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  • 会社経営に必要なこと|成功を分かつ経営資源と経営スキル
    会社経営に必要なこと|成功を分かつ経営資源と経営スキル会社経営を成功させるために必要なことは沢山ある。なかでも、独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るための「経営資源」と「経営スキル」は会社経営の成功を分かつ重要な要素と言える。この記事では、会社経営を成功に導くために必要なこと、並びに、会社経営の成功を分かつ経営資源と経営スキルについて、詳しく解説する。会社経営に必要な経営資源独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るためには、相応の経営資源が必要だ。なかでも重要なのは、人・顧客・お金の3つの経営資源だ。会社経営の規模は、顧客と商品の掛け合わせで大きくなるので、顧客は、会社経営を成功させるうえで必須の経営資源と言える。さらに、新たな顧客を生み出す人やお金等も必要不可欠な経営資源になる。以下、会社経営の成功に必要な3つの経営資源(人・顧客・お金)について、詳しく解説する。人を育てる会社経営を成功させるうえで「人」は最も必要な経営資源といえる。会社創業も、新規事業のスタートアップも、会社を次世代に引き継ぐ事業承継も、すべては人の才能・資質・能力次第で成否が分かれるからだ。人を育てる仕事は経営者の最重要業務と言って過言ではないが、必要な人財が社内で賄えない場合は、社外の人財を活用する手もある。とにかく、周囲の状況に応じて最適・最強の人財を揃えることができれば、会社経営は成功する。顧客を創る顧客なくして、会社経営の成功はない。顧客の増減は、会社経営の成功と失敗を分かつ重要な要素だ。しかも、毎年、一定数の顧客は離脱するので、会社経営を安定させるには、常に一定の顧客を生み出す必要がある。顧客創造のコツは、ターゲット顧客を明確にすることに尽きる。商品やサービスを提供するターゲット顧客が明快になれば、自ずと販売活動が最適化され、簡単に売上が増えるスパイラルが回り始めるからだ。会社経営の成功は、顧客創造にあると言って過言ではない。お金を回す会社経営はお金で始まり、お金で終わる。会社は、お金が無くなると倒産するので、売上と利益を増やすと共に、お金を増やすことが最も重要なミッションになる。さらに、増やしたお金を成長投資として使うことも必要で、お金を上手に使うほど、会社経営の成功率が上がる。お金を増やしては使う、この繰り返しが、企業繁栄の大原則になるのだ。会社経営に必要な経営スキル独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るためには、相応の経営スキルが必要だ。なかでも重要なのは、管理会計・マネジメント・リーダーシップの3つの経営スキルだ。事業活動の結果は必ず数字に表れるので、数字を科学する管理会計のスキルは会社経営を成功させるうえでの必須スキルと言える。また、人・顧客・お金等の重要な経営資源を最適化・最大化するマネジメントとリーダーシップも欠かせない経営スキルになる。以下、会社経営の成功に必要な3つの経営スキル(管理会計・マネジメント・リーダーシップ)について、詳しく解説する。管理会計管理会計は、数字を有益な情報に変換する優れたツールだ。結果分析だけでなく、検証精度も上がるので、経営者の決断の質や事業活動の質が数段パワーアップする。当然、ミスも少なくなるため、成功のチャンスが増える。先見性も磨かれるので、先を読んで、先手を打つ会社経営も定着する。結果、新興企業やベンチャーよりも早く進化するので、常に好調をキープする。まさに、管理会計は、会社経営の成功に欠かせない必須スキルだ。マネジメントマネジメントは、経営資源を最適化・最大化するスキルだ。人を活用する、顧客を創造する、お金を貯めて投資する等、マネジメント力の高低は、間違いなく、会社経営の成否を左右する。マネジメントは、経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報等)を管理・コントロールするのではなく、経営資源を最適化・最大化する思考・言動に重きを置くと成果が出やすい。人でいえば、いかにして個々の社員の才能資質を活かしきるかがマネジメントの見せ所と言える。リーダーシップリーダーシップは、社員や関係者の成長をけん引するだけでなく、事業の推進力にも影響を及ぼす重要なスキルだ。リーダーシップは、何でもできて頼りがいのある人物だけに宿るものではない。自分の苦手分野を社員に助けてもらう、あるいは、得意分野を持っている社員を上手に使うセンスも立派なリーダーシップだ。良寛の一句「裏を見せ、表を見せて、散るもみじ」のように、人間的魅力を隠さず飾らずにさらけ出す姿勢が、リーダーシップ力を押し上げるのだ。会社経営の成功に必要なこと会社経営の成功を分かつ経営資源と経営スキルについて、詳しく解説した。経営資源は「人・顧客・お金」の3つ、経営スキルは「管理会計・マネジメント・リーダーシップ」の3つ、これらのポイントを抑えた会社経営を実践すれば、自ずと成功に近づく。小さな会社ほど、社長の力量が企業の盛衰を分かつことになるが、会社経営で成功するために大切なことは、すべてを一人で背負わないことだ。会社経営のビジョンを多くの人々に語り、必要に応じて周囲の助けを借りる器量と度量を持つことも必要で、ビジョンに共感する協力者が増えるほど、会社経営で大成功を収めやすくなる。販売成績が優秀な営業パーソンほど、商品の機能を説明するのではなく、商品に込められたビジョンを多く語り、顧客の共感や賛同を得ている。会社を創業したい、会社をもっと大きくしたいと思った時ほど、より多くの人々に自分のビジョンを語ることをお薦めする。そうすれば、会社経営で成功するために必要な経営資源(人・顧客・お金)と経営スキル(管理会計・マネジメント・リーダーシップ)が一段と充実するはずだ。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 未来経営の実践が繁栄を引き寄せる|簡単・継続・効果バツグン
    未来経営の実践が繁栄を引き寄せる|簡単・継続・効果バツグン社長業の中で重要なのは、決断・現状改善・未来創造だ。とくに、新しい未来を創造する「未来経営」の実践は、決断や現状改善に大きな影響を及ぼす。この記事では、未来経営の重要性と具体的実践方法について、詳しく解説する。100年後の未来あなたは100年後の未来を想像したことがあるだろうか?技術革新は想像を超えるスピードで進み、社会は今とはずいぶん様変わりしているだろう。未来のテクノロジーは社会だけでなく、働き方や生き方にも大きな影響を与え、会社経営を取り巻く環境は激変しているかも知れない。労働の自動化や遠隔操作の範囲は今よりはるかに拡大し、人間の活躍の場はAIやロボットにどんどん置き換わるだろう。社会や経済の変容だけではない。数十年後には地球の人口がピークアウトし、世界経済は縮小の一途をたどる予測もある。厳しい財政負担、社会保障システムの限界、地球規模の環境破壊、予測不能な軍事衝突など、経済不安に直結するマイナスリスクも沢山ある。それでもわたしは、今よりも未来の方が希望に溢れていると思う。なぜなら、わたしたち自身の意志と行動で、未来を創ることができるからだ。日本企業の未来は?日本は世界一の長寿大国だ。しかも、人だけではなく、会社も世界一の長寿大国だ。創業百年を超える会社は全世界に8万社ほどあるが、その4割は日本の会社だ。二位の米国は2割程度、英国はわずか2%程度なので、いかに日本が突出しているかが分かるだろう。だからと言って、創業百年を超える老舗企業の経営理論を語るつもりはない。未来の経済トレンドやテクノロジーにフィットする百年後の企業像を語るつもりもない。経済やテクノロジーは日進月歩のごとく変化するし、創業百年といえども、公共投資や補助金投入、運転資金の借入、業界を守るための規制や関税のおかげで生きながらえている会社もあるからだ。こうした会社は、公共投資縮小、金融引き締め、規制緩和、関税撤廃などによって存続の危機にさらされる。長く続くことが、明るい未来を創る経営とは限らないのだ。未来経営の実践と実績明るい未来を創るには、今この瞬間の事業活動を最適化し続ける必要がある。事業活動を最適化するためのビジョンや判断基準を持って、一歩一歩、確かな実績を積み上げることが欠かせない。その小さな積み重ねの連続が、100年先の安定経営に繋がる。未来は良くなる、良くしていけると考えていれば、前向きな会社経営が定着し、成果に繋がりやすくなる。事実、未来は良くなると思い込んでいる人々ほど、世界を変えるようなイノベーションを生み出している。わたしの独立当初のクライアントはわずか2社、年間の合算業績は売上2.5億円、利益5百万円程度だった。どちらも小さな会社だったが、キラリと輝くものを持っている良い会社だった。そこから様々な業種業態の会社様との出会いがあり、今現在のサポート先の合算業績は、売上55億円、利益5億円を超えた。おかげさまで超優良な企業体を構成しているが、これから3年後、合算業績は100億円を超え、利益は15億円を超えることがほぼ確定している。未来が伸びる会社と落ちる会社未来の業績を拡大する秘訣は、とても簡単だ。未来は良くなる、良くしていけると考えて、今この瞬間の事業活動を最適化するだけだ。どんな状況下でも、どうやって成長企業に変えるのか、どうやってオンリーワン企業に変えるのかを日々真剣に考えて、進んで変化を巻き起こすのだ。会社が多少安定したり、少し苦しくなったりすると、殆どの方は現実から目を背け、楽な方に思考が流されがちになる。こうなると衰退するのは時間の問題だ。本来やるべき事は後回しになり、事業活動の質はどんどん低下する。そして、少しのきっかけで倒産の危機に瀕する。企業は自壊によって衰退する。災害や戦争などの天災を除き、殆どの会社は、景気悪化やライバルの台頭等の外部要因で衰退するのではなく、経営者の決断ミスや力量不足によって衰退する。だからこそ、経営者が確かなビジョンや判断基準を持って、事業活動を最適化し続けることが大切なのだ。世の中の進化や変化と共に、会社経営の難易度は上がる一方だ。それでも、未来を見通し、その未来に先手を打つ、あるいは、理想の未来を掲げて、その未来を実現する「未来経営」を実践すれば、着実に明るい未来が拓かれる。未来経営の成果は経営者が創る会社の未来をつくるのは、他の誰でもない。経営者自身の考え方と言葉と行動だ。つまり、自分の考え方と言葉と行動を磨く姿勢が、明るい未来を引き寄せるのだ。わたしのサポートスタイルはマンツーマンだ。コミュニティを作り、型にはめるような指導をするのではなく、一人ひとりの経営者と向き合い、より良い考え方と言葉と行動になるよう伴走している。決断はいつも経営者に委ねる。誰かに依存することなく、自分の力で自立していくので、その人本来の才能がどんどん開花する。誰にも真似できない自分だけの才能が身につくと、その人の魅力はますます輝きを放つ。お客様や社員を魅了するだけでなく、次世代の後継者にも良い影響を与える。だから、会社が未来に残る。誰かの真似をするのではなく、自分らしく、自分にしかできない会社経営を実践することが、明るい未来を引き寄せる確かな方法だ。(この記事は2023年9月に執筆掲載しました)筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 社長業の心得と鉄則|初めての会社経営で大切なこと
    社長業の心得と鉄則|初めての会社経営で大切なこと社長業は、会社の中でたった一人しか経験できない特別な仕事だ。私の経験上、どんなに頭が良くても、どんなに家柄が良くても社長になれるわけではなく、まさに選ばれし者だけがなれるのが社長という業種だ。この記事では、社長業の心得と鉄則、並びに、初めての会社経営で大切なことについて、詳しく解説する。社長業の心得社長業の心得について、詳しく解説する。社長業は、社長という肩書がついた瞬間からスタートし、組織の中においても、会社の頂点に君臨する唯一無二の存在になる。社長には、人事権、決裁権、意思決定権、指示命令権等、会社の采配を自由に振るう裁量を与えられる一方で、最高経営責任者として、すべての結果責任を背負うことを課される。こうした社長の立場、社長の権利義務を考慮したうえで持つべき心得は、常に謙虚でいることと、すべての結果責任を背負う覚悟を見せることだ。例えば、社長が、社員や顧客に対して横柄な言動をとれば、簡単に信頼が失墜する。結果責任を他者に責任転嫁すれば、その瞬間に信頼が失墜する。ビジネスの繁栄は信頼があって初めて成り立つので、信頼を失うと会社は衰退する一方になる。社長の責務を全うして会社の繁栄をキープしたければ、謙虚さと責任感を持つことが欠かせないのだ。社長業の鉄則社長業の鉄則について、詳しく解説する。社長業の本質は、会社を繁栄させることで、そのためにすべき社長の重要な仕事は「決断と実行」だ。社長は、物事をすぐに決めて、すぐに動くこと。この繰り返しが、事業活動の精度を高め、会社の繁栄スピードを加速する。決断は、やる・やらないだけではない。決断するための根拠が不足しているなら、データを求めるのも決断、決断した後に、失敗と分かったら元に戻すのも決断だ。とにかく、素早く、瞬時に、誰よりも早く決断し、すぐに実行すれば、事業の推進力が高まり、繁栄の基盤がますます盤石になる。決断と実行は、社長業のなかで最も実践すべき鉄則だ。初めての会社経営で大切なこと最後に、初めての会社経営で大切なことについて、詳しく解説する。会社経営を成功に導くには、前章で解説した社長業の心得と鉄則を抑えた会社経営を実践することに尽きる。謙虚で責任感があれば、いつまでも成長できるし、多くの人々の協力と支援を手中に収めることができる。決断と実行のスピードが早ければ、ライバルよりも先に組織が成長し、業績も拡大する。そのうえで、会社経営で失敗したいために抑えるべきことは「数字・社員・顧客」をよく観察することだ。衰退の兆候は、この3つのどこかに表出する。数字が悪化する、社員の不満がたまる、顧客が離れるなどの兆候は典型だ。こうした衰退の兆候を察知した時は、すぐに改善することだ。このアクションが遅くなるほど、衰退リスクが大きくなり、対処も難しくなる。謙虚に現実を受け入れ、結果責任を負い、すぐに決断し、素早く実行する。社長業の心得と鉄則をいつまでも忘れないことが、会社経営を成功に導く確かな方法だ。
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  • 社長業は経験がものを言う|100冊の書物より1回の経験から学ぶ
    社長業は経験がものを言う|100冊の書物より1回の経験から学ぶわたしは身体のメンテナンスのため、毎月、オステオパシーに通っている。聞きなれない方も多いと思うが、オステオパシーは欧米ではとても権威のある医療で、現地では医師免許が必要だ。最高位のドクター職になるには、医科大で11年間もの履修期間が必要で、私の専属医曰く、卒業までの教育、研究、臨床の日々は、相当にいばらの道とのことだ。学びを修めるまでに11年もの歳月がかかることにとても驚いたが、ふと、ある疑問が浮かんだ。皆、1年目に勉強したことを11年後も覚えていられるのか?わたしだったら、きっと忘れる。覚えていられる自信はほぼない。。。一年目にいったい何を学ぶのか、とても興味が湧いたが、答えを聞いて、ストンと腑に落ちた。一年目はひたすら解剖実習のみ。生身の人間(ご献体)を毎日毎日、解剖し、人体の構造と仕組みを徹底的に学ぶのだそうだ。解剖書を何百回読んでも、一回の解剖から得られる学びには敵わないらしく、一年目の解剖経験が、残り10年間の学びを深めるだけでなく、探求心とモチベーションの源泉にもなるとのことだ。百聞は一見に如かずとは、まさにこのことだが、これは社長業も同じだ。経験に勝る学びはない会社経営は生き物と同じだ。実際に見て、実際にやってみないと分からないことだらけである。たとえ名門校で経済学を修めた人間であっても、社長業の経験のない人間に会社経営はできない。不測の事態が起こると、過去の事例や教科書との違いに戸惑い、あたふたするのがオチだ。日々、社長業を積み重ねている人は、経済学など知らなくても、立派に会社経営をする。あらゆる方面の知見や人脈からヒントを学ぶセンスもあり、応用力や突破力などのスキルも極めて高い。社長業は、座学(書物・講義等)から何を学ぶかではなく、実際の経験から、何を学ぶのかが、とても重要だ。そして、経験を積み重ねるほど、経営の本質・真髄・原理原則に近づく。実際、私の講演等を聞いた経営者から、「今日のお話しを聞いて、自分の会社経営が間違っていないことが分かった」という感想を頂くことがあるが、経験から本質を学んでいる良い例である。経験に勝る学びはない。社長業を極めるには、とにかく経験を積むことだ。経験に良し悪しはない。たくさんの失敗があれば、たくさんの成功の芽が出る。だから無駄な経験はひとつもない。経験して、無知を知り、知見を深め、どんどん経験に活かす。この繰り返しだ。経験して積み上げたことは、社長の力量に繋がるし、ピンチの時の助けになる。また、経験値が上がるほど、決断に迷いがなくなる。難しい岐路に立たされても、迷うことや自信を失うことが起きても、自分の経験を信じて前に進むことができる。社長業のなかで極めて重要な経験は、決断すること、現実を見て、弱みを正し、強みを伸ばすこと、新しい未来を創造すること、この3つだ。よき経験を積み重ね、経営者としての力量を高めれば、事業活動の成果は自然と大きくなる。(この記事は2024年3月に執筆掲載しました)筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 生き残る企業の条件|中小企業生き残りの方法論
    生き残る企業の条件|中小企業生き残りの方法論ダーウィンの進化論に次のような一節がある。「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き残るのでもない。唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である。」確かに、変化することは生き残りの条件であることに違いはないが、単純に変化さえすれば生き残れるわけではない。大切なことは、タイミング、つまり、機を見ることだ。例えば、明治維新は、日本の行く末に大きな影響を及ぼしたエポックメイキング(新時代の創造)になった。変化の過程を単純化すると、鎖国派(幕府)が開国派(薩長等)に敗れ、武士の世(幕府統治)から中央集権の世(王政復古)に変わり、現在の民主主義国家に至った、という流れである。ココで重要なのは、進んで変化を受入れた開国派の人間がすべて生き残ったわけではない、ということだ。例えば、明治維新をけん引した長州藩には、吉田松陰、高杉晋作、久坂玄瑞などの傑物が沢山いたが、早々に亡くなっている。変化の度合いが激しいほど、或いは、変化と世間のギャップが大きいほど、変化する過程で大きな犠牲を強いられ、そうした犠牲なくして、変化は成就しないということだ。中小企業が生き残るための方法変化の度合いが大きいほど、犠牲も大きくなるが、これは、会社経営も一緒だ。会社の業績がひどいほど大きな変化を強いられ、変化する過程で減給やリストラなどの大きな犠牲が生じる。2020年のコロナ禍(COVID-19)や自然災害などの不可抗力的な障害に適応する変化も同様である。中小企業が生き残るための最も賢い方法は、小さな変化で済む経営環境を早く確立し、機(タイミング)を見て先手必勝で変化を起こし続けることだ。例えば、会社の業績が良好であれば、機を見ながら小さな変化を先手先手で積み重ねて、より良い会社経営の仕組みや基盤を構築することができる。会社を取り巻く環境は絶えず変化している。顧客、市場、ライバル、テクノロジー、社会インフラ、人々のマインドなど等、諸行無常の通り、いつの世の中も変化は止まない。会社経営において、変化しないことは死を意味する。確実に生き残るために、機を見ながら、毎日小さな変化を積み重ねることを切にお薦めする。とっても地味な活動ではあるが、日々の経営改善が定着すれば、どんなに小さな会社であっても、大きな変化に耐えうる強い会社に生まれ変わる。
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  • 経営の法則が分かれば会社は自然と成長する
    経営の法則が分かれば会社は自然と成長する会社経営にはどんな企業にも当てはまる普遍的な法則がある。その経営の法則を抑えた会社経営を実践すると、会社は自然と成長する。この記事では、経営の法則の中でも代表的な2:6:2の法則、経営力の法則、逆転現象の法則について、詳しく解説する。2:6:2の法則殆どの集団は、上位2:中間6:下位2の割合に分かれると言われている。例えば、組織、顧客、取引先は2:6:2の法則の通りに形成され、更には、上位2割の中にも2:6:2の法則が形成されていると言われている。この2:6:2の法則を会社経営に当てはめると、様々な局面で生産性を高めることができる。会社組織においては、2幹部層:6中堅層:2若手層という2:6:2の法則に近づける人事政策を推進すると、組織の生産性が向上し易くなる。販売面においては、2優良顧客:6標準顧客:2下位顧客という構成分析に基づいて、優良顧客に対して積極攻勢をかける一方で、下位顧客の採算改善を進めると、売上拡大と収益改善の効果が同時に得られる。また、下位2割を切り捨てたとしても2:6:2の法則は断ち切れないので、下位2割を不用意に切り捨てるのではなく、全体レベルを丁寧に底上げする取り組みを定着させた方が、会社全体の生産性は高まる。経営力の法則企業の盛衰は経営力で決まる。経営力とは会社経営全般に影響を及ぼす力の事だが、簡単に言えば社長の力量である。つまり、社長の力量以上に会社は大きくならない。また、すべての衰退企業は、景気悪化や競合台頭等の外部要因(天災や不可抗力は除く)によって衰退しているのではなく、経営力の低下によって衰退している。経営力さえあれば、景気悪化や競合台頭等の課題に対して、先手先手で対策を打ち、どんな逆境をも乗り越えてしまうからだ。この経営力の法則に照らせば、社長の力量磨きがいかに大切か分かる。また、自分の力量を正確に把握し、力量不足を補う人財を周囲に固めることの重要性も分かる。社長が誰よりも熱心に経営の勉強に取組み、社内外の人財活用を積極的に推進するほど、会社の繁栄スピードは確実に加速する。逆転現象の法則期待と結果は反比例する。会社経営者であれば、この逆転現象の法則を幾度も経験していると思う。期待した新商品が思いのほか売れなかった、期待した社員が思いのほか伸びなかった等は良くあるパターンだ。こうした逆転現象に一喜一憂しないために意識することは、結果に対して過度な期待を持たずに、今やるべき事や目の前のコントロールできることに全力を尽くすことだ。何事も、やり尽くした後の結果は素直に受け入れられるものだ。また、どんな結果も受容する精神力が身につくと、結果の良し悪しで一喜一憂しなくなる。当然ながら、経営姿勢もブレなくなる。この逆転現象の法則は、会社経営の基本原則にも表れる。例えば、会社経営は何もせずにいると、売上・利益・顧客等の増えて欲しいものが減り、在庫・経費・ミス等の減って欲しいものが増える。増加を欲すれば減少し、減少を欲すれば増加する。この増願減少・減願増加の法則を打破するには、徹底努力と徹底管理を実践するほかない。いわゆる経営改善の定着である。今のままでよい、変える必要はないと思うのではなく、今よりもベストな状態を目指して、変化・進化を追求する姿勢が、企業繁栄の確かな法則になるのだ。
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  • 企業存続の3つの条件|利益よりも大切な存続の条件
    企業存続の3つの条件|利益よりも大切な存続の条件企業存続の条件は、さまざまあるが、絶対的な条件に絞ると3つ挙げられる。顧客の創造、人財の育成、経営者の生き方である。この3つの何れかが欠けると企業存続の可能性が低下し、経営破たんのリスクが高まる。この記事では、企業存続の3つの条件について、詳しく解説する。企業存続の条件「顧客の創造」企業存続の条件「顧客の創造」について、解説する。経営コンサルタントの世界的第一人者であり経営マネジメントの発明者であるピーター・F・ドラッカー氏は企業の目的は「顧客創造にあり」と云ったが、まさにその通りである。顧客は、事業活動に必要な収益(利益)の源泉だけでなく、経済貢献のモチベーションや働く社員の喜びや生きがいの源泉にもなる。顧客がいるからこそ、商品やサービスが成り立つのであって、事業価値の更なる向上も顧客がいるからこそ前向きに取り組むことができる。また、顧客の創造は、いま目の前にいる顧客に尽くすことは勿論、いま顧客になっていない潜在顧客を発掘することも企業存続のために欠かせない。毎年一定割合の顧客は常に入れ替わっていると云われているので、顧客創造は企業存続の絶対条件といって過言ではない。企業存続の条件「人財の育成」企業存続の条件「人財の育成」について、解説する。経営の神様と云われた松下幸之助さんは「事業は人なり」といったが、まさにその通りで、人財なくして企業の存続はあり得ない。どんなに大きな成果や事業であっても、元を辿ると一人の人財に行き当たる。従って、事業運営の要になり得る人財を如何に育成するかが企業存続の行く末を決定づける。ビジネスは人と人の出会いで大きくなり、また、自分の力量を上げるための学びの成果も、人と人の出会いで決まる。誰とやるか、誰から学ぶかで、何をやるか、何が学べるかが決まり、さらにその環境の熱量やレベルが高いほど、思いもよらぬ成功や大きな成果が生まれる。人財育成は、企業存続の絶対条件といって過言ではない。企業存続の条件「経営者の生き方」企業存続の条件「経営者の生き方」について、解説する。会社の成績は、経営者の生き方ですべてが決まる。なぜなら、経営者以下の人は、経営者の背中を見て育つからだ。当然ながら、すべての社員の見本になり得る経営者の生き方が悪ければ、社員の質も悪くなり、業績が悪化する。プロ経営者としてのスキルやマインドだけでなく、品格やモラルも重要で、そうした部分をおざなりにするほど、経営者のレベルが低下し、企業存続が危ぶまれる。経営者の生き方は企業存続の絶対条件といって過言ではなく、わたしの経営サポートにおいても、最重要課題として位置づけている。
