃業含む）する件数は約2万5千社に上り、倒産企業の大部分に顧問税理士の存在がいるが、このことからも税理士が経営のプロとして責任を負っていないことが分かると思う。プロ経営者になりたければ変化を受け入れるしかないプロ経営者になるにはプロ経営者に学ぶのが最短ルートではあるが、他人を受け入れることに抵抗感を覚える気持ちも理解できる。なぜなら普通の人は、他人を受け入れる変化、或いは、新たにお金と時間を投じる変化を気にして、はじめの一歩に躊躇するからだ。波風の立たないストレスフリーな日々は、変化のない平々凡々の日々を過ごすのが一番である。しかし、そのような平々凡々な日々から成長や進歩は生まれず、どこかで新たな一歩を踏み出さない限り、今の自分を超えることはできない。経営者には、会社を成長発展に導く責務がある。プロ経営者からの教えや新たな領域に一歩踏み入れる変化を進んで受け入れるくらいの気概がなければ、会社の成長発展をけん引することはできない。進んで変化を受け入れる姿勢が自己の能力を引き上げ、会社の成長発展をけん引する原動力を生み出すのだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

社員のモチベーションを上げる方法｜やる気を引き出す動機付けの実践術社員のモチベーションは、組織力を高め、好業績をけん引する。従って、社員のモチベーションが上がると、組織力と共に業績が一段と上がる。この記事では、社員のモチベーションを上げる方法、並びに、やる気を引き出す動機付けの実践術について、詳しく解説する。モチベーションとは？モチベーションとは、端的に、社員のやる気のことである。社員のモチベーションが上がると、仕事の質・熱意・責任等が高まるので、自然と業績が好転し、成長速度が一段と加速する。モチベーションの高い社員の特徴は、明るい、プラス思考、変化への耐性が強い、自己依存（すべての原因は自分にある）、自己奮起（自分を奮起させる）、自己責任（他人のせいにしない）、自己評価（陰で自己努力ができる）等が挙げられる。スキル不足の社員であっても、モチベーションの高い社員は、自主性と責任感があるので、時間の経過と共に仕事の質がどんどん向上し、いつしか会社の業績をけん引する存在になり得る。逆に、高いスキルを持った社員であって、モチベーションが低い社員は、自主性と責任感がないので、評価されることしかやらない、陰でさぼる、変化を拒む、チャレンジしない、など等、業績の足を引っぱる存在にしかならない。モチベーションに悩む経営者は多い会社の盛衰は、社員のモチベーションで決まるといっても過言ではないが、社員のモチベーションの状況に悩む経営者はじつに多い。例えば、☑社員のモチベーションをどう維持すればよいのか？☑社員のモチベーションをどうやって上げればよいのか？☑社員のモチベーションを上げるための動機付けは何なのか？などは、中小企業の経営者が抱えている良くあるモチベーションの悩みだ。社員のモチベーションは会社の業績に直結しているので、社員のモチベーションが上がれば会社の業績は上がり、社員のモチベーションが下がれば会社の業績は下がる。当然、悩みを抱えたまま社員のモチベーションの改善をおざなりにすると、会社衰退リスクは高まる一方になる。社員のモチベーションは重要な経営資源社員のモチベーションは、業績に直結する重要な経営資源といえる。しかし、社員のモチベーションは、数ある経営資源の中で最もコントロールが難しい。なぜなら、社員のモチベーションは、性格、思考、感情、性別、欲望、利害など、様々な要因が絡み合った末に形成されるからだ。モチベーションの基準をお金や肩書に置く社員もいれば、モチベーションの基準を仕事のやりがいや自分の成長に置く社員もいる。当然、経営者の社員に対する言動や価値観ひとつで、社員のモチベーションが上がることもあれば、モチベーションが下がることもある。社員のモチベーションを上げる難しさはココにあるが、社員のモチベーションを上げる役割は経営者を置いて他にはいないので、社員のやる気を上げる言動と価値観をしっかり理解することが大切になる。社員のモチベーションを上げるには社員のモチベーションを上げるには、社員のやる気に直結する言動や価値観を理解することが大切になるが、第一に動機づけが重要になる。社員のモチベーションを左右する動機が分かれば、その動機を基準とした言動や価値観が理解できるからだ。社員のモチベーションを上げる動機付けの要因は多種多様にあるが、ココを間違えると社員のモチベーションを低下させかねない。事実、社員のモチベーションを上げるための動機付けの方法を誤り、かえって、社員のモチベーションを低下させてしまう経営者は少なくない。それでは一体、社員のモチベーションを上げるための動機付けにはどんなものがあるのだろうか？社員のモチベーションを上げる動機付け社員のモチベーションを上げる動機付けは様々ある。例えば、お金や肩書、職場の雰囲気や同僚との関係性、教育環境や福利厚生の満足度など等、社員のモチベーションを上げる動機付けは沢山ある。果たして、社員のモチベーションを上げる効果的な動機付けは何か？例えば、次の10項目の社員のやる気を上げる動機付けがあった場合、あなたは、どのように優先順位を付けるだろうか？モチベーションの動機付け①経営者の行動管理・フォロー②雇用の安定・将来の安泰③会社との一体感④意思の疎通⑤同僚との関係⑥昇進機会の提供⑦地位・肩書への満足⑧経営者との関係⑨給与・ボーナスへの満足⑩職場環境・福利厚生への満足社員のモチベーションを上げる方法社員のモチベーションを上げる方法は難しくない。社員の心を動かす上位の動機付けを基準とした言動や価値観を大切にすることが、社員ののモチベーションを上げる確かな方法になる。社員のモチベーションを上げる動機付け第一位は「⑧経営者との関係」、第二位は「①の経営者の行動管理・フォロー」、第三位は「②の雇用の安定・将来の安泰」だ。社員のやる気を上げる動機付け経営者との関係経営者の行動管理・フォロー雇用の安定・将来の安泰四位以下は「③の会社との一体感」、「④の意思の疎通」、「⑤の同僚との関係」、「⑥の昇進機会の提供」、「⑦の地位への満足」と続き、一般的に重要視しがちな「⑨の報酬額への満足」と「⑩の職場環境・福利厚生への満足」は、実は下位グループになる。経営者との良好な関係が社員のやる気を上げる経営者の良好な関係が社員のモチベーション（やる気）を上げる。具体的には、互いに尊敬と感謝のある関係性、困った時のサポートフォローや努力した時の労い、永続性のある安定経営の実現等を、経営者が先頭に立って推進することが社員のモチベーションの源泉になる。経営者が社員と良好な関係を築くためにすべきことは難しくなく、例えば、毎日の挨拶や声掛け、時折の差し入れや気遣いができていれば自ずと良好な関係になる。また、社員の報酬を満足な水準にあげられなくても、経営者がしっかり行動管理（目標、評価、育成）を行えば、社員は不満を抱かずに高いモチベーションをキープしてくれる。中小企業は大企業と違い、優秀な社員を簡単に集めることができない。社員のモチベーションを上げて限られた人材の力を最大限に引き出すには、経営者が積極的に社員とコミュケーションを取る必要がある。こと人材育成に関しては、大企業よりも、中小企業の方が難しく、それこそ、社員のモチベーションを上げて業績を伸ばしている社長の経営能力は相当高いといえる。報酬は社員のモチベーションに影響しない!?社員のモチベーションを上げる動機付けの中で下位だった、報酬額や職場環境、福利厚生は、多くの経営者が気にしているポイントかも知れないが、じつは社員側はあまり重要視していない。報酬も福利厚生も、地場（地域と年代）の相場と同等か、相場よりもほんの少し水準が上であれば大概の社員は満足する。多少水準より劣っていても、経営者との関係が良好であれば、モチベーションが下がる社員は殆どいない。わたし自身、過去に数千名の中小企業の社員に接してきたが、報酬や福利厚生等の待遇面に不満を持っている社員は全体の0%～5％に満たない。社員の待遇面はほどほどに整備し、そのうえで経営者が率先して社員とコミュニケーションを交わすことの方が、社員のモチベーションを上げるためには重要だ。経営者の右腕や後継者など、特殊な立場にいる社員であれば例外だが、報酬や福利厚生は地場並みに考えて、何よりも、経営者と社員の良好な関係性を築くことが、社員のモチベーションを上げる確かな方法になる。伊藤のワンポイント経営者との充実したコミュニケーションほど社員のモチベーションを上げるものはありません。「いつもありがとう」という些細な一言であっても、社長に声をかけられたことに感激する社員もいますし、自分の仕事を見てくれているという喜びを感じる社員もいます。強靭な組織力は、経営者のコミュニケーションから生まれます。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

経営者のコミュニケーション力を高める方法｜組織を強くする対話術経営者のコミュニケーション能力が上がると、社員の力が最大化されて組織力が強化される。組織力が強化されると業績が上がるので、経営者のコミュニケーション能力は会社の業績を大きく左右する。この記事では、経営者のコミュニケーション力を高める方法、並びに、組織を強くする対話術について、詳しく解説する。組織力と業績はコミュニケーションで上がる経営者のコミュニケーションの対象である社員は、1＋1がプラス10にもなることもあれば、1＋1がマイナス10にもなり得る、不思議な経営資源だ。従って、経営者のコミュニケーション能力如何で、社員の力が最大化されることもあれば、社員の能力を潰し、組織力の低下を招くこともある。組織力は業績に直結しているので、経営者のコミュニケーション能力ひとつで会社の盛衰が決まるといっても過言ではなく、経営資源が限られている中小企業にとって、貴重な経営資源である社員の力を如何に活用するかが成長のポイントになる。組織力を高めるには経営者の積極的なコミュニケーションが欠かせないが、闇雲にコミュニケーションを図り、社員からパワハラ等と受け取られてしまっては元も子もない。やはり、経営者としての立場を考慮した、社員の力を引き出すための正しいコミュニケーション手段を考えなければならない。経営者に必要なコミュニケーション能力とは？経営者がコミュニケーション能力を高めるうえで抑えるべきポイントは2つある。ひとつは「社員との情報コミュニケーション」、もう一つは「社員との感情コミュニケーション」だ。会社の組織力の低下と共に業績が悪化する中小企業は、経営者と社員の間のコミュニケーション量が少なく、情報交換と感情交換が希薄になっている。情報と感情の交換が希薄になると、経験上、ほぼ100%の確率で、会社の組織力低下と共に業績が悪化する。それでは一体、経営者が社員と情報と感情を交わすためのコミュニケーション手段とはどのような方法なのだろうか？経営者のコミュニケーション能力を高める有効な2つの方法について、順を追って詳しく解説する。情報を交わすコミュニケーション経営者のコミュニケーション能力を高める方法として、積極的に社員と情報を交わす手段がある。情報とは、端的にいって、経営データのことで、業績結果、業績目標、経営計画、計画検証、など等、会社を経営するうえで必要な経営データなどが挙げられる。経営者は、社員とのコミュニケーションを深めるために、これらの経営データを社員と共有することが大切になる。例えば、会社の数字を社員と共有することができれば、目標設定や計画修正など、状況に応じた柔軟かつ効率的な会社経営が実現できる。双方が数字という共通言語を持つことで、コミュニケーションがよりスムーズになるし、お互いにストレスを与えることもなくなる。会社の組織力を高めるうえで、共通言語ほど役立つものはなく、情報を交わすコミュニケーションが充実するほど、組織力が高まり、業績もグッと上がる。感情を交わすコミュニケーション経営者のコミュニケーション能力を高める方法として、積極的に社員と感情を交わす手段がある。感情を交わすとは、経営者が社員を労うということだが、経営者の感情表現は、怒りよりも喜びをメインに出した方が良い。なぜなら、経営者の感謝や労いほど、社員のやる気を引き出すものはないからだ。また、社員の短所よりも長所に着目して、長所が伸びるような評価を心掛けることも大切になる。大人になってから短所を直すのは非常に難しい。50歳を過ぎると不可能に近い。一方、長所は年齢を重ねても、いかようにも伸ばすことができる。社員のモチベーションが低下する最大の要因は、経営者との感情コミュニケーションの低下だ。つまり、経営者と社員の感情コミュニケーションが希薄になるほど、社員の心が会社から離れてしまうのだ。当然、社員の心が会社から離れると組織力が低下し、組織力が低下すると会社の業績が悪化する。経営者のコミュニケーションひとつで、社員の力はいかようにも活かせる。社員を活かすも殺すも経営者次第ということだ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

管理会計が中小企業を強くする｜経営力を高める実践的な数字の使い方管理会計とは、中小企業の経営力を強くする会計手法のことで、学問的には統計学の範囲に入る。中小企業の経営力、ひいては業績を上げるうえで、管理会計ほど優れた効果を発揮するマネジメントツールはない。この記事では、管理会計が中小企業を強くする理由、並びに、経営力を高める実践的な数字の使い方について、詳しく解説する。管理会計の基本は数字の活用から管理会計を上手に運用するほど、会社の経営力は強化され、業績改善が加速する。管理会計の有り無しで中小企業の成長と衰退が決まるといっても過言ではないが、管理会計の基本は会社の数字の活用にある。会社の数字とは端的に事業活動の結果のことだ。例えば、人を雇えば人件費が発生し、モノを売れば売上が発生するように、全ての事業活動は会社の数字に集約される。当然、会社の数字を漠然と眺めるだけでは会社の経営力は向上しない。会社の数字を経営に活かすには、数字の傾向や性質を分析する必要があり、そのための「分析ツールが管理会計」になる。管理会計は5つの基本ステップを理解し、運用すると、より理解が深まり、運用効果が高まる。管理会計の基本ステップ「1収集・把握→2整理・分析→3取捨・選択→4予測・推定→5表現・伝達」について、順を追って詳しく解説する。管理会計の基本ステップ1「収集・把握」管理会計の基本ステップ1は「収集・把握」だ。収集・把握とは、会社の数字を認識する工程のことだ。元になる会社の数字は、財務諸表、売上台帳、顧客台帳など等、経営に関わる全ての数字が対象になる。これらの会社の数字は、有益な情報源（インプット）になるので、常に高い整合性をキープする必要がある。元の数字の整合性がいい加減では管理会計の効果（アウトプット）もいい加減になる。会社の数字は至るところに転がっている。財務諸表だけが会社の数字ではなく、売上帳、仕入帳、商品台帳、顧客台帳、勤怠表など等、あらゆる領域に数字が転がっている。これらの数字の活用が、管理会計の効果を最大化する秘訣であり、この収集と把握が、管理会計の効果を決定づける大切な出発点になる。管理会計の基本ステップ2「整理・分析」管理会計の基本ステップ2は「整理・分析」だ。整理・分析とは、収集・把握した経営データを整理分析する工程のことだ。データの整理は年単位、月単位、週単位、など等、一定期間に区切ると分析データとして採用しやすくなる。データの分析は様々な経営指標を用いた分析のほか、平均や傾向の分析、推移や定点観測など等、様々な角度から数字を分解することでデータが整理される。また、分析した数字をあらゆる角度から対比することも重要な作業になり、例えば、前年対比、前年同月対比、前年同週対比など等、対比の手法も様々ある。データの分析・整理、並びに対比の精度が、管理会計の有益性を決めるといっても過言ではない。管理会計の基本ステップ3「取捨・選択」管理会計の基本ステップ3は「取捨・選択」だ。取捨・選択とは、整理・分析された経営データを取捨選択する工程のことだ。会社の数字を収集し分析した結果の中には、経営判断の根拠材料として重要性の高いものがある一方で、重要性が低いものもある。重要性の低い経営データの収集や分析は時間のムダであり、時間のムダは、即、コストロスに繋がるので、重要性の高低に応じて、会社の数字を取捨選択する作業が欠かせない。経営データの分析結果を取捨選択する作業を継続すると、数字の勘が磨かれる。そして、勘が磨かれると会社の数字を見渡しただけで、使える数字に反応できるようになる。つまり、会社の数字に対するピントが合ってくる。また、取捨選択を通じて使える数字と判定された情報は、経営判断を支える良質な情報になる。良質な情報の精度が高まるほど、経営判断を誤るリスクが低下するが、これこそが、管理会計の最大の効果といっても過言ではない。管理会計の基本ステップ4「予測・推定」管理会計の基本ステップ4は「予測・推定」だ。予測・推定とは、取捨・選択された経営データを予測や推定に活かす工程のことだ。先の3つのステップを経て分析された数字は、将来予測、或いは行動成果の推定に活用できる。せっかく分析した数字を過去の行動根拠や検証だけに限定活用するのはもったい。将来予測や、行動成果の推定に活用してこそ、管理会計の効果が最大限に活かされる。管理会計は、過去と未来を見通す情報を提供してくれる。そして、長期的に管理会計を運用すると予測と推定の精度が高まり、会社の経営力も自ずと強化される。管理会計の基本ステップ5「表現・伝達」管理会計の基本ステップ5は「表現・伝達」である。表現・伝達とは、先の4つのステップを経た経営データを表現・伝達する工程になる。管理会計を経た数字は、会社経営において重要な意思決定の根拠になるが、せっかくの有益な数字を、経営者ひとりの胸の内に収めていてはもったいない。管理会計の数字を会社経営（事業活動・組織運営等）に活かすには、数字を社員と共有することが欠かせない。社員と数字を共有すると、経営者と社員の間に「数字」という共通言語が生まれる。行動も、目標も、修正も、数字という共通言語があれば、意思決定がスピーディーになり、業績改善を効果的に推進できる。以上の5つの基本ステップの精度を高めながら管理会計を運用すると、会社の経営力が強化され、業績改善のスピードが一段と加速する。伊藤のワンポイント管理会計は企業成長の必須ツールです。管理会計の運用効果を高めるにはこの記事で紹介した5つの基本ステップの精度を高めることです。どこか一つでも精度が劣ると、管理会計全体の効果・精度が低下します。企業の盛衰は管理会計で決まるといっても過言ではないので、しっかり運用しましょう。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

売上と利益はどちらを優先すべきか｜事業規模を拡大する戦略的判断売上と利益はどちらを優先すべきか？結論から言うと、優先すべきは、売上よりも利益だ。この記事では、売上と利益はどちらを優先すべきか、並びに、事業規模を2倍にする戦略的判断について、詳しく解説する。売上とは？売上とは、企業が提供する商品やサービスの対価として顧客から受け取る金銭等のことだ。企業の事業活動は売上を作るところから始まり、売上＝顧客の支持率（市場シェア）を表すので、売上は超重要な指標になる。一から売上を作るには、顧客の創造が不可欠で、一度作った売上を更に増やすには、新しい商品やサービスの投入が欠かせない。また、顧客の流動性は高い（常に離脱顧客が発生）ので、売上をキープするには、顧客創造や新商品等の投入と並行して、繰り返し売上を作ってくれるリピーターの育成・確保も欠かせない。つまり、売上は一度売ったらお終いではなく、如何にして新しい顧客を取り込み、如何にしてその顧客を定着させるかが重要であり、そうした活動なくして売上を増やし続けることはできないのだ。利益とは？利益とは、売上からその売上を獲得するために費やしたコストを差し引いて手元に残る金銭等のことだ。企業の事業活動は、利益を残すことで初めて成立し、更に、資金繰りや成長投資の原資は全て利益になるので、利益は超重要な指標になる。利益を出すには、売上を獲得するために費やす総コストを売上以下に抑える必要があり、この法則が崩れると、利益がマイナスの赤字経営に転落する。利益の出ない赤字経営に転落すると、成長投資が鈍化し、大概の企業は衰退の一途を辿り、やがて倒産の危機に瀕する。今の売上をキープするのも利益が源泉になり、新しい売上を作るのも利益が源泉になるので、利益なくして、まともな事業活動はできない。売上がなければ利益は生まれないが、売上を作ったら必ず利益を残す意識を強く持つことが何よりも大切になる。売上と利益、どちらが簡単に倍に出来る？売上と利益、2倍にするのが簡単なのは利益の方だ。なぜなら、利益を2倍にする労力は、売上を2倍にする労力の数分の一で済むからだ。例えば、売上が1,000万円で、利益が100万円の会社があったとする。売上を2倍にするには、新たに1,000万円分の顧客創造に成功しなければ、売上は2倍の2,000万円に到達しない。一方、利益を2倍にするには、100万円の利益を200万円に増やすだけで済む。売上総利益率が50％の会社であれば、経費を据え置きにして売上を200万円増やすだけで、最終利益が2倍の200万円に増加する。或いは、売上を増やすことなく、経費を100万円コストカットする方法でも、利益を2倍の200万円に増やすことができる。前記の方法であれば、売上を2倍にする1/5の労力で利益を2倍にすることができるが、何れにしろ、売上を2倍にする労力に比べて、利益を2倍にする労力は圧倒的に軽く済む。売上と利益の優先順位売上と利益は、利益を優先した方が良く、売上を2倍にするよりも、利益を2倍にした方が会社経営は安定する。売上と利益ではそれぞれが持っている性質が全く違い、会社の存続を保障する要素は、売上ではなく利益という点も優先すべき理由の一つになる。会社の利益が無くなり会社のお金が底をつくと、会社経営は破たんするので、とにかく利益を残すことが会社存続の条件であり、事業拡大の絶対条件になる。多くの経営者は売上拡大に目くじらを立てるが、利益を優先すると、商品やサービスの付加価値を高めるアイデアが出やすくなり、それがきっかけで大きな売上が生まれることもある。逆に、売上ばかりを優先すると、利益度返しで売上を作る方向に傾いたり、安易な安売りで売上拡大に走る危険な思考に陥り易くなる。利益は会社の生存を保障するお金の源泉だけに止まらず、新しい売上を作るための成長投資の原資にもなる。つまり、売上よりも利益を優先することで、事業拡大のスピードは一段と加速し易くなるのだ。利益を拡大する具体的方法論最後に、利益を拡大する具体的方法論について、解説する。繰り返すが、売上と利益、2倍にするのが簡単なのは利益の方である。売上を2倍にするには顧客創造、市場拡大、新商品投入、新規事業展開など、比較的難易度が高くリスキーな方法を取らざる得ないが、利益を2倍にする方法は簡単な方法が沢山ある。例えば、日頃の会社経営の陰に隠れている利益ロスを解消するだけで、利益を簡単に増やすことができる。ご参考まで、利益を拡大する利益ロスの解消方法を3つご紹介する。利益は「売上の中にある」利益ロスは売上の中にも潜んでいる。例えば、売上構成比率の下位20%の販売先は、会社の利益に貢献していないケースが多い。売上の割に手間が多くて利益が出ていない赤字商品や赤字取引も利益ロスの原因になる。商品の付加価値が高いにも関わらず、低価格で販売しているケースも利益ロスの原因になる（販売消費地が大都市圏にも関わらず、地方水準の低価格設定で販売しているケースは典型）。利益貢献度が低い販売先の整理、赤字商品や赤字取引の解消、付加価値に見合った価格再設定は、何れも利益ロスの解消に繋がる。利益は「売上原価の中にある」売上原価は、利益ロスの宝庫になる。売上原価には売上に連動する仕入、製造原価、外注費等があり、例えば、仕入の利益ロス解消は、仕入先やロットを工夫して仕入単価を下げる、製造原価の利益ロス解消は、材料や包材単価を下げる、歩留まりや廃棄率を改善する、製造効率や生産性を改善する等の方法がある。そのほかにも、製造商品の組み合わせや人員配置、製造ラインの組み換えなど等、労働の非効率要因を洗い出して、労働生産性の改善と共に利益ロスを探る方法もある。また、商品の付加価値と共に売上原価が上昇した場合は、必ず、原価上昇分を売上に価格転嫁することも利益ロスを解消する有効な取組みになる。利益は「販売管理費の中にある」販売管理費は、売上原価同様に利益ロスの宝庫になる。販売管理費には、人件費の他、水道光熱費等の変動費、家賃等の固定費等があるが、例えば、経費の利益ロス解消は、消耗品の調達先を工夫する、印刷物や広告物の発注先を工夫する、必要性の低い変動費と固定費を削減する等の方法がある。また、営業や配送ルートの損益改善、催事やイベントの損益改善、など等、営業活動の個別損益を分析して利益ロスを探る方法もある。販売管理費の利益ロスの改善は、長期間に亘って利益効果が持続するので、積極的に推進したい取り組みでもある。伊藤のワンポイント会社を大きくするには売上拡大はいうまでもありません。大切なのは、利益意識を持って、売上と共に利益を拡大することです。この意識が欠落すると、必ず会社経営に失敗します。また、顧客と社員の幸せを最大化するための成長投資も利益拡大に不可欠です。利益拡大の目的と手段を誤ると、失敗リスクが上がるので気をつけてましょう。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