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  • 事業繁栄の条件と法則|延命から永続性への転換のカギ
    事業繁栄の条件と法則|延命から永続性への転換のカギ事業繁栄の条件と法則は簡単である。一時しのぎや対処療法的な延命措置に終始せず、永続性に軸足を置いた経営采配を愚直に実践し続けることである。この記事では、事業繁栄の条件と法則、並びに、延命から永続性への転換のカギとなる経営姿勢について、詳しく解説する。事業繁栄の条件と法則事業繁栄の法則は、一時しのぎや対処療法的な延命措置に終始しない、永続性に重きを置いた経営姿勢が基本条件になる。倒産リスクが高まった企業に対して行われるつなぎ融資などは延命措置の典型になるが、こうした対応は事業繁栄の基礎を築く根本解決にはならない。やはり、根本的な経営課題に対して愚直に向き合う経営姿勢が事業繁栄の基本原則であり、この姿勢が強固であるほど、事業の永続性が高まり繁栄が長続きする。また、一時の好業績や、不調からのV字回復も油断や慢心からすぐに衰退に転じることは珍しくない。従って、どんな経営状況であっても、課題を見逃さない謙虚さも繁栄の絶対条件になる。V字回復よりも大切なことわたしは2008年に経営コンサル会社を創業したが、創業当初は、経営コンサルのイロハを教えて下さったお師匠様とタッグを組んで、瀕死の企業を救う事業再建の仕事を数多くこなしていた。会社倒産という最大の不幸を回避する仕事だったので、社会的意義も大きいと思い、大いにやりがいを感じて仕事に没頭していたが、ある日、お師匠様が仕事仲間から「あなたのやっていることは延命措置に過ぎない」と言われている場面に遭遇した。正直、愕然としたが、冷静に考えると、一旦はV字回復(黒字化)に成功していながら、我々が経営から手を引いた途端に業績が悪化する会社は無きにしも非ずだ。延命措置という指摘は、遠からず当たっていたので、喉に刺さった小骨のようにずっと心に引っ掛かっていた。それからというもの、どうすれば自立的繁栄が確立できるかを模索し続けた。一時のV字回復ではなく、次世代に向かって光り輝く企業をいかにして創るか…。達磨大師の面壁九年ではないが、自分なりの答えが見つかるまで、9年の歳月を要した。辿りついた答えは、型にはめないこと、依存させないこと、その先の未来を意識することである。事業繁栄を後押しする経営姿勢私が考えた末にたどり着いた、事業繁栄を後押しする経営姿勢の一端を紹介する。まず、型を捨てた。経営サポートはいつも空っぽで臨み、実際に、社長とお会いし、会社を見学し、社員の皆さまとお話し、企業文化や歴史、提供商品やサービス、社長や働く方々の個性、市場や顧客等々を深く理解したうえで、その会社に最もフィットするオンリーワンの成長プランを考えるようにした。次に、依存させることをやめた。社長が自立的に成長し続けられるように、サポート役に徹し、全身全霊で支える。経営判断においても、一切指図することなく、数パターンの選択肢を提案し、必ず社長に決断してもらうようにした。最後に、その先の未来を意識するようにした。常に自分の経営サポートが無くなった後の未来を考えて、経営者に必要なスキルやマインドを先手先手で惜しみなく与え、自分の役割りが終わった時が、その会社(社長)の新たな成長ステージの始まりと思い、とにかく成功のピースを与え続けるようにした。このスタンスで経営サポートすれば延命措置にはならないだろうと思い、満を持してお師匠様とのタッグを解消して独り立ちしたのが2016年である。事業の繁栄は社長の自立が基礎になる私の経営サポートは「社長の自立的な成長が繁栄の基礎になる」という考えが肝になっている。実際に、経営サポートからちょうど一年が経過した時に、ある会社の社長さんから届いたメッセージを紹介する。―以下メッセージ―伊藤様、お世話になります。一年前は八方塞がりのような状態でしたが、組織も業績も大幅に改善されました。私の感覚的には、会社が生まれ変わり視界が晴れたような感じです。それほど変わりました。また、この一年での学びは自分自身や社員の成長に繋がりました。我々が短期間でここまで変われたのも、伊藤さんが親身になり熱心に指導をして頂いたお陰です、感謝しています。今の経営体制であれば、大きな不安を抱えることなくこのまま邁進できます。引き続き、経営改善を止めることなく活動をしていきます。―おわり―如何だろうか。社長の自立的成長と共に事業が繁栄している感じが伝わってきたのではないだろうか。実は、前章で解説した、型を捨てる、依存させない、その先の未来を意識することは、会社を繁栄させる上でとても大切な感覚になる。社長やリーダーがこの感覚を持っていれば、部下も会社も必ず成長する。そして、それらの成長は、回りまわって自分の成長に繋がる。自分の正しさに執着したり、一時の報酬に執着したり、或いは、今だけ良ければそれで良しという思考では、何事も発展することはなく、場合によっては延命で終わる。繁栄の基礎は、表層的ではなく、深層的・本質的な部分に寄り添うことで見えてくる。今の動きが延命措置に陥っていないか否か、折にふれてチェックすることをお薦めする。
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  • 経営マネージャーの真の仕事|社長のマネジメントは管理ではない
    経営マネージャーの真の仕事|社長のマネジメントは管理ではない経営者の最も重要な仕事は「マネジメント」と、よく言う。しかし、マネジメントの意味を正しく理解している経営者(社長・経営マネージャー等)は意外と少ない。例えば、何かを管理することがマネジメントだと誤解している経営者が稀にいる。私の元にも、社員をどうやって管理すべきか、上手にコントロールするにはどうすれば良いのか、といった相談がよく寄せられる。確かに、マネジメントの意味を辞書で調べると「管理者」と書かれているが、社員を管理すれば経営がうまくいくかと言えば、そんなことはない。むしろ、社長が社員を管理・コントロールしようとするほど、お互いのストレスは大きくなる。社長は、社員が思い通りにならないことに頭を悩ませ、社員は思い通りにしようとする社長の存在に頭を悩ませる。そして、双方の悩みが大きくなるほど、組織のパフォーマンスが著しく低下し、業績が低迷する。マネジメント=管理と考えることでの弊害はもう一つある。それは、経営者(社長・経営マネージャー等)の力量を越えた社員が現れると、その社員のコントロールが不能になることだ。経営者から見れば扱いづらい社員と見えるかも知れないが、こうした社員を管理しようとするほど、知らぬ間にその社員の才能を潰してしまう。才能を潰すだけならまだしも、辞められてしまえば、せっかくの人財を逃すことにもなる。マネジメント=管理と考えると、会社経営はうまくいかないのだ。経営マネジメントの真の意味・社長の真の仕事本来の経営マネジメントの意味、本来の経営マネージャーの仕事はなにか?それは、会社の経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報・強み等)を最適化・最大化することである。例えば、社員の才能を開花させ、組織のパフォーマンスを極限まで引き出すこと。会社の設備や生産体制の効率を探求し、生産能力を最大限に引き出すこと。商品やサービスの魅力を最大限に引き出し、たくさんのお客様の支持を獲得することなどは典型と言える。経営資源は最適化されているか?経営資源は最大化されているか?この二つの問いかけの答えがNOであれば、経営マネジメントの仕事が山積している証拠だ。当然ながら、こうした山積した仕事を片付けるほど、マネジメントの精度が高まり、会社の繁栄が一段と花開く。会社の成長に陰りが見えた時ほど、経営マネジメントの実践度合いを点検することを強くお薦めする。
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  • 社長の仕事|中小企業の経営者がやるべき仕事内容と仕事の重要性
    社長の仕事|中小企業の経営者がやるべき仕事内容と仕事の重要性中小企業の社長の仕事はじつに幅広い。社長が本来やるべき仕事である経営マネジメントだけでなく、プレイヤーとして現場の仕事もやらざる得ないケースもある。この記事では、中小企業の社長がやるべき仕事内容、並びに、社長の仕事の重要性について、詳しく解説する。社長の仕事の重要性中小企業は、社長の仕事の質で会社の業績が決まる。つまり、社長の仕事が企業の生命線になり、社長の仕事の質が上がれば、会社の業績も自然と上向く。中小企業においては、社長が本来やるべき経営マネジメントがおざなりになっているパターンが少なくないが、この領域の仕事の質が低下すると、会社は簡単に衰退する。ひと言に経営マネジメントといってもその範囲は膨大になるが、最低限やるべき社長の仕事は「進化・牽引・勉強」の3つの仕事である。会社の成長発展を実現するには、社長が絶えず進化すること、組織をけん引するためにリーダーシップを発揮すること、進化やリーダーシップを体現するための勉強を続けることが欠かせない。社長が最低限やるべき仕事について、順を追って詳しく解説する。社長がやるべき仕事内容「進化」中小企業の社長がやるべき仕事は「進化すること」である。社長(会社)が進化すれば、経営資源が一段と最大化・最適化されて、或いは、事業の競争優位性が保たれて、会社の成長発展が一段と加速するからだ。企業の事業活動(存続)は競争ありきの資本主義経済の上に成り立っているので、社長が進化することを止めると、その瞬間からライバルとの差が開き、何れ市場競争から脱落することになる。つまり、進化なくして企業の存続はあり得ず、進化することが社長の絶対条件であり、社長のやるべき重要な仕事になるのだ。社長の仕事として、会社の進化を定着させるには、目標を掲げて、現状(現実)と目標の間にあるギャップを解消し続けることが欠かせない。具体的には、時には視点をズラして、或いは、未来やライバルを見つめて、経営課題を整理し、課題解決の目標を設定し、目標必達に向けて経営改善を推進することが社長のやるべき仕事内容になる。【関連記事】会社の経営改善を成功させる3つの法則|正しい経営改善手法が分かる社長がやるべき仕事内容「牽引」中小企業の社長がやるべき仕事は「牽引すること」である。社長がリーダーシップを発揮して組織をけん引すれば、組織の力が一点に集中して、或いは、組織力が一段と引き上がり、会社の成長発展が一段と加速するからだ。事業は人なりの言葉通り、事業活動は人(社員・組織)の上に成り立っているので、社長が組織をけん引することを止めると、途端に組織力が低下し、それにつられて業績も悪化する。つまり、企業存続のためにリーダーとして組織をけん引することが社長の絶対条件であり、社長のやるべき重要な仕事になるのだ。社長の仕事として、組織をけん引するには、リーダーとしての資質を身に付けて、果敢にリーダーシップを発揮することが欠かせない。具体的には、社員や顧客の幸せを優先する、周囲に喜びを与える、全ての責任を背負うマインドを持つことが社長のやるべき仕事内容になる。【関連記事】リーダーに必要な3つの条件・資質|経営者・社長・リーダーの役割り社長がやるべき仕事内容「勉強」中小企業の社長がやるべき仕事は「勉強すること」である。社長が勉強するほど、進化のスピードと共に、組織をけん引するリーダーシップ力が高まり、会社の成長発展が一段と加速するからだ。また、一度社長になると、本気で怒ってくれる人や誤りを正してくれる人がいなくなるので、自己研鑽するための勉強を怠ると、高確率で会社経営に失敗する。つまり、会社経営を成功に導くために責任もって勉強することが社長の絶対条件であり、社長のやるべき重要な仕事になるのだ。社長の仕事として勉強の成果を上げるには、会社の事業活動以外の時間(就業時間外・土日祝日等)を有効に使って勉強すること、そして、勉強したことを自社の経営環境にフィットするようにアレンジして実践することが欠かせない。具体的には、進化と牽引力を高める勉強に加えて、社長の重要な仕事のひとつである「決断スキル」を磨くために、財務会計スキル、マネジメントスキル、コミュニケーションスキル等を高める勉強が社長のやるべき仕事内容になる。【関連記事】経営を学ぶ|社長・起業家・後継者のための実践経営学中小企業の社長がやるべき3つの仕事最期に、中小企業の社長がやるべき3つの仕事について、おさらいする。社長が最低限やるべき仕事は「進化・牽引・勉強」の3つの仕事である。社長が絶えず進化し、組織をけん引するためのリーダーシップを発揮し、進化やリーダーシップを体現するための勉強を続けている限り、会社は自然と成長する。逆に、社長がたった一つでもやるべき仕事を放棄すると、そこが弱点となり、会社の衰退リスクを生み出す。特に、自分を律する力を養うために、社長の仕事として勉強を続けることは成功社長の必須条件といっても過言ではない。
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  • ピンチはチャンス!ピンチをチャンスに変える方法
    ピンチはチャンス!ピンチをチャンスに変える方法多くの成功者がピンチはチャンスだ!と言っている。その根拠は様々考えられるが、ピンチがやってくると、強制的に今までのやり方を変えざる得ない状況に置かれることが、最大の理由だと思う。例えば、ピンチをきっかけに、大胆な変化・挑戦・チャレンジを実行すると、会社が一段と進化し、大きな利益やビジネスチャンスが生まれることがある。私のサポート先においても、余命一年の絶体絶命のピンチまで追い込まれた会社が、ピンチをきっかけに大胆な経営改革を断行し、僅か1年で黒字化、キャッシュフローも1億円改善した実例がある。会社の規模が大きくなったり、創業からの歴史が長くなったりすると大きな変化が生まれ難い環境になりがちだが、ピンチはそうした保守的で硬直(マンネリ化)した状況を打破する起爆剤にもなる。また、何か新しいことを始める時は、社員の反発や反対勢力の抵抗があったりするものだが、会社がピンチになると、ピンチを乗り越えるための変化を受け入れざる得ない空気感が出るため、改革やチャレンジの推進力がキープし易くなる。当然、ピンチをきっかけに改革やチャレンジを実践するほど、チャンスの数は飛躍的に増える。ピンチはチャンスという意識をもって、前向きに変化を受け入れる姿勢がチャンスを招き寄せるのだ。絶体絶命のピンチをチャンスに変えるビジネスを長くやっていると、一度や二度は絶体絶命のピンチに遭遇することがある。例えば、100年に1度レベルの経済ショックと言われているリーマンショック(2008年)・東日本大震災(2011年)・コロナショック(2020-2022)は典型だ。こうしたコントロール不能な絶体絶命のピンチをチャンスに変える秘訣は、目の前の今ココに全集中することに尽きる。現実を受け入れ、どんなに小さなことでも良いので出来ることをコツコツ積み上げる。資金的なゆとりがないのであれば資金調達してでも体力を温存し、今までのやり方をコツコツ変える。絶体絶命のピンチを前に思考を停止したり、周囲の状況が変わるのを待ったりするのではなく、素早く、前向きに、能動的にやれることをコツコツ積み上げる。この繰り返しが、経営基盤をさらに盤石にし、大きなチャンスを引き寄せる源泉になる。小さな変化の積み重ねは、大きなチャンスをものにするうえで、最も効率的で、最も抵抗や犠牲が少なく済む。それでいて、経営基盤が一段と盤石になるので、周囲の環境が平常に戻った途端に、前にも増して収益が大きく拡大する。優れた経営革新、技術革新、新商品、新発明等、会社を飛躍的に成長させる原動力はピンチから生まれる。絶体絶命のピンチほど会社に大きな負荷がかかるが、こうしたピンチの反動で生み出されるチャンスは、会社の成長スピードを加速するケースがとても多い。
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  • 飛躍の法則|飛躍のチャンスはいつも目の前にある
    飛躍の法則|飛躍のチャンスはいつも目の前にある飛躍のチャンスはいつも目の前にある。飛躍の法則さえ分かれば、誰でも飛躍のチャンスを掴むことができ、今よりも一歩も二歩も成功に近づくことができる。この記事では、飛躍の法則、並びに、飛躍のチャンスの見つけ方や掴み方について、詳しく解説する。飛躍のチャンスを見つける法則飛躍のチャンスはいつも目の前にある。なりたい自分、或いは、あるべき会社の姿を具体的にイメージし、現実を見つめ直すことで、理想と現実のギャップ、つまり、飛躍のチャンスが目の前に現れる。また、仕事の本質、周囲の期待、達成すべき目標など等、周囲が待ち望んでいるゴールを具体的にイメージし、自分の立ち位置を見つめ直すことで、改善すべき言動、つまり、飛躍のチャンスが目の前に現れる。そして、飛躍のチャンスになり得る「理想と現実のギャップ」や「改善すべき言動」を正す努力が飛躍に繋がる確かな方法であり、こうした努力を継続するほど、飛躍のチャンスが大きくなる。飛躍のチャンスを掴む法則飛躍のチャンスは「今すべきことに全力を注ぐこと」で掴むことができる。飛躍のチャンスになり得る「理想と現実のギャップ」や「改善すべき言動」を正す努力に全力を注ぐも良し、夢、自己実現、熱中できる何かに全力を注ぐも良しだが、何れにしろ、今すべきことに全力を注ぐほど、周囲の評価が変わり、飛躍のチャンスが現実のものになる。他人よりも劣っていれば、他人よりも努力をすれば良いだけのこと。成功したければ、真摯さと情熱を持って成功するまで目の前のことに取り組み続ければ良いだけのこと。周囲を気にすることなく自分を向上させ続けている人間ほど恐ろしい競争相手はいないので、この姿勢で努力を続けると次第にライバルが少なくなり、飛躍のチャンスが現実化され易くなる。飛躍のチャンスは、今、努力できる人間に宿る。わたしは、しんどい時や諦めかけたときほど、この言葉を胸に、今すべきことに努力を注いでいる。飛躍のチャンスを増やす法則飛躍のチャンスを増やすには相応のコツがいる。なぜなら、飛躍のチャンスを掴むために、今すべきことに全力を注ぎ続けるには、相当なストレス(覚悟・体力・胆力など等)がかかるからだ。こうしたストレスを解消するには「理想と現実のギャップ」や「改善すべき言動」を自分が望んだものとして受け入れ、それらを正す努力を本心から楽しむマインドを持つことが欠かせない。このマインドがない中で今すべきことに全力を注いでも、ストレスの負荷が強くなると共に努力の不快指数が上がり、結果が出ないから諦める、辛いから辞める(止める)など等の諦め癖がついて、飛躍のチャンスを逃してしまう。山登り同様、今よりも高みを目指すのであれば、多少の努力はあって当たり前。大切なのは、チャンスを掴むための努力をストレスフリーで楽しむマインドを持つことだ。
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  • 社長の時間の使い方・作り方|限られた時間で経営の成果を上げる方法
    社長の時間の使い方・作り方|限られた時間で経営の成果を上げる方法中小企業は社長の時間の使い方で業績が決まる。小さな会社ほどその傾向が顕著に表れ、社長が時間の使い方を誤ると、間違いなく会社の業績が伸び悩む。この記事では、社長の時間の使い方・作り方、並びに、限られた時間で経営の成果を上げる方法について、詳しく解説する。社長の時間の使い方社長の時間の使い方は、社長業が何であるかを考えると自ずと見えてくる。社長業とは社長にしかできない仕事のことだが、中でも最重要といえる仕事は「計画・決断・実行」になる。計画・決断・実行は他人任せにできない社長の仕事であり、会社の業績を左右する極めて重要な仕事でもある。従って、1日24時間という限られた時間の大半を、この仕事の精度を高めるために使うと会社の業績が自然と安定する。経営計画の策定や修正、決断の質と検証の精度向上、実行力や推進力の研鑽など等、とにかく、社長業に意識的に時間を使うことが、経営者の能力を高める方法であり、業績を飛躍的に伸ばす正攻法になる。衰退する会社ほど、社長の時間の使い方が宜しくない傾向にあるので、現状を鑑みて、社長業に時間が使えているか否か点検してほしい。社長の時間の作り方中小企業の社長ほど忙しいものはない。プレイヤーとして現場の仕事をこなしながら、マネージャーとして会社の経営も采配しなければならない。こうした状況下で、どんな社長にも平等に与えられている1日24時間の中から社長の時間を上手に作りには、優先順位をつけて、仕事の取捨選択をするしかない。取捨選択は前章で紹介した「社長業」を基準にするとよく、現状の仕事を全て書き上げて、社長業を基準に分類すると、仕事(時間)の優先順位が明快になる。社長業からかけ離れた仕事ほど優先順位の低い仕事(時間)になる訳だが、そうした仕事を止める、或いは、部下に任せると、本来必要とすべき社長の時間が効果的に作られる。上手に時間が作れない社長ほど、仕事の優先順位が曖昧になっているケースが多いので、現状を鑑みて、社長の時間が作れているか否か点検してほしい。限られた時間で経営の成果を上げる方法ピーター・F・ドラッカー氏の言葉に次のようなものがある。「経営の成果を上げたければ時間の使い方を変えろ。一年前と時間の使い方が変わっていないようならあなたの進歩は止まっているかも知れない。」ヤル気になっただけで満足してしまう経営者は意外に多いが、ヤル気を成果に変えるには、時間の使い方を変えなければならない。社長業の精度を上げるための時間を作り、社長業に専念すべく時間の使い方を変える、この繰り返しが、限られた時間で経営の成果を上げる確かな方法になる。経営の成果が停滞している中小企業ほど、社長の時間の使い方が変わっていない傾向にあるので、現状を鑑みて、社長の時間の使い方が進化しているか否か定期的に点検することをお薦めする。
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  • 経営者目線(視点)で考える社員・幹部・社長の本来の目線
    経営者目線(視点)で考える社員・幹部・社長の本来の目線経営者目線を持って行動しろ、或いは、経営者の視点で仕事を考えろ、など等、経営者目線(視点)を社員や幹部に求める社長は少なくない。社員や幹部が経営者目線(視点)で行動すると自然と経営感覚が養われるので、決して悪い事ではないが、果たして、本当にそうだろうか?この記事では、経営者目線(視点)で考える社員・幹部・社長の本来の目線について、詳しく解説する。経営者目線(視点)とは?経営者目線(視点)とは、会社経営者の立場になって物事を考えること、或いは、そうした立場に立った言動のことだ。経営者目線の具体的基準は、企業の永続性を確立するために「顧客・社員・取引先の幸せを追求し、安定経営を実現する」ということに尽きる。これが経営者の本来の仕事であり、この仕事を全うするための目線なり視点が「経営者目線(視点)」になる。社員・幹部・経営者、すべてのスタッフが経営者目線を持って仕事をすることは大切なことであり、それが企業の安定経営を実現する重要な条件になる。社員・幹部・経営者の経営者目線(視点)社員・幹部・経営者のすべてのスタッフが経営者目線(視点)を持って会社経営にあたることは大切なことだが、目線なり視点の時間軸は、立場によって変わる。下の図は、社員・幹部・経営者、それぞれの立場の目線の時間軸を表したものだ。社員は1ヶ月先、幹部は1年先、経営者は3~10年先を見て仕事をするのが普通で、階層や立場によって目線や視点の時間軸に違いが生じる。具体的には、社員は1ヶ月先の顧客等の幸せを、幹部は1年先の顧客等の幸せを、経営者は3~10年先の顧客・社員・取引先等の幸せを考え、それぞれの立場で仕事すると、組織全体のパフォーマンスが上がり、会社の経営が安定しやすくなる。この時間軸を見落としたまま経営者目線や視点を社員や幹部に押し付けると、社員達が戸惑い、場合によっては組織のパフォーマンスが落ちることもあり得る。(新入社員が10年先を見据えてゆったり仕事をしている風景を想像すれば、経営者目線の時間軸を見落とすことが如何にトンチンカンなことかお分かりだろう)経営者はどういう目線(視点)を持つべきか経営者は3~10年先に目線を合わせた経営采配を求められるが、大切なことは現場の情報と柔軟な視点を忘れないことだ。例えば、現場の情報を自らが取りに行くことと、柔軟な視点を持ってビジネスモデルを再構築(再検証)する作業は、他人任せにできない重要な社長の仕事になる。現場の情報は、目線(視点)の時間軸が違えば活かし方が変わってくる。社員にとっては何気ない情報が、経営者目線で見ると会社の成長を加速する優れた情報ということは珍しいことではない。ビジネスモデルは、時間の経過と共に必ず陳腐化するので、絶えず再構築・再検証することが欠かせず、この作業には長期的な経営者目線(視点)が欠かせない。こうした経営者目線なり視点を体得するには、周囲に耳を傾ける謙虚さ、並びに、現状に執着しない柔軟性が求められる。経営者の現場無視、或いは、現状への執着は衰退の元になる。謙虚で柔軟な経営者目線を持つことが成功の秘訣なのだ。
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  • 信頼できる情報源|経営の成功は情報の質で決まる
    信頼できる情報源|経営の成功は情報の質で決まる経営者にとって、情報源ほど重要なものはない。情報源の価値が高ければ、経営判断の質が高まり、会社経営の成功率が飛躍的に高まるからだ。この記事では、信頼できる情報源について、詳しく解説する。情報源の信頼性古来より、情報を制する者が世界を制すると云われているが、会社経営も例外ではない。ライバルよりも優れた情報が手元にあれば、先手の打ち手が早くなり、必然的に繁栄が加速するからだ。それでは、優れた情報源はどこにあるのか…。多くの経営者は、優れた情報を本などのメディアから仕入れようとするが、果たして、それがベストな方法だろうか。本を買って、大儲けした…。本を買って、大金持ちになった…。本を買って、大成功をおさめた…。残念ながら、このような成功ストーリーを私は聞いたことがない。なぜ成功しないかは明白だ。メディアに乗った時点で、情報の鮮度が落ちているからだ。テレビや新聞等のメディアに関しても、政治やスポンサーの意向が反映されるため、情報の価値は極めて低い。(欧米諸国の国民の半数以上はメディアを信頼していないという調査結果がある)信頼できる情報源はどこにある?優れた情報はメディアにはない。今この瞬間に通用する優れた情報は「人」が握っている。例えば、本の情報は半年から一年前の知見がベースになる。このサイトのノウハウ情報も、初めてご覧になった方にとっては新しい情報かも知れないが、日頃から私と交流のある方々にとっては、古い情報でしかない。一方、人が握っている情報は、今この瞬間の最新の知見がベースになる。だから、人が握っている情報を集めれば、今の経営環境に適したベストな成功ロジックを生み出すことが可能になる。もちろん、すべての本の情報価値を否定するつもりはない。小説は心を豊かにしてくれるし、普遍的なノウハウ書は心の支えになる。わたしの著書も「自戒の書(安定経営の教科書)と希望の書(V字回復の教科書)」として大いに役立つ。しかし、今この瞬間のビジネスに役立つ情報源を探しているのであれば、本などのメディアに頼るよりも、人に会った方が早く確実だ。情報源の質は付き合う人間で決まる経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・ドラッカー氏は「成功したければ付き合う人間を変えろ」と言った。成功ノウハウが記されている本を漁るよりも、成功ノウハウを持っている人に会った方が、誰よりも早く確実に成功できることを知っていたのだ。付き合う人間を変える方法は、単純に付き合う人間の対象を広げるだけではない。知恵の源泉となる本物や本質と付き合う。多くの人財と交流のあるブレーンや専門家をそばに置く。いつも付き合っている人間の新しい側面を発見し、日々、何かを学ぶ。など、付き合う人間を変える方法は工夫次第で無限に広がる。そして、付き合う人間を変えるほど、確実に知見が豊かになる。もしも、一年前の自分と今の自分を比べて付き合う人間が変わっていなければ、成長がストップしているかも知れない。逆に、一年前の自分と今の自分を比べて付き合う人間が変わっていれば、確実に成長し続けているだろう。いつの時代も、優れた情報は人が握っている。つまり、どんな人と付き合うかで、会社経営や人生の成功の可能性が決まるのだ。
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  • 現場の声を聞く経営が生き残る秘訣|現場の声を活かせば経営がうまくいく
    現場の声を聞く経営が生き残る秘訣|現場の声を活かせば経営がうまくいく現場には成功のヒントが沢山転がっている。事実、現場の声を真摯に受け止め、現場の声を経営に活かしている会社は顧客から愛され、会社が繁栄している。この記事では、会社の生き残りを分かつ現場の声の価値、並びに、現場の場の活かし方について、詳しく解説する。現場の声が経営の成功を左右する現場の声に耳を傾けろ、さもなければ会社は衰退する、と、古今東西、多くの経営者が語っている。多くの企業再生の経験をしてきた私自身も、現場の声に耳を傾けることの重要性を肌で感じているし、現場の声を無視した会社経営に成功はないと、心底、思っている。会社の大小関係なく、息の長い企業ほど、現場の声を大切にしている。そして、現場の声をこまめに聞いている会社ほど進化のスピードが速く、市場競争の優位性を着実に高めている。逆に、現場の声を聞いていない会社ほど進化のスピードが遅く、いつしか市場競争の優位性を失い、衰退の一途を辿るケースが多い。トヨタ自動車の社長は、創業者から現代に至るまで、代々現場好きで知られている。例えば、五代目社長の豊田英二氏(1913-2013)は、ひとりぶらりと現場の新しい機械を見に行き、実際に触りながら「これ使いこなせると良いな」と、現場の若手社員に気軽に話しかけ、帰り際には帽子を取って「今日はありがとう」と、直立不動で深々と頭を下げて去ってゆく風景が日常だったらしい。現場の生産性を高める「ジャスト・イン・タイム」、「自動化」、「視える化」などの世界標準を数多く生み出した、現場重視のトヨタ自動車らしいエピソードである。現場の声を聞くのは経営者の仕事現場の声を聞き、経営に活かすのは経営者の仕事だ。なぜなら、同じ現場の声であっても社員と経営者では、その情報の活かし方がまったく変わってくるからだ。一般的には、一般社員の目線は一ヵ月先、部課長レベルで一ヵ年先、社長レベルで漸く3~5年先なので、社員と社長では見えている景色が全く違う。当然ながら、現場の声を聞いて、何を感じ、どう経営に活かすかは、見えている景色によって変わるため情報の良し悪し関係なく、なるべく社長自身が現場の声の真意を確かめることが大切になる。現場の声は、製造であれば生産現場、小売であれば販売や接客現場、卸売りであれば営業現場、物流であれば配送現場、通販業であれば受発注の現場、開発であれば消費者の現場、など等があり、そのほかにも、机上の空論が通用しない現場の領域は数知れずある。また、在宅勤務やフリーオフィス、或いは、フリーランスや契約社員の活用といった自由な労働環境は、時に経営者から現場の声を遠ざけるデメリットがあるので、現場軽視にならない範囲で労働環境を設計する配慮も重要だ。会社経営成功の源泉は現場にある経営者は、成功の源泉は現場にあるということを決して忘れてはならない。例えば、マクドナルド創業者のレイ・クロック氏は億万長者になった後も現場に通い続けてマニュアル遵守を自らの目でチェックしていた。イケア創業者のカンプラード氏は80歳を超えてもレジ横に立って顧客の声に耳を傾けていた。「現場の声に耳を傾けろ、さもなければ会社は衰退する。」起業まもない時、会社の業績が苦しい時、社員の不満に直面した時、顧客の離脱を感じた時、など等、会社衰退の予兆を肌で感じた時ほど、前文のセリフを想い出し、現場の声に耳を傾けてほしい。会社衰退の打開策は必ず現場に眠っている。言い換えれば、会社の成長発展のヒントは、すべて現場に眠っているのだ。
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  • 堅実経営の見分け方と作り方|堅実こそが経営の基本である
    堅実経営の見分け方と作り方|堅実こそが経営の基本である堅実経営とは、安定成長を遂げている企業の経営スタイルのことである。会社経営は、経営基盤が堅実なほど、時代に翻弄されない安定経営が実現できるので、堅実経営を如何に実現するかが企業の永続性を左右する。この記事では、堅実経営の見分け方から作り方に至るまで、さらに詳しく解説する。堅実経営とは?堅実経営とは、安定成長を遂げている企業の経営スタイルのことである。堅実経営と聞くと、積極性のない保守的な企業イメージを持つかもしれないが、決して、そうではない。どんな景気、どんな世の中であっても生き残れるように日頃から弛まぬ経営努力を行っている企業こそが、堅実経営を実現している企業である。例えば、どんなに景気が悪くても、すべての企業の経営が悪化するわけではない。悪い景気のなかでも堅実経営を推進し、然るべき利益を生み出し、安定成長を遂げている企業は必ずある。堅実経営には、経営者が目指すべき経営スタイルのヒントや経営の基本がギッシリ詰まっている。特に、これから起業する方や中小企業経営者は、堅実経営から学ぶべきところが多い。堅実経営の見分け方これから取引を開始する相手が堅実経営か否か、はたまた、これから経営に参画する企業が堅実経営か否かは、その後の未来を大きく左右する要因といってよい。なぜなら、堅実経営の実現度が低いと、取引が破綻するリスクや経営悪化の代償を被るリスクが生じてしまうからだ。中手企業の堅実経営を見分ける方法は様々あるが、この記事では「会社の数字・人材育成・経営戦略」の3つの観点から堅実経営を見分ける方法を詳しく解説する。堅実経営を見分ける方法「数字」会社の数字は、経営成績を如実に表すので、堅実経営か否かを客観的に判断するうえで最も効果的な方法である。堅実経営か否かは、財務諸表等の数字を加工することで分かるが、例えば、下表の経営指標は堅実経営を見分けるのに有効な指標である。経営指標計算式堅実経営の基準売上成長率〔(当期売上高-前期売上高)÷前期売上高〕×1005~20%売上総利益高営業利益率(営業利益÷売上総利益)×10010~20%1人1時間当たりの付加価値(付加価値:総人件費+営業利益高)÷総労働時間増加傾向維持現金残高現預金の月末残高〔月商-(減価償却費+営業利益高)×1.5〕以上純資産残高純資産の月末残高増加傾向維持社長の持株比率(保有株式数÷総株式数)×1002/3以上以上の経営指標を用いて分析した数値が堅実経営の基準内であれば、堅実経営の実現度が高いといえる。逆に、ひとつでも基準から外れている経営指標があれば、そこが弱点となり、経営が傾くリスクがある、といえるが、本業への成長投資や人材への先行投資の過程で、一時的に基準値を下回っている場合は、その限りではない。堅実経営を見分ける方法「人材」企業は人なりと云われるように、人材育成への取り組みから堅実経営か否かを判断する方法も有効である。例えば、顧客や取引先に対する挨拶や礼儀作法がすべての社員に身についているだけで、その企業が如何に日頃から人材育成に力を入れているかが伝わってくる。また、社員の自主性や責任感、モラルなど、人材育成を行わないと身につかないスキルを持っている社員が多いほど、その企業の人材育成レベルが高いといえる。経営成績は数字で表されるが、その数字を作っているのは、生身の人間である。人材育成は堅実経営の基本といって過言ではなく、その企業の社員を見れば堅実経営の実現度が大よそ分かる。堅実経営を見分ける方法「戦略」経営戦略は、事業活動の方向性を決定付けるので、企業の業績に大きな影響を及ぼす。例えば、明確な経営戦略のもとで経営されている企業と、毎日が行き当たりバッタリの経営に陥っている企業を比べた場合、堅実経営の実現度が高いのは前者の企業である。下記のチェックリストは、わたしの経験から堅実経営の実現に不可欠な主な項目を挙げている。該当項目が多いほど、堅実経営の実現度が高いといえるので、是非、自己診断してみてほしい。堅実経営の戦略チェックリスト☑新しい顧客を常に創造している☑会社の本業が明快で、競合と差別化されている☑会社の強みを自覚し、その強みを活かしきっている☑会社の強みを磨くために、新技術やノウハウを積極的に導入している☑利益の一部を毎期成長投資に充てている☑経営者に私欲がなく、向上欲が旺盛である☑経営者が常に次世代の経営を見据えて動いている☑顧客満足度だけでなく、社員満足度も追求している堅実経営の作り方堅実経営の作り方は、前章の「堅実経営の見分け方」で解説した内容を深く理解し、実行することに尽きる。例えば、然るべき数値目標を掲げて改善努力を継続する、人材育成を怠らない、堅実経営を実現するための経営戦略を展開する、といった条件は、堅実経営を作るうえで欠かせない。それぞれの条件をクリアするために必要なことは、第一に、社長自身が数字に強くなることである。なぜなら、数字に強くなければ、堅実経営に不可欠な目標設定や結果検証の精度を高めることができないからだ。数字が苦手な経営者であっても堅実経営の本質を理解している社長は、参謀を付けるなどして、会社の数字の理解に努めている。人材育成に関しては、十分な予算が確保できない中小企業も多いと思うが、その場合は、会社の数字や経営理念、或いは、顧客や現場の声をテーマに掲げた勉強会を開催するだけでも十分な人材育成効果が得られる。経営戦略を展開する場合の必須ツールは計画である。計画は、成長に向けた事業活動を円滑に推進するだけでなく、リスクを最小限に食い止める効果もある。計画なき実行は博打と変わらない。堅実経営を実現する経営戦略の展開には、計画が欠かせないのだ。【関連記事】数字力を学ぶ|ビジネスの成功スキル・数字力の養成法堅実経営のまとめ堅実経営とは、どんな時代であっても、安定成長を遂げている企業の経営スタイルのことである。堅実経営を実現するには、周囲の環境に関わらず、どんな景気、どんな世の中であっても生き残れるように日頃から弛まぬ経営努力を行うことが大切だ。そして、中手企業の堅実経営を見分ける方法は、「会社の数字・人材育成・経営戦略」の3つの観点から、堅実経営の実現度を判定することができる。堅実経営の作り方は、堅実経営を見分けるための「会社の数字・人材育成・経営戦略」の3つのポイントを深く理解し、実行すること。そのために必要なことは、「社長が数字に強くなること・可能な限りの人材育成に取り組むこと・計画を運用すること」の3つのポイントが重要になる。
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  • 事業拡大の方法|経営健全化から成長戦略まで徹底公開
    事業拡大の方法|経営健全化から成長戦略まで徹底公開事業拡大なくして企業の存続なし。つまり、事業拡大の取り組みは、企業の生命線になる。この記事では、事業拡大の方法、並びに、事業拡大のための経営健全化から成長戦略に至るまで、詳しく解説する。事業拡大ステップ1|経営健全化事業拡大ステップ1は「経営健全化」になる。足元の経営基盤を盤石に整えなければ、事業成長のための戦略展開が十分に出来ないからだ。経営健全化は、経常利益の黒字化、キャッシュフローのプラス化、当たり前の仕事ができる風土作りの三本柱が肝になる。経営健全化は事業拡大の絶対条件であり、このステップをおざなりにすると必ず事業拡大に失敗する。それぞれのポイントについて、詳しく解説する。経常利益の黒字化経常利益の黒字化は、事業拡大の絶対条件になる。利益は現金の源泉になり、現金は事業拡大を加速する成長投資の原資になる。従って、黒字化なくして事業拡大はあり得ない。黒字化の方法は、無駄なコストや不採算事業の徹底排除が正攻法になる。つまり、収入に合わせた適正なコスト構造の確立が、事業拡大の最初のステップになる。キャッシュフローのプラス化キャッシュフロー(以下CF)のプラス化は、事業拡大の絶対条件になる。CFとは現金収支のことだが、たとえ黒字経営であっても、借入過多に伴い利益以上の返済負担があると、CFがマイナスになる事がある。CFがマイナスだと成長投資が停止して事業拡大がとん挫するだけでなく、最悪、黒字倒産という事態もあり得る。CFのプラス化は黒字化と財務改善(返済計画リスケ等のファイナンス努力)を同時推進することが正攻法になる。当たり前の仕事ができる風土作り当たり前の仕事ができる風土作りは、事業拡大の絶対条件になる。当たり前の仕事とは、言うまでもなく顧客に尽くす仕事である。事業拡大に成功している会社ほど顧客目線や顧客意識が徹底されている。顧客に尽くす企業風土が定着すると、効率のよい事業拡大の戦略展開が可能になる。事業拡大ステップ2|業務効率化事業拡大ステップ2は「業務効率化」になる。業務の効率化は、事業が拡大しても業務負担が過度に増えない業務体制の確立、事業拡大を加速する業務体制の確立、既存事業の収益拡大が主たる目的になる。例えば、無料や安価なITツール等を活用して業務効率化と組織内情報共有を推進する。低コストかつ効率的な製造体制を確立し、品質と技術力の向上に努める。顧客接点の少ない内向きの仕事の効率化と最適化を推進し、顧客接点の多い外向きの仕事力と販売力を強化する、等々の施策は、業務効率化に欠かせない。顧客接点を増やすため、或いは、顧客満足度や顧客サービスを向上させるための改善を推進することが業務効率化の正攻法になる。業務効率化は、経営健全化と同時進行で推進すると、事業拡大の成功率が高まる。事業拡大ステップ3|成長戦略展開事業拡大、最後のステップは「成長戦略の展開」になる。経営健全化、事業効率化、この2つの条件が確立されると、事業拡大と共に、収益が大きくなる成長スパイラルの確立が簡単になる。事業拡大の成長戦略は、新商品・新市場への挑戦、マーケット開発・拡大、人財投資と設備投資の推進、など等の施策を実践し、事業成長を推進する方法が正攻法になる。事業拡大を後押しする成長戦略作りは、既存ビジネスのしがらみから離れて、数年先の経営環境や他業種ビジネス等を客観視すると、ユニークな事業構想が見えやすくなる。そして、成長戦略は、事業デザインとセンスがモノをいうので、色んな階層の社員を集めて、自由に意見を言い合える場を定着させる事と、アイデアを提案する機会を与える事が大切になる。また、成長戦略は、ベンチャー企業や新興企業等が市場に新規参入する前に、先手先手で実践することが重要で、その打ち手のスピードを上げることが、最も少ない負担で事業を拡大する秘訣になる。さらに、経営者自身が成長するために、自分の時間の使い方や付き合う人間を常に変化させることも、事業を拡大する上で欠かせない取り組みになる。事業拡大の3つの基本ステップを動画で学ぶ
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  • 成長戦略の基本|企業成長を加速する経営戦略・未来投資・投資ポートフォリオ
    成長戦略の基本|企業成長を加速する経営戦略・未来投資・投資ポートフォリオ成長戦略とは、企業成長を後押しする経営戦略(経営方針)のことである。成長戦略を掲げると、企業成長を目標とした会社経営の軸足が定まり、成長戦略の実行度合いが高まるほど、企業の成長スピードが加速する。この記事では、成長戦略の基本概要、並びに、企業成長を加速する経営戦略・未来投資・投資ポートフォリオについて、詳しく解説する。成長戦略の基本成長戦略とは、企業成長を後押しする経営戦略(経営方針)のことで、成長戦略が明快なほど、企業成長を目標とした会社経営の軸足が確固たるものになる。成長戦略を掲げると、企業成長を阻害する課題やリスクが明かになるので、成長するためにすべき実践事項(行動姿勢)が明快になり、成長戦略の実践度合いが高まるほど、企業の成長スピードが加速する。中小企業における成長戦略の基本(重要ポイント)は様々あるが、特に抑えるべき点は、組織力強化、利益拡大、成長投資の3つになる。組織力強化事業は人なりの言葉通り、組織の力が企業の成長をけん引する。成長戦略の出発点は組織力の強化にあり、組織力の強化なくして企業の成長はない。利益拡大企業の生存を保障する現金の源泉になる利益の拡大なくして成長はない。また、現金が増えるほど、成長戦略の規模が大きくなり、会社の成長スピードが加速する。成長投資成長投資は、新たな顧客と売上を生み出し、事業規模を大きくする。また、成長投資は、売上や顧客を生み出す重要資源になり得る事業価値(ビジネスモデル・商品・設備等々)の陳腐化を防ぐ役割もある。つまり、成長投資なくして、企業成長はないといっても過言ではない。企業成長を加速する経営戦略成長戦略を展開するには、組織力強化と利益拡大が欠かせないが、これからを実現するには経営基盤を相応に整える必要がある。足元の経営基盤を盤石に整えなければ、事業拡大のための成長戦略の展開が機能不全に陥るからだ。成長戦略の展開に耐えうる経営基盤を整えるには、事業の健全化と効率化が必須条件になり、これらをおざなりにすると、必ず成長戦略がどこかでとん挫する。事業の健全化は、経常利益の黒字化、フリーキャッシュフローの拡大、顧客に尽くす当たり前の仕事ができる風土作りの三本柱が肝になり、これらの実現が組織力強化と利益拡大の土台になる。事業の効率化は、新しいノウハウを取り込み、顧客接点を増やすため、或いは、顧客満足度や顧客サービスを向上させるための業務改善の推進が正攻法になり、これらの取り組みが組織力強化と利益拡大を一段と後押しする。企業成長を加速する未来投資戦略成長戦略の肝は成長投資、つまり、未来投資の実践に尽きる。未来投資とは、将来の成長を見込んだ先行投資のことで、先行投資の成果が大きいほど、事業の拡大スピードが加速する。未来投資は、戦術的投資・戦略的投資・中長期的投資の3つに大別することができ、この3つの成長投資をバランスよく実践することが、成長戦略の成功条件になる。なお、戦術的投資とは、毎年見直すべき成長投資で、販促やインセンティブ等の短期的視点で行う成長投資のことである。戦略的投資とは、長期に亘り毎年支出する成長投資のことで、中長期的投資とは、大規模修繕、設備投資、大型リース等々、比較的投資金額が大きく、投資効果が中長期に及ぶ成長投資のことである。企業成長を加速する投資ポートフォリオ成長戦略を成功させるには、戦術的投資・戦略的投資・中長期的投資の3つの未来投資をバランス良く実践することが欠かせない。未来投資のポートフォリオ(投資分散の組合せ)は、会社を取り巻く経営環境、或いは、事業特性や業界特性によって変わる。未来投資のポートフォリオ例前期の通り、未来投資のポートフォリオは会社によって大きく変わるが、例えば、資本集約型の産業(製造業等)のポートフォリオは、中長期的投資の比重が重くなり、資本集約型と人的集約型の中間に位置する産業(小売業等)のポートフォリオはバランス重視になる。企業成長を加速する成長戦略のまとめ成長戦略とは、企業成長を後押しする経営戦略(経営方針)のことで、成長戦略が明快なほど、企業成長を目標とした会社経営の軸足が確固たるものになる。成長戦略を展開するには相応の経営基盤(盤石な組織力と利益水準等)を整える必要があり、そのための出発点が、事業の健全化と効率化になる。また、成長戦略は、戦術的投資・戦略的投資・中長期的投資の3つの未来投資の実践が肝になり、会社の経営環境や事業特性に合わせた投資ポートフォリオの構築が成長戦略の成功を大きく左右する。企業成長(進化・脱皮・変化等)は、会社存続の絶対条件になる。成長戦略の展開が十分にできているか否か、一度点検することをお薦めする。
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  • 設備投資・成長投資・先行投資の7つの判断基準と考え方