在庫管理で利益を最大化する方法｜儲かる在庫管理の5つの実践ステップ利益拡大の基本は、在庫管理にあるといっても過言ではない。なぜなら、在庫はお金そのものであり、利益の源泉でもあるからだ。この記事では、在庫管理で利益を最大化する方法、並びに、儲かる在庫管理の5つの実践ステップについて、詳しく解説する。会社の利益は在庫管理で決まる会社の利益は、在庫管理の精度で決まる。在庫管理の精度は会社の利益に大きな影響を及ぼし、当然、いい加減な在庫管理からは利益は生まれず、むしろ、利益減少のリスクが高まる。利益を生み出す在庫管理の方法は難しくない。効率よく商品が回転する「儲かる在庫管理を定着」させるだけで良い。例えば、仕入れた商品が売れ残って廃棄処分になると、会社の利益は一瞬で消える。また、仕入れた商品が足りなくなって補充が間に合わない場合も、販売機会の喪失と共に会社の利益が消える。このように、商品は、仕入れのタイミングと数量の二つの要素が常に最適化されていないと、会社の利益に貢献することはなく、むしろ利益の足を引っ張る存在になってしまう。つまり、仕入れのタイミングと数量を最適化する在庫管理が構築できれば、会社の利益は自ずと最大化される。じつは、倒産の危機に瀕する中小企業の在庫管理は、総じていい加減だ。在庫管理がいい加減では、商品仕入れのタイミングと数量を最適化することはできない。以下、儲かる在庫管理の5つの実践ステップについて、順を追って詳しく解説する。儲かる在庫管理1「在庫数量の把握」儲かる在庫管理1は「在庫数量の把握」だ。在庫はお金であり、利益の源泉なので、商品の在庫数量をしっかり把握し、商品の仕入れタイミングと数量の最適化に繋げなければいけない。商品の在庫数量を正確に把握せずに、商品を発注していては、適正な仕入れタイミングと数量をコントロールすることはできない。従って、在庫数量の管理は、毎日リアルタイムで実数把握できるよう、仕組みを構築することが大切だ。また、商品の在庫数量の実数を把握するための棚卸を年に1回（決算月）だけ行ってる中小企業は少なくないが、年に1回の棚卸では心もとない。在庫管理の手間は省けるが、万が一、在庫数量に差異が発生すると、無駄な在庫や販売機会のロスを招くからだ。当然、在庫数量が曖昧では、商品の発注基準も曖昧になり、利益減少のリスクが高まる。従って、在庫数量の正確な把握は、利益を拡大する在庫管理の構築に欠かせない必須条件といえる。儲かる在庫管理2「発注基準の確立」儲かる在庫管理2は「発注基準の確立」だ。在庫数量の把握の次は、発注基準を確立する必要があるが、発注基準は商品の売れ行きに左右されるので、販売数量の把握が肝になる。例えば、月に50個しか売れない商品を100個仕入れると、半分の50個が1カ月間、倉庫に眠ることになる。無駄な在庫は、仕入費用、保管費用、管理費用等を消費し、無駄にキャッシュを減らす。だから、商品を仕入れたらなるべく短期間で現金化できるよう（無駄な在庫を生み出さないよう）、発注基準をしっかり決めることが大切だ。発注基準は、在庫率で一律に決める方法もあるが、一般的には在庫数で決めた方が無駄な在庫を抑えられる。例えば、納品ロット100個の商品を在庫率10%（10÷100）で仕入れた場合、その商品が1日20個売れる商品であれば、販売機会のロスで利益が減ってしまう。或いは、その商品が1日2個しか売れない商品であれば、在庫率10%の発注基準は高すぎる。この場合、前者のケースは50個、後者のケースは5個というように、在庫率ではなく在庫数を発注基準に用いた方が、利益拡大に繋がる在庫管理が定着する。また、在庫率より個数の方が視覚的にも理解しやすく、間違いが起こりにくいメリットもある。儲かる在庫管理3「個別発注基準の確立」儲かる在庫管理3は「個別発注基準の確立」だ。商品の売れ行きには個々に差が生じるので、商品毎の売れ行きを分析し、商品毎に「個別発注基準」を設ける必要がある。例えば、1日に20個売れる商品もあれば、1日2個しか売れない商品もある。当然、発注基準を一律に共通化（5個を下回ったら自動発注等に）すると、販売の機会ロスや商品のムダな廃棄を招きやすくなる。また、売れ行きに合わせて納品ロットを工夫することも必要だ。商品在庫はなるべく1ヵ月以内に現金化（販売）する意識で回さないと、会社の資金効率が低下する。従って、一ヵ月以内で売れる商品は大きなロットで、売れない商品は利益率が落ちても少ないロットで納品する工夫が必要だ。儲かる在庫管理4「商品在庫管理の応用」儲かる在庫管理4は「商品在庫管理の応用」だ。商品の在庫管理方法は、会社で使用する文房具や消耗品、資材等の在庫管理にも応用できる。文房具が無駄にダース買いされている、パフレットや段ボールが山積みされている、など等、在庫管理がいい加減な会社は、総じて消耗品や資材管理もいい加減だ。消耗品や資材も立派なお金だ。多少単価が高くなったとしても、その都度、使う分（せいぜい3ヵ月分）だけを購入した方が会社の資金効率は悪化しない。また、個人単位ではなく職場単位での購入、職場単位ではなく会社単位での購入というように、単独ではなく一括購入することで、備品等の購入単価を引き下げる工夫も大切だ。儲かる在庫管理5「不良在庫の処分」儲かる在庫管理5は「不良在庫の処分」だ。不良在庫とは、売れない商品のことだが、商品はお金そのものなので、不良在庫はお金を眠らせているのと変わりない。お金が眠っているだけなので利子も何も生み出さない。むしろ、倉庫費用や在庫管理のコストを考えると、不良在庫＝お金の流出といえる。不良在庫のなかでも、賞味期限のある食品や陳腐化の早い家電品などは、早いタイミングで見切り、処分販売した方が得策だ。万が一、見切りのタイミングを誤ると、在庫がお金になるどころか、在庫処分に手間と労力がかかり、お金が更に逃げる事態を招きかねない。会社のお金が増えるか減るかは、在庫管理ひとつで決まるのだ。伊藤のワンポイント在庫はお金です。ですから、なるべく早く在庫を売る、或いは、売れる分だけ在庫するといった適正な在庫管理が不可欠です。また、会社が生み出した利益以上に在庫が増えるとお金が減り、資金繰りが悪化します。場合によっては黒字倒産に陥ることもあるので、在庫管理を甘く見ないようにしましょう。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

接待営業は本当に効果があるのか｜売上増加に繋がる条件を徹底解説接待営業は売上増加に有効か否か？結論から言うと、接待営業は売上増加に有効ではない。この記事では、接待営業は本当に効果があるのか、並びに、売上増加に繋がる条件について、詳しく解説する。接待営業とは？接待営業とは、営業先、或いは、営業先の特定のキーマンに対して贈答品や飲食機会を提供する等、いわゆる接待交際を通じて取引を担保する営業手法のことだ。接待営業の当事者同士の関係は密になるかも知れないが、そこに信頼関係が生まれることは殆どない。お金の切れ目が縁の切れ目と言葉の通り、さほどの信頼関係は生まれず、接待営業が売上増加に繋がることは稀だ。たとえ接待営業を通じて特定の人物と懇意になったとしても、その接待相手が転勤や部署異動した瞬間に信頼関係はリセットされ、場合によっては後任担当者から取引を解消されることもある。接待の席を1回設けるだけで5万～10万円は軽く超える。当然、接待を通じて得た取引が短命に終わると、投じたお金が回収できずに収支がマイナスになることもあり得る。接待営業が好きな経営者はお金を使うのが大好きなタイプが多いが、お金は上手に使ってこそ生きることを忘れてはならない。また、接待営業の費用対効果はさほど高くないことを忘れないことだ。接待営業を止めると売上が増える会社のお金を投じるのであれば、接待営業ではなく、商品の付加価値向上のために投じた方が、費用対効果は高い。或いは、接待営業に使う費用を値下げ原資に使い、競合他社よりも優位な価格帯で営業展開することも有効な方法になる。御恩や感謝の気持ちを忘れない「忘恩の精神は大切」だが、行き過ぎた接待営業は会社の足を引っ張る要因になる。従って、接待営業は少ない予算で効果的に使うことが大切だ。例えば、何気ないタイミングで心ばかりの御品を贈ったり、お便りで感謝の気持ちを伝えたり、金額の多寡にこだわらずに素直な気持ちを相手に届けるだけで、日頃の感謝の気持ちは伝わるものだ。そもそも、商売（ビジネス）は「商品やサービスの優位性（強みや付加価値）で成立する」という原理原則を忘れてはならない。この商売の大原則を考えれば、自ずと、お金を投ずる先が見えてくるはずだ。上手なお金を使い方をマスターして、会社の利益を拡大すると、会社経営が安定するだけではない。経営者自身の報酬も増え、生活水準も一段と安定する。もちろん、社員とお客様の豊かさも一層大きくなる。接待を抑制して売上と利益を増やす方法中小企業はオーナー経営者が多いので、接待営業が常態化している会社が稀にある。このような中小企業の経営者に対して「接待営業をやめなさい」と言っても急に全てを改めることは困難で、そもそも、接待営業が経営者の文化（アイデンティティー）になっている場合もある。接待営業が常態化している会社の場合は、ソフトランディングの改善が最も無理がない。接待交際費を抑えるポイントは二つあり、一つは「毎月の接待費用に予算を設ける」こと、もう一つは「接待営業の頻度を減らす」ことだ。接待営業が常態化している会社は、際限なく会社の利益が接待交際費に流れる傾向が強いが、予算を設けると接待交際費の上限コントロールができるようになるので、自然と接待が抑制されるようになる。加えて、接待の頻度自体を減らすと、接待交際費は大幅に削減される。例えば、毎月の接待を隔月に減らすだけで接待交際費は半額になる。接待を受けている相手は、毎月が隔月に変わったくらいで不穏に思うことはない。接待営業を減らしながら正攻法の営業攻勢（付加価値研鑽）にシフトすると、会社の利益は簡単に増加傾向に転じる。なぜなら、接待交際費の削減金額は全て利益に転換するからだ。そして、増加した利益を付加価値研鑽に更に振り向けると、会社の利益は一段と増加する。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

クレーム対応で経営者が心掛けること｜会社を守る社長の対応術会社を経営していると不測のクレームに直面することがある。このような時に、クレームの発生を後悔する、損得勘定する、責任追及する、など等、事態の解決に役立たない経営者の言動は、何も意味を成さない。この記事では、クレーム対応で経営者が心掛けること、並びに、会社を守る社長の対応術について、詳しく解説する。クレーム対応で心掛けることクレーム対応は、目の前のクレームに集中して、最善を尽くすことが円満解決の秘訣になる。従って、経営者は、起きたことはしょうがないという前向きな姿勢で、事態が好転するまで、冷静且つ迅速に最善を尽くすことが大切だ。例えば、顧客に不良品を届けてしまった場合、迷惑をかけた顧客に対して最善を尽くすことが第一優先となる。後悔、責任追及、損得勘定は全て後回しで、第一に、顧客に事態の原因と対策をご理解頂いたうえで、不良品を新品に交換（或いは返金手続き）して、直筆の詫び状を発送する。さらに、不良品と同ロット商品に問題がないか否かの検品作業と検証作業も速やかに済ませて、責任追及や損得勘定等はクレーム対応が終わった後に行う。顧客のクレーム対応に最善を尽くし、事態が円満解決すれば、後悔はなくなるが、クレーム対応の順番が、クレーム発生→責任追及→損得勘定→顧客対応となると、クレーム対応は失敗に終わり、後悔だけが残る結果を招く。迷惑をかけた顧客へのクレーム対応が最後尾になるのは本末転倒もいいところで、クレームの対応が後手後手に回ると、場合によっては火に油を注ぐ結果になり、クレームの深刻度と共に経営者の後悔も膨らんでしまう。クレーム対応は初動が命といっても過言ではなく、誤ったクレーム対応は企業の衰退リスクを大きくするので、くれぐれも注意してほしい。クレーム対応から見える経営能力クレーム対応を冷静にこなせない経営者は、一事が万事で、まともな会社経営などできるものではない。例えば、クレームに対して後悔や八つ当たりをするような経営者は、社員や取引先からの信頼を勝ち取ることはできない。普段の経営も、計画性がなく、行き当たりばったりに落ちいている可能性が高い。不安感は動物の防衛本能なので、不安から後悔の念が膨らむことは自然の摂理だが、後悔に引きずられて最善の対応が疎かになってしまっては顧客はもとより、周囲からの信頼も失ってしまう。過去には戻れないし、起こったことを元に戻すことはできない。やはり、クレームに怯まず対応するには、現実を受け入れる度量と、優先順位を的確に判断する経営能力が欠かせない。過去は不変だが、未来は変えられる。そして、未来を変えるのは「今の言動のみ」である。多少大掛かりな問題（クレーム）が生じても、事態が好転するまで最善を尽くせば、必ず道は開ける。過去を省みることは後からいくらでもできるし、長い目で見れば、誠実な対応は損得勘定を元に戻してくれる。「起きたことはしょうがない。最善を尽くそう。」という経営者の意識ひとつで、結果は大きく変わるのだ。クレームに強い経営者は経営能力が高い中小企業の業績は、経営者の能力に比例する。経営者の能力を測定する指標は様々あるが、クレームの対応等の有事（非常事態）への強さは、優れた経営能力と言える。なぜなら、日頃から何が大事で、何が大事ではないのかという判断基準を持った会社経営が実践できていなければ、有事に強い経営者にはなれないからだ。有事に強い経営者は、概ね、経営判断が的確で、10年で終わる会社と100年続く会社の違いは、経営者の個人的能力というより、経営者の意識の違い（判断力）といっても過言ではない。過去を振り返り「あの時の判断がなかったら今がなかった」など、今にして思えばゾッとするような体験は、殆どの経営者が持っていると思うが、それほどに、会社経営は紙一重の連続で成り立っている。クレームなどの不測の事態は、経営者の慢心や油断から端を発することが多い。クレームを抑えるには「白珪尚可磨（はっけいなおみがくべし）」の禅語の通り、白珪のような磨きようのないものを更に磨く努力が大切になる。また、「好事魔多し」の通り、会社の調子が良い時ほど、気を引き締める意識を持つことも忘れないでほしい。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

家業から事業へ成長させる条件｜中小企業が乗り越えるべき壁会社は家業的規模から始めり、成長と共に事業へと変貌する。家業が事業レベルまで成長すれば、会社の社会的価値や自分の生活水準が上がるだけでなく、上場（IPO）という大富豪へのステップアップも見えてくる。家業を承継後、或いは、創業後に上場を目指し飽くなき事業拡大を夢見る経営者は多いと思うが、家業から事業レベルに拡大する上で抑えるべきポイントがある。それは、経営者の思考だ。例えば、経営者が家業的思考から抜け出せないと、事業の成長が鈍化する、社長と社員が対立する等、会社の成長を阻む衰退リスクが生まれ易くなる。じつは、せっかく会社が家業から事業レベルに成長しても「経営の思考が家業のまま」という中小企業は少なくない。家業的思考の経営者の主な特徴を以下に挙げてみる。☑会社のお金＝経営者のお金☑社員への感謝の気持ちが余りない☑社員は使用人で、そもそも育成する気がない☑経営者は殆ど会社に出勤せず、社員だけが働いている☑経営者家族の報酬に比べて、社員の報酬水準が著しく低い☑身内で役員を独占して、労働実態にそぐわない高額な役員報酬を支払う☑利益が出ると、旅行へ行ったり、自家用車を買い替えたりして節税する上記項目に一つでも当てはまる場合は、家業的思考が残っていると言えるが、家業的思考が残っている経営者最大の特徴は「自分（経営者）の幸せが一番で、社員（関係者）の幸せは二の次」と考えることだ。社員や関係者の協力なくして事業が発展することは稀で、運よく家業から事業レベルに成長したとしても、会社の寿命は必然的に短くなる。つまり、会社を家業から事業レベルに拡大したければ、家業的思考からの脱却が欠かせないのだ。家業から事業への成長に不可欠な資源家業から事業レベルに会社を成長させるには、経営者が社員や関係者の幸せを第一に考える姿勢が欠かせない。なぜなら、会社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）の中で、経営者の扱いひとつで会社への貢献度が大きく変わるのがヒト、つまり、社員だからだ。社員の性格や能力は十人十色なので、経営者の接し方ひとつで会社の業績に貢献することもあれば、会社の足を引っ張る存在になることもある。経営資源が乏しい中小企業ほど、家業から事業への成長のカギは社員が握っており、社員を大切にしない会社が家業から事業レベルに成長することは稀だ。事業は人なりの言葉通り、人を大切にするほど、会社の成長が加速するのだ。なお、家業と事業の境目は、概ね社員数（経営者・社員・アルバイト・パート含む）10名超がひとつの目安になが、事業拡大を目指すのであれば、早い段階で経営者の思考を家業から事業へ切替えることが大切だ。（この記事は2016年6月に執筆掲載しました）

外食産業の将来性｜市場衰退を防ぐ5つの成功条件外食産業とは、飲食ビジネスを展開している事業体の総称のことである。外食産業のプレイヤーはファストフードやファミリーレストラン等の大規模チェーン店から個人飲食店まで多種多様にあり、長い歴史の中で様々な食ジャンルやサービス形態を生み出し、一定の市場規模をキープしたまま現在に至っている。外食産業の競争率は極めて高いので、他の産業に比べると事業生存率が極めて低い。この記事では、外食産業の将来性、並びに、市場衰退を防ぐ5つの成功条件について、詳しく解説する。外食産業の将来性料理家の辰巳芳子さんは「食べることは呼吸と等しく、生命の中に組み込まれている」と云った。呼吸をしないと生きていけないように、人は食べなければ生きていけない。これは、厳然たる事実である。また、すべての食事を自活で賄うことは至難の業で、多くの人は自分の都合に合わせて、食べることを他者に頼る姿勢を当たり前のこととして受入れている。つまり、食べる行為をサービスの根幹においている外食産業は、社会にとって不可欠な存在であり、将来性に満ちた産業といえるのだ。外食産業のルーツから拡大まで外食産業のルーツを辿ると、鎌倉時代の典座（修行僧の食事係り）、室町時代の茶屋（簡素な飲食店）等がある。しかし、外食産業の市場規模が大きくなるまでの期間はじつに長く、事実、今から半世紀ほど前までは、小規模な飲食店が主流だった。外食産業が確固たる地位を築いたのは1970年代以降のことで、この頃に登場したファストフードやファミリーレストランの隆盛と共に市場規模が一気に拡大した。その後は、流行り廃り、消費者の変容、経済の浮き沈み等に揉まれながら、様々な食ジャンルやサービス形態を生み出し、一定の市場規模をキープしたまま現在に至っている。市場衰退を防ぐ5つの成功条件長い歴史を振り返れば分かるように、人々が食べることを放棄しない限り、外食産業が廃れることはあり得ないが、一方で、常に需要があるために、新規参入が容易で、過当競争に陥り易いデメリットがある。事実、外食産業の企業生存率は他の産業よりも著しく低い。つまり、全体の市場規模は変わらずとも、市場のプレイヤーが次々と変るのがこの産業の最たる特徴になる。厳しい生存競争を生き抜く秘訣は、他の商売同様「目の前の顧客に尽くすこと」が大前提になるが、外食産業においては次の5つの条件が大切だ。美味しい季節感進化する情報発信最高の接客美味しい、季節感、進化する、情報発信、最高の接客、この5つの条件を追求しながら、目の前のお客様に尽くしていれば、外食産業は自然と繁栄する。逆に、繁栄に陰りが出た時は、どこかに不足があるといえる。それぞれのポイントについて、それぞれ詳しく解説する。美味しさは絶対条件外食市場の衰退を防ぐために「美味しさ」は絶対条件になる。不味いものにお金を払うお客様はいない。いかにして美味しいものを提供するかが勝負の分かれ道になる。ちなみに、私は美味しいものを食べることを唯一の贅沢としているが、決まってオーナーシェフのお店に行く。料理の世界では、オーナーシェフと雇われシェフの仕事ぶりに天と地ほどの差が出るからだ。某フレンチレストランは、従前のシェフがレストランオーナーになった途端に、料理とホールスタッフの仕事ぶりが一段と洗練された。某天ぷら屋の店主は、オーナーシェフじゃなかったら多店舗展開させられて味が一段も二段も落ちるのがオチ。オーナーだからこそ一流の天ぷらをお客様に提供することができると常々言っている。こうしたオーナーシェフのお店は往々にして繁栄しているが、それは、自分の欲得や安易な拡大を追求することなく、目の前のお客様に最高の美味しさをお届けする姿勢を貫いているからに他ならない。たとえ雇われシェフのお店であっても、オーナーがシェフと一体になって最高のパフォーマンスを追求しているお店は必ず繁盛している。季節感は新規顧客の呼び水になる外食市場の衰退を防ぐために「季節感」も重要になる。日本は四季の移ろいが明確にあるが、その影響は食文化にも及んでいる。お正月のおせちに始まり、春は山菜、夏は鰻や鱧、秋は秋刀魚、冬はお鍋など等、春夏秋冬に合わせた旬のお料理が数多くある。季節感の演出は、常連客に喜びを与えるだけでなく、新規顧客の発掘にも効果的なので、ぜひ実践することをお薦めする。また、季節感に郷土感を加えると、お料理の表現の幅が一段と広がる。進化なくして繁栄なし美味しさと季節感の演出が板についてきたら、現状に甘んじることなく「進化する」ことが大切だ。こちらの都合に関係なく突き進むのが世間であり、お客様である。従って、進化を止めることは、即、衰退を引き寄せる。料理の勉強、食材の調理研究、食材の調達ルート開拓など等、お客様を満足させるための知恵と技能を磨き、常に進化することが今を超える感動の源泉になる。また、最新の技術・設備・ノウハウ・テクノロジー等を積極的に取り入れて、経営基盤を進化させることも大変重要だ。情報発信が衰退を遠ざける経営マネジメントの発明者であるピーター・Ｆ・ドラッカーは、経営の目的は新規顧客の創造にある、という考えを強く提唱したが、そのために必要な取組みは「情報発信」である。例えば、いかにお料理が美味しくても、お店の前に情報が何も無ければ入店を躊躇する。最低限、お料理とお値段程度の情報提供は不可欠である。また、ITツールやホームページ等を活用して、お店のストーリーやこだわり等を発信することも大切だ。常連さんがいたとしても一定数は必ず離脱する。離脱を補完し、一定の来店客数をキープするには情報発信が欠かせません。更に、お客様は与えられた情報で物事の価値を評価する。事業に関連する直接的な情報だけでなく、清潔感や安心感、或いは、空間やデザインなどの間接的な情報に至るまで、情報発信を積極化するほど新規顧客の創造が容易になる。つまり、情報発信が衰退を遠ざけるのだ。最高の接客が事業価値を高める外食市場の衰退を防ぐための最後の条件は「最高の接客」である。わざわざお店に来て下さったお客様、或いは、わざわざお料理を取り寄せて下さったお客様と二度目のご縁があるとは思わず、どんなお客様に対しても一期一会の姿勢で最高の接客をお届けすることが大切になる。商品やサービスを選ぶ決定権は常にお客様が握っている。従って、お客様一人ひとりに対する接客の瞬間を最高品質に高める努力、笑顔、感謝を決して忘れてはならない。但し、お客様は神様ではないので、こちらの提供価値とマッチしないお客様の要望に関しては、丁寧にお断りしても差支えない。例えば、和食のお店に来店したお客様から洋食の要望があった場合は、「うちは和食に命を懸けていますので、洋食は別のお店で召し上がって下さい」と丁寧にお断りするのが正解になる。ビジネスにおいて、すべてのお客様の要望を叶えるのは不可能だ。自分たちの事業価値（事業競争領域）の範囲内でお客様に最高の接客を提供することが大切なのだ。外食産業には明るい未来がある外食産業には明るい未来がある。なぜなら、人間社会に欠かせない大切な産業だからである。人口の増減と共に市場規模の変動は多少あると思うが、市場自体が大きく縮小することはあり得ない。市場が拡大して半世紀という点を考慮しても、明らかに成長産業である。未来は今の行いで決まる。どんなビジネスにも通じることだが、まだやれる、まだやることが沢山あると言い聞かせて、前向きなチャレンジ精神を持って、今すべきことに全身全霊で取り組むことで、未来はどんどん切り拓かれる。（この記事は2020年12月に執筆掲載しました）