    設備投資・成長投資・先行投資の7つの判断基準と考え方設備投資は成長投資や先行投資の範疇に入り、製造業等の資本集約型企業にとって会社の繁栄を支える欠かせない取組みになる。しかし、設備投資等の成長投資は判断基準や考え方を誤ると、投資が仇となって会社の衰退リスクを作るきっかけになり得ることがある。この記事では、設備投資・成長投資・先行投資の7つの判断基準と考え方について、詳しく解説する。成長投資(設備投資等)とは成長投資(先行投資)とは、投資の対価を得るために先行して投じるお金や時間のことだ。投資の対価は事業成長・新規顧客・収益拡大等のリターンのことで、このリターンを得るために、設備投資・人財補充・人財育成・新規事業・最新ノウハウ導入等を推進することが成長投資の本質になる。また、成長投資(先行投資)には、顧客を生み出す重要資源の陳腐化を防ぐ役割がある。重要な経営資源とは、ビジネスモデル・経営基盤・商品・設備・人財等のことで、成長投資が充実するほど、これらの経営資源の優位性が高まり、企業の永続性が一段と強固になる。成長投資(設備投資等)の考え方成長投資の対象は次の3つが重要になる。経営者の力量磨き:魅力や力量磨き、弱点克服、専門性強化等経営基盤の強化:設備投資、設備更新、人財育成、顧客接点拡大、脆弱部分の補強、付加価値研鑽等成長基盤の強化:最新設備導入、変化の先取り、新規事業の展開、新商品やサービスの充実、最新設備導入等そして、成長投資は以下3つに分類される。戦術的投資:毎年見直すべき成長投資戦略的投資:長期に亘り毎年支出する成長投資中長期的投資:大規模修繕、設備投資、新規事業等下図は、成長投資のポートフォリオ例である。成長投資のポートフォリオは業種業態によってバランスが変わる。例えば、製造業等の資本集約型企業は、戦術的投資<戦略的投資<中長期的投資(設備投資等)となり、小売等のサービス業は、中長期的投資<戦術的投資<戦術的投資(宣伝販促等)となる。成長投資(設備投資等)の7つの判断基準成長投資は機を逃さず先手必勝で実行するのが基本原則になる。なぜなら、先手必勝の姿勢がライバルに大きな差をつけるからだ。しかし、成長投資の基準は多種多様なので、原則論を抑えた上で、自社の経営環境に合わせて臨機応変にアレンジするのがベストである。以下に成長投資(先行投資・設備投資)の7つの判断基準を紹介する。様々な局面に合わせて複合的に基準を運用することが投資成功の精度を高める秘訣になるので、上手にアレンジすることをお薦めする。成長投資(設備投資)基準(1)粗利高営業利益率10~20%以上キープ粗利を100円稼いだら10円~20円の営業利益を残す。この水準が経営の健全性をキープできる最低ラインになる。この判断基準を活用すると、一定の利益水準をオーバーしたら成長投資を加速する、或いは、利益水準が低下したら成長投資を抑えるといった投資判断が簡単にできる。成長投資(設備投資)基準(2)現預金残高の増加キープ会社は現金がなくなると倒産するので、現預金の増加傾向をキープすることは企業存続の絶対条件になる。現預金残高は月商の3倍以上、年商2億円以下の会社は月商の6倍以上が目標ラインになる。この判断基準を活用すると、一定の現金水準をオーバーしたら成長投資を加速する、或いは、現金水準が低下したら成長投資を抑えるといった投資判断が簡単にできる成長投資(設備投資)基準(3)フリーキャッシュフローを投資に回すフリーキャッシュフローとは、会社が自由に使えるお金のことである。経常利益の大よそ半分は税金で取られるので、経常利益の半分に現金流失のない減価償却費を加算することで計算できる。(FCFの計算式=(経常利益×50%)+減価償却費)投資の判断基準は、フリーキャッシュフローの半分が適正ラインになるが、借入返済がある場合は考慮する必要があり、返済過多だと投資できる金額が少なくなる。大きな設備投資を控えている場合は、フリーキャッシュフローの計画的貯蓄が成功を左右する。成長投資(設備投資)基準(4)減価償却費をプールする減価償却費と同額の現金を毎期貯蓄し、設備投資の買い替えサイクルを綺麗に回すと、設備の老朽化や陳腐化を防ぐことができる。特に、製造業等の資本集約型企業は減価償却費の総額を減らさない意識を持つことが大切になる。成長投資(設備投資)基準(5)投資回収の期限は1年以内(最長2年)比較的小規模な成長投資(新商品・新サービス等)は、1年以内(最長2年以内)に投資金額を回収という判断基準をお薦めする。最長2年経過しても回収できない場合はプランの練り直しを検討した方が良いだろう。成長投資(設備投資)基準(6)収益化のタイミングは1年以内(最長2年)比較的大規模な成長投資(新規事業・大型投資等)は、1年以内(最長2年以内)に収益化(黒字化)という判断基準をお薦めする。なお、黒字判断はキャッシュフローで考えるので、投資資金を外部借入で補填した場合は、返済金も含めて投資収支を計算すること。成長投資(設備投資)基準(7)原資が自己資金や投資家の援助等であれば無限大返済期限のない原資を用いる場合は、成長投資の上限を考える必要はない。自分の報酬を脇に置いて、事業の繁栄に尽力する成功者は意外と多い。
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  • 参入障壁の作り方|高い参入障壁なくして企業の存続なし
    参入障壁の作り方|高い参入障壁なくして企業の存続なし参入障壁とは、ある企業が市場に参入する際の障壁の高さのことである。参入障壁が低いと、ライバル企業が密になり市場競争が激化するので、高い参入障壁なくして企業の存続はないといっても過言ではない。この記事では、参入障壁の基本概要、並びに、高い参入障壁の作り方について、詳しく解説する。参入障壁とは参入障壁とは、ある企業が市場に参入する際の障壁の高さのことである。参入障壁が高いと、必然的にライバル企業が少なくなるので、競争優位性と事業永続性が高まる。逆に、参入障壁が低いと、必然的にライバル企業が多くなるので、競争優位性と事業永続性が低下する。参入障壁の高い会社の典型は、オンリーワン企業、参入規制が厳しい業種、許可制・免許制の業種、高い関税で守られている業界等である。オンリーワン企業を除いて、その業界の既得権益が大きいほど参入障壁が高く、ライバルの脅威が小さくなる。しかし、こうした参入障壁の高さは、特定の業界を守るメリットがある一方で、市場経済の停滞や消費者利益の棄損などのデメリットがある。従って、参入障壁の高い企業が、社会にとって有益か否かは、一概には語れない側面もある。高い参入障壁に作り方参入障壁は様々な要因によって作られるが、代表的な例は以下の通りである。法規制等による参入障壁法規制等による参入障壁は、免許制、許認可制、承認届出制などの法規制が厳しいほど障壁が高くなる。電力・ガス・水道・運輸・金融・郵便・通信・放送・流通事業などが典型になる。規模の経済による参入障壁規模の経済による参入障壁は、事業規模を拡大し、少ないコストで大量の商品やサービスを市場に提供することで障壁が高くなる。中小零細が太刀打ちできない大企業等が典型になる。ブランド力による参入障壁ブランド力による参入障壁は、ブランドの認知度を高めるほど障壁が高くなる。特定の事業分野で優位に競争を展開しているファッションブランドだけでなく、食品、医療品、化粧品、ホテル、テーマパーク等に至るまで、ブランド力によって高い参入障壁を有しているナンバーワン企業は沢山ある。また、中小零細企業であっても、地域や事業を絞り込んでナンバーワンを目指せば、簡単に参入障壁を高めることができる。競争優位性による参入障壁競争優位性による参入障壁は、独自的・優位的・突出した技術・コスト・ノウハウ・ビジネスモデル・ネットワーク・アイデンティティ等を研鑽することで障壁が高くなる。熱狂的なファンを引き付けているオンリーワン企業が典型になる。競争優位性による参入障壁は、中小零細企業に最も相性の良い障壁といえる。資金調達力による参入障壁資金調達力による参入障壁は、独自の資金調達ルートやノウハウを蓄積、或いは、高い収益性を確立することで障壁が高くなる。大企業だけでなく、ベンチャーや中小零細であっても、資金調達力がある会社ほど高い参入障壁を有している。会社はお金が無くなると倒産するので、極めて重要な障壁といっても過言ではない。参入障壁なくして企業の存続なし参入障壁が高ければ、将来が安泰になるわけだが、他力本願ではたかが知れている。やはり、自力本願の精神で、ビジネスを進化させる努力が不可欠だ。なぜなら、規制緩和、技術革新、関税撤廃、補助金打切り、価値観の変化、テクノロジーの進化、外資やベンチャーの参入など等をきっかけに、従来の参入障壁が崩壊することが往々にしてあるからだ。変える必要などない、或いは、変えられないと思っている内はダメである。外資、新興企業、ベンチャーは「変えられる」と思って、どこからでも競争に参入してくる。どうやって成長産業に変えるのか?この自問自答を真剣に考えて、進んで変化を起こす実行力が、参入障壁を高める確かな方法だ。また、オンリーワン企業を目指すために、競争優位性を研鑽し続けることも大切になる。
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  • 衰退する会社の特徴|企業衰退の原因は目の前にある
    衰退する会社の特徴|企業衰退の原因は目の前にあるわたしはこれまで数多くの衰退企業を見てきたが、会社が衰退する根本原因は「経営課題の見落とし・見過ごし・見誤り」に尽きる。経営課題とは、会社の発展を阻害する要因のことだが、衰退する会社ほど経営課題に鈍感で、衰退リスクが深刻になるまで放置されているケースが多い。この記事では、衰退する会社の特徴について、詳しく解説する。会社衰退のメカニズム会社衰退のメカニズムについて、詳しく解説する。会社が衰退する根本原因は経営課題の見落としに尽きる。どんなに小さな課題であっても、課題を見落とした瞬間から会社の衰退が始まる。経営課題を見落とすことで表面化する負の要素は売上減少や赤字転落等があるが、こうした数字の悪化は、すでに末期症状である。重要なのは、数字が悪化する前に先手先手で課題を発掘・解消することで、例えば、顧客サービスの低下、商品力の低下、組織力の低下など等、数字の悪化に繋がる課題を決して見落とさないことが大切になる。課題を小さな内に捉えて解消している限り会社は衰退しない。逆に、課題が大きくなるまで放置すると打つ手が限られ、衰退から脱却するのが難しくなる。つまり、経営課題と向き合う姿勢ひとつで会社の盛衰が決まるのだ。衰退する会社の特徴衰退する会社の特徴について、詳しく解説する。衰退する会社の最たる特徴は「経営力が低い」ことだ。経営力とは、社長の経営能力、経営管理の精度、経営マネジメント力、事業構想力、人財育成力、マーケティング力など等の会社経営を支える総合的な力のことである。簡単に言えば、経営者と幹部の力量になるが、この経営力が低下すると経営課題の見落としが頻発し、会社が衰退する。会社は経営者の能力以上に大きくならないと良く云われるが、本当にその通りで、経営者が自身の力量を上げる努力を継続している限り、会社は衰退しない。逆に、力量を上げる努力を放棄すると、経営力が低下し会社は簡単に衰退する。会社は自壊によって衰退する会社の衰退は経営力の低下により決定付けられる。天災等の不可抗力を除いて、景気悪化やライバルの台頭などの外部環境の悪化により会社が衰退するのではなく、会社内部に衰退の原因があることが殆どだということだ。つまり、企業衰退の原因は目の前にあり、殆どの企業は自壊によって衰退するのだ。これは、事業規模や業績好調不調を問わず、どんな会社にも当てはまる法則ですので、くれぐれも肝に銘じてほしい。私の経験上、殆どの衰退企業は、経営者の力量不足、あるいは、油断や慢心によって自壊している。経営者の責任は非常に重く、このことを深く理解している経営者ほど会社を繁栄させている。
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  • 業績改善の効果を劇的に引き上げる3つの方法
    業績改善の効果を劇的に引き上げる3つの方法業績改善は企業存続の絶対条件と言える。なぜなら、時代の変化にいち早く対応し、スピーディーに業績改善を実践する企業のみが生き残るからだ。この記事では、業績改善の効果を劇的に引き上げる3つの方法について、詳しく解説する。業績改善目標を掲げる目標を掲げることは、業績改善の効果を上げる絶対的な方法になる。なぜなら、業績は、目標に対して動くことで初めて改善されるからだ。目標は業績の状況に応じて、使い分けると効果的だ。例えば、大きな目標(売上10倍等)を掲げると、抜本的・画期的・前衛的な改善方法やアイデアが出やすくなる。比較的改善しやすい小さな目標(粗利率1%改善等)を掲げると、堅実的な改善方法が出やすくなり、目標必達までの足取りがより確実になる。なお、業績改善の効果を劇的に上げるには、具体的な目標を掲げることが肝要で、特に、数値目標、目標達成期日、目標管理責任者は必須になる。ちなみに、会社全体の業績改善効果を高めるお薦めの数値目標は、粗利高営業利益率20%以上、現金残高月商3倍以上である。この2つの数値目標を目指して業績改善を積み重ねると繁栄の基盤がますます盤石になる。業績改善の行動量を増やす業績改善の効果を劇的に上げるには、行動量を増やすことが有効だ。業績改善のために沢山行動するほど、成功と失敗の経験値が高まるからだ。1回の行動で成功すれば儲けもので、たとえ失敗しても成功の方法が洗練されるので、行動することのデメリットは一つもない。誰よりも早く行動し、その行動結果をしっかり検証し、行動の精度を高めることを繰り返せば、業績改善のスピードは飛躍的に速まる。業績を改善する上での最大の失敗は何も行動しないことだ。業績改善の結果が大きくなるまでは、とにかく質より量を優先して行動量を増やすことをお薦めする。【関連記事】失敗はないという概念が成功を引き寄せる業績改善を管理会計で最適化する管理会計を導入すると業績改善の一連の活動が最適化される。なぜなら、管理会計は、業績改善の目標設定、経過観察、検証分析、行動改善の全ての精度を高めるからだ。管理会計は、あらゆる数字を業績改善に役立つ情報に変換する機能があり、加えて、運用を継続するほど業績改善の効果を引き上げる。次のグラフは、私が経営サポートに入る1年前の事例企業の主な業績だが、ご覧の通り、適正値(青いグラフ)に比べて、全ての業績が適正水準を下回っている。次のグラフは、私が経営サポート(管理会計導入)を開始して1年後の主な業績だが、ご覧の通り、殆どの業績が適正水準に達していて、営業利益は指導前の20倍以上に達している。管理会計を導入すると業績改善の効果が劇的に高まるだけでなく、業績悪化の芽を摘むこともできるので、業績好調を維持し易くなる。まさに、業績改善の必須ツールと言っても過言ではない。
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  • 会社が自然と成長する良い会社の条件|良い会社の特徴と作り方が分かる
    会社が自然と成長する良い会社の条件|良い会社の特徴と作り方が分かる会社が自然と成長する良い会社の条件は簡単だ。中小企業においては「良い経営者がいる会社」が良い会社の条件になる。この記事では、会社が自然と成長する会社の条件について、詳しく解説する。会社の良し悪しは経営者で決まる中小企業においては「良い経営者がいる会社」が良い会社の条件になる。なぜ、良い経営者がいる会社が良い会社の条件なのかというと、経営者の決断の連続で会社の未来が決まる中小企業は、経営者の行いが、そのまま会社の業績に直結するからだ。つまり、中小企業は、経営者の行いの良し悪しで、会社の良し悪しが決まる。事実、わたしが過去に見てきた倒産の危機に瀕した中小企業の衰退原因は経営者の行いにあった。また、会社の清算・倒産件数は年間約2万5千社(法務省統計2006-2015の平均)にも上るが、これらの根本原因の多くも経営者の行いにある。例えば、業績が低迷しているにも関わらず、経営者が自身の行いを正すことなく、行き当たりバッタリの会社経営を続けていては、会社は衰退するのみとなる。経営者の行いを自助努力で正すには、良い会社を作るための最低条件をしっかり理解することが大切だ。良い会社を作るための最低条件とは?良い会社の条件は様々な観点があると思うが、ここでは、わたしが実際に数多の中小企業を見てきた経験から、特に重要だと考える条件を紹介する。良い会社の条件、つまり、良い会社を作るための最低条件は5つある。・利益目標がある・経営理念がある・勝負強さを持っている・顧客満足度を追求している・社員満足度を追求しているこの5つの最低条件を守って会社経営を行っていれば、自然と成長する良い会社に近づく。逆に、この5つの最低条件から外れる行動を取ると、会社は自然と衰退に近づく。良い会社を作るそれぞれの条件について、順を追って詳しく解説する。良い会社の条件1「利益目標」良い会社には利益目標がある。会社経営の目的は利益の最大化にあるので、良い会社を作るには、然るべき利益目標を持たなければならない。利益目標を掲げると、合理的かつ効果的な会社経営が定着するので、会社の成長スピードが一段と加速する。良い会社を作るための利益目標は「率・額・現金」の3つの指標が欠かせない。利益率は利益目標達成の速度を示し、利益額は絶対的な利益目標を示すので、この利益目標に向かって経営を采配すると会社の拡大スピードが一段と加速する。そして、利益と共に現金残高の絶対目標を掲げると会社の安全性が自然と高まる。利益目標を持つことは、良い会社の必須条件といっても過言ではない。【関連記事】会社を拡大する正しい利益目標の立て方良い会社の条件2「経営理念」良い会社には経営理念がある。経営理念があると会社の成長が加速するので、良い会社を作るには経営理念が欠かせない。経営理念は経営者の志を明確に示し、なお且つ、組織の行動原理を明快にするので、組織の力をひとつの方向に集中させる効果を生み出す。当然ながら、組織の力は分散させるよりも、1点に集中させた方が大きな効果を生み出す。経営者が二代目、三代目になるにつれて、経営理念が曖昧になっていく中小企業が多いが、経営理念は、良い会社を作るための欠かせない条件である。【関連記事】会社の成長を牽引する経営理念とは?良い会社の条件3「勝負強さ」良い会社の経営者は勝負強さを持っている。ライバルと競いあう気概を持ち、さらに、そのライバルに打ち克つ努力を継続していれば、自然と会社が成長するので、良い会社にするには経営者の勝負強さが欠かせない。例えば、小さな中小企業から出発したマクドナルドの創業者であるレイ・クロックは自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で、次のように話している。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」ライバルは競合他社である必要はない。自分自身をライバルと捉え、昨日よりも今日、今日より明日、というように、高い目標に向かって経営努力を積み重ねる姿勢も立派な競争である。兎に角、経営者の勝負強さなくして、良い会社など作れるものではない。良い会社の条件4「顧客満足度」良い会社は顧客満足度を追求している。顧客満足度が上がると客単価やリピート購入が増加傾向に転じるので、良い会社にするには顧客満足度を追求しなければならない。顧客満足度の低下は、即、顧客離れに繋がり、会社成長の足を引っ張る。場合によっては、たった一回の顧客軽視の姿勢が、取り返しのつかない事態を招くこともある。顧客満足度の追求は、さらに良い会社を目指すための探求心を高める効果があるので、良い会社を作る必須条件といっても過言ではない。良い会社の条件5「社員満足度」良い会社は社員満足度を追求している。社員満足度が上がると、会社の生産性と業績が上がるので、良い会社にするには社員満足度を追求しなければならない。また、自分の私欲よりも、社員の満足度を優先している経営者の周りには、良い社員が集まるものだ。社員満足度を追求している中小企業は決して多くない。自分の私欲は程々にして社員の満足度を優先する経営者の姿勢は、良い会社を作るために欠かせない条件である。
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  • 企業の強みと競争優位性を簡単に高める方法
    企業の強みと競争優位性を簡単に高める方法企業が競争優位性を高め、市場競争を勝ち抜くには「強み」が必要だ。強みに劣る会社は、ライバルにあっさり抜かれ、競争に敗れるからだ。それでは、強みを磨くには何をすべきか?わたしは「日頃の経営姿勢」が最も重要なポイントだと思っている。参考までに、強みの源泉になり得る、経営姿勢の一例をご紹介する。・お客様や関係者を幸せにする・自分の商品やサービスを好きになる・常識に固執せず、新しい常識を次々と生み出す・誰かと比べることなく、常に今の自分を超えることに集中する・失敗しない経営ではなく、失敗しても成功を諦めない経営を実践する以上のような経営姿勢を社員一人ひとりと共有し、組織全体で実践してみてほしい。会社の強みが一段と洗練されて、競争優位性が一気に高まり、ライバルが太刀打ちできない企業に生まれ変わるはずだ。当然ながら、お客様や関係者からも愛される会社になるので、企業の永続性も必然的に高まる。当たり前の仕事が強みと競争優位性を磨く会社を創業した人ならお分かりかと思うが、前章で挙げた経営姿勢のポイントは「極めて当たり前の仕事」だ。創業者であれば、全力で当たり前の仕事をしなければ、事業が軌道に乗らないことも経験則からお分かりのはずだ。しかし、創業から時が経つにつれて、この当たり前の仕事を当たり前にすることが難しくなりがちだ。会社が安定すると、社長だけではなく、多くの社員も、中途半端で満足するようになるからだ。こうなると、次第に強みが薄れ、競争優位性が低下し、ライバルに抜かれ、会社は衰退する。強みの源泉は、以下のような当たり前の仕事の実践にある。・お客様や関係者を幸せにする・自分の商品やサービスを好きになる・常識に固執せず、新しい常識を次々と生み出す・誰かと比べることなく、常に今の自分を超えることに集中する・失敗しない経営ではなく、失敗しても成功を諦めない経営を実践する当たり前の仕事を実践するほど、顧客から必要とされる会社に変貌し、強みと競争優位性がより強固になる。ライバルに抜かれたくなかったら、ひたむきに当たり前の仕事を実践することだ。また、会社の経営が安定した時ほど、わが身を省みることをお薦めする。
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  • ビジネスリスク・事業リスクのトップ3を見逃すな!|中小零細企業編
    ビジネスリスク・事業リスクのトップ3を見逃すな!|中小零細企業編ビジネスリスクとは、事業の存続を阻害する事業リスクのことである。ビジネスにリスクはつきものではあるが、リスクの取り方やリスクの交わし方を誤ると、簡単に事業運営が行き詰る。この記事では、中小零細企業におけるビジネスリスク・事業リスクのトップ3の事例、並びに、リスクの解決方法について詳しく解説する。ビジネスリスク「変化・進化」ビジネスにおける最大の事業リスクは「変化を拒み、進化しない」ことである。ビジネスを取り巻く環境や顧客や市場の動きは絶えず変化している。その状況下で、変化を拒み、進化しないことほど大きな事業リスクはない。変化を拒むと経営基盤や商品サービスの進化が停滞(後退)し、周囲から後れを取る一方になる。また、少しのきっかけで既存ビジネスが通用しなくなり、経営が破たんすることもあり得る。こうしたビジネスリスクを払拭するには、日頃から最新技術やノウハウに目を光らせて、先手必勝でそうした技術なりノウハウを取り込む姿勢が欠かせない。自らが進んで変化を巻き起こし、商品やサービスの魅力を引き上げる、或いは、事業コストを引き下げる努力を続けると、既存ビジネスの進化のスピードが上がり、自然と事業リスクが軽減される。また、経営者自身も、新たな知見・視座・考え方・ノウハウ等を絶えず学び、変化と進化を推進し続けることも、ビジネスリスクを解消する大切な姿勢になる。安定というノーリスクにしがみつく姿勢は衰退リスクを引き上げるだけだ。不安定(変化・進化・挑戦・努力・苦難等)というリスクを取る姿勢が安定を引き寄せるのだ。【関連記事】生き残る企業の条件ビジネスリスク「本業・多角化」次に注意すべきビジネスリスクは「本業が中途半端で、本業関連の多角化が乏しい状態」である。本業は会社を支える大黒柱であり、ライバル企業に差を付ける強みでもある。その本業の収益性や事業価値が中途半端な状態ほど危険な事業リスクはない。また、本業関連の多角化が乏しい状態も危険な事業リスクと言える。例えば、本業の販路が実店舗しかない会社は、天災や不可抗力等で実店舗の集客力を失った瞬間に、事業運営がとん挫する。本業の商品がいかに素晴らしいものであっても、販路が無ければ手の打ちようがないからだ。この手のビジネスリスクは、ネットショップ等の立ち上げなど、新たな販路の多角化で解消することができるが、販路に限らず、一極集中の分散(多角化)が不十分だと、その部分が事業リスクとして残ることになる。本業の収益性や事業価値を極めつつ、既存顧客に新たな商品を投入する、或いは、既存商品を新たな顧客に投入する多角化を創意工夫で積極展開することが、事業リスクを軽減する有効な策になる。【関連記事】多角化戦略4つの型のメリット・デメリットビジネスリスク「信用・人財」最後に紹介するビジネスリスクは「信用と人財の不足」である。信用と人財は新たな仕事を生み出す絶対条件であり、事業存続に欠かせない要素でもある。その信用と人財が不足している状態ほど危険な事業リスクはない。ビジネスの信用は、相手の利益を徹底的に優先することで盤石になる。具体的には、相手の期待を超える仕事を常に提供することだ。我がことを優先する、一所懸命さが薄れる、不誠実な言動やモラルに欠けた言動が少しでも見え隠れすると、瞬間的に相手からの信用を失い、仕事が無くなるリスクが大きくなるので、くれぐれも留意してほしい。人財を育てることも、事業リスクを引き下げる絶対条件になる。特に、求人募集力に劣る中小零細企業は人財の力がそのままビジネスの成功に直結するので、極めて重要な要素になる。なお、事業リスクを引き下げるための人財育成ノウハウに関しては、こちらのカテゴリー「強い組織を作り上げる人財育成の戦術戦略」で詳しく紹介しているので、一読することをお薦めする。大概のビジネスリスクは、信用と人財さえあれば払拭することができる。また、小が大に勝つ原動力やピンチをチャンスに変える起点も信用と人財である。信用と人財は日々の積み重ね次第で誰でも獲得できる。しかも、一度獲得してしまえば、ビジネスの事業リスクを抑え続けることができる。リスクマネジメントの観点から言えば、最優先すべき要素と言っても過言ではない。
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  • 経営リスクを上手に発掘・管理する方法|リスクマネジメントの基本