野村克也監督に学ぶ経営理論｜勝てる組織をつくるリーダー像2020年2月11日日本のプロ野球界で選手・監督として活躍した野村克也さんが逝去した。野村克也監督は野球人という枠を超えて、多くの人間、とりわけ経済人や角界のリーダー達に大きな影響を与えた。わたしも影響を受けた一人だが、この記事では、野村克也監督に学ぶ経営理論、並びに、勝てる組織をつくるリーダー像について、詳しく解説する。野村克也監督の経営理論野村監督の野球理論は、会社経営に置き換えても通用することが多く、わたし自身、とても尊敬していた。自分の著書（小さな会社の安定経営の教科書）の前書き部分に「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けあり」という野村監督が好んで引用していた失敗の理を掲載したほどリスペクトしていた。失敗と書いて「せいちょう」と読むという語録も残っている通り、とにかく失敗に焦点を当てて、成功の礎を作るアプローチは大いに共感できた。ユニクロ創業者の柳井氏は事業の勝率は1割程度。大切なのは9割の失敗から何を学ぶかだ、ということを云っているが、このことからも、野村監督の失敗から徹底して学ぶ姿勢が会社経営に大いに実践できることが分かると思う。中小企業にピッタリの野村理論野村監督といえば「ID野球」が有名だ。頭を使えば勝てる、ということだが、この理論は、当時弱小チームだったヤクルトをリーグ優勝４回、日本一３回というチーム黄金期を支えた。この「頭を使えば勝てる」という理論も私は大好きだった。中小企業は資金も人財もナイナイ尽くしも珍しくない。最初の資金調達で躓いて、事業アイデアが実現できない場合もたくさんある。せっかく軌道に乗った事業が、大企業や経済の気まぐれで窮地に陥ることも多々ある。とっても“か弱い”のが中小企業の実態だが、諦めたらそこで終わりだ。頭を使えば、絶対に活路は開けるものだ。出来ない理由を考えて思考を停止させるのではなく、できるにはどうしたら良いのかを考えること。そして、一歩ずつ成功に向かって歩むこと。常に頭を使って会社経営を采配すれば自ずと勝てる道が見つかるので、中小企業にピッタリの考え方といえる。野村克也監督のリーダー像一方で、野村監督は理屈だけの人間ではなかった。時には非情な決断をするのが監督の仕事なので、監督時代は絶えず選手と距離を置いて、安易に慣れ合うことをしなかった。人間の感情の機敏を理解していた、ということだ。また、豊かな感情表現をベースに選手の人間成長を後押しすることも実践していた。理屈ではなく、感情が部下を惹きつけることを熟知していたことが分かるが、この姿勢は、社長のあるべきリーダーシップ像でもある。きっと、野村監督は会社経営者としても一流になっていたと思う。いまの不祥事続きの大企業の社長なんかをやらせても、上手に采配したに違いない…。野村監督のような経営者が沢山いれば、長引く経済不況とも縁がなかったかも知れない。野村監督の教え子からの惜別の言葉野村監督の教え子達の惜別の言葉を一部抜粋する。古田敦也氏（元ヤクルト選手）「今でも野村さんの考えには影響を受けていますし、正しいと思っている。これを継承して次の世代に伝えていくのが僕たちの仕事だと思う。」高津臣吾氏（現ヤクルト監督）「一から十までプロ野球の難しさ、厳しさを教わった。監督姿を見てもらいたかったですし、またボヤいてほしかった。教わることはたくさんあった。」田中将大投手（元楽天・現ヤンキース投手）「プロ入り一年目で野村監督と出会い、ご指導いただいたことは、僕の野球人生における最大の幸運のひとつです。どんなに感謝してもしきれません。」沢山の人財を残した野村監督の功績お金を残して死ぬのは下。事業を残して死ぬのは中。人財を残して死ぬのが上。関東大震災の復興立役者である後藤新平の言葉だが、野村監督はたくさんの人財を残してくれた。本当に素晴らしい人間であり、素晴らしい人生だったと思う。野村克也監督、本当にありがとうござます。心よりご冥福をお祈りいたします。合掌　2020.2.11ビジネスコンサルティング・ジャパン株式会社代表取締役社長　伊藤敏克

オリンピック特需ビジネスの落とし穴｜中小企業が陥る短期ブームの危険性オリンピックの特需ビジネスは危険が多い。なぜなら、おおもとのオリンピック特需がなくなると、一気にビジネスが萎むからだ。この記事では、オリンピック特需ビジネスの落とし穴、並びに、中小企業が陥る短期ブームの危険性について、詳しく解説する。オリンピックの特需ビジネスは危険!!オリンピックの特需ビジネスは失敗リスクが高く、極めて危険だ。オリンピックのような大きな特需に便乗して立ち上げるビジネスを便乗型ビジネスというが、例えば、オリンピック関連施設の近くに飲食店や駐車場、或いは、ホテルを開業するといったビジネスは便乗型ビジネスの典型といえる。こうしたオリンピック特需の便乗ビジネス最大の危険性は、オリンピック特需が終わった瞬間に、便乗して立ち上げたビジネスが破綻する点である。特に、オリンピックは、終わった瞬間に国民の熱気と期待が著しく低下するので、オリンピック関連品や施設の需要、或いは、オリンピック開催地区の集客力が一気に落ち込み、大概の便乗ビジネスは破たんする。このような状況は、オリンピックが開催された場所が廃墟化した実例を見れば、容易に想像できると思う。オリンピック特需で成功するビジネスオリンピック特需に便乗したビジネスがすべて失敗に終わるかというとそうでもない。ポイントさえ抑えれば、オリンピック特需を利用したビジネスの成功モデルを構築することができる。例えば、オリンピック開催に合わせて、会社が保有している経営資源をオリンピック特需に投下する方法などは、成功モデルの典型例といえる。具体例を挙げると、仕出し弁当屋がオリンピック会場近くに飲食販売ブースを構える、或いは、スポーツ販売店がオリンピック関連商品のネットショップを立ち上げる、といったビジネスモデルだ。ここで重要なのは、期限を区切ることと、決して追加の資本を投下しないことだ。例えば、設備の増設や正社員の追加採用は厳禁である。オリンピック特需に対応するビジネスは既存の経営資源で対応し、不足部分は、すべて変動費（協業、外注、賃貸、リース、アルバイト等）で対応することが成功の秘訣になる。当然、固定費（設備増設、新規採用等）になり得る資本を追加投下すると、オリンピック特需が終わった瞬間に、その固定費が本業の収益を圧迫し、本業ビジネスの衰退リスクを高める。オリンピック特需を利用したビジネスモデルは、期間限定と変動費型をベースに構築することが成功の秘訣になるのだ。オリンピック特需のピークはいつなのか？オリンピック特需のピークは、オリンピック開催の一年前と云われている。なぜなら、オリンピック開催の一年前までくると、オリンピックが終わった後のイメージが浮かび、市場が冷静になり、特需の盛り上がりが萎むからだ。なかでも、マンションや貴金属加工品などの高額商品は、その影響を受けやすいので、オリンピック特需のピークまでに在庫を圧縮する意識を持つことが大切だ。当然、特需のピークを誤ると、いとも簡単に在庫過多に陥って、経営が危機的状況に陥ることもあり得る。つまり、オリンピック特需に便乗するビジネスは、オリンピック開催の一年前をピーク需要に設定し、事業計画や損益計画、或いは、供給計画を立てることが失敗リスクを抑える秘訣になるのだ。（この記事は2018年10月に執筆掲載しました）

支払遅延が起きたら最初にすべき対応｜倒産リスクを見抜く実務ポイント支払遅延とは、相手方に対する債務（買掛金・未払金等）の支払いが、約束の期日から遅延することである。支払遅延は、信用取引の前提を覆す極めてリスキーな事態といえ、支払遅延を見逃すことで被る会社の損失リスクは極めて高い。この記事では、支払遅延が起きたら最初にすべき対応、並びに、倒産リスクを見抜く実務ポイントについて、詳しく解説する。支払遅延とは？支払遅延とは、相手方に対する債務の支払いが、約束の期日から遅延することである。支払遅延は、主に信用取引において発生する債務（買掛金・未払金等）の支払い不履行を意味するので、互いの信用を棄損する極めてリスキーな事態といえる。例えば、入金予定の売掛金が支払遅延で回収できなかった場合、即刻、資金繰りが悪化し、大口入金先であれば連鎖倒産のリスクが発生する。支払予定の買掛金が支払遅延で送金できなかった場合は、相手先の与信管理が厳しくなり信用取引を解消される、或いは、取引自体を停止されるリスクが発生する。また、倒産危機の会社においては、取引先に対する支払遅延が常態化し、末期状態になると社員に対する給与の支払遅延も発生するようになる。会社はお金が無くなった瞬間に経営が破たんするので、支払遅延は極めて危険なリスクといえる。支払遅延は倒産のサイン支払遅延は、倒産のサインである。従って、支払遅延を見逃すことで被る会社の損失リスクは極めて高い。わたしの経験上、支払遅延が始まって3ヵ月後には倒産状態に陥り、1年以内には完全に倒産するケースが多い。支払遅延を下手に見逃すと、損失を被るリスクや連鎖倒産のリスクが飛躍的に高まるので、くれぐれも注意しなければならない。例えば、支払遅延を見逃した結果、ある日突然、取引先が倒産してしまっては、本来回収すべき売掛金が貸し倒れてしまい、大きな損失を被ることになる。損失の金額が大きい場合は、連鎖倒産の被害に巻き込まれる可能性もある。支払遅延に伴う損失リスクを回避するには、支払遅延が発生した時点で、速やかに然るべき対応と対策を取ることが大切だ。また、入金管理の精度を高め、支払遅延をすぐに感知できる体制を整えることも必要だ。支払遅延発生時の注意点支払遅延が発生した際に、注意すべき点がある。それは、支払遅延の対応と対策は「経営者が即断即決する」ことだ。なぜなら、支払遅延という会社倒産の兆候は、社員が知る由のないことだからだ。会社の倒産処理は経営者と弁護士が一切の情報を遮断した状態で、完全秘密裡で行われる。すでに倒産状態に陥っている会社であっても、出入りしている取引先も、そこで働く社員も、支払遅延程度のことは認識できても、会社が倒産するとは夢にも思っていない。会社倒産の事実を知るのは、社員も取引先も倒産した後で、この法則は、大企業であろうが、中小企業であろうが、古今東西、不変である。従って、双方の担当者同士の情報や心情は全くあてにならないと思ったほうがよい。支払遅延という倒産のサインを経営者がキャッチした時点で、速やかに然るべき対応と対策を講じることが、会社の損失を最小限に抑える確かな方法だ。こればかり決して社員任せにせず、経営者が即断即決することが不可欠であり、リスクヘッジの最善の方法になる。支払遅延発生時の対応と対策支払遅延の対応と対処が遅れると、損失被害が大きくなるだけでなく、連鎖倒産に巻き込まれるリスクも高まる。支払遅延の損失被害を最小限に抑えるためには、経営者が倒産のサインを見逃さずにキャッチし、最善の策を講じることが欠かせない。以下、支払遅延発生時の、経営者が講じるべき対応と対策を解説する。「支払遅延一回目」の対応と対策約束の支払日を過ぎて1週間以内に入金があり、なお且つ、支払遅延の原因が納得できる範囲であれば相手に対してお咎めなしにするが、社内では倒産危険先としてマークする。但し、売掛金の依存度が10%を超えている場合は、貸倒対策を講じる。また、約束の支払日から1週間以上過ぎても代金の全額の支払いがない場合も、同様に貸倒対策を講じる。貸倒対策は、信用取引金額の上限を決めることだ。まず信用取引部分の売掛金に対して上限設定を行う。上限設定後に、上限金額を超過したら、超過分の代金支払いが完了するまで商品発送を停止する。なお、上限の設定金額は、最悪、回収できなくても経営に影響がない金額に設定する。更に、1ヵ月以上も代金の全額支払いがなければ、商品供給を停止して、支払条件を信用取引から前金決済制に切り替える。売掛金は全額回収に動く。「支払遅延二回目」の対応と対策支払遅延が2回起こるということは、相手先の会社は相当資金繰りに困窮していて、恐らく、既に会社は倒産の危機に瀕している。しかも、2回目の支払遅延は、信頼関係が破たんするに値する事象である。支払遅延の原因が天災等の不可抗力によるものではない限り、温情は不要である。この場合は、問答無用で商品供給を停止して、支払条件を信用取引から前金決済制に切り替る。売掛金は全額回収に動く。義理があって前金決済制への切り替えができない場合は、売掛金に上限設定を行い取引を継続しても構わないが、売掛金は回収できないと思った方がよい。なお、支払遅延が常態化している会社は経営管理が杜撰で倒産リスクが高いので、前払い等の対策をとったうえで取引することをお薦めする。支払遅延を起こした側の対応と対策最後に、支払遅延を起こした側の対応と対策について解説する。支払遅延を受けた相手は、支払遅延を起こした企業に対して、ただならぬ不安と不信感を抱き、取引の度に警戒感をあらわにするようになる。従って、支払遅延を起こしてしまった場合は、まず、即刻支払いを履行すること、そして、支払遅延の原因と再発防止策を速やかに報告することが大切だ。また、支払遅延の程度によっては、利息を付けて支払う、或いは、お詫びの品を持参するなど、今後の不安と不信感を払しょくするための丁寧な対応も必要になる。何れにしろ、支払遅延は双方の信頼関係を壊す重大な過失だ。日頃から、支払期日の前に支払日を設定するなど、支払遅延を未然に防ぐ工夫が大切だ。伊藤のワンポイント支払遅延は倒産のサインというのは、私自身の若い頃の失敗体験によるものです。担当先の取引会社が支払遅延を起こしたのですが、まさか倒産するとは思わずに取引を継続してしまったのです。結果は倒産で、多額の売掛金が回収不能になりました。経営管理が杜撰な会社ほど支払遅延が多いので、くれぐれも気をつけましょう。（この記事は2016年7月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

組織崩壊はこうして始まる｜中小企業が陥る内部崩壊のメカニズム組織崩壊とは、組織本来のパフォーマンスが低下することだ。会社経営において、組織が崩壊すると業績が悪化し、簡単に倒産の危機に瀕する。この記事では、組織崩壊が始まるプロセス、並びに、中小企業が陥る内部崩壊のメカニズムについて、詳しく解説する。組織崩壊とは組織崩壊とは、組織本来のパフォーマンスが低下することだ。事業は人なりの言葉通り、人の集合体である組織が崩壊すると、事業活動の様々な領域に障害が表れ、円滑な経営活動が出来なくなる。組織崩壊が深刻化すると、経営者が多大なストレスを抱えるだけでなく、働く社員、とりわけ、やる気のある社員にも悪影響を及ぼし、加速度的に組織が崩壊する。組織崩壊が末期状態になると、顧客に尽くす真っ当な仕事が不完全燃焼に陥るため、業績悪化と共に、徐々に倒産の危機が近づく。組織崩壊の前兆組織崩壊の前兆は様々な部分に表れる。とりわけ、会社の業績、会社の雰囲気、社員の質の3つの領域には、組織崩壊の前兆が如実に表れる。それぞれの領域で表れる組織崩壊の前兆について詳しく解説する。会社の業績組織崩壊の前兆は会社の業績に表れる。最も注視すべき前兆は業績の伸びが鈍化した瞬間になる。組織全体が顧客のために尽くす仕事が全うできていれば業績が鈍化することはない。逆に、外向きの顧客志向が低下し、内向きの組織内への不平不満等が溜まると、組織の崩壊が進行し業績が悪化する。会社の雰囲気組織崩壊の前兆は会社の雰囲気に表れる。例えば、顧客や取引先に対する応対が雑、暗い、遅い、高圧的、覇気がない等々の兆し、或いは、職場が暗い、汚い、声掛けが少ない等々の兆しは、典型的な組織崩壊の前兆といえる。こうした雰囲気の悪化を小さな段階で捉えることが組織を崩壊させない秘訣になる。社員の質組織崩壊の前兆は社員の質に表れる。例えば、社長や上司に反発する問題社員（社長の反対分子）、イエスマンや保身に走る無責任社員、モチベーションの低い社員などの存在は組織崩壊の前兆といえる。こうした社員を見つけたら放置せずに、すぐに教育なり指導することが組織を崩壊させない秘訣になる。組織崩壊の原因組織崩壊の原因はさまざまあるが、その殆ど社長の言動に起因している。ここでは組織崩壊の原因になり得る最もよくある5つの失敗パターンを紹介する。それぞれの組織崩壊の原因について、詳しく解説する。経営力の低下経営力の低下は組織崩壊の原因になる。なぜなら、経営力の低下は業績悪化を招くからだ。業績と組織力は比例関係にあり、業績が悪化すると、決まって組織力も低下する（逆もまた然り）。責任感の欠如責任感の欠如は組織崩壊の原因になり得る。なぜなら、経営者が無責任な言動に終始していると、それが組織（一人ひとりの社員）に伝播し、組織全体が無責任集団になるからだ。そして、働く喜びや挑戦の意欲など、業績を押し上げる要因がことごとく低下する。ワンマン経営の失敗ワンマン経営の失敗は組織崩壊の原因になり得る。組織崩壊に繋がるイエスマンの増殖、モチベーションの低下、ナンバーツー不在等は、ワンマン経営失敗の典型になる。リーダーシップの欠如リーダーシップの欠如は組織崩壊の原因になり得る。なぜなら、経営者が先頭に立って、強い信念、理念、哲学、熱意、度量等を持ってリーダーシップを発揮しなければ、組織力が高まらないからだ。リーダーとしての立ち振る舞いを間違えると、あっという間に組織が崩壊するので、くれぐれも注意してほしい。コミュニケーションの不足コミュニケーション不足は組織崩壊の原因になり得る。なぜなら、社員が離職する最大の理由は社長や上司との関係悪化だからだ。社員に感謝し、折にふれ社員を労うコミュニケーションなくして、組織力の向上はない。社長のコミュニケーションが不足すると、あっという間に組織が崩壊するので、くれぐれも注意してほしい。組織崩壊のプロセス組織崩壊は、根本原因となり得る組織崩壊の前兆を見逃した瞬間に始まる。そして、組織崩壊の前兆（原因）を放置するほど、組織の崩壊が進行し、末期状態になると、最早、業績回復の見通しが立たなくなるほど会社経営が壊滅的になる。組織崩壊が始まると会社の雰囲気や社員の質が悪くなり、責任のなすり合い、不平不満の爆発、愚痴や足の引っ張り合い等々、会社組織本来の目的である顧客に尽くす仕事が全く手に付かなくなる。こうなると、組織崩壊が加速度的に進行し、業績悪化と共に倒産の危機に近づいていく。組織崩壊を未然に防ぐには、最初のプロセスである組織崩壊の前兆をいち早く捉えて、対処することが最善の策になる。内部崩壊が招く会社衰退の原理内部崩壊が招く会社衰退の原理は簡単だ。内部崩壊が進行すると、顧客志向や顧客意識が低下するので、顧客に尽くす仕事の精度が著しく低下する。商品やサービスの購入選択権は常に顧客が握っているので、顧客に対する仕事の精度が低下すると次第に顧客からの信頼を失い、商品等が売れなくなる。次第に、売上低迷や業績悪化を招き、会社の衰退が更に加速する。内部崩壊が招く会社衰退の原理は概ねこのようなもので、事実、業績好調な会社ほど組織力が高く、業績不調な会社ほど組織力が低く、内部崩壊が深刻化している。（この記事は2020年2月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

絶対にダメな経費削減3選｜中小企業が失敗する危険なコストカットとは経費削減は、企業が生き残る上で不可欠な取組みになる。なぜなら、ライバルがいる限りは競争が生じ、その競争に勝つにはライバルよりも優位なコストで商品やサービスを提供しなければならないからだ。しかし、闇雲な経費削減は経営悪化を招くリスクがある。この記事では、絶対にダメな経費削減3選、並びに、中小企業が失敗する危険なコストカットについて、詳しく解説する。やってはいけない経費削減「価値棄損」絶対にやってはいけない経費削減一つ目は「価値棄損」である。会社の事業価値や商品やサービスの付加価値を棄損するような経費削減に手を出すと、経費削減が仇となって業績悪化のリスクが高まる。具体的には、価値棄損に伴う営業力低下、顧客の離脱に伴う売上減少、価格競争の激化に伴う収益性の低下など等、様々な衰退リスクが噴出する。こうした経費削減の失敗を回避するには、顧客目線、社員目線、現場目線などを重要視した上で、経費削減の戦術・戦略を考えることだ。なお、価値を極限まで削ぎ落して、その削減コストを顧客に還元するブルー・オーシャン戦略のような経費削減は、顧客目線に立っているので問題はない。（但し効果測定は慎重にすべきだが）やってはいけない経費削減「リストラ」絶対にやってはいけない経費削減二つ目は「リストラ」である。会社の成長を支える社員をリストラするような経費削減に手を出すと、経費削減が仇となって業績悪化のリスクが高まる。具体的には、リストラに伴う組織力低下、社員のモチベーション低下に伴う業績悪化、離職率悪化に伴う人財不足など等、様々な衰退リスクが噴出する。こうした経費削減の失敗を回避するには、常日頃から社員を会社の大いなる財産として考え、健全経営を確立することに尽きる。なお、経営破たん状態から企業再生する場合は、背に腹は代えられないので経費削減のためのリストラも致し方ないが、リストラの犠牲は経営陣（幹部・役職者含む）のみに止める努力は必要だ。例えば、経営者は報酬ゼロ、幹部は一律20%減俸、役職者は一律10%減俸、全社員ボーナスカットなどの経費削減をして、一般社員の雇用と基本報酬は極力守った方が良い。やってはいけない経費削減「下請いじめ」絶対にやってはいけない経費削減三つ目は「下請いじめ」である。経費削減の自助努力を放棄し、下請けに経費削減を強いると、経費削減が仇となって業績悪化のリスクが高まる。具体的には、下請いじめに伴う下請離反、下請離反に伴う事業体制の破綻、品質悪化に伴う売上減少など等、様々な衰退リスクが噴出する。犠牲を強いれば悲劇を招くのが世の常である。下請に経費削減を求めるのではなく、自助努力で経費を削減して、その結果生まれた利益を下請と共に分け合う姿勢が、繁栄の基礎を築く正しい経費削減の在り方である。この他にも、法律違反、モラル違反、低賃金・サービス残業など、やってはいけない経費削減は沢山あるが、何れにしても衰退する企業ほどやってはいけない経費削減を平然と行い、誤った経費削減がきっかけで衰退スパイラルにハマっている。（この記事は2020年12月に執筆掲載しました）

中小企業の正しい予算の立て方｜失敗しない予算管理と運用の実践ステップ予算とは、事前に会社の事業計画等を立てて、その計画に基づいて経営をマネジメントする管理ツールのことだ。予算管理の範囲は広く、会社の事業計画だけでなく、営業計画、販売計画、収支計画、仕入計画、採用計画など等、会社経営のあらゆる領域に及ぶ。この記事では、中小企業の正しい予算の立て方、並びに、失敗しない予算管理と運用の実践ステップについて詳しく解説する。予算とは？予算とは、事前に会社の事業計画等を立てて、その計画に基づいて経営をマネジメントする管理ツールのことで、その範囲はじつに広い。会社の事業計画だけでなく、営業計画、販売計画、収支計画、仕入計画、採用計画など等、会社経営のあらゆる領域に及び、会社の予算は、経営管理の根幹を司る重要なツールになる。例えば、会社の予算は、経営マネジメントの肝になるPDCAサイクルのキー部分を担っている。PDCAサイクルは、計画(Plan)・行動(Do)・検証(Check)・改善(Action)で回っているが、この中の計画と検証の基準が会社の予算になる。当然、予算がないと経営マネジメントの肝になるPDCAサイクルは正常に機能せず、会社の成長が鈍化、或いは、衰退するリスクが高まる。会社の予算が経営管理の根幹を司っていると云われる所以はココににあるのだ。中小企業の予算管理の基本中小企業に限らず、会社の予算の立て方や作成・管理方法を誤ると、会社の衰退リスクが高まることがある。例えば、中小企業の一般的な予算の立て方は、現場の営業担当者、経営幹部等、各階層の目標数値を積算して予算を作成する方法が多いと思う。しかし、この方法で作成した予算には期待値が多く混入し、実際に運用し始めると実績とのかい離が大きくなり、使い物にならないことが往々にしてある。また、売上が未達でも経費だけは予算通り消化されてしまい、結果として営業利益が計画を大幅に下回るケースも起こり得る。会社の予算は、立て方や管理方法ひとつで会社経営の足を引っ張るツールになり、実効性に乏しい予算は、会社経営に様々な弊害をもたらし、成長発展に少しも貢献しない。加えて、予算作成の労力も無駄になり、損益管理も経営管理も行き当たりバッタリに陥る。更には、予算管理者（社長）と予算作成者（現場の社員）の対立も招きかねない。こうした失敗やリスクを避けるためにも、中小企業に適した予算の立て方と管理方法を理解し、作成・運用することが欠かせない。中小企業の正しい予算の立て方中小企業に適した実行性の高い予算は、以下4つの手順を踏んで予算を立てる方法がお薦めだ。4つの手順とは「ベース予算・売上成長率・加算要因・減算要因」で、それぞれの概要と予算の立て方のポイントは以下の通りになる。ベース予算予算を作成するには、土台となるベース値が必要である。いわゆるベース予算である。ベース予算には前年実績を採用するのが良い。前年実績は、動かし難い事実の羅列なのでベース予算に最も適している。このベース予算を出発点に、様々な要因を積み重ねて最終予算を立てる方法が予算の実効性を高める秘訣になる。売上成長率直近の売上成長率を採用して、ベース予算の売上、売上原価（売上増減に対応する原価のみ）、販売管理費（売上増減に対応する変動費のみ）の収支調整を行う。売上成長率は（(当期売上高－前期売上高)÷前期売上高）×100で求めることができる。例えば、売上成長率が3%であれば、ベース予算の売上×1.03分の売上を加算し、売上増加に対応している売上原価と販売管理費の変動費のみを同様に加算すると実効性の高い予算に仕上がる。加算要因新年度の加算要因を洗い出して、ベース予算に加算する。新規取引先の開拓、新商品の投入等々、新年度の売上を増加させる加算要因の収支を算定して、ベース予算に加算する。加算要因の収支は確度評価（確率分析）を必ず行う。確度評価に基づいた加算収支を採用すると、期待値が緩和されて、より実効性の高い予算に仕上がる。減算要因新年度の減算要因を洗い出して、ベース予算に減算する。既存取引先の消滅、既存商品の終売、製造コストの上昇等々、新年度の売上等を減少させる減算要因の収支を算定して、ベース予算に減算する。減算要因の収支も、加算要因と同じように確度評価（確率分析）を必ず行う。確度評価に基づいた減算収支を採用すると、期待値が緩和されて、より実効性の高い予算に仕上がる。中小企業の予算運用と実践ステップ前章で解説した予算の作成方法は、ベース予算→売上成長率→加算要因→減算要因の4つの調整を経ているので、予算計画の中に期待値が殆ど混入しない。従って、実績とのかい離も小さく済み、中小企業に適した運用しやすい予算管理が実現できる。また、全員参加で「加算要因（新規攻勢のミッション）」を考える機会を作り、潜在顧客の発掘や未来投資を推進することも重要だ。なお、期待値を高く見積もる予算を積極的予算といい、期待値を低く見積もる予算を消極的予算というが、中小企業の予算作りは、売上は消極的予算で作成し、売上原価と販売管理費は積極的予算で作成した方が利益管理の精度が上がる。また、会社の予算は、事業活動を支えるPDCAサイクルの中の、計画(Plan)と検証(Check)の比較基準データになり、期中で修正された予算は、補正予算として、改善(Action)を補完する根拠データになる。とにかく、予算管理は安定経営の基本だ。事実、好調企業ほど予算管理の精度が高い。伊藤のワンポイント予算管理は経営管理の肝です。なぜなら、全ての事業活動に影響を及ぼすからです。営業や製造活動だけでなく、採用や投資計画、更には、資金繰りにも影響を及ぼします。予算管理の精度が高ければ、大きな失敗を犯すリスクは低くなります。それと、経営者は常に前年を超えるプラス予算に執着することも大切です。（この記事は2016年7月に執筆掲載しました）

値下げの罠と正しい価格戦略｜中小企業が陥りやすい薄利多売の回避法お客様にとって、商品やサービスの価格は安いに越したことはない。しかし、安易な値下げは会社経営の衰退リスクを引き寄せ、場合によっては経営破綻の危機を招く。この記事では、値下げの罠と正しい価格戦略、並びに、中小企業が陥りやすい薄利多売の回避法について詳しく解説する。値下げが利益を破壊する理由値下げが利益を破壊する理由について解説する。値下げが利益を破壊する大きな理由としては挙げられるのは「売上減少」と「付加価値低下」の二つだ。売上減少が利益を破壊する理屈は簡単だ。利益は、売上－コストで計算されるので、値下げで売上が減少すると、コストが変わらない限り、利益も減少する。コストは変わらないのに、周囲が値下げしたからといって、それに追従した結果、利益が減少するパターンは典型になる。（例：売上100円－コスト90円＝利益10円⇒値下げ後の売上90円－コスト90円＝利益0円）付加価値の低下で利益が破壊される理屈も難しくない。値下げした後に、従来の利益水準に戻そうとすると、どうしてもコストを下げざる得ない。より安い原材料やより安い製法等を追求することになるので、大抵は付加価値の源泉になる強みが削がれる。強みが削がれると、商品やサービスの魅力が低下するので、顧客の購買動機は次第に「価格のみ」になる。結果、ライバルがさらに値下げすると、追従せざる得なくなり、ますます利益が破壊される状況に追い込まれる。このように、安易な値下げは会社経営の衰退リスクを引き寄せ、場合によっては経営破綻の危機を招く。値下げには利益を破壊する副作用があることを決して忘れないことだ。値下げなしで売れる仕組み作り値下げなしで売れる仕組み作りについて解説する。値下げなしで健全な売上をキープするには、会社の付加価値（強み）を磨き続けるしかない。例えば、小さな会社は大企業が得意とする大量、画一的、広域、資源分散、万人向け、ワンサイズ、ビックサイズ等の戦略ではなく、少量・多品種・狭域、資源集中、少数向け・スモールサイズ等の戦略で商品やサービスを展開することで、大企業との差異が生まれ、お客様の心に響く付加価値が得られる。この大と小の違いこそが、小さな会社が新しく生まれ続ける理由だが、言い換えれば、違いを創造し、付加価値を高めることが、値下げなしで健全な売上をキープする秘訣であり、小さな会社が生き残る絶対条件になる。また、調子の良い時ほど、強み、エッジ、とんがり等の付加価値を磨く意識が必要だ。付加価値が大きくなると、集客力、収益力、ブランド力などが盤石になり、価格競争に左右されない強い会社になる。好調時は、強み、エッジ、とんがり等の付加価値を磨く原資、組織、環境が揃っているので、価値向上を推進する絶好のタイミングだ。小さくトライアンドエラーを繰り返し、スピーディーに付加価値を磨くほど、売上と利益が拡大し、経営基盤が盤石になる。価格競争から抜け出す差別化戦略価格競争（薄利多売）から抜け出す差別化戦略について、解説する。価格競争（薄利多売）から抜け出す差別化は、前章で解説した通り、大企業とは違うことをやり続ける戦略が一番効果的だ。この差別化戦略をベースに、近道したり、横着したりせず、丹精込めて事業を育てることが大切で、植物や生き物を育てるがごとく、手間暇を惜しまず、丁寧に、諦めずに、丹精込めて事業を育て続けると、着実に付加価値が大きくなる。樹木の年輪が大きくなるほど、大木となり倒れにくくなるように、丹精を込めた事業は世の中から必要とされ、繁栄の原動力になる。今どういう事業を抱えているかよりも、今の事業をどう育てるかの方がよほど重要だということだ。また、値下げの圧力やコストの圧迫を跳ね返す、価格据え置きや値上げ提示等も時には必要だ。ビジネスは必ず経済物価の影響を受けるので、値下げの圧力やコストの圧迫が起こる。こうした圧力や圧迫に屈すると、薄利多売に陥り、次第に利益が減少し、会社経営が行き詰まるので、適宜、価格据え置きや値上げ提示等が必要になる。なお、値上げのやり方に関しては、以下の関連記事で詳しく解説しているので参考にしてほしい。【関連記事】値上げの正しいやり方｜顧客離れを防ぎ利益を増やす価格戦略価格戦略の成功事例最後に、価格戦略の成功事例について解説する。何れも私が実際に経営サポートに入った先の企業の価格戦略の成功事例だ。ケース１「売上1.5倍、営業利益が20倍に増えた会社」この会社は、良い商品を作っていながら、その付加価値を十分に表現できていなかった。矢継ぎ早に、付加価値研鑽、ターゲット顧客明確化、情報発信充実等を実践し、短期間で顧客単価10%アップを達成した。結果、利益水準が大幅に改善し、現預金も沢山増えた。成長投資の原資が増えたので、設備投資、人財育成、新規事業等の未来投資も活発になり、経営基盤が更に盤石になった。この会社の価格戦略の成功ポイントは、強みを徹底して磨くことを最優先したことだ。その結果、強みが磨かれるほどに、弱みが無くなり、価格競争力と共に会社の永続性が高まった。ケース2「売上1.5倍、営業利益15倍に増えた会社」この会社は、低価格戦略で売上を拡大していたので値下げの弊害が顕著だった。真っ先に、ターゲット顧客を綿密に分析したところ、低価格戦略から高価格戦略に切り替えても、影響が小さいことが分かった。矢継ぎ早に、不採算商品や事業の縮小･改善、ニーズ対応型からニーズ提案型商品の拡充、高付加価値商品の拡充等を実践した結果、売上拡大のペースを維持しながら、利益率を大幅に改善することができた。現預金も飛躍的に増加し、資金繰りの悩みが解消されると共に、成長投資も活発になり、経営基盤が更に盤石になった。この会社の価格戦略の成功ポイントは、レッドオーシャン（熾烈な市場競争）から脱却するために、オリジナリティー溢れる商品を拡充し、独自のブルーオーシャン市場（ニッチ独占市場）を開拓したことだ。（この記事は2026年1月に執筆掲載しました）執筆者・監修者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長　伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ１万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」

潰れる会社の特徴と共通点｜会社が潰れる前兆は目の前にあるわたしは経営コンサルタントとして潰れる会社の惨状を目の当たりにしてきた。潰れる寸前の会社を再建した経験もあり、潰れる会社の特徴がどんなものであるかを実体験から体得することもできた。潰れる会社には共通の特徴が間違いなくあり、殆どの会社は、日常の会社経営の中に、会社が潰れる前兆が顕在化している。当然ながら、会社が潰れる前兆を見逃し続けると、結末は、会社倒産という残念な結果が待っている。この記事では、潰れる会社の特徴から潰れる会社の雰囲気や前兆に至るまで、詳しく解説する。潰れる会社の特徴と共通点潰れる会社の特徴と共通点を挙げると以下のようなものがある。明確な経営ビジョンがない、赤字経営を容認している、どんぶり経営に陥っている、利益目標がない、資本が欠損している、売上と利益が減少している、成長投資を行っていない、違法行為が常態化している、問題社員がいる、後継者やナンバーツーがいない、組織力が脆弱、継続的経営改善をしていない、本業とは全く関係ない新規事業に手を出している、資金繰りに困窮している、借入過多に陥っている、離職率が高い、など等の特徴と共通点がある。この中で、潰れる会社に多い共通点は、赤字経営の容認、脆弱な組織力、経営改善の放棄、どんぶり経営である。会社を潰さないために赤字経営からの脱却は必須条件であり、赤字経営を脱するには、社長の下で一致団結する組織力、会社の強みを伸ばす、或いは、会社の欠点を解消するための経営改善、経営改善効果を測定検証する緻密な計数管理が不可欠になる。以上に挙げた潰れる会社の特徴と共通点に一つでも該当する項目があれば、そこが原因で会社が潰れるリスクが大きくなるので、折にふれ、セルフチェックしてほしい。潰れる会社の社長の特徴潰れる会社の社長の特徴を挙げると以下のようなものがある。謙虚さがない、責任感がない、運が悪い、愛人がいる、モラルがない、意志が弱い、儲け話に弱く金銭にだらしない、浪費家、情報の価値を知らない、数字に弱い、利益意識が低い、社員満足度を追及していない、顧客満足度を追及していない、社長がワンマン化、或いは、ブラック化している（パワハラ、モラハラ、セクハラ、身内優先、社員軽視、利益独占、贅沢独占、離職加速、等々）、など等の特徴がある。この中で、潰れる会社の社長の多くに共通している特徴は、責任感がない、数字に弱い、利益意識がない、社員と顧客軽視の姿勢である。会社を潰さないためには、すべての経営責任を社長自身に帰結し、社員と顧客の満足度を追及し、数字をもとに事業計画（PDCAサイクル）を回し、然るべき利益目標に向かう姿勢が欠かせない。以上に挙げた潰れる会社の社長の特徴に一つでも該当する項目があれば、そこが原因で会社が潰れるリスクが大きくなるので、折にふれ、セルフチェックしてほしい。潰れる会社の社員の特徴潰れる会社の社員の特徴を挙げると以下のようなものがある。素直でない、誠実でない、挨拶をしない、笑顔がない、覇気がない、責任感がない、利益意識が低い、風紀が乱れている、仲間意識がない、愛社精神がない、顧客満足度を追及していない、など等の特徴がある。この中で、潰れる会社の社員の多くに共通している特徴は、素直でない、誠実でない、顧客軽視の姿勢である。社員に素直さと誠実さがないと、どんなに優れた社員教育を施しても、その社員が成長することは殆どなく、むしろ、問題社員化してしまい、取り扱いに困る存在になってしまう。顧客軽視の姿勢は、取引解約や売上減少の元凶になり得るので、会社にマイナスダメージを与える存在になってしまう。以上に挙げた潰れる会社の社員の特徴は、経営者や経営幹部の姿勢が原因で作られることもあるので、まずは、経営者自身が我がふりを直したうえで、問題社員の是正に取り組むことが大切だ。潰れる会社の雰囲気潰れる会社の雰囲気を挙げると以下のようなものがある。暗い、汚い、覇気がない、挨拶がない、在庫が多い、横柄な態度がまかり通っている、社員同士が険悪、社長と社員が険悪、問題社員がいる、すぐに社員が辞めている（離職率が高い）、パワハラやセクハラを見かける、社長ひとりが贅沢三昧している、会社に宗教を持ち込んでいる、など等の特徴がある。以上に挙げた潰れる会社の雰囲気にひとつでも当てはまる特徴があれば、その部分が原因で会社が潰れるリスクが大きくなるので、くれぐれも注意してほしい。また、会社訪問した際に、その会社から潰れる会社の雰囲気を感じとったならば、相当なリスクを想定した対応が必要になる。潰れる会社の前兆潰れる会社の前兆は前章で解説した「潰れる会社の特徴等（潰れる会社の特徴と共通点・潰れる会社の社長の特徴・潰れる会社の社員の特徴・潰れる会社の雰囲気）」を基準に、会社の状況を客観視することで見破ることができる。また、会社の決算書を分析し、資本欠損や債務超過に陥っていないか、或いは、売上と利益が減少傾向にないか、現金不足や借入過多に陥っていなか、など等、経営データから合理的に潰れる会社の前兆を捉える方法も有効だ。繰り返すが、殆どの会社は、日常の会社経営の中に、会社が潰れる前兆が顕在化している。会社倒産という残念な結末を回避するために、日頃から冷静な眼で会社経営を点検してほしい。伊藤のワンポイント会社が潰れる前兆は目の前にあります。数字、現場、顧客、社員、取引先などを見渡せば、必ず見つかります。これは、すべての企業に共通する理です。会社を潰さないためには日頃から小さな変化に目を光らせ、経営の足を引っぱる変化を見逃さないことです。変化の見過ごしは、倒産リスクを高めるだけです。

会社を潰す社長の特徴が分かるチェックリスト｜経営に失敗する社長が分かるわたしは中小・中堅企業専門の経営コンサルタントとして数多くの企業実態を見てきた。再建事案も多く、会社を潰す社長の特徴がどこにあるのか、会社を潰す社長の問題行動がどこにあるのか等、経営に失敗する社長の実例を数多く知っている。経営の専門家の立場から、会社を潰す社長の特徴をレベル１からレベル３に分けてチェックリストを作成している。日頃の言動とチェック項目を照合し、会社を潰す社長の特徴を持っていないか、定期的に自己診断することをお薦めする。レベル１一つでも当てはまる項目があれば「いつか会社を潰すかも知れない社長」と言わざる得ない。時間がかかっても大丈夫なので、能力改善に取り組み、ダメ社長リスクを払しょくしてほしい。レベル２一つでも当てはまる項目があれば「そのうち会社を潰す可能性が高い社長」と言わざる得ない。できることから能力改善に取り組んで、ダメ社長リスクを払しょくしなければ、会社を潰すかもしれない。レベル３一つでも当てはまる項目があれば「数年以内に会社を潰す社長」になる可能性が極めて高いと言わざる得ない。直ちに抜本的な能力改善に取り組んで、ダメ社長リスクを払しょくしなければ、会社が潰れる可能性が高い。会社を潰す社長の特徴チェックリスト「レベル１」会社を潰す社長の特徴が分かるチェックリストレベル１である。一つでも当てはまる項目があれば「いつか会社を潰すかも知れない社長」と言わざる得ない。時間がかかっても大丈夫なので、能力改善に取り組み、ダメ社長リスクを払しょくしてほしい。ダメ社長チェックリスト☑意思が弱い☑会社が汚い☑モラルがない☑金銭にだらしがない☑自分優先の言動が多い☑問題を先送りしている☑関連法規や違法行為に疎い☑自分が信頼できる仲間や陣営が少ない☑最新の情報に疎く、情報収集能力に劣る会社を潰す社長の特徴チェックリスト「レベル２」会社を潰す社長の特徴が分かるチェックリストレベル２である。一つでも当てはまる項目があれば「そのうち会社を潰す可能性が高い社長」と言わざる得ない。できることから能力改善に取り組んで、ダメ社長リスクを払しょくしなければ、会社を潰すかもしれない。レベル２の段階で速やかに能力改善に着手すれば、会社が潰れる可能性は低い。逆に言えば、レベル２の段階で然るべき能力改善を行わないと、数年以内に会社が潰れる可能性がある。つまり、レベル２は会社が潰れるか否かのデッドラインとも言える。ダメ社長チェックリスト☑愛人がいて、会社のお金が流れている☑利益意識に疎く、顧客や利益の拡大が不十分☑社員、幹部、後継者を育てていない☑問題社員を放置している☑態度が横柄で謙虚さ、素直さがない☑宗教を会社に持ち込んでいる☑経営目標、行動原理、判断基準を持っていない☑会社の数字、社員、お客様の現状と課題が見えていない☑節税と称した浪費をしている。会社のお金を私的流用している☑業績が悪いのは周囲の環境や社員のせいだと思っている☑経営改善の先頭に立っていない（部下任せ、責任放棄）☑自分の仕事に誇りを持っていない。自分の仕事が好きではない☑自分の能力を把握していない。能力不足を補う努力もしていない☑事業拡大の気迫が弱く、リーダーシップを発揮していない（部下任せ、責任放棄）☑本業とは関係ない分野への投資を行っている。或いは、会社の利益を投機分野に回している☑社長がブラック化している（パワハラ、モラハラ、セクハラ、身内優先、社員軽視、利益独占、贅沢独占、離職加速、など等）会社を潰す社長の特徴チェックリスト「レベル３」会社を潰す社長の特徴が分かるチェックリストレベル３である。一つでも当てはまる項目があれば「数年以内に会社を潰す社長」になる可能性が極めて高いと言わざる得ない。直ちに抜本的な能力改善に取り組んで、ダメ社長リスクを払しょくしなければ、会社が潰れるだろう。ダメ社長チェックリスト☑赤字経営を容認している（財務諸表上、キャッシュフロー上ともに赤字容認）☑赤字経営を改善せず、赤字金額が拡大、或いは現金が減り続けている☑会社を潰さないために違法行為に手を染めている☑運転資金に窮している。金融機関からの信頼を失っている。高利貸しに手を出している☑社員・顧客・取引先等からの信頼を失い、離職・離脱・取引解消等が著しく表面化している会社を潰す社長の特徴が分かるチェックリストのまとめ会社を潰す社長の特徴に該当した場合、経営者が取るべき行動は「今すべきことに全力を注ぐ」ことである。自分で対処することができなければ専門家の手を借りてでも自身の能力改善に取り組まないと、時を待たずして会社が潰れることになる。すでに述べた通り、会社を潰す社長の特徴を特定し、直ちに行動を起こした場合、助かる確率が高いのはレベル２までである。逆に言えば、レベル２までは、衰退から成長に転換する時間とチャンスが十分にあるという事だ。なお、複数個の該当チェック項目があったとしても、すべてを社長ひとりでカバーする必要はない。自分の苦手分野を社員や第三者に補ってもらう方法もある。人はどこからでも成長できるし、やり直すこともできる。一人の力はたかが知れているが、他者と繋がれば、成果は何倍にも大きくなるものだ。チェック項目を一つの成長の方向性としてご活用頂ければ幸いだ。ちなみに、レベル3は、時すでに遅しで、一から社長の力量を高めて、会社を再生するには相当の痛みを伴う経営改革が必要になる。一つでもチェック項目に該当する場合は、今の状況を変えるために、直ちに、今の動きを変える第一歩を踏み出してほしい。中小企業においては、会社を大きくするも潰すも経営者次第である。そして、万が一、会社を潰してしまうと、社長の人生をすべて否定される、という惨めな結果が待っている。会社を潰す社長にならないためにも、折にふれ上記チェックリストをご活用頂ければ幸いだ。