    経営リスクを上手に発掘・管理する方法|リスクマネジメントの基本経営リスクとは、会社衰退のきっかけになり得る外的・内的要因のことである。経営リスクを放置するほどに会社の衰退リスクが高まるので、リスクが小さな段階で速やかにリスクを解消することが、リスクマネジメントの基本になる。この記事では、経営リスクのマネジメントの基本から経営リスクを上手に発掘・管理する具体的方法に至るまで詳しく解説する。経営リスクとは?経営リスクとは、会社衰退のきっかけになり得る外的・内的要因のことである。外的要因の経営リスクの代表例は、政治、経済、景気など等のリスクが挙げらる。内的要因の経営リスクの代表例は、企業衰退の原因になり得る経営課題(経営力・組織力・資金力等の低下等)のリスクが挙げられる。何れの経営リスクも、事前にキャッチし、しっかりリスク管理することが企業衰退を未然に防ぐ唯一の方法になる。また、経営リスクは放置するほどに会社の衰退リスクが大きくなるので、リスクが小さい内にリスクヘッジすることが、リスクマネジメントの基本になる。経営リスクはどこに潜んでいるのか?経営リスクは、至るところに潜んでいる。なぜなら、全ての決断や行動の行く末を100%の確率で当てることは不可能だからだ。未来を当てることができない以上、すべての決断や行動には、想定外というリスクがついて回る。つまり、リスクがない決断や行動は、この世に存在しないのだ。未来が一切変わることなく現状が維持される、という前提に立たない限りリスクのない世界が現れることはなく、現実的には、すべての企業に経営リスクが存在する。当然ながら、経営リスクを見落とすと、そのリスクが顕在化した途端に企業が衰退するので、経営リスクの管理が杜撰な会社に明るい未来はないといっても過言ではない。経営リスクの上手な選び方・取り方経営リスクは選び方や取り方ひとつで、企業の盛衰を分かつときがある。例えば、台風上陸の一報が入り、その進路予想に基づいて台風リスクの対策をしたが、実際は、さほどの被害もなく台風が過ぎ去り、リスク対策がすべて無駄になった農家がいたとする。翌週も同じような進路で台風が上陸する場合、この農家が取るべきリスクはどちらだろうか?1.台風のリスク対策をせずに静観する2.台風のリスク対策を前週と同じように行い台風被害に備える農家が取るべき最善のリスク対策は、後者の方法だ。なぜなら、前者のリスク対策は、万が一、台風被害が想定外に大きかった場合、作物が全滅するからである。作物全滅という取り返しようのない大きなリスクを取るのか、はたまた、多少の労力が無駄になるという小さなリスク(機会損失)を取るのか、賢い経営者であれば、取るべき適切なリスクがどちらなのかはお分かりだろう。経営リスクの上手な発掘方法経営リスクの上手な発掘方法を2つ紹介する。ひとつは「未来を起点に経営リスクを発掘する方法」、もう一つは「経営バランスから経営リスクをから発掘する方法」である。それぞれの方法について、以下に詳しく解説する。経営リスクの発掘方法「未来起点」未来を起点に経営リスクを発掘する方法は、リスク発掘とリスク縮小に効果があるのでお薦めだ。例えば、「いまの事業は将来どうあるべきか?」、或いは「将来の顧客はどこにいるのか?」といった問いかけに対して、いまやるべき事を真剣に考えると、障壁となり得る経営リスクが浮き彫りになる。【関連記事】会社経営の成功を支える思考法経営リスクの発掘方法「経営バランス」経営バランスから経営リスクをから発掘する方法も有効だ。経営バランスが崩れた状態は大別して二つに分類することができる。ひとつは「赤字経営、社員離職、顧客離脱、借金過多」など等、目に見えて経営バランスが崩れている状態、もう一つは「黒字経営であっても経営数値が適正水準にない状態」である。前者は深刻な経営リスクを表しているが、小さな経営リスクを発掘するうえで重要なのは後者のケアーである。この部分のケアーが不十分だと、大きな経営リスクが山積し、簡単に企業が衰退する。【関連記事】経営バランスが崩れると会社が倒産する経営リスクの上手な管理方法経営リスクを管理するには、経営リスクを払しょくするための経営改善計画の作成と運用が欠かせない。経営改善計画を作成・運用すると、経営リスク(やるべき事)が明快になるので、自ずと経営リスクの管理精度が上がる。また、会社の数字、並びに、顧客や現場の声のモニタリングなど、日頃の経営活動の結果が如実に表れる領域をつぶさに観察して、経営リスクの芽を潰す検証作業も不可欠だ。繰り返すが、リスクがない決断や行動は、この世に存在しない。経営リスクを想定して、決断や行動の検証精度をいかに高めるかが、上手なリスク管理の秘訣になる。
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  • なぜ成功体験が役立たず失敗体験が役立つのか?|ビジネスは失敗が成功のもと
    なぜ成功体験が役立たず失敗体験が役立つのか?|ビジネスは失敗が成功のもとビジネスにおいて、なぜ成功体験が役立たず、失敗体験が役立つのか?その答えは簡単で、成功体験で培ったノウハウや方法は、周囲の環境が変化すると、途端に通用しなくなるからだ。この記事では、成功体験が役立たない理由と失敗体験が役立つ理由、並びに、大きな成功を掴むための成功体験と失敗体験の活用法に至るまで、詳しく解説する。なぜ、成功体験は役立たないのか?なぜ、成功体験は役立たないのか?その答えは、成功体験で培ったノウハウは、周囲の環境変化によって簡単に陳腐化し、場合によっては全く通用しなくなるからだ。例えば、流行に乗って一時は成功を収めたレストランであっても、顧客の嗜好や世間の好みの変化によって、成功体験が長続きしないことは良くあることだ。大きな成功を勝ち取っている経営者ほど、成功体験は役立たない、成功体験はすぐに捨て去れ、成功体験にしがみつくな、など等、成功体験の無意味さを口を揃えて語っている。成功体験が陳腐化する環境の変化は様々あるが、代表的な例を詳しく解説する。成功体験の陳腐化要因「顧客」顧客の変化は、成功体験が陳腐化する最大の脅威といって過言ではない。なぜなら、商品やサービスの購入権はすべて顧客が握っているからだ。顧客がそっぽを向いたら成功体験はあっという間に破たんする。また、顧客は流行や廃れのコントロールにも深く関わっているので、顧客の変化ほど成功体験を陳腐化させる要因はない。成功体験の陳腐化要因「自分」一度大きな成功体験をすると、油断や驕りを生み出し、それがきっかけで企業が衰退することが往々にしてある。事実、わたしが過去に企業再建で関わった倒産の危機に瀕した会社は、すべて過去に儲かっている時期があり、それぞれに成功体験を持っていた。自分自身の変化、つまり、自壊も成功体験を陳腐化させる大きな要因になる。成功体験の陳腐化要因「ライバル」ライバルの変化も、成功体験を陳腐化させる脅威になる。なぜなら、最新の技術や新しい価値観を持った商品やサービスを投入されてしまうと、過去の成功体験がすべて無に帰してしまうことがあり得るからだ。成功体験の陳腐化要因「経済環境」経済環境の変化も、成功体験を陳腐化させる脅威になる。例えば、景気の変化や法律の改定などは、過去の成功体験を陳腐化させる脅威になり得る。景気悪化や規制緩和によって業績が低迷する会社などは、経済環境の変化によって、過去の成功体験が陳腐化した典型例である。なぜ、失敗体験は役立つのか?なぜ、失敗体験は役立つのか?その答えは、小さな失敗体験を見逃すことなく真摯な姿勢で改善し続けていると、いつしか大きな成功体験に繋がるノウハウが形成されるからだ。失敗体験を成功に繋げるには、失敗を極力小さくとどめることと、小さな失敗を見逃さず改善し続けること、が欠かせない。当然ながら、大きく失敗するまで何も手を打たない、或いは、失敗を失敗のまま放置する、といった行動では、失敗体験が成功体験に転換されることはない。変化を先取りし、小さな失敗体験から成功のヒントを学び、失敗体験を改善し続ける努力が大きな成功を生み出すのだ。成功は成功を生み、一度成功した人は更なる大きな成功を手に入れるという云われもあるが、すべては幻想である。すべての成功体験は、数多くの失敗体験と不屈の努力から生まれる。失敗体験が、成功体験を生み出す源泉になるのだ。ビジネスは失敗が成功のもと成功は偶然の産物、失敗は必然の産物である。つまり、成功には再現性がなくコントロール不能な要素が多く、失敗には再現性がありコントロール可能な要素が多い、ということだ。約三百年に亘り天下を治めた徳川幕府を開いた徳川家康は、織田信長、豊臣秀吉等々、時代を共にした武将の失敗体験を徹底的に分析し、成功体験の礎を築いた。会社経営も同様、日頃から失敗体験を徹底的に分析し、失敗をコントロールしながら成功体験の礎を築くのが、成功の正攻法になる。ビジネスにおいては、失敗が成功のもとになるのだ。
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  • 管理部門の収益性を高める利益目標|管理部門のコスト意識が利益を拡大する
    管理部門の収益性を高める利益目標|管理部門のコスト意識が利益を拡大する管理部門に対して然るべき利益目標を与えなければ、好調な業績を維持することが難しくなる。なぜなら、管理部門の利益意識が薄れると、会社のコスト管理がいい加減になり、業績悪化のリスクが次々と生まれるからだ。事実、業績悪化に苦しんでいる殆どの中小企業は、管理部門に対して然るべき利益目標を与えていない。例えば、人員のムダムラ、在庫のムダムラ、文房具や消耗品のムダムラ、節約・節電意識の欠落、など等の業績悪化の症状は、管理部門の利益意識が薄れると表面化しやすくなる。会社の業績を一段と飛躍させるには、収益を生み出さない管理部門に対しても、然るべき利益目標を与えることが欠かせないのだ。管理部門は利益を生み出さないので、直接的な利益目標を設定することはできないが、会社が生み出した利益と連動させた合理的な利益目標は設定することができる。例えば、会社全体の売上総利益(粗利)の10%以下に管理部門の総コストを抑える、といった目標設定は管理部門に利益意識を根付かせる有効な目標として機能する。管理部門のコスト集計が出来ていない中小企業の場合は、管理部門に属しているスタッフの人件費を利益目標の対象にする方法もある。何れにせよ、管理部門に対して然るべき利益目標を与えると、会社全体の利益と管理部門のコストの関係性が明快になるので、管理部門の働き方が、会社全体の利益に貢献し易くなる。管理部門の利益目標の計算方法と適正水準管理部門の利益目標として有効に使える経営指標は「売上総利益高管理部門経費率」になる。売上総利益高管理部門経費率とは、売上総利益に占める管理部門経費の構成比率で、計算方法は下記の通りになる。売上総利益高管理部門経費率=(管理部門経費÷売上総利益)×100例えば、管理部門経費が100万円で、売上総利益が1,000万円であれば、(100÷1,000)×100=10%となる。売上総利益は、経費を賄う原資なので、売上総利益高管理部門経費率が分かると、管理部門が会社全体の粗利をどの程度消費しているのかが一目瞭然で分かる。なお、中小企業の売上総利益高管理部門経費率の適正水準は10%以下だ。従って、売上総利益高管理部門経費率が10%超であれば、管理部門のスリム化を検討した方が良いだろう。また、売上総利益高管理部門経費率が10%以下であっても、営業スタッフを兼任させるなどして、さらにスリム化できないか否かを検討することも大切だ。もしも、管理部門の集計がされていない中小企業の場合は、管理部門に関わっている人件費だけを集計し、管理部門の経費率を計算する手もある。(管理部門の人件費は、社長を含む役員、総務経理スタッフ、開発スタッフなどが対象になる)好調な業績を維持している中小企業は、営業部門だけに利益目標を与えるのではなく、管理部門に対してもしっかり利益目標を与えている。当然ながら、全社員の利益意識が高まると、業績拡大のスピードは一段と加速する。
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  • リース契約のデメリット|リース資産は危険な簿外負債
    リース契約のデメリット|リース資産は危険な簿外負債リース契約(リース資産)の活用は、経営のスタンダードといってよいほど定着している。リース契約のメリットは、資金効率や投資効率が高まる点にあるが、デメリットもあり、中でも簿外負債の増加は危険なリスクになる。この記事では、リース契約とリース資産のデメリットについて、詳しく解説する。リース契約のデメリットリース契約(リース資産)の活用は資金効率や投資効率を高めるメリットがある一方で、簿外負債を増やすデメリットがある。リース契約で増加する「簿外負債」とは、将来にわたって支払うべき借金のようなもので、言葉の通り、貸借対照表に掲載されない帳簿外の負債のことをいう。リース契約で資産を購入すると、大概は少額の分割払いになるため、元値の大きさを見失いがちになる。分割払い分はリース料金として損益計算書に掲載されるが、リース残額の総額は財務諸表のどこにも記載されないので、なおさらだ。現金残高にゆとりがない状態で、リース契約を乱発すると、リース残高と共に、知らぬ間に簿外負債も膨れ上がる。このデメリットを見過ごすと、毎月のリース料金の支払いに困窮し、場合によっては、資金繰りが行き詰まることもある。簿外負債は危険なデメリットリース契約と共に簿外負債が増えると、経営判断を誤るリスクも高まる。負債のコントロールミス、借入限度額の超過、キャッシュフローの見誤りなどは、リース契約と共に簿外債務が増えた時に生じ易い判断ミスの典型だ。例えば、リース契約と共に増える簿外負債を見落とすと、いつしか借入限度額を超過し、借金過多で返済苦に陥るリスクが高まる。返済に窮するようになると、キャッシュフローが悪化し、経営が益々行き詰まる。資金にゆとりがない時ほどリース契約を活用しがちになるが、簿外負債というデメリットを忘れると、経営リスクが高まるので注意が必要だ。また、こうしたデメリットを回避するために、リース契約の残額である簿外負債を計算に入れた負債比率や借入限度額を常に把握し、正確な返済能力やキャッシュフローを把握することも欠かせない。リース契約のその他のデメリットリース契約のデメリットはこの他にもあり、リース契約を途中解約できない、一括購入に比べて支払総額が大きくなる、リース契約物件(資産)のアレンジやカスタマイズできない等々はデメリットの典型になる。途中解約不可リース契約には途中解約できないデメリットがある。従って、万が一、リース契約した資産が陳腐化、或いは、稼働率が低下すると、資金・資産効率低下というデメリットを生み出す。支払総額が多いリース契約は一括購入よりも支払総額が多くなるデメリットがある。従って、一括購入できる資金力があればリース契約を見送った方が良い。但し、一括購入した場合は、固定資産税等の付随費用の負担が生じるので、総額比較し、最終的にメリット・デメリットを判定する必要がある。アレンジ等不能リース契約で導入する機械設備や車両はもちろん、複写機等のOA機器に至るまで、リース資産は自由にアレンジやカスタマイズができないデメリットがある。従って、リース契約前に、リース資産の使用方法を検討することが大切になる。
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  • 自社ビルのメリットは本当にあるのか?|成長鈍化の原因は自社ビルにある!?
    自社ビルのメリットは本当にあるのか?|成長鈍化の原因は自社ビルにある!?中小企業のなかには自社ビルを保有している会社も珍しくない。また、会社の創業年数が長いほど、自社ビルの保有割合が高い。会社経営で一定の成功を収めると、真っ先に自社ビルを建てようとする経営者もいるが、果たして自社ビルにメリットはあるのだろうか?この記事では、自社ビルのメリット・デメリットについて、詳しく解説する。自社ビルとは?自社ビルとは、自前の土地に建設したビル、或いは、購入したビルのことである。自社ビル保有企業は、昔から土地を保有している大企業や老舗企業に多く、成長途上にある企業ほど自社ビルの保有率が低い。自社ビルのデメリットは、多額の初期費用(イニシャルコスト)が掛かる、経営の自由度を妨げる等が挙げられる。一方、自社ビルのメリットは、安価な経常費用(ランニングコスト)で本社機能や事業活動の拠点として使用できる、企業の信用度が上がる等が挙げられる。会社経営で一定の成功を収めると自社ビルを建てようとする経営者がいるが、自社ビルのメリット・デメリットをしっかり理解しないと、自社ビルがきっかけで衰退を招く可能性もあるので注意が必要だ。自社ビルのメリットはあるのか?自社ビルのメリットは本当にあるのか?わたしの答えは「自社ビルのメリットは、さほどない」である。自社ビル最大のデメリットは、会社の規模が決まってしまうことだ。例えば、自社ビルの中に会社組織を閉じ込めると、営業人員や倉庫面積などが固定化してしまうので、経営者の拡大志向が希薄になりやすくなる。当然ながら、経営者の拡大志向が薄れると、会社の成長は鈍化する。街を歩いていると老朽化した自社ビルをよく見かけるが、この手の会社は、自社ビルを建てた瞬間が会社の成長ピークであることが多い。また、大都市圏の場合は、自社ビルが足かせとなって、経営環境に合わせた自由な経営が出来なくなる場合がある。周囲の経済環境に翻弄されやすい中小企業は、会社の成長と経営の自由度を妨げる自社ビルに固執せず、強い拡大志向を持って賃貸オフィスを渡り歩いた方が、成長スピードが加速する。自社ビル保有の収支メリットとは?自社ビルと賃貸を比べた場合、収支面(費用面)のメリットはどちらが得なのだろうか?賃貸のメリットは月々の費用しかかからない点だ。長い目で見れば、自社ビルよりも費用メリットが少ないかも知れないが、必要最低限の費用支出で済むので、経営的なメリットは大きい。一方、自社ビルのメリットは、初期コスト以降のランニングコストが安くなる点だ。ただし、固定資産税、修繕費、管理費用、借入金の金利などの諸費用負担、地震等の天災リスク、さらには50年~100年後に建て替えるための資金貯蓄などを加味すると、果たして、賃貸の費用メリットに勝るかどうか、微妙になる。また、自社ビルを建築するには数億円のお金が必要になる。数億円のお金が新しい売上を生み出すのであれば投資メリットが高いといえるが、自社ビルを建てたとしても売上が増えるわけではない。当たり前だが、数億のお金を自社ビルに使った場合と、売上拡大に繋がる投資に使った場合の投資メリットを比較した場合、投資メリット高いのは後者だ。このように自社ビルは、投資効率が悪いというデメリットもある。自社ビルを建てた途端に資金繰りや業績が悪化する会社は、投資効率の悪化が主要因であることが多い。成長鈍化の原因は自社ビルにある!?ここまでの解説で、自社ビルのメリットがさほどないことがお分り頂けたと思う。不動産投資で最も儲けが出るのは、土地を仕入れてビルを建てて他人に貸す、というモデルではない。築数十年のビルを一棟買いして他人に貸し、建て替え時期が迫る前にビルを売却する、というモデルだ。このモデルであれば、ビルの売買コストがさほどかからず、保有期間の家賃収入が丸々儲けになる。会社の自社ビルも同じだ。無理に自社ビルと保有せずに、事業環境の変化に合わせて賃貸オフィスを渡り歩いた方が、高い収益メリットが得られ、会社の成長スピードが加速する。事実、高成長企業、或いは、飽くなき成長を目指している中小・ベンチャー企業ほど、賃貸オフィスを積極的に活用している。中小企業の場合は、毎月の資金負担が定額で、なお且つ、資金効率の高い賃貸オフィスの方が向いている。また、キャッシュフローの面からみても、自社ビルよりも賃貸の方が管理しやすいメリットがある。
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  • 非常識な成功の法則|成功のチャンスはゴミ箱の中にある
    非常識な成功の法則|成功のチャンスはゴミ箱の中にある常識とは大勢の人が当たり前と認識している一般社会通念のことだ。一方、非常識とは、大勢の人が現時点で当たり前と思っていない事、或いは、これから当たり前になる事に気がついていない事である。ビジネスは常識が非常識に変わることで終焉を迎え、非常識が常識に変わることで繫栄が始まることが往々にある。この記事では、非常識な成功の法則について、事例を交えて分かり易く解説する。成功のヒントはゴミ箱の中にある世界最大のファストフードチェーンを創ったマクドナルド創業者のレイ・クロック氏は「成功のヒントはゴミ箱の中にある」と言った。常識で考えれば、ゴミ箱は不要なものを捨てる場所であり、成功のヒントなどありもしないと思うだろうが、同氏はゴミ箱の中から成功のヒントを見つけて大成功を収めた。この非常識な成功の法則について、同氏は自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で次のように語っている。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」常識的なライバル分析は、立地調査、覆面調査、顧客分析等のマーケティングが正攻法になるが、同氏のマーケティング手法は、ゴミ箱という非常識な切り口から成功の法則を見出だしている。成功のチャンスは非常識の中にある常識はその時代に影響力を持った一部の人間や企業が作りだすものなので、いつかは廃れる。つまり、常識にしがみついたビジネスや常識の範囲内で展開しているビジネスに永続性はない、ということだ。特に、昔からやっているから、周りもやっているから、これをやるのが常識だから等の合理的根拠に欠けた常識ほど危険な衰退リスクを抱えている。この手の常識は、非常識に変わった瞬間に衰退リスクが表面化する。具体的には、顧客の離反、社員の離職、ビジネスモデルの破綻などである。創業の歴史が古い会社が社長の代替わりと共に衰退するケースなどは、こうした常識から抜け出せずに衰退する典型といえる。元気な会社はこうした常識を徹底的に嫌い、成功のチャンスは非常識の中にあると考え、次々と新しい常識を生み出している。当然ながら、新しい常識は最初の段階は多少の反発を受ける非常識かも知れないが、非常識が常識に変わった瞬間に、大きな収益を生み出すエネルギー源となり、一気に繁栄が加速する。成功のチャンス、挑戦のタネ、繁栄の基礎等の成長や飛躍の原動力は、いつの時代も非常識の中にあるのだ。繁栄を招く非常識な成功の法則最後に、繁栄を招く非常識な成功の法則をいくつか紹介する。成功は、安定(常識)ではなく、不安定(非常識)の中にある。苦難や挑戦などの不安定な環境を乗り越えることで初めて安定が得られるからだ。生産性は、自動化(常識)ではなく、手仕事(非常識)を極めることでも高められる。機械では作れない商品に仕上げれば競争相手がいなくなるからだ。ビジネスは、収益事業(常識)ではなく、非収益事業(非常識)から生まれる。非収益事業(検索サービス・ポータルサイト・ソーシャルネットワーク等)から大きな広告収入を得ているヤフー、グーグル、フェイスブックなどは典型である。非常識な成功の法則はこの他にも沢山あるが、こうした非常識を常識に変えるには、モラルを持ってビジネスを推進することが大切になる。モラルも気品もないビジネスは、必ず世間、業界、社員等から足を引っぱられるからだ。モラルを持ってビジネスを展開することは、非常識な成功の法則を確かなものにする絶対条件と言って過言ではない。
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  • 経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから改善策と解消策まで徹底解説