現実逃避するダメな社長｜成功者は一旦、現実から逃げて、現実を受け入れる現実逃避する社長は、ダメ経営者の典型だ。現実から逃げてばかりいても、現状は何一つ変わらないし、いつまで経っても状況は好転しないからだ。世界的経営コンサルタントのピーター・F・ドラッカーは「未来を語る前に現実を知らなければならない。人は現実からしかスタートできない。」と語ったが、全くその通りだ。会社経営であれば、現実を知り、弱みと強みを把握し、弱みを正し、強みを伸ばすことが企業繁栄の原理原則になる。会社の繁栄は、いつも現実から始まるのだ。とはいえ、すべての現実逃避を否定するつもりはない。現実逃避は、いたって普通の自然現象だからだ。人は、現実に直面し、そこから不安や不信を感じると、防衛本能が働き、一旦、現実から目を背ける習性がある。現実から逃げる、隠す、誤魔化すなどの言動は典型だ。現実逃避は、誰しもが経験する自然現象だが、大切なことは、いつかは、その現実を受け入れなければならない、ということだ。現実から逃げたり、隠し続けたりしても、不安や不信は解消されない。むしろ、不安や不信が大きくなり、現実がさらに壊れる可能性がある。現実を受け入れれば、状況が好転する成功者は、一旦、現実から逃げたとしても、時を経ずして現実を受け入れる。力量不足、状況悪化、自己責任などの現実を受け入れれば、必ず状況が好転することを知っているからだ。会社経営も社長業も、嘘や誤魔化しで乗り切れるほど甘くはない。他人ではなく、自分に責任を帰結させないと、我がこととして現実改善に取り組めないし、現実を正確にキャッチアップすることもできない。力量が不足していれば、それを補う努力が必要だし、状況が悪化したのなら、すぐに打ち手を用意しなければならない。当然、その打ち手、あるいは、マインドの切り替えが遅れると、倒産リスクは大きくなる。恐れず、防御せず、自らがコントロールせず、あるがままに現実を受け入れないと、現実は変わらないし、未来は明るくならないのだ。ある予備校の講師は、新入りの浪人生が学び始める前に、必ず次のようなメッセージを贈るそうだ。『ここにいる人の中には、なぜ自分が志望校に落ちたのか分からない人もいるでしょう。自分はそんなにバカじゃない、何となくわかっている。そんな甘い考えで、目の前の現実を受入れようともしない。だから落ちたんです。これから一年間、あなた達は徹底的に自分の現実を思い知らされます。できない現実を突き付けられます。それを克服した者だけが志望校に合格すると思いなさい！』これを聞いた新入りの浪人生たちは、できない現実をしっかり直視しながら勉学に励み、飛躍的に学力を上げるそうだが、これは、会社経営も一緒だ。現実を直視するほど、業績は好転する。どんなにしんどい状況でも目の前の現実から目をそらさず、追い詰められた時ほど、前向きに、明るい未来を信じて現実を受け入れてほしい。そうすれば、きっと、前に向かう勇気が湧いてくるはずだ。【お薦めカテゴリー】経営を学ぶ｜社長・起業家・後継者のための実践経営学会社が儲かる実践経営ノウハウ｜経営コンサルが教える成功の経営実学

経営に失敗する社長の共通項とその後の末路経営に失敗する社長には、相応の共通項がある。そして、経営に失敗した社長のその後と末路は、じつに険しいものがある。この記事では、経営に失敗する社長の共通項、並びに、経営に失敗した社長のその後の末路について、詳しく解説する。経営に失敗するとは？経営に失敗するとはどんなことなのか？経営の失敗には小さな決断ミスや大きな采配ミスなど、大なり小なり沢山の失敗があるが、最悪の失敗は、事業活動が機能不全に陥り倒産する事、つまり、会社の経営が破たんすることだと思う。会社倒産という最悪の失敗は、現金枯渇、支払不履行、連鎖倒産、返済苦による黒字倒産など等の原因が引き金になるが、そうした原因の根本は、小さな失敗の積み重ねや深刻な失敗の見過ごしにある。そして、そうした小さな失敗の積み重ねなり、深刻な失敗の見過ごしは、社長の責任によるところが大きい。なぜなら、会社の盛衰は、社長の決断の連続で決まるからだ。経営に失敗する社長の共通項会社経営において最悪の失敗は「倒産」になるが、不思議なことに失敗する社長に限って、多くの共通項がある。私の経験上、倒産確率が確実に上がる危険な失敗の共通項を紹介する。経営に失敗しない為には、そうした共通項に学ぶことが重要で、失敗を学び、実践に活かせば、会社経営の失敗率は自ずと低下する。赤字経営の放置赤字経営の放置は、会社経営に失敗する社長の共通項になる。企業の永続性は黒字経営が絶対条件になるので、赤字経営を放置すると必ず倒産危機に陥る、即ち、経営の失敗を犯すことになる。また、ボチボチの黒字経営も少しの環境悪化で倒産リスクが跳ね上がるので、経営の失敗リスクを無くすためには、黒字経営プラス優良成績のキープが不可欠になる。経営課題の放置経営課題の放置は、会社経営に失敗する社長の共通項になる。会社倒産の原因は経営課題の見落とし・見誤り・見過ごしにあるので、経営課題を放置すると必ず倒産危機に陥る、即ち、経営の失敗を犯すことになる。経営課題を発掘・解消するには、衰退を予見し先手を打つ経営基盤を確立する必要があるが、これこそが社長の重要な仕事になる。つまり、この仕事をおざなりにした瞬間に失敗リスクが跳ね上がるのだ。経営能力の低下経営能力の低下は、会社経営に失敗する社長の共通項になる。会社の業績は社長の経営能力で決まるので、社長の経営能力が低下すると必ず倒産危機に陥る、即ち、経営の失敗を犯すことになる。経営能力の低下は、業績悪化、顧客離脱、組織力低下など等、様々な症状で気が付くことができるが、気が付いたときには時すでに遅しという事態も珍しくないので、常に経営の客観性と専門性を高めることが不可欠になる。経営に失敗した社長のその後の末路経営に失敗した社長のその後と末路は、じつに険しいものがある。会社倒産という最悪の失敗の場合は、自己破産や家族離散のリスクが高まるだけでなく、周囲からの陰惨で冷たい目で見られるなど、物心共に悲惨な状況に陥る。社長への避難や批判も半端なく、過去の人生をすべて否定されるような、むごい仕打ちにも耐えなければならない。さらに、会社倒産は処理が完結するまで一定の時間がかかり、その間に受けるストレスはじつに大きい。再起するにも時間がかかるし、地元に迷惑をかけた場合は、再起のチャンスも限定される。繰り返すが、経営に失敗した社長のその後の末路は、じつに悲惨で、悲しく、険しいものがある。経営に失敗する社長の共通項である「赤字経営の放置・経営課題の放置・経営能力の低下」には、くれぐれも気を付けてほしい。

社員のせいにするダメな社長｜他人のせい・無責任は衰退を招く失敗や業績悪化を社員のせいにする経営者はダメ社長の典型になる。なぜなら、社長は最終決断者であり、最終執行者なので、事業活動の全ての結果責任を背負う立場にいるからだ。当然ながら、後ろを振り返っても責任を肩代わりしてくれる人間は存在せず、決して、社員のせいにできない立場にいるのが社長であり、最高責任者としての責務である。また、本来の社長（上の者）が責任を取る道理を無視して、社員（下の者）のせいにばかりしていると、組織全体に無責任体質が定着し、責任もって仕事を遂行する風土が崩れる。さらに、社員のせいばかりにしていると、失敗や業績悪化等のマイナス要因から目を背けるようになり、社長の成長の芽も、会社発展の芽も奪われる。会社や他者に尽くす犠牲心やチャレンジ精神も希薄になるので、自己中心的な社員が増え、他人依存（他人に原因がある）、他者責任（他者のせいにする）、他者評価（他者に評価されることしかしない）等々のマインドや言動が組織全体に蔓延ることになる。つまり、社長が、失敗や業績悪化の責任を社員のせいにした瞬間から、会社、社長、社員、事業発展に関わる全ての要素の成長機会が奪われてしまうのだ。社長は孤独で沢山のプレッシャーや全ての業績責任を背負っているので、社員のせいにしたくなる時もあるかも知れないが、そういう時こそ責任を自己に帰結し、失敗が起きない為の仕組み作りや社員のフォローアップに力を注いでほしい。社員のせいにする社長が衰退を招く会社の失敗や業績低迷等を社員のせいにする社長の姿勢は、会社の衰退を早める。前章で解説した組織力の低下だけでなない、計画未達、顧客軽視、育成放棄など等、会社の衰退に直結するマイナス要因が噴出し、場合によっては加速度的に会社が衰退する。例えば、無意識下で社長に見せる顔とそうでない顔を使い分ける二重人格的な社員や建前だけで生きるイエスマン社員が増加し、会社の将来を本気で考える社員が居なくなる。勿論、右腕も育たなくなるので事業承継の失敗リスクも高まる。失敗の隠蔽体質も色濃くなるので、大事故になるまで失敗が発覚しなくなり、たった一つの失敗が危機的状況を招くリスクも高まる。社員のせいにする社長の責任感のなさやリーダーシップのなさに嫌気を感じて辞める社員が増加し、人財不足や組織崩壊を招くリスクも高まる。とにかく、社長が社員のせいにして良いことは一つもない。会社を繁栄させている社長ほど「責任を取る」ことを実践している。自分の失敗だけでなく、他人の失敗も取る姿勢（覚悟）を周囲に示し、責任を取るほど、社員からの信頼を厚くし、リーダーとしての評価も高めている。責任は会社の頂点に立つ社長が取るものである。決して、社員のせいにするものではない。（この記事は2020年12月に執筆掲載しました）

未来志向がないダメ社長｜経営者の未来を描く力が現実を変える未来志向とは、未来に目標を定め、その未来に前向きかつ素直に向かう姿勢・思考のことである。未来志向の具体例は、思い描く未来を実現するための目標を定める、この先の明るい未来を明確にイメージする、未来を切り拓くために前向きに考える、等がある。経営者の未来志向が弱いと、こうありたい、若しくは、こうあるべきという意識が低下するので、自ずと、行き当たりバッタリの会社経営に陥り易くなる。また、ほどほどの業績で満足しがちになり、経営改善や業績拡大の意欲も持続しなくなる。成長投資や設備投資が停滞している会社や人財不足や人手不足に陥っている会社、あるいは、資本力や収益性が悪化の一途を辿っている会社などは、未来志向がないダメ社長の典型パターンと言える。現実から逃げて未来を妄想したり、ありもしない未来を盲心したりするのは良くないが、現実を変えるために未来志向を意識することは社長の必須マインドといっても過言ではない。例えば、経営者の未来志向が強いと、現状に満足せず、全員でさらに上を目指す風土が組織に定着し易くなる。また、目指すべき未来のイメージが明快になるので、事業活動の生産性が高まり、成長投資、設備投資、人財育成等が充実し、資本力と収益性が一段と向上する。未来志向が現実を変える未来志向は現実を変えるきっかけにはなるが、最も重要なことは行動することだ。例えば、未来志向を持って経営改善計画を作ったとしても、行動が伴わなければ現実は1ミリも変わらない。やる気になっただけで行動が伴わないダメな社長やビジネスパーソンを稀に見かけるが、現実を変えたかったら、未来志向をしっかり行動に結びつけることだ。現実を直視したうえで、未来のあるべき姿を明確にイメージし、現実と未来のギャップを解消するために「今すべきことに全集中する」。この繰り返しが、企業繁栄の大原則になる。どんなに苦境に立たされても、どんな逆境が訪れようとも、未来志向さえあれば、必ず活路が開け、目の前の状況が好転する。少しのピンチで未来の可能性を捨てることは、じつに勿体のないことだ。大概のピンチはチャンスに変わり、そのチャンスは未来志向のある言動から生まれる。会社の成長と衰退の境目も、未来志向で決まることが往々にある。とにかく、苦境や逆境に直面した時ほど未来志向を意識することが飛躍のチャンスを引き寄せる秘訣になる。また、組織のモチベーションが下がった時や明るい未来が見通せない経営環境に陥った時も、明るい未来を率先垂範で社員に語ることも忘れないでほしい。今だけ良ければそれでよい、といった未来志向のない会社経営では時の経過と共に衰退リスクが大きくなる。繁栄をキープしたければ、未来志向のある会社経営を定着させることが何よりも大切だ。

経営者マインドが弱いダメな社長｜会社の明暗はマインドで決まる経営者マインドが弱い社長に、社長業は務まらない。マインドが日頃の言動を支配し、その言動の積み重ねが社長の力量を決定づけるからだ。会社の業績は社長の力量で決まるので、力量の源泉になる経営者マインドが弱いと、いつまで経っても社長の力量も、業績も上向くことはない。さらには、戦略迷走、組織力低下、モチベーション低下、行き当たりバッタリ等の衰退リスクが山積し、会社経営の難易度がどんどん高まる。良好な会社経営を実現するには、経営者マインドが必須条件となるが、とりわけ重要なのは、情熱、執念、責任感などのマインドだ。情熱・執念・責任感等のマインドがセットされると、成功は向こうからやってくる。例えば、情熱があれば、周囲を巻き込む力が高まるので、顧客や協力者に恵まれて、成功を手にし易くなる。執念があれば、成功を阻む試練が訪れても、諦めることなくその試練を乗り超えるので、時の経過と共に成功に近づく。責任感があれば、自分の責任を全うするだけでなく、たとえ失敗しても我がこととして受け入れるので、同じ失敗の轍を踏まず、失敗するたびに成功に近づく。会社経営の明暗は経営者マインドで決まる会社経営の明暗は経営者マインド（情熱・執念・責任感）で決まる。例えば、情熱があっても飽きっぽければ成功しない。執念があっても、無責任であれば成功しない。責任感があってもやる気がなければ成功しない。やはり、会社経営の明暗を大きく左右する、情熱・執念・責任感等の最重要マインドが揃わないと、成功するのは困難だ。成功社長は、すべての責任を自分に帰結している。率先垂範、有言実行、リーダーシップ等を体現し、成功するまで決して諦めない、じつに強い経営者マインドを持っている。一方、失敗社長は、すべての責任を周囲（社員・景気・顧客・ライバル等）のせいにしている。先頭に立つことなく、何事も社員任せにし、少しの躓きですぐに諦める、じつに弱い経営者マインドに陥っている。成功したければ、経営者マインドを強く持って全力を尽くすことだ。また、こうした成功に向かうマインドは、後進の成功にも役立つ。本物の成功者は自分ひとりの成功では終わらない。業界全体や次世代の人々の成功にも大きな影響力を放つ。業界や後継者の鑑（かがみ）になるような経営者などは典型といえる。成功の芽は、情熱・執念・責任感から生まれ、それらのマインドひとつで、目の前の世界（業績・成果等）は一瞬で変わる。簡単なので、日頃から実践することを強くお薦めする。

決断と実行ができないダメな社長｜できない現状を打破する方法決断と実行ができない社長は、会社にとって不幸の種にしかならない。なぜなら、社長が決断と実行しなければ、今より進歩（成長）することも、目の前の業績がさらに上向くことも無くなるからだ。どんなに素晴らしい計画やアイデアが手元にあったとしても、社長の決断と実行が無ければ、成果はゼロである。現実世界は何も変わらないし、何の成果も生まれない。決断を先送りすること、あるいは、やる気はあっても実行が伴わないことは誰しも経験があると思うが、成果を出したければ、なるべく決断と実行から逃げないことだ。業績が厳しくなる前に決断し、実行することが、最も負担なく好業績を維持する方法だ。たとえ失敗したとしても、好業績であればダメージは軽く済む。何より、社長の決断力と実行力は、会社経営のあらゆる局面や成果と直結しているので、会社の行く末を大きく左右する。一年前と比べて、大きく業績が変わっていなければ、決断と実行の精度が低下している可能性が高い。我が身を振り返って、しっかり決断と実行ができているか否か、折にふれてチェックすることをお薦めする。決断と実行ができない現状を打破する方法決断と実行ができない現状を打破するには、とにかく経験を積むことが効果的だ。但し、闇雲な決断と実行は会社経営を不安定に陥れるだけなので、確固たる軸足や基準を持って決断と実行を繰り返すことが大切になる。お薦めの軸足等は「先手必勝と全責任を背負うマインド」だ。決断と実行は後手に回るほど成果が小さくなり、先手に回るほど成果が大きくなる。つまり、先手必勝のマインドが、決断等の成果を高める秘訣になる。成果を実感できれば、自分の決断等に自信が持てるようになるので、時の経過と共に、スピーディーに決断等ができるようになる。全責任を背負うマインドも決断力と実行力を高める効果がある。例えば、責任感があれば、自分の責任を全うするだけでなく、たとえ失敗しても我がこととして受け入れるので、同じ失敗の轍を踏まず、失敗するたびに決断等の精度が上がる。成功社長は、決断と実行が素早く、先手必勝が定着している。先手に回るほど成果が大きいことを知っているので、すぐやる、必ずやる、できるまでやるが組織に定着している。一方、失敗社長は、決断と実行が遅く、全ての動きが後手に回っている。後手に回るほど成果を出すのが大変になるので、途中で投げ出したり、成果が出る前に諦めたりしている。決断力と実行力は、先手必勝と全責任を背負うマインドを持って、決断等を繰り返すほど磨かれる。従って、一定の力量が身につくまでは、とにかく質より量を優先し、たくさんの経験を積むことをお薦めする。

利益意識の低いダメな社長｜利益なくして会社の成長なし利益意識の低い経営者はダメ社長の典型である。なぜなら、経営者の利益意識が低いと、会社経営の障害になり得る弊害が噴出し、会社の衰退リスクが飛躍的に高まるからだ。事実、わたしが再建に関わった中小企業の殆どは、経営者の利益意識が著しく低かった。例えば、次のようなケースは、経営者の利益意識が低い会社にありがちな典型的な弊害である。☑利益目標がない☑利益を把握していない☑月次決算の仕上がりが遅い☑利益と借金など、お金の区別がついていない☑コスト管理、生産性の管理が甘い☑社員が会社の利益を把握していない☑採算割れの赤字商品や赤字取引を容認している☑事業活動や投資案件の費用対効果を測定（或いは検証）していない上記項目に一つでも当てはまる項目があれば、経営者の利益意識が低いと言わざる得ない。加えて、確固たる基準を持たない行き当たりバッタリの会社経営に陥っていると推測できる。経営者の利益意識が低いと、社員の利益意識も低下するので、会社全体の生産性が加速度的に低下し、少しのきっかけで会社が衰退しかねない。また、会社の成長発展を支える成長投資のペースも停滞するので、会社の成長スピードが一気に減速する。会社の衰退リスクを払しょくし、会社の成長スピードを加速させるには、経営者が強い利益意識を持つことが欠かせないのだ。経営者の利益意識を高める３つの方法経営者の利益意識を高める3つの方法を紹介する。ひとつは「見るべき利益を見ること」、二つ目は「然るべき利益目標を立てること」、三つ目は「利益を拡大し続けること」だ。利益意識を高める最初のステップは「見るべき利益を見る」ことだ。例えば、売上総利益（粗利）までしか見ていない経営者は、利益意識が低い典型例である。利益意識を高めるために見るべき利益は本業の儲けを示す「営業利益」でなければならない。営業利益を見るようになると、自ずとコスト管理がシビアになるので、利益意識の高い経営采配ができるようになる。利益意識を高める次のステップは「然るべき利益目標を立てる」ことだ。例えば、売上一辺倒で然るべき利益目標を掲げていない経営者は、利益意識の低い典型例である。利益意識を高めるためには、売上目標と共に、然るべき利益目標を立てなければならない。なお、利益目標は、売上総利益高営業利益率〔（営業利益÷売上総利益）×100〕を目標指標として活用すると良い。売上総利益高営業利益率の標準水準は10%、優良水準は20％になる。利益意識を高める最後のステップは「利益を拡大し続ける」ことだ。例えば、一定の利益率で満足し、利益拡大への執着心が弱い経営者は、利益意識が低い典型例である。たとえ利益率の水準が優良であっても、利益金額が一定では、会社の成長が加速することはない。成長投資の原資になり得る利益金額を拡大し、成長投資を加速することが、経営者の利益意識を高める秘訣であり、会社成長の大原則である。伊藤のワンポイント会社は、利益を出して、現金を残し続けなければ、存続が叶いません。ですから、利益意識が弱い経営者の元で会社が成長することはありません。大抵は、赤字商品や赤字事業を生み出し、成長が鈍化、或いは、衰退の一途を辿るのがオチです。会社の永続性を確立したければ、利益意識を強く持つことです。

節税対策が浪費になるダメ社長｜節税対策と浪費は似て非なるもの中小企業の場合、節税と浪費を混同している社長が稀にいる。節税の対策をしっかり講じることは良いことだが、行き過ぎた節税は浪費であり、会社の成長に役立たない。この記事では、節税対策が浪費になるダメ社長の事例について、詳しく解説する。節税対策が浪費になるダメ社長中小企業の場合、会社のオーナー（株主）兼経営者というケースが多く、このような支配構造にある会社において、稀に、会社を私物化している社長がいる。会社の私物化が過ぎる社長のなかには、節税対策と言い張り、自己消費や無駄遣い等の浪費に走るダメな社長もいる。会社を私物化して好き勝手に経営すること自体は悪いことではないが、会社経営の本質は「会社の利益を最大化」することだ。会社の利益を最大化するには、利益を継続的に生み出し、その利益を将来の成長投資に回すという循環が何よりも大切である。しかし、オーナー色の強い社長の場合、会社のお金＝自分のお金という思い込みから、成長投資が不十分であることが珍しくない。会社のお金＝自分のお金と考えているので、なかには利益の一部を税金で徴収されることに強い抵抗感を示す社長もいる。このような社長のとる行動はただ一つ、「行き過ぎた節税対策」である。節税対策と浪費は似て非なるもの中小企業の社長にありがちな行き過ぎた節税対策は様々ある。例えば、「どうやら今年は利益が沢山でそうだ」となると、車両、什器、絵画、接待交際など等、会社の成長に貢献しない分野の消費を繰り返す節税対策は、よくあるケースだ。中には、巧妙な手口で節税を行う社長もいる。例えば、贈答の季節に会社の費用（接待交際費）で商品券を大量に購入して、こっそり現金化したり、お客様に贈答せずに自己消費して領収書を二重取りしたりという悪徳社長もいる。（このケースは節税ではなく脱税になる）切手、或いは、新幹線や航空チケットといった換金性の高いものを購入して、現金化を繰り返す悪徳社長もいる。（このケースも節税ではなく脱税になる）また、自身の会社に個人資金を貸し付けて会社から法定金利の上限利息を受取るような、私利私欲で会社を食い物にする社長もいる。適正な節税対策であれば問題ないが、行き過ぎた節税対策はただの浪費だ。投資ではなく、浪費なので、会社の成長発展に一切貢献しない。また、節税対策のことばかりに頭が回って、会社の成長投資に頭が回らないという、本末転倒な状況も生み出される。節税第一では会社の成長発展が鈍化する!!節税対策という名の浪費に走る経営者は、ダメな社長の典型例である。行き過ぎた節税対策を続けている中小企業に明るい未来はなく、恐らく2代も続けば、倒産の危機に瀕する。企業成長の原則は成長投資にあり、生み出した利益を成長投資に振り向けることで、更なる成長発展が見込め、競争力が強化される。せっかくの利益を投資に回さずに浪費に回すことが得なのか損な行動なのか？会社の更なる成長を目指している社長であれば答えは明白だろう。行き過ぎた節税対策（利益の浪費）の弊害はまだある。浪費のような節税対策を繰り返していると、現金と共に会社の自己資本が一向に増加しない。当然ながら、行き過ぎた節税対策（利益の浪費）を繰り返し、万が一、赤字経営に転落すると、その瞬間から自己資本の減少が進み、いづれ会社経営は行き詰る。一定水準の利益を確定させて然るべき税金を支払い、内部留保として自己資本を増強しなければ、ほんの些細な失敗で経営が行き詰るリスクが高まるのだ。会社経営において節税対策よりも大切なこと会社経営において、節税対策は大切な要素に違いないが、行き過ぎた節税対策は会社経営に様々な弊害をもたらす。よく考えてみてほしい。会社の利益が最大化されれば、オーナー、経営者、社員、顧客、取引先、関係者の家族など等、すべての関係者の幸せが続く。しかし、節税対策という名の浪費が過ぎると、会社の衰退リスクが高まり、万が一、会社が衰退すると、その幸せは一転して不幸になってしまう。一代限り、社長ひとりの欲を満たすためだけに会社を経営するのであれば、それも良いだろう。会社を次の世代に繋げたいと考えている社長であれば、自分の欲はほどほどに、行き過ぎた節税対策は控えた方がよい。会社の利益は浪費するものではない。会社の利益は投資するものだ。伊藤のワンポイント節税と浪費の見境がなくなると、早晩、会社経営に行き詰まります。会社経営で成功したければ、衰退を予見し先手を打つことです。一代限りの会社なら問題ありませんが、次世代（子供）に残す会社にするのであれば、次世代を見越した成長投資を優先すべきです。浪費か成長投資かの違いで、未来の幸せは大きく変わります。

売上至上主義のダメな経営者｜売上一辺倒の弊害と失敗リスク高度成長期（1950～1970年代）の規模拡大の名残なのか、未だに、会社の至上目標に「売上」を掲げている売上至上主義の経営者を見かける。売上を経営の至上目標に掲げる経営方針を「売上至上主義」というが、売上しか見ていない経営者は、ダメな社長の典型例である。この記事では、売上至上主義のダメな経営者の事例について、詳しく解説する。売上至上主義のダメな経営者売上しか見ていない経営者は、ダメな社長の典型例である。確かに、会社経営において売上を拡大することは欠かせないことだ。会社の事業活動は売上を作るところから始まり、さらに、会社の成長発展を実現するためには、売上の拡大が不可欠だからだ。こう考えると、売上拡大のために「売上至上主義」を掲げること自体に何の問題もないように思えるが、会社の成長に必要な要素を考えると、売上拡大と共に見落としてはならない大切な要素がある。それは、会社の利益だ。会社の売上と利益は、夫々持っている性質が全く違う。売上とは、会社の商品やサービスに対して顧客が支払う対価のことだ。対価の中には売上を作るために要した経費が含まれていて、対価よりも経費が多いと赤字経営になり、逆に、対価よりも経費が少ないと黒字経営になる。この黒字経営の時に生み出されるプラス収支が「会社の利益」で、この利益が成長投資の原資となり、会社の成長を支える重要な要素になる。売上拡大も成長投資も利益が源泉であり、利益がなければ会社は衰退するばかりとなる。衰退の先は、会社の倒産だ。売上至上主義の欠点は、この「利益」の重要性を見落としているところにある。売上至上主義の弊害とリスク経営者が「会社の利益」を重要視せずに、売上至上主義に走ると、倒産リスクが高まる。例えば、倒産リスクを高める売上至上主義の経営者にありがちな思考例を紹介する。▶「今月は先月よりも売上が〇〇％多かった」▶「ゆえに会社の経営状況が良好である」このような思考では、売上の増減に一喜一憂するばかりで、肝心の利益の増減まで意識が届かない。売上が増加している一方で、利益が減少し、赤字額が拡大していることはよくあることだ。また、経営者が売上至上主義を追求するあまり、「人員を増員しても構わないので売上を増やせ」、或いは、「とにかく広告をだして売上を増やせ」という命令を下すケースもあるが、これも利益意識が欠落した売上至上主義者のよくある思考例になる。☑売上と共に人件費が増加して利益が減少したら？☑売上と共に広告費が増加して利益が減少したら？経営者の誤った命令で会社の利益が減少してしまったら本末転倒もいいところだ。売上一辺倒は危険な経営姿勢売上が増加する一方で利益が減少すると、会社の資金繰りが徐々に苦しくなる。資金繰りが苦しくなると、益々、売上拡大にひた走る経営者がいるが、これでは倒産まっしぐらである。売上拡大を目指すことは決して悪いことではない。大切なのは、売上拡大と共に「利益」を見落とさないことである。経営者の頭のなかに「利益」という意識が常にあると、会社の経営は全く質の違うものになる。少なくとも、赤字経営に陥るリスクは格段に低くなる。伊藤のワンポイント売上至上主義だけでは会社経営はうまくいきません。安定成長を目指すのであれば、売上拡大と共に、しっかり利益を出し、モラルある采配を下し、顧客と社員の満足度を高める努力が不可欠です。利益意識の欠落した売上至上主義の中小企業はとても多いですので、絶えず、利益を意識することを忘れないでください。

会社が潰れる兆候が分かるチェックリスト｜会社倒産の前兆が分かるわたしは中小・中堅企業専門の経営コンサルタントとして数多くの企業実態を見てきた。再建事案も多く、会社が潰れる兆候がどこにあるのか、なぜ会社が潰れるのかなど、会社の盛衰を分かつポイントを数多く知っている。経営の専門家の立場から、会社が潰れる兆候をレベル１からレベル３に分けてチェックリストを作成している。会社の現状とチェック項目を照らし合わせて、会社が潰れる兆候がないか否か、定期的に自己診断することをお薦めする。レベル１一つでも当てはまる項目があれば「会社が潰れる兆候がある」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、倒産リスクを解消することをお薦めする。レベル２一つでも当てはまる項目があれば「会社が潰れるリスクが高い」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、倒産リスクを解消しなければ、会社が潰れる危機的状況に陥るだろう。レベル３一つでも当てはまる項目があれば「数年以内に会社が潰れる」可能性が極めて高く、いわゆる末期症状である。直ちに、抜本的経営改善に取り組み、倒産リスクを解消しなければ、会社が潰れる可能性が高い。会社が潰れる兆候チェックリスト「レベル1」会社が潰れる兆候が分かるチェックリストレベル１である。一つでも当てはまる項目があれば「会社が潰れる兆候がある」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、倒産リスクを解消することをお薦めする。倒産リスクチェックリスト☑手形取引がある☑社員教育を行っていない☑社内清掃を十分に行っていない☑成長投資を十分に行っていない☑継続的な経営改善を行っていない☑通期は黒字だが、単月で赤字の月がある☑経営者の事業拡大の気迫やビジョンが弱い☑黒字経営だが、経営数値が適正水準にない☑利益目標など具体的数値目標がない。また、会社の数字を社員と共有していない☑月次決算書を毎月作成していない。或いは、月次決算書の内容を毎月確認していない☑売上総利益高営業利益率が10%を下回ってる〔計算式：（営業利益÷売上総利益）×100〕☑減価償却費を毎月計上していない。棚卸資産の計算を毎月行っていない。原価計算のルールがない、或いは、原価計算をしていない。部門別の損益を計算していない。など等、損益計算の精度が低い会社が潰れる兆候チェックリスト「レベル２」会社が潰れる兆候が分かるチェックリストレベル２である。一つでも当てはまる項目があれば「会社が潰れるリスクが高い」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、倒産リスクを解消しなければ、会社が潰れる危機的状況に陥る可能性が高い。レベル２の段階で速やかに経営改善に着手すれば、会社が潰れる可能性は低い。逆に言えば、レベル２の段階で然るべき経営改善を行わないと、数年以内に会社が潰れる可能性がある。つまり、レベル２は会社が潰れるか否かのデッドラインとも言える。倒産リスクチェックリスト☑赤字経営である☑会社の雰囲気が悪い☑問題社員の存在がある☑資本欠損の状態にある☑資金繰りの厳しい月がある☑赤字商品や赤字取引がある☑売上・利益・現金が伸び悩んでいる☑ライバル企業の動向を把握していない☑社長が2/3以上の株式を持っていない☑会社のお金を社員に横領されたことがある☑経営者の価値観に共感していない社員がいる☑売上全体の20%以上を占める大口取引先がある☑経営者の後継者、或いは、ナンバーツーがいない☑本業とは全く関係のない新規事業に手を出している☑経営者に苦手分野があり、それを補うブレーンがいない☑顧客の声を無視している。或いは、顧客満足度を追求していない☑社員の声を無視している。或いは、社員満足度を追求していない☑ワンマン経営の弊害が噴出している。（パワハラ、セクハラ、モラハラ、身内優先、社員軽視、利益独占、贅沢独占、離職加速、など等）☑社長に愛人がいる、社長が宗教を会社に持ち込んでいる、など等、社長が社員の反発を招く行動をしている。或いは、社長が社員から尊敬されていない会社が潰れる兆候チェックリスト「レベル３」会社が潰れる兆候が分かるチェックリストレベル３である。一つでも当てはまる項目があれば「数カ月～数年以内に会社が潰れる」可能性が極めて高いと言わざる得ない。直ちに、抜本的経営改善に取り組み、倒産リスクを解消しなければ、会社が潰れるだろう。倒産リスクチェックリスト☑粉飾決算が常態化している☑条例違反や法令違反をしている☑赤字経営で、赤字金額が膨らみ続けている☑現金が減り続けている☑厳しい資金繰りが常態化している☑取引先への支払遅延が常態化している☑社員への給与支払いの遅延が常態化している☑人財の離職が続き、過酷な残業が常態化している☑運転資金に窮している。金融機関からの信頼を失っている☑社員・顧客・取引先等からの信頼を失い、離職・離脱・取引解消等が著しく表面化している会社が潰れる兆候チェックリストのまとめ会社が潰れる兆候を察知した場合、経営者が取るべき行動は「今すべきことに全力を注ぐ」ことである。自分で対処することができなければ専門家の手を借りてでも会社が潰れるリスクを速やかに解消しないと、時を待たずして会社が潰れることになる。すでに述べた通り、会社が潰れる兆候を察知し、直ちに行動を起こした場合、助かる確率が高いのはレベル２までである。逆に言えば、レベル2までは、衰退から成長に転換する時間とチャンスが十分にあるという事だ。なお、複数個の該当チェック項目があったとしても、すべてを社長ひとりでカバーする必要はない。自分の苦手分野を社員や第三者に補ってもらう方法もある。人はどこからでも成長できるし、やり直すこともできる。一人の力はたかが知れているが、他者と繋がれば、成果は何倍にも大きくなるものだ。チェック項目を一つの成長の方向性として活用頂ければ幸いだ。ちなみに、レベル3は、時すでに遅しで、会社を再生するには相当の痛みを伴う経営改革が必要になる。一つでもチェック項目に該当する場合は、今の状況を変えるために、今の動きを変える第一歩を踏み出してほしい。中小企業においては、会社を大きくするも潰すも経営者次第である。経営者の責務として、日頃から会社が潰れる兆候に目を光らせ、リスクの芽を摘み取る仕事を丹念に積み重ねてほしい。

倒産原因は内部にある｜すべての企業倒産は自壊から始まる会社は現金が無くなった瞬間に倒産する。そして、会社が倒産すると、その瞬間に全ての関係者の生活基盤が失われ、全員不幸になる。この記事では、企業がなぜ倒産するのか、その根本原因について、詳しく解説する。倒産とは？倒産とは、会社（法人・個人事業主等）の事業活動が機能不全に陥ることをいい、法人の場合は経営破たんという。具体的には、運転資金の枯渇と共に、事業活動に伴い発生する債務（買掛金・経費の未払金等）の支払いが停止し、継続的事業活動が不可能に陥る状態をいう。会社が倒産状態に陥った場合は、法的処理（手続き）を経て、倒産を確定させる必要が生じる。倒産の法的手続きは、日本においては、破産、会社更生、民事再生などがあり、法的手続きを経て、債権者への弁済処理、権利義務等の清算が完結する。なお、倒産手続は、債権者から申し立てられる場合と債務者（倒産者）自身が申し立てる場合のほか、監督当局の申立てによって開始することもあるが、一般的には、債務者自身が弁護士に全権委託して倒産手続きを進めるケースが多い。倒産の最終原因倒産の最終原因は、現金枯渇に伴う支払不履行になる訳だが、怖いのは、多額の借金を抱えている場合は、倒産状態に陥る可能性が高まった時点で、借金の強制弁済、或いは、追加融資の停止処分が下り、倒産に追い込まれるケースがあることだ。黒字倒産が最たる例になるが、たとえ利益が残っていたとしても、限度を超えた外部借入を要している場合は、それが原因で倒産することがあり得るので、倒産原因を払拭するために日頃から借入限度額を注視することが大切になる。（黒字倒産は中小企業だけでなく上場企業でも起こり得る）また、売上依存度の高い取引先が倒産することで売上が著しく減少し、連鎖的に倒産に巻き込まれることを連鎖倒産というが、連鎖倒産は中小企業に良くある倒産原因になる。連鎖倒産の根本原因を払拭するには、大口依存に頼らない経営基盤の確立が必須条件になる。（因みに売上依存度の高い顧客が消失することで倒産するケースも連鎖倒産と同じになる）倒産の根本原因会社倒産の最終原因は、現金枯渇、支払不履行、連鎖倒産など等に行きつくが、やはり、最終的な倒産原因に繋がる根本原因の解消なくして、企業倒産を防ぐことはできない。わたしは多くの衰退企業の再建に関わってきたが、倒産の根本原因は企業の経営力、つまり、経営者の能力不足に行きつくケースが圧倒的に多い。例えば、働いている社員は真面目、作っている商品や提供しているサービスも良い、倒産危機に瀕した原因を辿ると経営者の能力不足に行き当たるケースは珍しくない。倒産の根本原因は、市場縮小、景気悪化、消費低迷等の外的要因にあるのではなく、経営者の能力不足といった内的要因にあるのだ。すべての企業倒産は自壊から始まるすべての企業倒産は自壊から始まる。つまり、社長の衰え、経営能力の低下、経営者の気の緩み、会社組織の崩壊など等、内的要因に端を発した原因が自壊を招き、それが倒産の始まりになる。企業の倒産を防ぐには、最高経営責任者である社長が「自壊を招く言動を慎む」ことを実践し続けるしかないが、これほど大変なことはない。自壊を招く言動を慎むには、衰退に繋がる経営課題を絶えず発掘・解消し、衰退を予見して先手を打つ会社経営を確立するしかないが、実際問題として、これを社長ひとりの力で実現するのは難しい。自壊に伴う企業倒産を防ぐには、社長自身の自己研鑽も大切だが、やはり、良き右腕や参謀の活用、或いは、後継者や経営幹部の育成等を推進し、企業全体の経営力を高め、衰退を予見し先手を打つ会社経営を実践・定着させることが大切だ。

経営数値のバランスが崩れると会社が倒産する｜経営数値とは何か？経営数値のバランスが崩れると会社が倒産する。なぜなら、会社の衰退を加速させる赤字経営、借金過多、顧客離脱、社員離職などの現象は、経営数値のバランスが崩れることで誘発されるからだ。経営数値とは、会社の経営状態を可視化するために活用される経営指標の実績値のことで、資産状態であれば当座比率や自己資本比率、損益状態であれば売上総利益率（粗利率）や営業利益率といった経営指標がある。経営数値のバランスが崩れた状態とは、これらの経営指標の実績値が適正値から乖離している状態のことで、例えば、下のグラフのように黒字経営であっても経営数値のバランスが崩れていると、会社は間違いなく衰退する。上のグラフは私が実際に経営サポートに入った会社のサポート開始一年前の主な経営数値の実績である。グラフ最上段が適正値を示す基準ラインで、経営数値は上から売上総利益率、現金水準、当座比率、自己資本比率、営業利益率の順に並べてある。この会社は黒字経営ではあったが、すべての経営数値が適正値から乖離しており、特に、営業利益率が適正値に比べて著しく低いのが特徴的だった。営業利益率が低いと何が問題かというと、まず、現金水準がなかなか上がってこない。従って、当座比率も自己資本比率も適正値を維持するのが難しくなる。成長投資も減速し、事業拡大のペースも鈍化する。また、利益が少ないと、経済環境の悪化など、周囲の些細な変化についていけず、あっさり赤字経営に転落する恐れもある。場合によっては、それがきっかけで資金繰りが悪化し危機的経営状況に陥る事もある。このように、黒字経営であっても経営数値が適正値にないと、会社の衰退リスクが高まる一方になるのだ。（なお、経営サポート後の経営数値の変化については「中小企業の経営改善事例」を参照のこと）経営数値のバランス悪化を放置すると倒産リスクが高まる経営数値のバランス悪化を放置すると、間違いなく会社倒産のリスクが高まる。特に、黒字経営のうちに経営数値のバランスを整える努力をしなければ、会社倒産のリスクは高まる一方になる。この部分のケアが不十分だと、経営課題が山積して、経営数値が更に悪化し、結果、会社の成長が鈍化し、何れ、会社が衰退する。企業の持続的成長を確立するには黒字経営であっても一切油断することなく、常に高みを目指し、適正な経営数値を維持する努力が欠かせない。この理はプロスポーツの世界でも同じで、例えば、プロの世界で長く活躍しているスポーツ選手ほど、常に、最高のパフォーマンスが発揮できるように、ベストな状態を維持する努力を継続している。会社経営も同じで、常に最高の経営数値を維持する努力が成長の下地を作るのだ。赤字経営や借金過多など、誰の目から見ても明らかに経営数値が悪化している状態から努力を始めても、時すでに遅しで、衰退から抜け出すのが困難になる。再建の道筋が見えたとしても、リストラという大きな痛みを伴う方法を選択せざる得ないこともある。黒字経営という、多少でも儲かっている状態から経営数値を整える努力を始めることが何よりも大切で、この要所を抑えた会社経営が安定をもたらすのだ。そして、経営数値が崩れる原因は、儲かっている時にこそ作られるという事を強く意識することも忘れないでほしい。伊藤のワンポイント経営数値のバランスが崩れている中小企業はじつに多いです。アンバランスな状態を放置するほど、衰退リスクが高まりますので、早い段階でバランスを修正することが成功の秘訣です。また、絶えず最高のバランスを追求する努力なくして、企業の永続性を確立することは不可能で、その努力が緩むと必ず企業が衰退します。

経営課題を見落とす会社は倒産する｜企業の盛衰は経営課題の扱いで決まる経営課題とは、会社の成長を阻害するリスクのことだ。この経営課題を見落とすと、衰退リスクが大きく膨らみ、時の経過と共に会社が倒産に傾いてしまう。この記事では、経営課題を見落とす会社の倒産リスクについて、詳しく解説する。経営課題を見落とす会社は倒産する経営課題を見落とす会社は、倒産リスクが高まる。経営課題を見落とした瞬間から倒産リスクが高まり、どんなに小さな経営課題であっても放置するほど衰退リスクが大きくなり、課題解決の手立てが限られていく。売上低迷や競争力低下などの末期症状が出始めてから慌てて経営課題と向き合っても、衰退のスパイラルから抜け出せないまま経営が破たんするケースも珍しくない。経営課題を予見し先手を打つスピードが中小企業経営の生命線になり、そのスピードが遅い企業で上手くいっているところは殆どない。つまり、企業の盛衰は経営課題と向き合う姿勢ひとつで決まり、経営課題と真摯に向き合い、課題を解消するための経営努力を続けている限り、企業が衰退することはないのだ。中小企業が見逃せない経営課題とは中小企業が見逃せない経営課題は様々あるが、特に注意したいのは「顧客・数字・組織」に関わる三つの経営課題である。これらの経営課題を見落とす・見過ごす・見誤ると、会社は間違いなく倒産に傾くので、くれぐれも注意してほしい。経営課題「顧客」顧客は会社の生存を決定づける立場にいるので、顧客に関わる経営課題を放置すると簡単に倒産に傾いてしまう。例えば、顧客の年齢や価値観の変化は、市場縮小や付加価値の陳腐化といった企業衰退に繋がる経営課題を生み出す。顧客目線でマーケティングを実践することが課題解消の手立てになる。経営課題「数字」数字は健全経営に欠かせない要素なので、数字に関わる経営課題を放置すると簡単に倒産に傾いてしまう。例えば、売上減少は競争力低下、利益減少は収益力低下、現金減少は資金繰り悪化といった企業衰退に繋がる経営課題を生み出す。数字を見て、更に数値目標を掲げて課題解決に取り組むことが課題解消の手立てになる。経営課題「組織」組織力と業績は比例関係にあるので、組織に関わる経営課題を放置すると簡単に倒産に傾いてしまう。例えば、社長と社員のコミュニケーションが不足すると、離職やモチベーション低下といった企業衰退に繋がる経営課題を生み出す。社員目線のコミュニケーションを実践することが課題解消の手立てになる。企業の盛衰は経営課題の扱いで決まる企業の盛衰は経営課題の扱いひとつで決まる。経営課題に背を向けず、課題解決に動くことでしか企業の繁栄は得られない。経営課題を見落とす・見過ごす・見誤った結果、衰退する中小企業はじつに多いが、しっかり顧客を見て、数字を見て、組織を見ることで解決できる課題は意外と多い。また、経営者自身の課題発掘力や解決力に不安があるのであれば、躊躇なく専門家を頼ることも大切だ。経営者は時間が限られているので、最短で経営課題を解決する手立てとして専門家を頼る方法は確実であり、費用対効果も高い。どんなに小さな経営課題であっても、いい加減に対処しないこと、或いは、そのまま放置しないことが、企業が生き残る条件といっても過言ではない。伊藤のワンポイント経営課題を見落とすと会社は必ず衰退します。経営課題を見落とさない為には、衰退を予見し先手を打つ会社経営を実践することが不可欠ですが、この実践度が企業の明暗を分けます。好調な時ほど油断や慢心が邪魔して経営課題を見落としやすくなりますので、いかなる時も気を抜かないことが大切です。