    経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから改善策と解消策まで徹底解説経営課題とは、企業の成長発展を阻害する将来リスクのことだ。企業衰退の根本原因を辿ると、経営課題の見落としに行き着くので、日頃から経営課題と向き合い、経営課題を解消すべく改善努力を継続することほど重要なことはない。この記事では、経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから改善策と解消策に至るまで、詳しく解説する。経営課題を見落とすと、企業は100%の確率で衰退するので、是非とも、参考にしてほしい。経営課題とは経営課題とは、企業の成長発展を阻害する将来リスクのことだ。経営課題で一番厄介なことは、会社経営を取り巻く環境の変化と共に、経営課題も変化することである。従って、変化に鈍感な会社、或いは、経営課題の改善や解決を先送りするような会社は、時の経過と共に会社の衰退リスクが山積し、少しのきっかけで経営が破たんすることがあり得る。わたしの経験上も、企業衰退の根本原因は「経営課題の見落とし(見誤り・見過ごし)」にあるので、会社経営において、経営課題の扱いほど重要なものはない。安定経営を実現するには、経営課題の抽出・分類・分析フレームワークの活用法と共に、経営課題の改善策と解消策を深く理解することが欠かせないのだ。経営課題を抽出するフレームワークは様々あるが、使い勝手の良いお薦めのフレームワークを以下に二つ紹介する。経営課題を抽出するフレームワークその1ひとつ目に紹介する経営課題を抽出するフレームワークは「スワット分析」である。スワット分析とは、自社の強みと弱み、外部の機会と脅威を明らかにして、会社を更なる成長に導く経営戦略を考えるための経営課題の分析手法のことだ。経営課題の抽出に活用できる、最もポピュラーなフレームワークでもある。スワット分析で会社の強みと弱みが明らかになると、強みを磨くための経営課題と、弱みを克服するための経営課題の両面を考えることができるので、積極的に活用してほしい。なお、具体的な分析手法は当サイト内の「スワット分析で会社の強みと弱みを知る方法」で詳しく解説しているので、こちらを参考にしてほしい。経営課題を抽出するフレームワークその2ふたつ目に紹介する経営課題を抽出するフレームワークは、会社経営を取り巻く様々な側面からリスクと確実性の両面を分析し、経営課題を抽出するフレームワークである。会社経営を取り巻く様々な側面から想定される経営課題を全て書き出し、次のフレームワークに当てはめると、対処すべき経営課題を抽出することができる。会社経営を取り巻く側面は、C:顧客(Customer)、M:市場(Market)、R:競合(Rival)、E:経済(Economics)、E´:環境(Ecology)、P:業績(Performance)、P:政治(Politics)、S:社会(Society)、T:技術(Technology)、G:世界(Global)の10項目は必須だ。複数人のワークショップ形式で、上記項目の経営課題を全て書き出し、フレームワークに当てはめると、経営課題の抽出が効率的に行える。【関連記事】経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる経営課題の書き出し例(抽出例)経営課題の抽出は、将来リスクや確実性の大小関係なく、あらゆる経営課題を書き出すことが、経営課題の本質に迫る秘訣だ。また、将来の変化が自社の事業構造にどのような影響を与えるのかをあらゆる角度から検証し、徹底的に経営課題を洗い出すことも経営課題の本質に迫るうえで重要なことだ。経営課題の書き出し例(抽出例)は下表の通りである。経営課題の書き出し例(抽出例)項目名経営課題の書き出し例(抽出例)C(顧客)顧客の高齢化に伴う売上の低迷M(市場)市場縮小に伴う売上の減少R(競合)競合の台頭に伴う収益性の低下E(経済)景気悪化に伴う消費の低迷E´(環境)環境破壊や大気汚染の深刻化に伴う商品需要の低迷P(政治)不安定な政治に伴う消費の低迷P´(業績)売上・利益・現金が適正水準にないS(社会)若年層の価値観の変化に伴う需要の減少T(技術)テクノロジーや社会インフラの進歩に伴う商品の陳腐化G(世界)不安定な世界経済の影響で円相場が乱高下し、国外利益が不安定【関連記事】経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる経営課題の分類・分析法前章で解説した経営課題を抽出するフレームワーク(下図参照)は、経営課題の分類と分析にも活用できる。例えば、リスクと確実性が大きい経営課題は早急に対処すべき課題に分類し、確実性が大きくリスクが小さい、又は、確実性が小さくリスクが大きい経営課題は対策案を手元に用意(保持)すべき課題に分類し、確実性と将来リスクが小さい経営課題は保留すべき課題に分類すると、経営課題が明快に分類され、その後の解決策の検討も容易になる。付箋に書き出した経営課題をフレームワークに貼りつけるだけで、経営課題の分析と分類ができるので効率的でもある。なお、経営を取り巻く環境は、時の経過共に絶えず変化するので、経営課題の分析・分類は定期的に行わなければならない。当然ながら、周囲が変化しているにも関わらず、経営課題の分析・分類を放置することは、衰退リスクを高めるだけなので、決してなおざりにしてはならない。経営課題の改善・解決策経営課題の改善・解決策は、目標設定が出発点になる。なぜなら、経営課題の改善や解決は、目標に対して動くことから始まるからだ。経営課題を改善・解決するための目標を掲げて、現状と目標のギャップを捉ることができれば、目標達成に向けた活動が明らかになり、効率的に経営課題の改善・解決を推進することができる。なお、目標設定のノウハウに関しては当サイト内の「目標を掲げて事業を拡大する方法」で、目標の改善・解決法は「PDCAサイクルで会社の成長を加速する」で詳しく解説している。また、目標設定には、数値目標も活用し、PDCAサイクルの計画・検証の精度を上げることも忘れてはならない。さらに、経営課題を改善・解決するための活動は、常にマイナスリスクを検証しながら進めることも重要で、万が一、経営課題を改善した後に想定以上のマイナスリスクが表面化した場合は、間髪入れずに元に戻すといった対処を取ることも忘れてはならない。
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  • 経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる
    経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる経営課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる。従って、経営環境の変化に目を光らせていれば、簡単に課題を見つけることができる。この記事では、経営環境の変化から経営課題を簡単に見つける方法について、詳しく解説する。経営課題の見つけ方「数字編」神は細部に宿ると云うが、会社の業績も同じで、些細な変化は、すべて会社の数字に表れる。従って、日頃から数字の変化に目を光らせていれば、経営課題を簡単に見つけることができる。特に、売上・利益・現金の変化は経営課題と直結するので、重要視すべき数字になる。売上キープは言うまでもないが、特に重要視すべき数字は「経常利益」と「現金残高」で、経常利益は売上総利益(粗利)の2割以上、現金残高は月商の2倍以上(年商2億円以下は4倍以上)が目標になる。この目標との乖離が大きいほど経営課題が大きいと言え、この目標を達成するための課題解決策(経営改善プラン)、あるいは、目標を達成するためにチャレンジすべき成長投資がそのまま今向き合うべき経営課題になる。こうした経営課題を一つひとつクリアすれば確実に目標達成に近づき、後は、目標を引き上げながら絶えず課題を見つける姿勢を定着させることが大切になる。数字で見つかる経営課題や数字で解決できる経営課題はとても多いので、日頃から数字をしっかり活用することをお薦めする。経営課題の見つけ方「顧客・市場・競合編」経営課題は「顧客・市場・競合」の変化に目を向けることで簡単に見つけることができる。顧客の変化顧客は時の経過と共に変化する。顧客の変化に無頓着な会社は大事な経営課題を見落とし、間違いなく会社が衰退する。顧客の変化(成長率・要望・思考等)と現状を対比すれば、解決すべき経営課題が簡単に見つかる。市場の変化市場は絶えず変化する。将来の市場の変化を予測して経営課題を発掘し、課題解消の準備と実践を繰り返すことでしか、市場の変化に対応することはできない。特に、有力な販売チャネル(市場への流通経路)や購買の主戦場(メイン市場)等は絶えず変化するので注意が必要だ。市場の変化に追従する姿勢は、解決すべき経営課題を鮮明に照らすので、自ずと会社発展のチャンスに恵まれる。競合の変化競争の優位性を保つための付加価値は、競合ライバル会社に追い付かれた瞬間に陳腐化する。つまり、失敗と成功を分かつ経営課題はライバルの変化を見ていれば簡単に見つけることができる。また、ベンチャー等の新興企業はどこからでも勝負に挑んでくるので、俯瞰的かつ客観的に競合の変化に目を光らせることが、経営課題を上手に見つける秘訣になる。経営課題の見つけ方「経済・環境・政治編」経営課題は「経済・市場・政治」の変化に目を向けることで簡単に見つけることができる。経済の変化経済の変化を如実に表すのは、景気の良し悪しである。例えば、景気悪化が予測されていながら、十分な利益水準や現金水準を確保しなければ、景気の悪化と共に衰退の一途を辿る。経済の変化に目を光らせていれば、本質的な経営課題を見つけ易くなるので、自然と成長のチャンスに恵まれる。環境の変化顧客や市場は、環境破壊や大気汚染などの環境変化に敏感に反応する。環境の変化を無視した会社経営に成功はない。これからは、環境の変化と共に生まれる環境課題に向き合う姿勢が企業の盛衰を決定付ける。また、自然災害等の環境変化に対応する課題・準備を怠らないことも大切になる。政治の変化その時代の政治の動きひとつで、会社を取り巻く経営環境が一変することは良くある。景気悪化という経営課題に直結する増税等だけでなく、規制緩和から生まれる経営課題も政治の変化から生まれる。当然ながら、政治の動きに無頓着な会社は、衰退に繋がる経営課題を見落としがちになる。経営課題の見つけ方「社会・技術・世界編」経営課題は「社会・技術・世界」の変化に目を向けることで簡単に見つけることができる。社会の変化社会の価値観は、各種メディア、社会インフラ、世論、流行など、様々な要因が影響して、絶えず変化する。社会の価値観の変化がきっかけで売上が増加する、生産性が向上する、社員の働き方や労働意欲が変わる等は良くあるパターンだ。社会の価値観の変化をしっかり捉えると、解決すべき経営課題が見つかり、発展のチャンスが確実に増える。技術の変化技術の変化は、事業活動のあらゆる面に大きな影響を与える。事実、社会インフラやテクノロジーの進歩に伴う技術の変化を的確に捉えて、解決すべき課題を絶えず見つけている会社は目覚ましいスピードで繁栄している。世界の変化これからの経営者は世界情勢に反応できる思考を持つことが重要になる。農家であっても世界と戦う時代に突入しているし、街の商店や地方の工場では、外国人が働く光景が日常になっている。日本と世界の距離は縮まる一方なので、世界の変化に対応する姿勢が、更なる発展に繋がる経営課題を照らし、会社の成長を加速させる。経営課題の発掘は客観性と専門性が肝になる経営課題を見つけるには客観性と専門性が欠かせない。会社経営の領域はじつに幅広く、近視眼的な思考や素人目線では見つけられない経営課題が無数にあるからだ。また、会社の内部だけでなく、外部環境に目を向ける必要もあるので、社長ひとりで経営課題を捉え続けるのは難しい。こうした課題を解決する方法として有効なのは、現場の声と専門家の声の積極活用である。現場の状況、特定分野が得意な社員の声、種々の専門家のアドバイス等は、社長の視点や思考を補強し、経営課題を見つける力を高めてくれる。業績が低迷していながら、なかなか経営課題を見つけられない時ほど、客観性と専門性を意識することをお薦めする。(この記事は2021年5月に執筆掲載しました)
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  • 経営コンサルの失敗しない選び方|コンサルマッチングの基本
    経営コンサルの失敗しない選び方|コンサルマッチングの基本先般、中小企業向けの某経営コンサルティング会社が負債総額30億円弱を抱えて自己破産したとの一報が、私のもとに入った。この経営コンサル会社の業務内容は、M&A、事業継承、企業買収、企業評価・デューデリジェンス業務などで、日本全国を営業エリアとして自社開催のセミナーで集客するビジネスモデルだった。経営コンサル会社が倒産だなんて、何ともシャレにならないと感じた方も多いと思うが、コンサル会社も色々だ。この記事では、経営コンサルの失敗しない選び方について、詳しく解説する。経営コンサル会社のビジネスモデル中企業向けのコンサル会社は意外と沢山あるが、そのビジネスモデルは、大きく三つに分類することができる。1.アドバイザー型2.ノウハウ提供型3.本物のコンサル型それぞれのコンサル会社のビジネスモデルとメリット・デメリットを詳しく解説する。アドバイザー型のコンサルアドバイザー型のコンサルは、冒頭の倒産会社のように、事業承継、相続、節税、診断等の一部の経営業務に特化して手数料を徴収するモデルだ。このモデルは経営コンサルではなく、事業の一部分のアドバイザーを主業務とする部分コンサルの類で、売上拡大、資金繰り改善、IT戦略立案、マーケティング戦略立案、コスト最適化などのコンサルも同類だ。会社経営の本質が分かっていないので、業績改善を約束する会社は殆どないが、部分的な悩みや課題を解消する手立てとして有効活用できる。特に専門性の高い分野のコンサル業務に関しては、積極的に活用する事をお薦めする。ノウハウ提供型のコンサルノウハウ提供型のコンサルは、経営ノウハウをパターン化して、経営塾やセミナーを有料開催、或いは、経営者コミュニティーを有料提供し、経営スキルの習得をサポートするモデルだ。このモデルも経営コンサルとは言えない。なぜなら、会社の業績改善を経営者に丸投げする形態になっているからだ。参加した経営者は一時的に満足するかも知れないが、自分の会社経営に役立つスキルに巡り合うことは極めて稀だ。なかには、成功する経営者もいるかも知れないが、そもそも才能があったか、事業環境が見事にマッチしていたかのどちらかの理由によるところが大きいと思う。ピンポイントで活用するメリットはあるが、自己満足に陥り易いデメリットがあるので注意が必要だ。本物のコンサル型本物のコンサル型は、経営者と共に、企業の繁栄のために業績改善を推進するモデルで、これこそが本来の経営コンサルの姿だ。このモデルを生涯貫いたのは、経営コンサルタントの第一人者であり、現代経営学や経営マネジメントの発明者である「ピーター・ドラッカー(1909-2005年)」だ。ドラッカーは、GEやP&Gといった世界的企業から地域密着型の慈善団体の経営コンサルまで、幅広いジャンルの経営をサポートしたことで知られているが、生涯、どの組織にも属さず、経営者とマンツーマンのスタイルでの経営コンサルティングを貫き通した。経営コンサルの依頼電話もドラッカー自身が対応し、面談の調整も本人がしていたらしい。経営コンサルは企業のトップに寄り添い、高い専門性を発揮しなければならない仕事なので、ドラッカーの経営コンサルスタイルは理にかなっており、わたし自身も、ドラッカーの経営コンサルスタイルを踏襲している。失敗しない経営コンサルの選び方とは?経営コンサル会社と一括りに言っても、その業務内容は会社それぞれだ。従って、コンサル活用の目的が不透明だと、高い確率で経営コンサル選びに失敗する。例えば、色んな専門家のアドバイスを聞いてはいるものの、会社の業績が一向に伸びない会社は失敗パターンにハマった典型といえる。会社の成長を加速するために専門家を頼ることはじつに有効だが、大切なことは「どの専門家を頼るか」である。そのために重要なのは、悩みや課題の本質を誤らないことだ。悩みと課題の本質さえ捉えることができれば、きっと良い専門家と巡り合えるはずだ。
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  • 経営コンサルタントの資格・仕事内容・料金相場・相談効果まで徹底解説
    経営コンサルタントの資格・仕事内容・料金相場・相談効果まで徹底解説経営コンサルタントは、経営の専門家として会社経営をサポートする職業だ。その前提から言えば、経営の専門家ではない人間は、経営コンサルタントではなく、会社経営の本質である事業の永続性をサポートできない人間も、経営コンサルタントではない、となる。この記事では、私のこれまでの経験から、経営コンサルタントの定義、資格や仕事内容、経営コンサルタントの料金相場や相談効果に至るまで、詳しく解説する。経営コンサルタントとはわたしは経営コンサルタントとして数十年のキャリアを積み重ねて、様々な会社経営に関わってきたが、経営コンサルタントという職業に対して深く理解している経営者は稀だ。そうした背景もあってか、経営コンサルタントという職業が独り歩きしている風潮を肌で感じるし、然るべき能力を持ち合わせていない経営コンサルタントに会社を食い物にされた衰退企業の実例も数多と目の当たりにしてきた。私の個人的定義ではあるが、経営コンサルタントとは、経営の専門家として会社経営のサポートをする職業だ。従って、経営の専門家として、会社経営の本質である事業活動の成長発展と永続性をサポートできない人間は、経営コンサルタントではない。また、経営の専門家ではない、弁護士、税理士、会計士、などの種々の士業、或いは、事業の一部分のアドバイザーを主業務とする部分コンサルタントも、経営コンサルタントではない。経営の専門家であり、企業の成長発展と永続性をサポートできる人間こそが、正真正銘の経営コンサルタントである。経営コンサルタントの始まり経営コンサルタントの始まりは、現代経営学や経営マネジメントの発明者である「ピーター・ファーディナンド・ドラッカー(1909-2005年)」と云われている。ドラッカーは、世界的企業の経営コンサルから地域密着型の慈善団体の経営コンサルまで、幅広いジャンルの経営をサポートしたことで知られているが、生涯、どの組織にも属さず、経営者とマンツーマンのスタイルでの経営コンサルティングを貫き通した。経営コンサルの依頼電話もドラッカー自身が対応し、面談の調整も本人がしていたらしい。経営コンサルは企業のトップに寄り添い、高い専門性を発揮しなければならない仕事なので、ドラッカーの経営コンサルスタイルは理にかなっており、わたし自身も、ドラッカーの経営コンサルスタイルを踏襲している。一方で、ドラッカーとは別のスタイルの経営コンサルティングを構築した大手コンサルティング会社が誕生したのも、この時代で、マッキンゼー・アンド・カンパニー、A.T.カーニー、少し時代が下り、ボストン・コンサルティング・グループなどの大手コンサル会社は、今もなお、世界的規模で業界に君臨している。経営コンサルタントの資格経営コンサルタントと名乗り、経営コンサルタント業務を始める上で必要な資格は一切ない。経営コンサルタントという職業の胡散臭さ、或いは、経営能力のない経営コンサルタントが生まれる背景には、資格がないというハードルの低さが一因として考えられる。誰でも参加できるのが経営コンサルタントという職業ではあるが、わたしが思う経営コンサルタントの資格(定義)は、前章で解説した通り、「経営の専門家として、会社経営の本質である事業活動の成長発展と永続性をサポートできる人間」という一点に尽きる。その資格を得るために最低限必要なことは「経営経験・会計知識・法律知識」の三点だ。会社経営の経験がない人間に会社経営のコンサルティングはできないし、財務諸表等を元に的確に現状分析できる会計知識と、権利義務など民法レベルの法律知識がなければ、社長業全般に対して、まともな経営コンサルティングなどできるものではない。経営コンサルタントの仕事内容経営コンサルタントの仕事は、ドラッカーのようなマンツーマンタイプの経営コンサルタントと、世界的規模で展開している大手コンサル企業とでは、目的(目標)は一緒であっても、その仕事内容は異なる。わたし自身がマンツーマンタイプの経営コンサルタントなので、ここでは、私の経営コンサルタントとしての仕事内容を簡単に解説する。経営コンサルタントの仕事内容は、経営相談、経営診断、経営サポートの三種類に分かれる。(このほかにも、セミナー、講演、執筆などもあるが、ここでは割愛する)経営コンサルの仕事Ⅰ「経営相談」経営相談は、あらゆる企業経営者の相談に対して無料で経営問答に応じるパターンと、経営マネジメントの欠陥と将来リスク、並びに、会社のあるべき姿を提示する簡易経営診断付きの有料相談のパターンがある。たいていは無料から有料、或いは、経営診断や経営サポートを申し込む流れになっているが、この経営相談の出来不出来で、経営コンサルタントの実力が分かるので、気の抜けない、とても重要な仕事になる。詳しくはこちら>>経営コンサルの仕事Ⅱ「経営診断」経営診断は、然るべき経営資料をお預かりして、お客様の会社の経営状態を診断し、企業価値を最大化するべく最高の経営診断レポートを策定することが主たる仕事内容になる。経営コンサルタントとしての経験と体験が大きく影響する仕事だが、最高のレポートは、企業の成長発展と永続性の実現をしっかり後押しする。詳しくはこちら>>経営コンサルの仕事Ⅲ「経営サポート」経営サポートは、経営の専門家として企業トップに寄り添い、会社経営の本質である事業活動の成長発展と永続性をサポートする、失敗の許されない重要な仕事である。わたしの場合は、「報酬以上の利益をお返しすること」を信条に掲げて、一発全快、小出し感ゼロで、全力全速で経営をサポートにすることを基本スタンスにしている。詳しくはこちら>>経営コンサルタントの料金・報酬・費用相場経営コンサルタントの料金・報酬・費用相場はまちまちだが、有能な経営コンサルタントの月額基本報酬は20~50万円が適正な相場(注:中小企業の相場)といえる。単発の経営相談の料金相場は一時間当たり1~3万円、単発の経営診断(デューデリジェンス含む)の料金相場は100~200万円(年商100億超は500~1,000万円が相場)程度が適正な相場といえる。また、経営コンサルタントに出張や同行を依頼する場合の日当料金の相場は、一日当たり10~20万円が適正な相場で、経営コンサルタントの旅費交通費や食事代等の実費も負担するのが一般的である。経営コンサルタントの相談効果経営コンサルタントの相談効果は様々あるが、最も大きな効果は「飛躍のチャンスが見つかる」ことだ。なぜなら、経営コンサルタントに相談すると、会社の経営課題と課題解決のための有益なアドバイスを得ることができるからだ。会社が飛躍するチャンスは「今すべきことに全力を注ぐ」ことで得られるので、今すべきことが見つかる経営相談は飛躍のきっかけ作りに最適である。たとえ有料の経営相談であっても、数万円で飛躍のチャンスが見つかると思えば安い買い物である。【関連記事】中小企業が経営相談を受ける最大メリット中小企業の経営コンサルタント活用術企業の盛衰は経営者の能力で決まる。従って、経営者の経営力を補強するために、経営コンサルタントをブレーン(経営参謀)として活用することは、とても効果的であり、実に賢い選択だ。経営相談をスポットで活用するなど、わずかな費用であっても経営コンサルタントを活用することはいかようにもできる。経営コンサルタントは業績が悪化した時に活用する存在だと思っている経営者は少なくないが、それは間違っている。会社(経営者)の成長を一段と加速させたいときに活用するのが、経営コンサルタントの本来の活用法である。儲かる会社経営を実現するために会社の経営力を本気で上げたいと思っている経営者は、遠慮なく、どんどん経営コンサルタントを活用することをお薦めする。
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  • 人材育成の目的は事業永続性の確立|社員を育てる意味・必要性・重要性
    人材育成の目的は事業永続性の確立|社員を育てる意味・必要性・重要性人材育成の目的は、事業永続性の確立にある。事業は人なり、という言葉の通り、人なくして事業は成り立たず、人なくして事業の永続性は確立できないからだ。この記事では、人材育成の目的、並びに、社員を育てる意味・必要性・重要性等について、詳しく解説する。社員を育てる意味人財育成の目的(社員を育てる意味)は、事業永続性の確立にある。なぜ、人が育つと、事業の永続性が確立されるかと言うと、事業活動を支える種々の経営資源(ヒト・モノ・カネ等)を高める起点になるのが人(社長、幹部、社員等)だからだ。しかも、人以外の経営資源(モノ・カネ等)は、伸ばそうと思っても限界があるが、人は伸ばそうと思ったら、どこまででも伸びる。さらに、人が伸びた分だけ、人以外の経営資源の価値が高まる。事業は人ではじまり、人で終わるが、人材育成の目的に則って、真摯に社員を育て続ける会社は、必ず繁栄し、未来に残る。逆に、人材育成の目的を見失い、社員育成を疎かにする会社は、必ず衰退する。社員を育てる必要性社員、幹部、社長は育てようと思ったら、どこまでも伸びる。しかも、伸びた分だけ会社は繁栄する。人を育てる環境はますます進化し、人事部がない小さな会社であっても、より安価に、より簡便に人を育てる状況にある。当然、人を育てない会社は、周囲との差が開く一方になり、衰退リスクがどんどん高まる。人材育成をするか否かで、企業の盛衰が決まると言って過言ではないのだ。人材育成に割く資金がなければ、まずは教育の時間を用意し、社内勉強会を充実させればよい。資金に余裕が出来たら、外部研修や語学や経営学のオンライン学習を活用し、学びの機会をさらに充実させればよい。人を育てる環境は工夫次第でいかようにも整えることができる。人材育成環境が向上し、社員が育つと、組織のパフォーマンスは格段に上がる。組織力と業績は比例関係にあるので、社員が育つほど、業績が拡大する。社員を育てる重要性社員を育てると、組織力が強化されるが、その強みは、外から見ても分からない。つまり、社員を育てるほど、誰からも真似されない強みが蓄積され、企業の繁栄を支える経営資源が盤石になるのだ。例えば、トヨタの生産方式、ユニクロの製造小売モデル、セブンイレブンの仮説検証、キーエンスのスピード開発等のノウハウは書籍やセミナーで広く明らかにされているが、同じ会社は現れない。理由は簡単で、会社の組織(社長・幹部・社員等)は、完璧に模倣できないからだ。だからこそ、人材育成の重要性は大きい。人材育成が充実すると、働き甲斐が生き甲斐になったり、生き甲斐が働き甲斐になったりする。当然、組織の活力が増すので、離職率が下がり、新規採用率が上がる効果も期待できる。
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  • 社員の責任感と主体性を育む方法|モチベーションとマンパワーを最大化する
    社員の責任感と主体性を育む方法|モチベーションとマンパワーを最大化する組織のマンパワーを最大限に活かすには、社員全員に責任とミッションを与えるとよい。組織の人数が増えるにつれて、他の社員に結果を委ねやすくなり、次第に、他の誰かがやってくれるだろうという心理が自然と働くからだ。一人ひとりに「手を抜いている」という自覚がなくても、無責任、かつミッションが曖昧な仕事は、他の誰かへの依存心を招き、能力やスキルを手加減する現象が起こる。余計な発言をすると、責任が生じる可能性があるからという理由で、自分の意見をうやむやにするケースも同様だ。マンパワーを最大限に活かすには、少数精鋭で臨むのがベストだが、大人数で取り掛かる場合は、必ず、一人ひとりの責任範囲とミッションを明確にすることだ。例えば、任せる以上、口出しはしない。但し、誰も手助けしない。このように個々に責任を割り振れば、誰が結果を出したかが明快になるので、一人ひとりが本来の力を発揮し易くなる。勿論、社員の責任感と主体性も育つ。タイミングをみて助言する。社員への助言はタイミングが大切だ。助言はタイミングを誤ると、相手の主体性、思考力、決断力を低下させる。例えば、すぐに正解を教えると、社員は思考が停止するだけでなく、自分で選択したような錯覚に陥る。一瞬、分かった気にはなるが、理解が浅いので、想定外のことが起こった時に、自分で何も決められなくなる。自分で考え、自分で動ける社員を育てるには、助言する前に、社員の考えを聞くことが大切だ。もし助言を求められたら、「逆に、どうしたらいいと思う?」など、尋ね返してみるのだ。その考えが、自分と同じであればそのまま肯定すれば良いだろうし、違ったのであれば、他の考えもあることを伝えて、どうすべきかを社員に選ばせればよい。答えを見つけるプロセスを社員自身に辿らせることで、似たようなシチュエーションや想定外の事態に直面した時の対処力や応用力が鍛えられる。先に教えるのではなく、まずは社員に答えを出させることによって、ことあるごとに世話を焼かなくても済むような人財が育つのだ。偉大な指導者ほど、助言のタイミングが絶妙だ。
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  • 仕事の本質を追求すれば、組織のパフォーマンスが上がる
    仕事の本質を追求すれば、組織のパフォーマンスが上がる働くことは大昔から連綿と続く人間の生業だ。はるか昔の人は、「働かないと生きていけない」という恐怖心から働いていた。すこし昔の人は、「働けば働くほど生活が豊かになる」という高揚感から働いていた。でも今はどうだろうか?昇進には興味がない。言われた仕事はやるが、それ以上は無理。責任は取りたくない。残業はやりたくない。休みはちゃんと取りたい。仕事よりプライベートが大事。恐怖心も高揚感もなく、将来の希望や使命も持たず、何となく働いている人々が増えた気がする。もし、あなたの会社にこのような社員が現れたどうするだろうか?ガムシャラに働こうとしない者を、無理やり働かすことに意味はあるのだろうか?残念ながら、働き手の多様性はこれからも拡大する。労働意欲の高低差もどんどん拡大するだろう。社会の変化はコントロールできないし、たとえコントロールしようとしても、自分が苦しむだけだ。何事もそうだが、変化に抵抗するより、変化を受け入れた方が障害は少なくなる。労働意欲に乏しい人財を排除するのではなく、そうした人財も受け入れ、どうやったら組織のパフォーマンスが上がるかを考えた方が繁栄のチャンスに恵まれるということだ。そもそも、日本人の勤勉な印象は明治以降のものだ。江戸時代は、自らの才覚で勝負をかける人がいる一方で、身の丈にあった幸せで満足して生きる人がたくさんいた。例えば、当時、職人の労働日数は年間80日程度で、週勤2日でした。役人ですら月番制度で一ヵ月働いたら、一ヵ月休むシフトがあった。ここまで休むのは極端かも知れないが、バブル崩壊後は、ほどほどの仕事量で、のんびり気楽に生きる人々が確実に増えている。大きな財産を形成したであろう団塊世代が平均寿命に達する2030年以降は、莫大な遺産相続の波が訪れるので、のんびりタイプがさらに増えるかも知れない。色々な価値観を持った、様々な働き手の力を最大化するには、仕事の本質を共有することが大切だ。仕事の本質を追求する仕事の本質は、言うまでもない。お客様のお役に立ち、対価を受け取ることだ。この仕事の本質を全うする難しさは、起業すると、身をもって知ることになる。自分の才覚で事業を立ち上げ、自分の商品に絶対の自信があってもなかなか売れない体験を嫌というほど味わい、お客様のお役に立ち、対価を受け取ることが、いかに難しいかを思い知らされる。当然、挫折する人もいるわけだが、起業経験のある人は、仕事の本質を抑えている。だから、失敗しても這い上がる術を持っている。でも、普通の会社員は違う。会社の中で自分が何をしているかも理解していないうちから決まった給料が毎月支払われると、次第に、何をしようとしまいと給料が支払われるのが当然という感覚になりがちだ。すると、社内の空気を乱さない、余計なリスクは取らないという処世術を身につけた、本当の意味での仕事をしない社員が現れる。本来的な仕事は会社に行くことでもなく、社長や上司のご機嫌を取ることでもない。お客様のお役に立ち、対価を受け取ることだ。自分のやっていることは仕事として成り立っているのか。お客様が喜んで対価を支払ってくれるようなお役立ちが出来ているか。将来にわたってお客様のお役に立つことができるか。今が不十分であれば、どうすれば仕事と言えるものができるようになるのか。全社一丸となって、仕事の本質を共有し、追求するほど、お客様の役に立つことが組織のモチベーションの源泉になり、自然とお客様から愛される会社になる。江戸時代の働き手は、休んでばかりの人々も多かったが、仕事の本質はよく心得ていた。仕事は手を抜かない。自分が納得できない仕事は御代を貰わない。技を磨き、心を磨き、自分の仕事に誇りを持つ。恐怖心でも、高揚感でもなく、あえて言えば「至誠心(まごころ)」のようなものが働く原動力になっていたのかも知れない。また、そうした働き方が日本の豊かさの源流にあったと思う。残業などしなくてもよい。責任は上司や社長が取ればよい。休みたければどんどん休めばよい。しかし、仕事の本質だけは全社一丸となって徹底的に追求する。一人ひとりの社員がそんな思いを持って働くようになると、みんなが豊かになる。本質を追求することは、とても大変だ。困難も沢山ある。それでも、その場しのぎに逃げることなく、本質を追求し続ければ、企業の永続性は着実に高まり、豊かさも拡大する。当然、会社が豊かになれば、社員やお客様の人生もずっと豊かになる。(この記事は2024年3月に執筆掲載しました)
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  • 会社経営はなぜ難しいのか?|事業失敗と企業盛衰の原因を辿る
    会社経営はなぜ難しいのか?|事業失敗と企業盛衰の原因を辿る会社経営は難しいと思っている未来の起業家や会社経営は難しいと思っている現役社長は沢山いると思う。実際、起業後、順風満帆に会社経営がうまくいく会社はごくわずかで、ほとんどの会社は、会社経営に何かしらの課題や衰退リスクを抱えている。この記事では、会社経営はなぜ難しいのか、並びに、事業失敗と企業盛衰の原因について、詳しく解説する。会社経営の難しさの根本原因会社経営の難しさの根本原因について、解説する。なぜ会社経営が難しいのか、その根本原因は、コントロールできない不確定要素が多すぎる点にある。顧客は思い通りにならない、商品は思ったより売れない、経済は予測不能な動きがある、社員は思うように育たない、世の中の進歩と変化は著しい、ライバルはこちらの都合関係なく勝負を挑んでくる等は典型だ。こうしたコントロールできない不確定要素の多さが、会社経営を難しくしている根本にあり、当初の事業計画をアップデートするほど、計画と結果のギャップが大きくなるのは、こうした事情によるところが大きい。当然、この計画と結果のギャップが大きいほど、会社経営は難しいという精神的ストレスも大きくなる。会社経営の難易度を下げるには会社経営の難易度を下げる方法について、解説する。会社経営の難しさはコントロールできない不確定要素にあり、計画と結果のギャップが大きくなるほど、会社経営は難しくなる。裏を返せば、不確定要素のコントロールがうまく運び、計画と結果のギャップが小さくなるほど、会社経営は簡単になる。そのために必要な力は、経営力だ。経営力とは、会社を円滑に運営し、企業の繁栄を加速するために必要な力だが、次の3つのスキルが大切になる。数字力、マネジメント力、リーダーシップ力、この3つのスキルだ。数字力は、原因と結果を分析するために必要なスキル、マネジメント力は、ヒト・モノ・カネ等の経営資源を最適化・最大化するために必要なスキル、リーダーシップ力は、自分だけでなく、周囲の社員や関係者を育てるために必要なスキルで、この3つのスキルが高いほど、経営力が高まり、会社経営の難易度が下がる。具体的には、お客様に恵まれる、商品が売れる、経済の先行きが読める、社員が上手に育つ、世の中の進歩に順応できる、ライバルより先に進化する等の状況が生まれ、会社経営がどんどん簡単になる。事業失敗と企業盛衰の原因最後に、事業失敗と企業盛衰の原因について、解説する。前章で解説した“経営力”が低下すると、かなりの高確率で事業が失敗し、会社が衰退する。経営力=社長の能力と捉えても良いが、働いている社員や作っている商品がいかに優れていても、社長の経営力が低いと、企業の衰退リスクが山積し、確実に会社経営の難易度が上がる。事業失敗や企業衰退を回避するには、経営力を高める必要があるが、すべてを社長一人で抱え込む必要はない。数字が得意な人間、マネジメントが得意な人間、リーダーシップが得意な人間をそばに置くことで、企業の経営力を高めることもできる。社長自身の得手不得手を理解し、自分が苦手な分野を得意な人間に任せるだけなので、さほど難しいことはない。つまり、人を上手に活かす才能さえあれば、会社経営は簡単に運ぶのだ。
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  • 決断疲れの対処法と予防策|ストレスフリーの決断が企業の繁栄を後押しする
    決断疲れの対処法と予防策|ストレスフリーの決断が企業の繁栄を後押しする決断疲れとは、決断の精度が低下する症状のことだ。企業経営は社長の決断の連続で成果結果が決まるので、決断疲れは会社の盛衰を決定づける重要なファクターと言える。この記事では、経営者の決断疲れの対処法と予防策について、詳しく解説する。決断にはストレスがつきもの経営者の仕事は決断することと言われるように、すべての事業活動は、トップの決断によって前に進む。小さな会社ほど重要な決断が社長に集中するので、その苦労は相当なものだが、決断はやる(YES)・やらない(NO)の二者択一だけではない。決断の根拠が不足していれば、根拠データを求めるのも決断、失敗と分かったらすぐに元に戻すのも決断、結論保留も立派な決断だ。決断は早いほど良い。わたし自身も数秒で決断するよう心掛けている。とにかく、ライバルよりも素早く決断し、組織の動きをダイナミックに活性化させることが企業繁栄の大原則だ。一方で、決断には、失敗のストレスが常に付きまとう。未来を予測することはできても、未来を100%当てることは不可能だからだ。たとえ百戦錬磨の社長であっても、決断の誤りから、社員や顧客の反感を買い、業績悪化を招くことがある。すべての決断には、こうしたマイナスリスクがあるが、失敗のリスクを気にし過ぎると、決断のたびに大きなストレスを抱え、決断疲れに陥る。しかも、こうした状態が長く続くと、決断の精度が低下することが研究でも明らかになっている。経営者の決断ひとつで企業の繁栄が決まるので、会社にとっては由々しき問題でもある。決断疲れが企業の衰退を招く決断疲れの症状は、経営者の力量や性格によってまちまちだが、一番多いのは、慢性的な疲れから決断の精度やスピードが低下することだ。こうなると、決断の先送りが増え、会社の成長を阻害する経営課題を頻繁に見過ごすようになる。当然、こうした課題を見過ごすほど会社の衰退リスクは大きくなる。リスクを解消するための打つ手の選択肢も狭まるので、より難しい決断を迫られる悪循環に陥る。わたしは企業再生の仕事を数多く経験してきたが、経営者の決断ミスから会社が傾くケースはじつに多い。景気悪化やライバル台頭等の外部要因で会社が傾くのではなく、社長や幹部の決断ミスによって会社が傾くケースの方が圧倒的に多いということだ。決断は企業の盛衰を決定づける重要なファクターだ。だからこそ、決断疲れとは無縁でいられる健全な環境やマインドを整えることがとても大切だ。決断疲れの解消法・予防法アップル創業者のスティーブ・ジョブス氏は「決断疲れ」を減らすため、毎日同じ服を着ていたというエピソードがあるが、決断の機会を意図的に減らすために、日々の動きをルーティン化している企業経営者は少なくない。ここからは、専門家の立場から、決断疲れの解消法と予防法を詳しく解説する。失敗を恐れるのではなく、失敗を楽しみ、果敢に決断する経営環境は刻々と変わる。予測不能な動きも多々ある。誰ひとりとして、市場や顧客の動きを完璧に予測することはできない。毎年毎年、顧客やライバルが入れ替わり、主力の商品や戦略も変わる。一年として同じ年はなく、毎年が勝負、毎年が勉強だ。会社経営は、これほど不安定な環境のうえに置かれている。先が見えない環境下で決断を誤ることは当たり前のことだ。失敗を恐れて決断を止めるのではなく、事業活動を前進させるために失敗ありきで誰よりも早く決断し、どこで失敗したのか、何に失敗したのかを正しく把握しながら、失敗するたびに決断の精度を高めることが大切だ。発明家のトーマス・エジソンは「私は失敗したことがない。ただ、1万通りのうまくいかない方法を見つけただけだ。」と言った。ラグビー元日本代表ヘッドコーチのエディー・ジョーンズ氏は「失敗した時に必ず学ぶチャンスが訪れ、そこから前進する。失敗して、前に進む。この繰り返しが勝つためのプロセスだ」と言った。社長業はただでさえ大変な仕事だ。すべての失敗と真面目に向き合っていたら、身体が持たない。失敗を笑い飛ばすくらいでちょうどよいのだ。先人達も失敗しては前に進むの繰り返しで、成功に近づいて行ったのだ。失敗はいかようにも挽回できる。失敗した社員を叱責したり、失敗を後悔したりするのではなく、失敗を成功の過程と考え、失敗を楽しみ、果敢に決断することが何よりも大切だ。決断の負荷を減らすために、やらないことを決める経営陣に集中する決断の負荷を減らすには、社員に一定の判断基準を与え、組織の自主性を高めると良い。社員に与える判断基準は、やっていいことではなく、やらないことに軸足を置くと分かりやすい。例えば、自社のNG顧客、NG事業、NG言動等を明快にするのだ。そのうえで、判断に迷ったり、前例がなかったりした場合のみ決断を仰ぐという意思決定プロセスを敷けば、経営陣の決断の負担は極めて少なくなる。ビジネスは自由競争なので、やっていいことは無限にある。やっていいことを明快に決めるのは現実的には無理だし、やっていいことを軸足に決断を重ねていたら、経営者も社員も疲弊してしまう。場合によっては、指示待ち症候群やイエスマンを生み出す温床を作りかねない。一方のやらないことは、意外と少ないものだ。しかも、やらないことには企業風土や経営姿勢が如実に表れるので、やらないことを決めるほど、企業の輪郭や組織の行動原理が明快になる。結果、決断に対するストレスが大幅に軽減される。自分の正しさに固執せず、常に最適な決断を探求するビジネスの現場では、自分の正しさを捨てるほど、最適な決断に近づく。例えば、自分の正しさを脇に置いて、社員の主張、現場の実態、顧客の要望、専門家のプラン、ライバルの実績など、他者の正しさを受け入れるほど、最適な決断が見えてくる。できる社長ほど、自分の正しさに固執することなく、より良い考えや新しいアイデアをどんどん取り込んで最適な決断を探求している。また、独りよがりな決断をしないために、相対的に物事を見る習慣をつけることも大切だ。例えば、主観・客観、メリット・デメリット、ポジティブ・ネガティブ、ミクロ・マクロ、売り手・買い手、賛成・反対、長期・短期、現実・理想、内部・外部など、一つの物事を相対的に分析すると、物事がシンプルに整理されて、最適な決断に近づく。客観的、かつ、相対的な根拠に基づいた決断ほど、周囲の反発が少なくなる。数字・社員・顧客を、よく観察する決断の結果は「数字・社員・顧客」のどこかに必ず現れる。数字が悪化する、社員の不満がたまる、顧客が離れるなどの兆候は決断ミスの典型だ。こうした兆候を察知した時は、すぐに改善することが大切だ。アクションが遅くなるほど、衰退リスクが大きくなり、対処も難しくなるからだ。逆に、数字が良好、社員が喜ぶ、顧客が増える等の兆候は良き決断の証拠だ。この場合は、今の決断や成長投資をさらに加速することで、繁栄の基盤がますます盤石になる。ひとつ注意点をお伝えすると、数字は、売上だけでなく、利益と現金もしっかり観察することだ。売上が増えている一方で、赤字額が拡大することはよくあることだ。また、会社は現金が無くなった瞬間に倒産するので、現金はしっかり観察しよう。黒字倒産という言葉がある通り、現金の増減に無頓着な結果、倒産する会社は数多にある。毎月、会社の現金が些少でも増えていれば、日々の決断は正しいと言える。根拠なき決断は疲れを助長するだけだ。根拠を充実させて、決断疲れを吹き飛ばそう。自分の弱点を知り、知見を充実させる正しい決断を支える知見は顧客や現場の声だけでない。数字などの客観的事実、法律などの決まり事、会社経営の原理原則、商慣習やモラル、ライバルの情勢など無限にあるが、どこかの知見に漏れがあると高い確率で決断を誤り、取り返しのつかない事態を招くこともある。だからこそ、自分の弱点を知っている社長は強い。弱点さえ補えば、決断を支える知見が充実するからだ。弱点を補う方法は二つある。独学で補う方法と他者の力を活用する方法だ。独学で学ぶことは素晴らしいことだが、確実なのは後者の方法だ。専門家を活用すれば正しい知見を効率よく習得できるし、特定分野が得意な社員を活用すれば費用をかけずに知見を充実させることができる。何より、社長には時間的なゆとりがないので、費用対効果を考えても、はじめから他者の力を借りた方が得策だ。社長の知見を補う右腕や参謀が多いほど、決断ミスも決断のストレスも大幅に少なくなる。周囲に感謝し、謙虚に生きる決断疲れの大きな原因のひとつに孤独感がある。ひとりで決断し、ひとりで結果責任を背負うのだから、社長の孤独ストレスは相当なものだ。孤独になるほど、決断に伴うストレスやプレッシャーも大きくなるが、こういう時は、結果を出すために頑張っている社員や会社を支えてくださるお客様に感謝すると良い。自分が独りではないことに気が付き、肩の荷が軽くなるはずだ。また、決断の成功をみんなで喜び、決断の失敗をみんなでカバーする体制を作るために、常に謙虚であることも大切だ。どんなに仕事ができても、どんなに大きな成果を上げても謙虚に受け止め、周囲に感謝し、自己鍛錬を怠らない経営者の姿勢は、顧客からも、社員からも信頼され、ひとつの決断が大きな成果を生む、好循環を引き寄せる。たとえ決断に失敗したとしても、協力の手がやまない。横柄・横暴・横着のスリービサイド(3つの横)を遠ざけ、いつも感謝し、謙虚に生きることが、よき決断、よき結果を生み出す秘訣だ。覚悟を決めて、決断に後悔しない経営者には、会社員のように手取り足取り教えてくれる指導者はいないし、過ちを犯したとしても優しく指摘してくれる人もいない。本気で怒ってくれる人も、本気で叱ってくれる人もほとんどいない。その環境下で、顧客からの信頼、社員からの尊敬、業績の拡大に至るまで、すべてを自分の決断で引き寄せなければならない。決断を誤り、業績が悪化した時は、その責任を一身に背負い、先頭に立って業績回復に努めなければならない。それが、会社のトップに君臨する経営者の務めだ。しかし、社長業を恐れる必要はない。大事なことは、社長の覚悟を決めることだ。覚悟さえ決まれば、すべての決断を自分の責任で下せるようになる。たとえ失敗したとしても、周囲や社員のせいにすることがないので、失敗が成功に転換し、さらには、周囲や社員から信頼される。また、覚悟が決まれば力量を高めるために謙虚に学ぶ。分からないことがあれば素直に教えを請う。助けが必要な時は、周囲に助けを求め、支援者や指導者に恵まれる。そして、社長の力量が上がるほど、周囲に尽くし、恩返しするので、社長業がますます楽しくなる。社長の覚悟が、その後の決断の質を支配する。つまり、決断の成功は覚悟で決まるのだ。決断を後押しする際に気を付けていることわたしが決断を後押しする際に気を付けていることは、延命処置的な対処療法に陥らないことだ。経営者が自主的に決断できる環境を整え、決断の精度が向上するよう全力を尽くす。だから、絶対に依存関係は作らず、いかなる時も社長のサポート役に徹する。決断の選択肢や方向性は一緒に考え、最終決断は社長に任せるのだ。決断するほど社長業の経験値が高まり、その経験値は巡り巡って決断力をさらに磨く。この繰り返しが、社長の力量だけでなく、風格や威厳をも高める。周囲に助けてもらいながらでも、最後は自分の力で決断する癖をつけることが、その後の成長に大きな影響を及ぼすのだ。もう一つ、今ココに全集中することも忘れないようにしよう。今すべきことを一切後回しにせず、すぐやる、必ずやる、出来るまでやるが徹底されると、会社の成長スピードは確実に加速する。明日やる、そのうちやる、条件が揃ったらやるなどの成長志向に欠けた決断がなくなるので、社員の能力開花のスピードや成果を生み出すスピード感も極めて速くなる。また、会社衰退の元凶となる油断や怠慢などの言動もシャットアウトされるので、日を追うごとに経営基盤が強固になる。さらに、今ココに集中すると、過去や未来にとらわれない柔軟な発想で決断できるようになる。天災や経済不況などで先が読めない経営環境に陥ったとしても、今コントロールできることに全集中できるようになる。周囲の状況が好転するのを待つのではなく、先手必勝の決断が定着するので、目の前の状況がどんどん好転する。ビジネスは先見の明があるから成功するのではない。結果が出なくても、成果に恵まれなくても、今この瞬間を一所懸命に生きるから成功するのだ。しんどい時はもちろんだが、決断に迷いが出た時や悩みが生まれた時ほど、今を大切に扱い、いま目の前にいる社員やお客様にとってベストな決断を心掛けてほしいと思う。良き決断をコツコツ積み上げれば、会社の未来は確実に明るくなる。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 失敗はないという概念が成功を引き寄せる|最大の失敗は〇〇しないこと
    失敗はないという概念が成功を引き寄せる|最大の失敗は〇〇しないこと多くの成功者が「人生に失敗はない」と口を揃えて言っている。発明家のトーマス・エジソンは「私は失敗したことがない。ただ、1万通りのうまく行かない方法を見つけただけだ。」と言った。また、「失敗は成功の母」と言い、失敗を肯定的に受容している。物理学者のアルベルト・アインシュタインは「失敗や挫折をしたことがない人とは、何も新しいことに挑戦したことが無いということだ」と言った。何かに挑戦する過程で失敗はごく当たり前の出来事として受け止めている。企業経営の世界でも、成功ではなく、失敗を肯定的に捉えて大成功を収めた経営者が数多にいる。例えば、グーグル創業者のエリック・シュミット氏は「早く失敗しろ」が口癖だったらしい。成功の過程における失敗は失敗ではないというスタンスで失敗を定義付け、常に成功の最短方法を探求していた。また、マイクロソフト創業者のビル・ゲイツ氏は「成功は最低の教師だ」と言い、成功ではなく、常に失敗を重要視していた。私自身も、人生にも、仕事にも、失敗はないと思っている。成功の精度を上げるため、或いは、チャンスの量を増やす為の貴重な経験のひとつでしかないと考えている。最大の失敗は行動しないこと企業の事業活動には、必ず結果が付きまとう。売上の増減、利益の増減、顧客の増減など、結果の良し悪しによっては、成功と失敗に分かれることもある。また、新しい仕事を覚える過程においても、成功と失敗を繰り返しながら力量を高めるのが普通だ。しかし、局所的には失敗でも、目標達成までの過程を振り返ると、失敗が失敗ではなくなることは往々にある。例えば、失敗があったからこそ、成功の一手が見つかった。失敗したからこそ、軌道修正ができた等、実際には、失敗のおかげで成功(成長)することの方が圧倒的に多い。こう考えれば、何かしらの成果結果を出すには、そもそも「失敗はない」という概念を持って、失敗にめげることなく、新しいことにチャレンジする量を増やすことがいかに大切か分かる。失敗が怖いから行動を変えない、或いは、失敗が怖いから行動しない人が多いが、一番の失敗は何も行動しないことだ。行動すれば成功でも失敗でも経験値が上がる。経験値が上がれば、必然的に成功率が上がる。運は動より生ずと言うが、失敗を恐れず行動することが何よりも大切なのだ。
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  • リスクを取る姿勢が成功を引き寄せる|リスクの取り方・取り除き方