モラルの低い会社は倒産する｜経営者のモラルが成功と失敗を分かつモラルの低い会社は倒産する。特に、企業のトップに立つ経営者のモラルは、成功と失敗を分かつ重要な要素になる。この記事では、モラルの低い会社の倒産リスクについて、詳しく解説する。大企業のモラル崩壊世界のモノづくりを牽引してきた日本を代表する製造業のモラルが崩壊しつつある。タカタのリコール隠し（2014年）、旭化成建材のマンション強度偽装（2015年）、東洋ゴム工業の検査データ改ざん（2015年、2017年）、三菱自動車の燃費不正（2016年）、日産自動車の無資格検査（2017年）、神戸製鋼所の品質不正（2017年）、三菱マテリアル系列の検査データ改ざん（2017年）など等、昨今のモラルの低下から端を発した大企業の不祥事（品質不正）の数々には呆れるばかりだ。最早、高品質の代名詞「メイド・イン・ジャパン」は、低品質、或いは、危険品質の代名詞に落ちぶれたといっても過言ではない。これだけの不祥事を起こしたわりに経営が破たんした会社はタカタ１社だけだ。一時は商品の出荷停止や工場の操業停止に追い込まれたにも関わらず、さすがは、大企業である。資本力と資金調達力は中小企業の比にならない。とはいっても、品質は信頼の証である。このようなモラルの低下から品質不正に手を染める会社経営をいつまでも続けていては、いくら大企業といえども、早晩、会社の経営は行き詰るだろう。企業のモラルが低下する根本原因当初は万全の品質レベルを確保していたはずの大企業が、なぜモラルの低下と共に品質不正に手を染めるに至ったのか。この根本原因は、行き過ぎた「利益の追求」にあるのではないかと推測する。利益追求のカラクリはケースバイケースということもあり、ここでは触れないが、例えば、納品を繰り返すたびに少しずつ品質（コスト）を落としていき、浮いた分のコストを利益として確保するやり方は、一昔前の諸外国の製造業ではよくあるケースだった。一定の業界基準や社内基準、顧客が要求する基準を下回ったとしても、検査データや品質データを改ざんしてしまえば、実害が出ない限り、一生、顧客にバレることはない。まさに、モラルのかけらもない、顧客不在の論理がなせる業だ。この手の品質不正に一度手を染めてしまうと、不正が明るみになるまで、後戻りすることはできない。万が一、不正が明るみになった場合は「信頼が失墜」し、会社の経営に大打撃を受けることになる。しかも、モラル違反ありきのコスト構造に陥っているので、正常な品質に戻すことが困難になる。中小企業の場合は、即刻、経営が破たんするだろう。会社の信頼は、中小企業の安定経営を支える大きな要素である。経営者は、信頼を損なうような品質不正（モラル違反）には、決して手を出してはならないのだ。モラルある会社経営が成功を後押しするモラルなき会社経営に、明るい未来はないといっても過言ではない。モラルが信頼を生み出し、信頼が次の仕事を生み出す。つまり、中小企業の成功は、モラルある上品な会社経営のうえに成り立つのだ。また、経営者の上品な佇まいも、モラルありきである。いつなんどきも、どこの誰から見られても表裏なく自然体でいられる佇まいはモラルなくして身につくものではない。一流と二流の経営者の違いは、モラルがあるか、ないかである。中小企業が生き残るには、モラルある会社経営を実践することが欠かせないのだ。【関連記事】経営者はモラルが大切モラルなくして会社経営の成功なし最後に、日本が誇れるモノづくりに精魂をかけているモラルある経営者の言葉（参考文献：平松洋子先生著書”日本のすごい味”）を以下に紹介する。下田市「まるとうわさび農家」四代目　飯田さん：『お客さんのことを思うと、適当なことはできない』大阪府「大寅」四代目　小谷さん：『自分がうまいなと思わん商品は、お客様にお出しするのはご無礼だから一切しません』京都府「竹中罐詰」三代目　竹中さん：『わるいもんからええもんはできない。ええもんからしか、ええもんはできない』奈良県「森奈良漬店」四代目　森さん：『ほんとうにいいものはお客様が口伝えに広めてくださる』岐阜県「信玄堂」三代目　武田さん『うそをつくな、よい原料を使いなさい』沖縄県「カナ」店主　我謝孟さん『自分の大切なひとに食べさせる気持ちでつくっています。手が抜けないのはわたしの性分。でも、お客さんのためだけではないと思います。やはり自尊心がくわわっているのかもしれない。けったいなもの出したら、自分たちが済まん』（この記事は2017年11月に執筆掲載しました）伊藤のワンポイント経営者にとってモラルほど大事なものはありません。モラルなき会社経営は、必ず、足元をすくわれるからです。モラルある上品な会社経営をしていれば、自然と企業の永続性が確立されます。経営者は孤独で、一人で困難に立ち向かう局面もありますが、そういう時ほどモラルを大切にしてください。

どんぶり経営の会社は倒産する｜ドンブリ勘定が企業を滅ぼすどんぶり経営とは、ドンブリ勘定でお金を管理している経営状態のことである。どんぶり勘定で会社の数字が曖昧になると、経営判断の根拠も曖昧になり、会社経営の失敗リスクが飛躍的に高まる。この記事では、どんぶり勘定の弊害から倒産リスクに至るまで、詳しく解説する。どんぶり勘定の弊害とは？どんぶり経営とは、会社の数字を軽視する経営姿勢のことだが、分かりやすくいうと、「入るお金」と「出るお金」の管理がいい加減ということである。大きな失敗が許されない中小企業の場合、どんぶり経営からの脱却が成功と失敗を分かつといっても過言ではない。どんぶり経営の分かりやすい例をいくつか挙げる。▶A店舗とB店舗の売上を、一つのどんぶりで勘定する▶A工場とB工場の工場経費を、一つのどんぶりで勘定する▶営業部門と製造部門の損益を、一つのどんぶりで勘定するこのようなどんぶり勘定の経理を行うと、最終的な会社全体の損益は把握できるが、個々の部門損益が全く把握できなくなる。更に、具体的なぶんぶり経営の例をいくつか挙げる。▶A店舗のために費やした広告宣伝費を、一つのどんぶりで勘定する▶A工場の修繕費用を、一つのどんぶりで勘定する▶営業部門の接待交際費を、一つのどんぶりで勘定する個々の損益が把握できなければ、その店舗や工場の正しい損益が見えなくなり、適正な経営状況であるか否かの判断がつかなくなる。当然ながら、経営状況が分からなければ、会社の問題点や課題を把握することができず、合理的かつ具体的な経営目標を掲げることもできなくなる。要は、どんぶり経営が常態化すると、まともな会社経営ができなくなってしまうのだ。これが、どんぶり経営最大の弊害である。【関連記事】どんぶり勘定の意味・会計メリット・経営デメリットどんぶり経営の弊害と倒産リスク中小企業にありがちなどんぶり経営の弊害と倒産リスクについて、詳しく解説する。下図は、前章で解説したどんぶり経営例に用いた会社組織のイメージ図である。この中小企業は、営業部と製造部の2つの部門の下に4つの部署があり、会社全体を構成している。夫々の部門や部署毎の損益集計がどんぶり勘定で行われていたらどうなるだろうか？会社全体が良好な黒字経営であれば問題ないのかも知れないが、例えば、▶B店舗が販売不振に陥っていたら？▶B工場の操業度（※1）が著しく落ち込んでいたら？営業部門の販売不振も製造部門の操業度低下も、個々の部門損益を正しく把握していなければ、全く見えてこない。当然ながら、事前に経営改善の手を打つことは不可能だ。一部門の業績低迷が会社全体の損益にハッキリと表れてくるころには末期状態ということも珍しくない。その場合、不振部門の再建は手遅れとなる。また、どんぶり経営はコスト管理にも影響を及ぼす。例えば、Ａ店舗とＢ店舗の損益がひとつのどんぶりで勘定されていたら、夫々の店舗の正しい損益が把握できない。これでは双方のトップである店長の成績評価も適正に行えない。更に、店舗の損益も、店長の成績も曖昧では、コスト管理も曖昧になる。杜撰なコスト管理は「ムダとムラ」を生み出し、収益性と生産性を著しく低下させる。そして、自ずと業績悪化の循環に陥り、会社は倒産へ傾く。さらに、業績悪化の時に手に負えなくなる点も、どんぶり経営の弊害になる。どんぶり経営による会社倒産は、むしろ必然といってもいい。※1　操業度（操業率）とは、企業が有する生産能力の一定期間における利用状態のこと。例えば、生産能力の最大値を 100として、それに対する実際の生産量の比率で表わされる好業績でもどんぶり経営の弊害がある!!どんぶり経営は、業績が良い場合であっても、さまざまな弊害がある。例えば、▶A店舗の販売が好調を維持している▶A工場の操業度が上向いている好調部門があったとしても、個々の部門損益が分からなければ、具体的な好調具合が見えてこない。当然ながら、人員の増減戦略や設備の投資戦略に大きな影響を及ぼすことになり、不調な部門の人員を増員したり、設備投資を行ったりする判断ミスも起こり得る。経営判断の誤りは、倒産に繋がる重大なリスクだ。どんぶり経営が常態化して会社の数字が曖昧になると、全ての経営判断が曖昧な根拠の上に成り立つことになる。曖昧な経営判断ほど恐ろしいものはなく、場合によっては、失敗しか道がないといった状況に陥ることもある。会社経営の基本は、第一に正確な数字を把握することに尽きる。正しい会社経営を行うのであれば、どんぶり経営から脱却しなければならない。伊藤のワンポイントどんぶり経営は衰退リスクを高めるだけで、メリットはひとつもありません。また、どんぶり経営は会社（経営者）の論理性と客観性を著しく低下させるので、漠然とした経営不安も山積します。事業活動の結果、並びに、成功と失敗の兆候は、すべて数字に表れることを決して忘れないでください。

三代目社長が会社を倒産させる本当の理由｜企業の盛衰は三代目社長が握っている三代目社長が会社を倒産させる事例は非常に多い。事実、わたしが過去に関わった会社再建の全体の６割が三代目社長の会社だった。三代目社長が会社を倒産させる理由として考えられるのは、第一に「経営能力が低い」ということが挙げられる。なぜ、経営能力が低い三代目社長が多いのかというと、創業者に比べて、会社経営の経験が圧倒的に少ない状態で、社長の座に就いてしまうからだ。創業者は、経営資源である、ヒト、モノ、カネ、情報を自らの力で集めて、事業を開始しているだけあって、経営能力を磨く機会に恵まれている。また、身銭を切る、或いは、借金をするといった金銭的リスクも負っているので、損得勘定や金銭感覚も十分に磨かれる。さらに、会社を軌道に乗せるまでの苦労や会社の成長と衰退の勘所を十分に経験しているため、会社経営を安定させるための経営実学をしっかり体得している。創業者の代で会社の経営が安定し、創業者から二代目にバトンが引き継がれ、会社の経営状態が安定するほど、経営者としての能力を研鑽する機会は失われる。当然ながら、創業者と同じような経営体験ができない三代目社長の経営能力は、自ずと創業者よりも劣ってしまう。事実、過去にわたしが関わった会社再建先の三代目社長の経営能力は燦々たるものだった。なお、経営能力が低い三代目社長の特徴は当サイト内の「三代目社長の宿命と中小企業の事業承継の課題」で紹介している。見逃せない三代目社長が会社を倒産させる理由とは？三代目社長が会社を倒産させる本当の理由は「経営能力が低い」という理由以外にも、決して見逃してはならない大きな理由がある。それは、「ビジネスモデルの破たん」である。創業者から三代目社長に至るまでの時間は50年～60年が一般的である。つまり、三代目社長が受け継いでいるビジネスモデルは、半世紀前のビジネスモデルということである。会社倒産の危機に瀕する三代目社長は、祖父の時代から、或いは、父親の時代からのビジネスモデルに何の疑問も抱かずに会社を受け継ぎ、ビジネスモデルの破たんに気が付かないまま、経営に当たっているケースが多い。ビジネスを取り巻く環境は刻一刻と変化している。半世紀も立てば、なおさらである。当然ながら、時流の変化や最新のテクノロジーに乗り遅れると、簡単に事業価値が陳腐化してしまう。事業価値が陳腐化するということは、ビジネスモデルが破たんし、市場競争からはじき出されるということである。一度、市場競争からはじき出されると、そこから挽回するのは至難の業で、会社が衰退する一方という事態に陥ることも珍しくない。創業者からの時間的距離が短い二代目社長に比べて、三代目社長の役割は大きく、会社の成長と衰退の分岐点は、三代目社長が握っているといっても過言ではない。会社倒産から身を守るために三代目社長がすべきことは、ビジネスモデルの総点検と変化への順応である。変えるべき部分を変え、残すべき部分を残す。これが、三代目社長の生きる道である。伊藤のワンポイント経営者が三代も下ると、半世紀ほどの時が経過します。事業環境は絶えず変化しています。変化へのおざなりな対応は事業の陳腐化リスクを飛躍的に高めます。つまり、代々の経営姿勢が、後継者の末路を決めるのです。次世代を見据えた会社経営を意識することの重要性は、ここにあります。

なぜか成長しない会社の原因が分かるチェックリストわたしは中小・中堅企業専門の経営コンサルタントとして数多くの企業実態を見てきた。再建事案も多く、成長しない会社の原因がどこにあるのか、会社の成長を止める経営課題は何なのか等、会社の成長を阻害するポイントを数多く知っている。経営の専門家の立場から、成長しない会社の原因をレベル１からレベル３に分けてチェックリストを作成している。会社の現状とチェック項目を照らし合わせて、会社が成長しない原因がないか否か、定期的に自己診断することをお薦めする。レベル１一つでも当てはまる項目があれば「会社が成長しない原因がある」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、衰退リスクを解消することをお薦めする。レベル２一つでも当てはまる項目があれば「会社が成長しない可能性が高い」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、衰退リスクを解消しなければ、会社が潰れる危機的状況に陥るだろう。レベル３一つでも当てはまる項目があれば「会社が加速度的に衰退する」可能性が極めて高く、いわゆる末期症状である。直ちに、抜本的経営改善に取り組み、衰退リスクを解消しなければ、会社が潰れる可能性が高い。成長しない会社の原因チェックリスト「レベル1」なぜか成長しない会社の原因が分かるチェックリストレベル１である。一つでも当てはまる項目があれば「会社が成長しない原因がある」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、衰退リスクを解消することをお薦めする。衰退リスクチェックリスト☑社員教育を行っていない☑継続的な成長投資を行っていない☑継続的な経営改善を行っていない☑キャッシュフロー経営を重視していない☑通期は黒字だが、単月で赤字の月がある☑月次決算の精度が低い・仕上がりが遅い☑具体的数値目標がない。また、会社の数字を社員と共有していない☑月次決算書を毎月作成していない。或いは、月次決算書の内容を毎月確認していない☑売上総利益高営業利益率が10%を下回ってる〔計算式＝（営業利益÷売上総利益）×100〕成長しない会社の原因チェックリスト「レベル２」なぜか成長しない会社の原因が分かるチェックリストレベル２である。一つでも当てはまる項目があれば「会社が成長しない可能性が高い」と言わざる得ない。直ちに、経営改善に取り組み、衰退リスクを解消しなければ、会社が潰れる危機的状況に陥る可能性が高い。レベル２の段階で速やかに経営改善に着手すれば、会社が潰れる可能性は低い。逆に言えば、レベル２の段階で然るべき経営改善を行わないと、数年以内に会社が潰れる可能性がある。つまり、レベル２は会社が潰れるか否かのデッドラインでもあるのだ。衰退リスクチェックリスト☑変化を拒んでいる☑社長に愛人がいる☑事業拡大の気迫が弱い☑資金繰りの厳しい月がある☑会社に宗教を持ち込んでいる☑潜在顧客の開拓を行っていない☑経理やお金の管理が杜撰である☑売上・利益・現金が伸び悩んでいる☑ライバル企業の動向を把握していない☑後継者やナンバーツーを育成していない☑新商品や新規事業にチャレンジしていない☑経営者が2/3以上の株式を保有していない☑会社の方針やビジョンに共感していない社員がいる☑赤字経営に陥っている（赤字商品・赤字取引がある）☑社長が数字に弱い（数字に強い参謀も居ない）☑流行を追いかけている・本業が曖昧になっている☑会社の強みが曖昧、或いは、会社の強みがない☑売上全体の20%以上を占める大口取引先がいる☑経営ビジョンがない・経営方針が行き当たりバッタリ☑本業とは全く関係のない新規事業に手を出している☑会社の雰囲気が悪い、或いは、問題社員の存在がある☑経営者に苦手分野があり、それを補うブレーンを活用していない☑顧客の声を無視している。或いは、顧客満足度を追求していない☑社員の声を無視している。或いは、社員満足度を追求していない☑会社の利益を本業とは関係ない投機分野に回している（株式、不動産、ギャンブルなど等）☑経営者と社員の情報共有が出来ていない（会社の数字、失敗やクレーム、顧客や社員の声、など等）☑ワンマン経営の弊害が噴出している。（パワハラ、セクハラ、モラハラ、身内優先、社員軽視、利益独占、贅沢独占、離職加速、など等）成長しない会社の原因チェックリスト「レベル３」なぜか成長しない会社の原因が分かるチェックリストレベル３である。ひとつでも当てはまる項目があれば「会社が加速度的に衰退する」可能性が極めて高く、いわゆる末期症状である。直ちに、抜本的経営改善に取り組み、衰退リスクを解消しなければ、会社が潰れるだろう。衰退リスクチェックリスト☑赤字の金額が膨らみ続けている☑粉飾決算や違法行為が常態化している☑人財の離職が続き、過酷な残業が常態化している☑借金過多でフリーキャッシュフローがマイナスに陥っている☑厳しい資金繰りが常態化している（一年以内に資金ショートする）なぜか成長しない会社の原因が分かるチェックリストのまとめなぜか成長しない会社の原因に該当した場合、経営者が取るべき行動は「今すべきことに全力を注ぐこと」である。自分で対処することができなければ専門家の手を借りてでも会社が成長しない原因を解消しないと、衰退リスクは高まる一方になる。すでに述べた通り、会社が成長しない原因を特定し、直ちに行動を起こした場合、助かる確率が高いのはレベル2までである。逆に言えば、レベル2までは、衰退から成長に転換する時間とチャンスが十分にあるという事だ。なお、複数個の該当チェック項目があったとしても、すべてを社長ひとりでカバーする必要はない。自分の苦手分野を社員や第三者に補ってもらう方法もある。人はどこからでも成長できるし、やり直すこともできる。一人の力はたかが知れているが、他者と繋がれば、成果は何倍にも大きくなるものだ。チェック項目を一つの成長の方向性として活用頂ければ幸いだ。ちなみに、レベル3は、時すでに遅しで、会社を再生するには相当の痛みを伴う経営改革が必要になる。一つでもチェック項目に該当する場合は、今の結果を変えるために、今の動きを変える第一歩を踏み出してほしい。中小企業においては、会社を大きくするも潰すも経営者次第である。繁栄を加速したければ、経営者の責務として、日頃から会社が成長しない原因に目を光らせ、衰退リスクの芽を摘み取る仕事を決して忘れないことだ。

成長しない会社の低迷原因はひとつ｜企業成長は経営力で決まる成長しない会社の低迷原因はひとつに絞られる。中小企業において、業績の低迷に伴う企業成長の鈍化原因は、経営力の低下である。この記事では、成長しない会社の低迷原因、並びに、企業成長の仕組みについて、詳しく解説する。企業成長の仕組み成長しない会社の低迷原因は、企業成長の仕組みを理解すると見えてくる。企業成長の仕組みは簡単で、企業成長の成果（規模拡大・成長速度等）は「経営力×商品力」の掛け合わせで大きくなる。経営力とは、企業成長をけん引する、経営マネジメント力、マーケティング力、戦略策定力、事業構想力など等、経営全般を支える能力のことである。商品力とは、企業成長をけん引する、商品やビジネスモデルの強み、商品の独自性や希少性、或いは、付加価値など等、顧客に訴求できる商品の魅力のことである。この経営力と商品力が盤石であれば会社は自然と成長し、経営力と商品力のどちらか一方でも低下すると、会社の成長が低迷し、次第に、成長しない会社に陥ってしまう。成長しない会社の低迷原因企業成長は経営力×商品力の掛け合わせで決まり、どちらか一方でも低下すると、その瞬間に会社の成長に陰りがでる。重要なのは、成長しない会社の殆どは、商品力の低下によって衰退するのではなく、経営力の低下によって衰退が決定付けられることである。なぜなら、商品力を上げるための戦略展開やマーケティング力など等は経営力の範疇に入るからだ。更に、中小企業において経営力と商品力を上げられる人間は、経営者をおいて他にはいないので、突き詰めると経営者の能力が経営力を決定し、強いては、会社の盛衰を決定付けるということになる。よく経営者の能力以上に会社は大きくならないと云うが、全くその通りで、企業成長は、間違いなく経営者の能力で決まる。つまり、景気悪化やライバルの台頭など、外部環境の悪化により商品が売れなくなることで会社の成長が低迷するのではなく、経営者の能力の低下が、会社が成長しない根本原因になるということだ…。企業成長は経営力で決まる企業成長は経営者の能力と共に経営力を高めることで、自然と達成される。中小企業においては、商品力が優れているにも関わらず、経営力が低いために業績が伸び悩んでいる会社が少なくないが、そうした会社であっても経営力さえ高めれば簡単に成長軌道に乗せることができる。例えば、下のグラフは私が経営サポートした中小企業の指導開始1年前の主な経営指標のギャップを示したグラフになる。ご覧の通り、すべての指標が目標（適正ライン）に達していないことが分かると思う。この会社は、商品力が優れており、その証拠に、過去数年にわたって売上はプラス成長を維持していた。しかし、利益と現金が一向に増えず、成長投資や未来志向のある会社経営が実践できていなかった。下のグラフは、経営サポート開始から1年後の主な経営指標のギャップを示したグラフになる。ご覧の通り、わずか一年で利益水準が高まり、成長投資の原資に余裕ができたことが分かると思う。商品力が優れているにも関わらず成長しない会社は、会社の経営力さえ高めれば飛躍的に成長させることができる。会社の経営力と商品力の研鑽は経営者の重要な仕事になるが、この仕事さえ手を抜かなければ、会社は自然と成長する。

経営課題は業績が好調な時に作られる｜経営課題を見逃すな！！経営課題は業績が好調な時に作られる。なぜなら、業績が好調な時ほど、目の前の経営課題が見えなくなるからだ。この記事では、経営課題の衰退リスクから経営課題を見逃すロジックに至るまで、詳しく解説する。経営課題は最大の衰退リスク経営課題とは、将来の衰退リスクのことだが、経営課題が何一つない中小企業などあり得ない。会社を取り巻く経営環境の変化と共に、刻一刻と新たな経営課題が生ずるのが自然の理だ。従って、いかに業績が好調な会社であっても何らかの経営課題を抱えており、そうした経営課題を見逃すと、その課題が大きな衰退リスクに成長し、少しのきっかけで会社が衰退することがある。しかも、一度会社が衰退すると、それまで見逃していた経営課題が一気に噴出し、経営を立て直すのが難しくなる。場合によっては、衰退あるのみ、といった状況に陥ることも珍しくない。日本の中小企業の数は約400万社強で推移しているが、このなかで、次世代にバトンタッチできる健全経営を実現している中小企業の数は、わたしの感覚では10%以下、わずか40万社程度である。健全経営とは、次世代の衰退リスクを見越したうえで、日頃から経営課題の解消に努めている経営姿勢の事だが、残りの360万社の中小企業は、経営課題を見逃している、或いは、経営課題の解消方法を誤っている可能性が高い。業績が伸び悩んでいる会社、赤字経営に陥っている会社であっても、大概の会社は業績好調な時期が必ずある。経営課題を見逃さないためには、日頃から将来の衰退リスクをシビアに管理し、先手先手で経営課題を解消しなければならないのだ。なぜ経営課題を見逃してしまうのか?なぜ、経営課題を見逃してしまうのか？経営課題を見逃す原因は、経営者の油断、驕り、組織の選民意識だ。好調な業績につられて経営者の驕りや油断、或いは、選民意識が組織に根付くと、重大な経営課題を見逃しやすくなる。例えば、業績が好調な時は、自分がすべて正しいと勘違いしてしまい驕りや油断が蔓延する。さらには、自分達の正しさを過信し、組織に選民意識が根付き、他人の意見に耳を傾けなくなる。こうなると、商品やサービスの不満足やクレームといった顧客の声に対して、その原因を自社に帰結して考える意識が薄らいでいく。当然ながら、顧客不満足の原因を放置すると、成長のきっかけになり得る課題と向き合う機会が減少するばかりか、重大な経営課題も見落としかねない。経営課題を見逃さないためには、業績の高低に惑わされず、いつなんどきも平常心で会社経営と向き合うことが大切だ。また、事業の付加価値を研鑽する努力、取引先や顧客の声と向き合う真摯な姿勢、経営環境や会社の数字から将来の衰退リスクを抽出する緻密な分析など、絶えず経営課題を発掘し、解消する経営努力も欠かせない。経営課題にはどんなものがあるのか?中小企業の経営者が悩んでいる経営課題には、どんなものがあるのだろうか？例えば、中小企業向けに無料経営相談を開設している中小機構（独立行政法人）に寄せられる年間12,000件もの相談内容を分類すると、経営全般（35%）、営業販売（20%）、資金調達（20%）、法律関係（10%）、事業計画（5%）、その他（10%）となっている。ちなみに、経営全般のなかでも、中小企業経営者のお悩みトップ3は「売上拡大・コスト削減・資金調達」である。また、日本能率協会が実施した経営者調査（2016年）の結果も興味深く、この調査では全体の半数の経営者が「収益性向上」を経営課題として挙げている。続いて多いのが、人材の強化（採用・育成・多様化への対応）、売上・シェア拡大（販売力の強化を含む）、新製品・新サービス・新事業の開発、事業基盤の強化・再編（M&A・アライアンス・既存事業の選択と集中）、技術力・研究開発力の強化、顧客満足度の向上、などの経営課題がある。この他にも、グローバル化（グローバル経営）、品質向上（商品・サービス・技術）、財務体質強化、現場力の強化、適切なコーポレート・ガバナンスの推進、ブランド力の向上、高コスト体質の改善、企業ミッション・ビジョン・バリューの浸透や見直し、などの経営課題が挙げられている。伊藤のワンポイント経営課題を見逃した瞬間から企業の衰退が始まります。そして、経営課題を見逃すほど、打つ手が限られ、衰退リスクも大きくなります。ですから、経営課題は小さい内に対処することが絶対条件です。どんなに業績が好調でも油断と慢心を排除し、衰退を予見し先手を打つ会社経営を実践することが大切です。

ワンマン社長とワンマン経営の弊害と末路｜ワンマン体制が会社を滅ぼすワンマン経営とは、独裁色の強いワンマン社長が会社に君臨して、ワンマン体制で会社を支配している状態のことである。中小企業においては、ワンマン経営が一般的な経営スタイルとして定着しているが、ワンマン経営（ワンマン社長）の失敗事例はじつに多い。この記事では、ワンマン社長とワンマン経営の弊害と末路、並びに、ワンマン社長の辞め方に至るまで、詳しく解説する。ワンマン社長（ワンマン経営）とは？ワンマン社長とは、実質ワンマン体制で会社経営を支配している社長のことだが、ワンマン社長（ワンマン経営）最大の強みは、経営判断や意思決定のスピードが速いことだ。ワンマン社長が独りで経営判断等を次々と裁決していくので、経営判断が当たり続ければ会社が順調に成長する。会社創業から10年くらいはワンマン経営の方がスピード感があり、時流に乗りやすいメリットがあると思う。一方で、ワンマン経営は、イエスマンの増殖やナンバーツー不在といった深刻な弊害を生みだしたり、ワンマン社長自身がワンマン経営を辞めることができなくなる、といったデメリットがある。また、ワンマン社長に天才的な経営の才能があったとしても、会社経営は生き物のようなものなので、全ての采配が見事に当たり続けることは、まずあり得ない。やはり、会社経営がある程度安定した段階でワンマン経営から徐々に抜け出し、チームでの経営体制に移行した方が失敗リスクが低下する。ワンマン社長（ワンマン経営）の弊害と末路とは？会社経営の全責任を一心に背負い、公明正大な姿勢でリーダーシップを発揮しているワンマン社長であれば全く問題ないが、ひとりの経営者が10年、20年と会社の頂点に居座り続けると初心が薄らぐものだ。事実、中小企業においては、創業から一代でワンマン経営を長く行っていると、知らぬ間に、自己流のワンマン社長に陥りやすくなる。会社は、経営者ひとりのものではない。顧客がいて、社員がいて、取引先がいて、その背後には、関係者の家族もいる。関係者全員の総意を会社経営に反映することは難しいが、顧客や社員の理解を得ずに社長がワンマンで物事を決めていくと、いつしかワンマン経営の弊害が出てくるものだ。当然ながら、ワンマン社長が自己流のワンマン経営を長期的に続けていると、会社の持続的成長を阻害する弊害が次々と出てくる。例えば、イエスマンの増殖やナンバーツー不在は、ワンマン経営最大のデメリットとであり、ワンマン社長の末路は、裸の王様という残念な結果もあり得る。持続的成長を成し遂げるには、ワンマン経営の弊害が出る前に、何らかの手を講じることが必要だ。中小企業の持続的成長を阻害するワンマン社長とワンマン経営の代表的な弊害例と対策を順を追って解説する。ワンマン社長の弊害「イエスマンの増殖」ワンマン社長の独裁色が強まると、自分の意見に同調しない社員と距離を置き、自分の意見に同調する社員を重宝する傾向が強くなる。ご想像の通り、この状況が長く続くと、役員から一般社員まで、イエスマン揃いとなり、指示待ち症候群の組織になってしまう。会社組織として、これほど軟弱な体制はない。有能な社員や役員であっても、ワンマン社長の意にそぐわない言動があると、会社の中枢から遠ざけれらてしまうことも起こり得る。こうなると、有能な人材が続々と社外に流出し、会社の組織は、ワンマン社長に媚びを売る社員ばかりのイエスマン天国になってしまう。イエスマン天国は、ワンマン経営の末期状態である。わたしが、過去に再建調査に入った中小企業のワンマン社長の事例を紹介する。この会社は、年商50億を売り上げていて、その地域のなかでは業界1位のシェアを持っていた。創業期から順風満帆な会社経営を続けていたが、数年前に出店した新規事業が大赤字になり、会社全体の損益が黒字経営から赤字経営に転落していた。新規事業の赤字額は年間2億円である。経営改善の見込みはなく、5年も放置すれば10億円の赤字である。現場も視察したが、立地条件が悪く、黒字経営が困難であることは容易に想像がつきそうなものだった。経営者に対して「何故出店したのか？」と尋ねたところ、「役員、部長含め、全員賛成のうえでの出店だった」とのことだった。つぎに、経営者のいない会議室で意思決定に関わった当時の役員と部長に同じ質問を投げかけてみた。返ってきた答えは「あの場では言えなかったが、心の中では全員反対でした...」だった。この中小企業は、創業者が長く経営のトップとして経営の采配をとっていた。そして、社長自身も気がつかない間にワンマン経営に陥り、いつしか組織がイエスマンだらけになっているという典型的なケースだった。経営者が部下からの進言を受け入れる度量を示さないと、会社はいつしか恐怖政治となり、ワンマン経営に拍車がかかる。この場合、意思決定に関わった役員、部長は責められない。やはり、ワンマン経営を推し進めたワンマン社長の責任が一番重いと言わざる得ない。このように、創業期から順風満帆に経営されている会社であっても、ワンマン社長のたった一つの判断ミスが命取りになることは往々にしてあることだ。ワンマン社長になりたくなければ、時には経営者にとって耳の痛い内容であったり、意に反する意見であっても、受け入れる度量が必要だ。ワンマン社長の弊害「ナンバーツー不在」ワンマン社長の経営体制が長期的に続くと、本来、経営判断を司るべき立場にいる役員や部長の経営判断能力が一向に磨かれない。組織上では役職者が存在したとしても実質的にワンマン社長のワンマン体制で会社が経営されている場合、役職者は会社経営に参加していない状態に等しくなる。これでは経営者の代わりに会社経営の采配を揮うナンバーツーは育たない。ワンマン社長が元気であれば問題ないかも知れないが、社長の身に万が一のことがあったらどうするのだろうか？経営判断力は、責任ある立場で繰り返し経験しなければ、一朝一夕に磨かれるものではない。ナンバーツー不在の状態でワンマン社長が会社から居なくなってしまったら、その会社の成長はそこで止まってしまうかも知れない。少なくとも、何かしら重要な経営判断に直面したら、戸惑ってしまうだろう。ナンバーツー不在は、会社の成長を阻害するワンマン経営最大の弊害といっても過言ではない。ワンマン社長の弊害「不正行為の助長」ワンマン経営が末期状態になり、ナンバーツー不在のイエスマンだらけの会社組織になると、ワンマン社長の暴走を止めることができなくなる。例えば、ワンマン社長が主導して行う粉飾決算、背任行為、横領行為、法令違反、パワハラ、セクハラなど等の不正行為を防止する手立ては、殆どなくなってしまう。会社の利害関係者（株主、経営陣、社員、取引先、顧客）を考慮した意思決定や合意形成のガバナンス（統治力）も崩壊し、ワンマン社長の暴挙を止める防波堤もなくなる。当たり前だが、不正行為が世間に知られると、会社とワンマン社長の信用は一瞬で失墜する。資本力の小さい中小企業であれば、会社倒産という末路もあり得る。不正行為に手を出すワンマン社長のケースは、わたし自身も企業再建の現場で稀に目にするが、決して珍しいことではない。不正行為は一度手を染めると、後戻りするのが困難になるので、決して手を出してはならない。ワンマン社長の弊害「辞められない」ワンマン経営を長らくやっていると、社長自身がワンマン社長を辞められなくなる、という弊害も生み出してしまう。例えば、日々の経営判断を任せようにもイエスマンしかいない、或いは、ナンバーツーがいないという状況であれば、最後は社長自身が決断なり判断をしなければならず、一向にワンマン社長を辞めることができなくなる。つまり、ワンマン経営の弊害が末期状態になると、ワンマン社長を辞めたいと思っても、なかなか辞めることができなくなるという、悪魔のスパイラルから抜け出せなくなってしまうのだ。このスパイラルにハマってしまうと、ワンマン社長と社員の距離は遠のく一方になる。ワンマン社長の孤立感も、加速度的に増していき、場合によっては、あっという間に裸の王様に陥ることもあり得る。裸の王様までいってしまうと、創業からすべての責任を一身に背負って会社の為に尽くしてきた時間と努力が全て水の泡となり、社長の尊厳は地に落ちる。行き過ぎたワンマン社長の末路は、決して良いものではないのだ。ワンマン社長の辞め方ワンマン社長を辞めたいと思っている経営者は少なくないと思う。ワンマン社長の辞め方は色々なアプローチがあるが、早い段階から社員の自主性と責任感を育てる方法はおススメである。なぜなら、社員の自主性や責任感が育つと、自ずとイエスマンが少なくなると共に、ナンバーツー候補が頭角を現すようになるからだ。当然ながら、ナンバーツー候補が数人いれば、ワンマン社長の負担は大幅に軽減される。社員の自主性や責任感を育てるには、社員に然るべき目標や情報を与え、経営に参加させることが大切になる。また、会社の経営理念や会社の数字など、社員の仕事の質と思考力を高める情報分野を積極的に教育することも大切になる。指示は命令より相談、情報は独占より共有、仕事は放任ではなく援助、など等、常に経営者と社員が一体となって経営に当たることが、結果としてワンマン社長を辞める土壌を生み出すのだ。中小企業はワンマン社長が当たり前!?中小企業は、ワンマン社長が圧倒的に多い。むしろ、ワンマン社長がいない中小企業は珍しいといってもいいのかも知れない。そして、ワンマン経営であっても元気よく業績を伸ばしている中小企業があるのも事実だ。しかし、そのような会社には、社長の右腕と呼ばれるナンバーツーの存在や、社員の気持ち忖度する社長の人望の厚さがあったりする。ワンマン社長のアイデアをどんどん具現化するナンバーツーの存在、或いは、人望の厚いワンマン社長の存在は、行き過ぎたワンマン経営のうえにはなかなか成立するものではない。右腕を育てる、或いは、社員への気遣いを丁寧にするという社長の意識ひとつでワンマン経営の性質はガラリと変わる。また、成功しているワンマン社長の特長として挙げられるのは「数字に強い」ということだ。数字は、経営判断、或いは、指揮命令の正しい根拠となり得るので、社員の反発を受けにくいというメリットがある。経営者の自己研鑽する努力も、ワンマン経営を成功させる秘訣になる。伊藤のワンポイント中小企業はワンマン経営が正攻法です。しかし、社長が数字に弱い、右腕不在、社員軽視などの要因が一つでもあると、ワンマン経営の弊害が噴出します。ワンマン経営を成功させるには、失敗要因を克服するしかありません。裸の王様になる前に、時折り立ち止まって客観視することを忘れないでください。

やる気のない社員が成長の足を引っぱる｜やる気のない社員の特徴と悪影響社員のやる気は社長の経営姿勢ひとつで決まるが、やる気のない社員が一人でも現れると、会社の成長が途端に停滞する。なぜなら、やる気のない社員は、たとえ少数でも、割り算の効果で、考えられないほど生産性に悪影響を及ぼし、成長の足を引っぱるからだ。例えば、やる気のない社員に仕事や課題を与えると、「でも、しかし、それって…」などの否定的な言葉が真っ先に出る。与えられた課題を批判し、障害が見つかるとすぐに投げ出す。うまく行かないと他人のせいにし、他人が評価することしかやらない等の特徴もある。心が貧しく、マイナス思考で、変化への耐性が弱いので、進化することなく、月日が経つほどに周囲から後れをとり、周囲に悪影響を及ぼす。しかも、エネルギー源が自己外にあるので、周囲のエネルギーを恐ろしく消費する。そして、やる気が低下するほど、周囲の衰退（退化）を加速させる。やる気のない社員の特徴をまとめると、心が貧しい、マイナス思考、変化への耐性が弱い、他者依存（すべて他人のせい・陰で努力しない）などが挙げられる。簡単に言えば、卑屈で、傲慢で、後ろ向きということだ。やる気のない社員を変えるのは社長の役目やる気のない社員のやる気を高める方法は簡単だ。社長が率先して、やる気のない社員の真逆の言動（素直・謙虚・前向き）を意識し、やる気を発揮するだけである。例えば、やる気の高い社員に仕事や課題を与えると「はい分かりました。やってみます!!!」という元気の良い返事がすぐに返ってくる。「でも、しかし、それって…」などの否定的な言動はなく、言われたことに誠実にトライする。何もやらないうちから諦めるようなことはせず、障害があっても乗り越えようと努力する。決して他人のせいにせず、誰も見ていないところでも努力する等の特徴もある。心が明るく、プラス思考で、変化への耐性が強いので、どんどん進化し、月日が経つほどに成長し、周囲に好影響を与える。社長が率先垂範でやる気を発揮すれば、やる気のない社員の中から、徐々にやる気のある社員が生まれてくる。そして、たった一人でもやる気のある社員が現れると、その社員が社長を強力にサポートし、なお且つ、会社の成長をけん引する強力なエンジンになる。やる気のある社員は、たとえ少数でも、掛け算の効果で、考えられないほど大きな成果を生み出す。しかも、エネルギー源は自己内にあるので、素晴らしくエコで、極めて高い生産性を発揮する。社員のやる気は会社の成長を大きく左右する最も重要な経営資源と言っても過言ではない。やる気のない社員を変えるには、社長が率先して、素直で、謙虚で、前向きな姿勢で、やる気を発揮すること、そして、社員のやる気をしっかり評価することが大切だ。

経営ノウハウ情報局｜全カテゴリー一覧会社を経営をするうえで社長が持つべき重要な経営ノウハウを徹底解説しています。中小企業は社長の能力がそのまま業績に表れます。業績を改善するには経営者自身の能力研鑚が欠かせません。中小企業経営者のみならず、これから起業する方、経営幹部、後継者の方々にも必見の経営ノウハウが満載です。儲かる実践経営ノウハウ経営者必見の儲かる100以上の実践経営ノウハウを紹介しています。経営スキルとマインド経営スキルとマインドを高めるノウハウを紹介しています。会社経営の基本失敗しない為に絶対に抑えるべき会社経営の基本を数多く紹介しています。組織力強化のノウハウ強い組織を作り上げる実践ノウハウを紹介しています。売上拡大のノウハウ売上拡大の実践的戦略とノウハウを紹介しています。税金の基本ノウハウ経営者が知るべき税金の知識を紹介しています。イノベーション戦略イノベーション経営のノウハウを紹介しています。生産性改善のノウハウ生産性改善の実践的ノウハウを紹介しています。超速で拡大するノウハウ超速で事業を拡大する実践ノウハウを紹介しています。社長のための実践経営学経営を学びたい社長ための現場ですぐに役立つ実践経営学を紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。経営者が知るべき知識経営者が知るべき知識を数多く紹介しています。会社経営で大切なこと経営者が抑えるべき会社経営で大切なことを数多く紹介しています。会社経営のレアな知識会社経営に活かせるレアな知識を数多く紹介しています。後継者の経営能力強化後継者の経営能力を高めるノウハウを紹介しています。経営者を助ける経営ノウハウ経営の悩みを解消する実践的な経営ノウハウを数多く紹介しています。会社経営を成功に導く法則失敗しない会社経営を実現するノウハウを数多く紹介しています。中小企業がとるべき経営戦略会社の将来を形作る重要な道しるべになりうる戦略を紹介しています。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。社長のお悩みTOP3と解決策中小企業経営者の悩みTOP3と解決策について詳しく解説します。起業の成功ノウハウ起業に失敗しないための基本知識と成功ノウハウを詳しく紹介しています。経営改善を成功させる方法経営者が抑えるべき経営改善を成功させる方法を詳しく解説しています。成功する経営者の５つの特徴成功している経営者の特徴（事例）を沢山紹介しています。

経営管理のノウハウ中小企業の経営管理は、社長の重要な仕事です。経営管理（マネジメント・リーダーシップ・コミュニケーション等）の範囲は多岐にわたり、経営面、営業面、開発面、人事面、投資面、リスク面等、挙げたらキリがありません。当然ながら、社長が経営管理をおざなりにすると会社はいとも簡単に衰退します。経営管理の精度を高める独自ノウハウを徹底解説しています。社長がやるべき仕事中小企業の社長がやるべき仕事内容とその重要性について解説しています。仕事を成功に導く軌道修正力仕事やビジネスの成功の肝になる軌道修正について解説しています。経営改善を成功させる方法大きな成果を出す経営改善の具体的手法について詳しく解説しています。社長の時間の使い方仕事の成果を上げる社長の時間の使い方と作り方を解説しています。リーダーに必要な３つの条件リーダーに必要な３つの条件・資質・役割りについて詳しく解説しています。経営マネージャーの真の仕事経営者の最も重要な仕事と言われるマネジメントについて解説しています。ビジネスリスクのトップ３中小零細企業におけるビジネスリスクのトップ３を解説しています。経営リスクを発掘する方法経営リスクを上手に発掘・管理する具体的方法を解説しています。経営課題の抽出フレームワーク経営課題の抽出・分類・分析フレームワークを解説しています。コスト削減の原理原則コスト削減のの目的・方法・効果・メリット等について詳しく解説しています。コストダウンのネタは無限コストダウンのネタからコスト削減の限界に至るまで詳しく解説しています。コストプラス法の計算方法コストプラス法の計算方法とCP法のメリット・デメリットについて解説しています。経営を可視化する方法経営を簡単に可視化する方法について解説しています。目標を数値化するアイデア目標を数値化するアイデアと方法について解説しています。事業分析に役立つ数値指標事業分析に役立つ数値指標と計算公式について解説しています。

倒産衰退のノウハウ中小企業はほんの些細なきっかけで衰退するケースが多いです。私のこれまでの経験から分かった衰退の原理原則を沢山紹介しています。失敗事例は必然性と再現性に優れていますから、学ぶことが多いです。是非、日ごろの会社経営に役立ててください。倒産しそうな会社の特徴このカテゴリーでは倒産しそうな会社の特徴を沢山紹介しています。なぜか成長しない会社の特徴このカテゴリーではなぜか成長しない中小企業の特徴を紹介しています。ダメな社長の特徴このカテゴリーでは経営に失敗するダメな社長の特徴を紹介しています。中小企業の事業再生事例わたしが実際に携わった「中小・中堅企業の事業再生事例」を紹介しています。倒産処理の費用と手続き法人の破産手続きと倒産後の流れについて詳しく解説しています。コンサル活用法と失敗事例経営コンサルタントの活用方法と失敗事例を紹介しています。