    リスクを取る姿勢が成功を引き寄せる|リスクの取り方・取り除き方リスクとは、危険・不確実等の要因のことである。ビジネスにリスクはつきもので、リスクの取り方・避け方次第で、成果(成功)が大きく変わる。この記事では、リスクの本質、並びに、リスクを取る姿勢が成功を引き寄せる原理について、詳しく解説する。リスクの本質リスクとは、危険・課題・障害・不確実等の要因のことである。リスクは放置するほどに危険度が増す。失敗する、損をする、割を食う、痛い目に合う等は、リスクの最たるデメリットだ。一方で、リスクにはメリットもある。飛躍や成功、先行者利益の独占、世界初等の経済メリット等は、リスクを取ることで得られる最たるメリットといえる。何事も、リスクが少ないことに越したことはないが、リスクが全くなければ、そこで成長が止まる。しかも、人生もビジネスも、積極的にリスクを取った者が大きな成果(成功)を手にするので、必要なリスクは積極的に取った方が良いこともある。リスクを取る・リスクを取り除くビジネスにおけるリスクは、大きく二つある。会社の成長を阻害する「経営課題」と、更なる成長を遂げるための「チャレンジの種」である。こうしたリスクを積極的に取り除く、あるいは、積極的に取るからこそ成長するのであって、リスクを何も取らなければ、その会社はそこで成長が止まる。つまり、リスクが沢山あるということは、成長の余地がまだまだあるということを意味する。言ってみれば、嬉しい悲鳴のようなものだ。衰退を防ぐために解決すべきリスクや成長のために挑戦すべきリスクは、殆どの会社で見受けられる。リスクに臆することなく、積極的に取るべきリスクを書き出してみてほしい。意外と沢山のリスク(成長の芽)があることに気がつくと思う。成功の反対は失敗ではない。成功の反対は「何もしないこと」だ。積極的にリスクを取る・リスクを取り除くことが成功を引き寄せるのだ。経営者の力量もリスクを取る姿勢で決まる経営者自身の力量を上げるために、積極的にリスクを取ることも大切だ。例えば、何かを習得するために、お金や時間を失うリスクを積極的に取れば、その代償として大きな成果が得られる。また、リスクの代償(失敗・苦労・困難等)をたくさん経験するほど、成功するための方法が洗練されて、成功確率が上がる。リスクは成長の芽だ。見て見ぬふりをするのではなく、積極的にリスクを取ることが、会社のあるべき姿やなりたい自分に近づく確かな方法になる。但し、無理をして大きなリスクを取る必要はない。可能な範囲内で、小さなリスクをコツコツと取り続けた方が、より安全に大きな成果を上げられる。無謀なリスクを取るのではなく、堅実にリスクを取り続けることが、最も安全で賢いリスクの取り方なのだ。
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  • 仕事やビジネスの成功は軌道修正が肝になる|合格基準を高め客観性を磨く
    仕事やビジネスの成功は軌道修正が肝になる|合格基準を高め客観性を磨く仕事やビジネスの成功は軌道修正が肝になる。なぜなら、未来を100%当てることは不可能で、どんなに有能な経営者であっても計画通りに物事が進むことはあり得ないからだ。事業活動の結果に応じて、あるいは、目の前の環境変化に応じて、適宜、軌道修正を加えながら事業展開することが最大の成果を上げる秘訣になる。また、会社の業績は、社長の力量や経営采配の成否によって大きく変わるので、自発的に軌道修正が働くように、合格基準を持つことも有効だ。例えば、私は週一ペースで発行している自分のメルマガを合格基準に活用している。メルマガの内容は、自分が理想とする社長像や自分が信じる成功哲学に重きを置いているが、言い換えれば「自己採点の合格基準」である。人生は自己対峙の連続で形成される。誰も見ていないし、誰から何かを強要されるわけでもない。手を抜こうが、全力を尽くそうが、どこを合格基準に置くかは全て自分次第だ。自分の力量や経営采配の精度を上げるには、自己採点の合格基準を高め、なお且つ、合格基準に少しでも近づく努力が欠かせない。しかし、人間は楽な方に流される習性を持っているので、一定の合格基準をキープするのは意外と難しい。こういう時に、自分のメルマガが大いに役立つ。基本に立ち返る機会や自分の言動を正す機会となり、合格基準から少し外れそうになっても、毎週は元通りに軌道修正される。成功社長ほど、目の前の結果や現実に応じて素早く軌道修正すると共に、社長自身も高い合格基準を掲げて意識的に軌道修正している。客観性が軌道修正の精度を高める軌道修正の精度を高めるために、客観性を確保することも大切だ。例えば、社長業が長くなるほど、本気で怒ってくれる人が周りから居なくなる。こうなると、自分で自分を律することでしか、自分の誤りを正す手段が無くなる。現実的には、失敗して初めて誤りに気がつくパターンが殆どなので、そうならないためにも、軌道修正の客観性を高めることが大切になる。伴侶やパートナーの助言、お師匠や専門家の知恵、道徳やモラルなども有効だし、自分のあるべき姿を明確にイメージすることも効果的だ。トップランカーに近づくほど、自分の力量や魅力を一段と磨き上げるための軌道修正の機会を意識的に作っている。また、軌道修正の機会が充実するほど、ハッと我に返る、あるいは、ハッと気付きを得る機会に恵まれるので、成功のチャンスが格段に増える。我以外皆我師(われいがいみなわがし)という言葉があるように、軌道修正の機会は日常に沢山ある。意識的に軌道修正の機会を作ってみてほしい。きっと、自分の力量と魅力がどんどん開花するはずだ。
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  • 経営者に勉強は必要か?|そもそも社長は何を勉強すべきか
    経営者に勉強は必要か?|そもそも社長は何を勉強すべきか経営者に勉強は必要かと問われれば、「勉強は必要」と答えざる得ない。経営者が勉強しなければ社長の能力は向上せず、経営者の勉強量が会社の成長を大きく左右するからだ。この記事では、経営者の勉強の重要性と、そもそも社長が何を勉強すべきなのかについて、並びに、経営の勉強法から勉強の成果を最大化する方法に至るまで、詳しく解説する。経営者の勉強量で成長が決まる経営者の勉強量で会社の成長が決まる。なぜなら、会社は経営者の能力以上に大きくならないからだ。しかも、会社経営の課題は周囲の環境変化と共に絶えず生まれるので、経営の勉強を疎かにした瞬間から新たな経営課題が山積し、会社の衰退リスクが高まる。安定経営を実現するには、社長の座に就いたその日から社長を引退する日まで経営の勉強を続けることが不可欠になる。また、社長が勉強し続ける健気な姿勢は、社員に対して良い影響を与え、巡り巡って組織全体の力量アップにも繋がる。経営者はとにかく勉強しろ!?経営者はとにかく勉強しろ、と。多くの経営者やコンサル等の指導者が口を揃えて言っているが、そもそも、どんな勉強をすれば良いのか分からずにいる経営者は少なくない。また、高額な報酬を支払って著名なコンサルタントの経営サロンや経営セミナーを受講している社長の会社が不調から抜け出せない様を目の当たりにして、ますます経営の勉強と距離を置く経営者も珍しくない。このように、経営の勉強の入り口が分からない社長、或いは、経営の勉強に不信感を抱いている社長は意外と多い。しかし、冒頭で述べた通り、経営の勉強を疎かにすると必ず会社の衰退リスクが高まる。しかも、中小企業等の小さな会社ほど、そのリスクは大きくなる。経営者は何を勉強すべきなのか?それでは一体、経営者は何を勉強すべきなのか?安定経営を実現するために最低限勉強すべきスキルの一端を紹介する。社長の必須スキルリーダーシップ、コミュニケーション、マネジメント、経営哲学、事業構想、数字力、人間力等は社長の能力を引き上げるために勉強すべき必須スキルになる。組織運営スキル人事評価、人事制度、社員教育、幹部育成、後継者育成、コーチング等は、円滑な組織運営を実現するために社長が勉強すべきスキルになる。事業運営スキル業界知識、専門知識、技術知識、投資知識、財務会計知識、管理会計、戦略知識、マーケティング等は、円滑な事業運営を実現するために社長が勉強すべきスキルになる。成長戦略スキル最新ノウハウや仕組み活用、経営計画、ファイナンス、ファンド、M&A、新規市場開拓、新規顧客開拓、種々の戦略論等は成長戦略を推進するために社長が勉強すべきスキルになる。社長にお薦めの経営の勉強法社長にお薦めの経営の勉強法は二つのアプローチがある。ひとつは「経営者の弱点」から勉強テーマを設定する方法、もう一つは「経営課題の悩み」から勉強テーマを設定する方法だ。経営者の弱点と経営課題の放置は、どちらも会社衰退に繋がる危険なリスクなので、この二つのリスクに勉強テーマを合わせる方法はじつに賢い方法といえる。経営の勉強は「書籍やセミナー」と「専門家の活用」の二つがあるが、迅速かつ確実なのは専門家の活用だ。例えば、弁護士等の士業、マーケティング等の特定分野の専門家、会社経営であれば私のような経営コンサルト等を活用すれば、最も迅速かつ確実に専門知識を習得することができる。社長業は勉強時間に限りがあるので「書籍やセミナー」での経営の勉強は日常の習慣にして、社長自身の弱点や経営課題を早急に解消したい場合は「専門家」を活用するといった要領で上手に使い分けると勉強の効率が上がる。経営の勉強成果を最大化する方法経営の勉強成果を最大化する方法は簡単だ。経営の勉強のピントを合わせ、経営の勉強で学んだことを実践し、勉強内容を実践で通用するようにアレンジすることが出来れば、勉強の成果は自ずと最大化される。それぞれのポイントについて詳しく解説する。経営の勉強のピントを合わせる経営の勉強のピントを合わせるには、社長自身の弱点、現状抱えている経営課題の本質を明らかにする必要がある。ここが外れると、経営の勉強のピントが外れて、勉強の成果が一向に業績に反映されないという残念な結果を招く。経営の勉強で学んだことを実践する経営の勉強で学んだことは、実践して初めて会社経営に役立つ。書籍を読んで満足する、或いは、セミナーに参加してやる気になるだけでは経営の勉強成果は一切業績に反映されない。勉強することも大切だが、最も大切なことは実践することだ。勉強を実践で通用するようにアレンジする経営の勉強は、額面通り実践しても通用しない。会社によって経営環境がまちまちなので、会社の実情に合わせて通用するようにアレンジしなければ勉強の効果は業績に反映されない。特に、経営学や会計学等の学術理論や大企業や成功者の経営理論はアレンジしなければ使い物にならないので注意してほしい。
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  • 大きな成果を出す方法|いつも成果が出る人の特徴・共通点・マインド
    大きな成果を出す方法|いつも成果が出る人の特徴・共通点・マインド大きな成果を出すにはそれなりの努力が必要だ。しかし、闇雲に努力をしたとしても、成果は簡単に出るものではない。この記事では、大きな成果を出す方法、並びに、いつも成果が出る人の特徴・共通点・マインドについて、詳しく解説している。成果を出すために現実を見る経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・F・ドラッカー氏は「すべては現実からしかスタートできない」と言った。現実が分かれば、やるべきことが分かり、覚悟が決まり、前向きになれる。今の成果を最大化するには、現実を知り、現実を受け入れる必要があるのだ。例えば、現実を知れば、経営の惨状が理解でき、やるべき事や目標が明快になる。また、過去の失敗や誤った会社経営と決別するためにも、現実直視は絶対に欠かせないプロセスと言える。大きな成果を出す社長ほど現実を受け入れる。逆に、いつも成果が出せない社長ほど現実から目を背ける。業績が悪化するほど、現実から目を背けたくなる気持ちも分かるが、会社を救えるのは社長しかいない。現実を直視し、今すべきベストなことを見極め、最適な計画を策定し、直ちに実行することでしか、会社を救うことはできないのだ。まっすぐ現実を見つめる事が、成果を最大化する確かな方法だ。成果を出すために練習する日本の室町時代初期の猿楽師“世阿弥”は「強き稽古、物数尽くせよ」と言った。成果を出すには相応の練習量が必要だ。そして、その練習量が一定の飽和地点に達すると、一気に成果が大きくなるものだ。また、練習の質を高めて、より大きな成果を出すために、良き師を持つことも大切だ。こちらの個性・才能・性格等を尊重し、そのうえで最適な練習プランを提示してくれる師を早い段階で取り込むことができれば、成果は一段と大きくなる。プロスポーツの世界では、成果を出すために師に教えを乞うことがごく当たり前の事として受け入れられているが、社会人や経営者であっても同じである。闇雲な努力は、お金と時間の浪費になるので、そうしたリスクをヘッジする手段としても、良き師を持つことはお薦めである。成果を出すために決断する物事の成果は、決断し、実行することで生まれる。大きな成果を出す社長ほど素晴らしい決断力と実行力を持っている。決断と実行の重要性を理解している社長ほど、自分の仕事として決断と実行をスピーディーに展開し、その経験を糧に経営者としての力量を高めている。例えば、私の元でV字回復を成し遂げた会社も、数ヵ月遅れていれば再建ができたかどうか怪しい会社もあったが、社長の不屈の精神と素晴らしい決断と実行のおかげで目の前の世界が大きく変わった。会社経営においては、業績が厳しくなる前に、決断し、実行することが、最も負担なく、大きな成果を出す方法になる。たとえ失敗したとしても、好業績であればダメージが軽く済むし、何より、決断力と実行力は、会社経営のあらゆる局面と直結しているので、事業活動の成果を大きく左右する。一年前と比べて、大きく成果が変わっていなければ、決断と実行の精度が低下している可能性が高いと言えるだろう。
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  • 社長の覚悟が会社を大きくする|会社の盛衰は社長の覚悟で決まる
    社長の覚悟が会社を大きくする|会社の盛衰は社長の覚悟で決まる会社は、社長の覚悟を固めた瞬間から大きくなる。なぜなら、社長があらゆるリスクを一身に背負う覚悟を固めると、会社発展のための行動原理が明快になり、会社の成長スピードが加速するからだ。例えば、本業に集中する、過去を断ち切る、といった社長の覚悟は、間違いなく会社の成長発展を後押しする。この記事では、わたしのコンサル先企業の社長や長年交友がある社長の実例を用いて、会社を大きくする社長の覚悟の具体例を紹介する。何れの社長の覚悟も非常に効果的で、なお且つ、心が折れそうになった時の励みになるので、是非とも参考にしてほしい。本業に集中する社長の覚悟車のディーラー店を経営していたAさんが、両親が創業した食品製造会社を継いだのは40代も後半の頃だ。この社長は、それまで自分が経営していた会社をすべて後進に譲り、両親が創業した食品製造業の社長に就任した。自分の会社からの報酬も協力関係もゼロにして、自らの手で退路を断ち切り、全身全霊で本業に集中する覚悟を決めたのである。受け継いだ食品製造業の経営は赤字経営だったが、僅か1年で超優良な黒字経営にV字回復した。わたしもこの会社の経営再建をサポートしたが、社長の覚悟なくして、見事なV字回復は無かったと確信している。本業に集中する社長の覚悟は、わたしも実践しているが、非常に効果的だ。わき目もふらず本業に集中する社長の覚悟は、間違いなく花開く。過去を断ち切る社長の覚悟Bさんが実家の呉服店の社長に就任したのは20代も後半の頃だ。先代の急逝に伴う社長就任だったが、先代のセンスや見識がずば抜けて高かったため、顧客は由緒ある家柄や高い審美眼を持った方ばかりで、顧客を受け継ぐにはあまりにも荷が重かった。商売自体はうまくいっていたが、この社長は覚悟を決めた。これまでの蓄積に頼らず、新しいお店と自分たちの顧客を作ろう、と。「過去を断ち切る社長の覚悟」を固めたのである。早速、自社ビルに入居していたすべてのテナントに立ち退いてもらい、すべてのフロアを自分の店づくりに活かした。テナント収入がゼロになり、さらには多額の改装費用が掛かったので、マイナスからのスタートになったが、お店のコンセプトを明快にしたことで新しい顧客が次々と生まれ、10年も過ぎると先代の顧客がすべて新しい顧客に入替った。引き継いだ商売がうまくいっているにも関わらずに過去を断ち切るのは、相当な覚悟が必要だが、新しい未来を切り開くために過去を断ち切る社長の覚悟は、時に新しい顧客を創造するきっかけになり得る。この他にも有効な社長の覚悟本業に集中する社長の覚悟、過去を断ち切る社長の覚悟のほかにも、有効な社長の覚悟がある。例えば、借金を背負う覚悟、社員の生活を背負う覚悟、会社の損失を背負う覚悟、などは、社長の行動にプラスの影響を与えて、会社の成長を後押しする効果がある。借金を背負う覚悟は、利益意識を高めてくれる。社員の生活を背負う覚悟は、社員の幸せを考える姿勢を整えてくれる。会社の損失を背負う覚悟は、「最終責任は経営者」という責任感を生み出し、社長に威厳と風格を与える。社長の覚悟は会社成長の原動力になる。そして、会社が厳しい時こそ、社長の覚悟がモノをいう。伊藤のワンポイント覚悟を決めるとは、全ての経営責任を背負うということですが、社長の覚悟なくして、会社経営はうまくいきません。社長の風格や威厳も出ません。顧客や社員もついてきません。社長の覚悟一つで努力や反省の質、或いは、ご縁やご恩のめぐり合わせもガラリと変わります。つまり、成功と失敗は社長の覚悟で決まるのです。
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  • 会社経営には遊びとゆとりが必要|ゆとりが安定経営を支える!?
    会社経営には遊びとゆとりが必要|ゆとりが安定経営を支える!?会社経営は、一定の遊びとゆとりがあった方が安定する。例えば、社長の遊び心やゆとりコストなどは、安定経営を支えるメリットがある。この記事では、安定経営に役立つ「遊び」と「ゆとり」について、詳しく解説する。会社経営には遊びとゆとりが必要会社経営には、遊びとゆとりが必要だ。なぜなら、一定の遊びとゆとりは、安定経営を支える側面があるからだ。例えば、四角四面な経営者の姿勢は、実直で誠実な会社経営を支えるうえで素晴らしいことだが、一定の遊び心がないと、働く社員や取引先が息詰まってしまう。また、社員向けの福利厚生費や取引先との接待交際費に充てるゆとりコストがないと、少しの業績悪化で会社経営が行き詰まる。建物や機械も固定部分に一定のゆとりがないとすぐに壊れるが、会社経営も同じで、一定のゆとりがないと、ほんの少しのきっかけで経営が傾くことがある。経営者が遊び心を持ち、なお且つ、ゆとりコストを上手に使うことは、無駄なように見えて、じつは安定経営を支える側面もあるのだ。経営者の遊び心とは経営者の遊び心は、社員想い、顧客想い、茶目っ気、プラス思考、エンターテイナー、など等の姿勢から生まれ、時には組織にゆとりを与え、時には、マイナスをプラスに変える推進力を生み出す。社員から慕われる、或いは、顧客や取引先からまた会いたいと思わせる経営者ほど、このような遊び心をたくさん持っている。また、遊び心を養うために、趣味を持ち、その趣味を極めることもお薦めだ。何の趣味もない仕事人間では、なかなか人間的魅力が磨かれないが、ひとつでも趣味を極めると、人間の幅が広がり、思考の視野も広くなる。特に、先生と言われる人について学ぶ趣味は、初心、感謝、至らなさなど、人間成長の起点になる様々な気づきが得られるので、趣味を楽しむほど経営者の邪魔なプライドが薄れていき、遊び心の幅が広がりやすくなる。さらに、会社経営という重責から離れて、フラットな気持ちで趣味を楽しむことで、思いもよらないナイスなアイデアが生まれるメリットもある。安定経営に役立つゆとりコスト安定経営に役立つゆとりコストの代表格は、社員向けの福利厚生費と取引先との接待交際費である。例えば、社員旅行やお弁当の差し入れ等の福利厚生費は、社長と社員の距離を縮め、自然と愛社精神を育み、組織力が強化される。取引先との接待交際費は、経営者仲間との情報交換や取引先への御礼返しなど、下心や利害を持たずに気持ちよく使うと、自然と信頼関係が醸成される。また、こうしたゆとりコストを予算化して日頃から運用していると、業績が落ち込んだ時の余剰資金として活用できるので、リスク対策としても有効だ。経営者仲間との交流を楽しむ、或いは、会社を支える社員や取引先への感謝を伝えるゆとりコストは、回りまわって会社の利益に巡り、安定経営を支える側面もあるので、少ないコストからでも上手に運用してみてほしい。伊藤のワンポイント安定経営には、社長の遊び心とゆとりコストが必要です。社長の遊び心は、社員の心にゆとりを与えて愛社精神を育みます。ゆとりコストは、取引先や販売先への感謝の気持ちを形にするだけでなく、まさかの資金の源泉にもなります。日頃の遊び心とゆとりコストが安定経営を支えるのです。
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  • 社長のリーダーシップが会社を大きくする|経営者のあるべきリーダー像とは
    社長のリーダーシップが会社を大きくする|経営者のあるべきリーダー像とは社長のリーダーシップは会社の成長に欠かせない要素である。なぜなら、社長のリーダーシップがなければ、会社が安定することも、社員の士気が高まることもないからだ。この記事では、社長のリーダーシップに不可欠な要素や条件など、経営者のあるべきリーダー像について、詳しく解説する。社長のリーダーシップに不可欠な要素経営資源の乏しい中小企業ほど、社長のリーダーシップ如何で会社の成長が決まる。リーダーシップの定義はじつに曖昧だが、新しい未来を提示する先見性、安定経営を実現する経営力、社内外の人を魅了する求心力の3つは社長のリーダーシップに欠かせない要素といえる。社長のリーダーシップに欠かせない3つの要素について、それぞれ詳しく解説する。新しい未来を提示する先見性新しい未来を提示する先見性は、社長のリーダーシップに欠かせない要素だ。なぜなら、未来を起点に現状の経営課題を正しく捉えることが出来なければ、時代の変化に組織が翻弄されて、会社が衰退するからだ。未来に向かう組織の闘争心は、優れた先見性を持った社長のリーダーシップから生まれる。安定経営を実現する経営力安定経営を実現する経営力は、社長のリーダーシップに欠かせない要素だ。なぜなら、安定経営なくして、社員の安泰も、銀行や取引先の安泰も保障することが出来ないからだ。「この社長なら大丈夫」という安心感や包容力は、安定経営を実現する社長のリーダーシップから生まれる。社内外の人を魅了する求心力社内外の人を魅了する求心力は、社長のリーダーシップに欠かせない要素だ。なぜなら、求心力がなければ、社内外の人の心を掴むことが出来ないからだ。「この人のために働こう」、或いは、「この人のために尽くそう」といった忠誠心は、社内外の人を魅了する求心力を持った社長のリーダーシップから生まれる。強いリーダーシップを身につけるには社長が強いリーダーシップを身につけるには、前章で解説した「先見性・経営力・求心力」の至らなさを自覚し、その至らなさを補う努力を日頃から継続することが欠かせない。少なくとも、社員の数倍の努力がなければ、会社の成長を牽引する強いリーダーシップは身につくものではない。なお、次のようなケースは社長のリーダーシップが低下している会社にありがちな弊害例である。リーダーシップ低下の弊害例☑経営者の公私混同が酷い☑経営理念や行動指針がない☑経営方針に一貫性がなく、方針がコロコロ変わる☑商品開発方針や顧客ターゲットが明確になっていない☑社長が赤字経営を容認している☑社長が会社の業績を把握していない☑社長が業績改善の先頭に立っていない☑顧客の不満を放置している、或いは、顧客の不満に気がついていない☑社員満足度と顧客満足度を追求していない☑社長と社員の方向性がバラバラになっている☑社員間や部門間など、組織内の協力体制が希薄になっている上記項目に一つでも当てはまる項目があれば、経営者のリーダーシップが低いと言わざる得ない。なかにはできないこともあるかも知れないが、できないことを自覚して他者の協力を仰ぐ謙虚さも立派なリーダーシップだ。伊藤のワンポイント社長のリーダーシップを高める要素に先見性・経営力・求心力の3つを挙げましたが、これらの要素を体得するには全ての経営責任を一身に背負う覚悟と実践が不可欠です。責任ある言動は間違いなく社長のリーダーシップを高め、社長に威厳と風格を与えます。小さな会社ほど社長のリーダーシップが企業の盛衰を左右します。
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  • 経営マネジメントは経営者の必須スキル|経営マネジメントの基本と要点が分かる
    経営マネジメントは経営者の必須スキル|経営マネジメントの基本と要点が分かる経営マネジメントは、経営者の必須スキルといっても過言ではない。なぜなら、経営マネジメントを放棄した会社に、明るい未来はないからだ。この記事では、経営者の必須スキルである経営マネジメントの基本とスキルの磨き方について、詳しく解説する。経営マネジメントの基本経営マネジメントは大企業の社長であっても中小企業の社長であっても、やるべきことは変わらない。経営マネジメントの基本は「顧客創造のために経営資源の最大化と利益拡大を同時に推進すること」である。例えば、経営資源であるヒト、モノ、カネ、情報を有効活用して顧客創造を成し遂げ、経営資源の更なる価値増大を図る、或いは、利益拡大を成し遂げて成長投資を加速し、顧客創造のスピードを加速させる、といった活動は、経営マネジメントの核といってよい。中小企業において、経営者のマネジメントスキルが低いために、業績が伸び悩んでいる会社はじつに多い。例えば、経営者のマネジメントスキルが低いために、経営資源が棄損、或いは陳腐化して顧客創造がおぼつかない、または、利益水準が低迷、或いは赤字経営で顧客創造がおぼつかない、といった状況は決して珍しくない。顧客創造が途絶えると、途端に会社が衰退に傾くので、経営者のマネジメントスキルが会社の盛衰を決めるといっても過言ではない。経営マネジメントの核である「顧客創造のために経営資源の最大化と利益拡大を同時に推進」できているか否か、一度、点検してみてほしい。経営マネジメントスキルの向上法経営者のマネジメントスキルを高めるには、一定の時間と然るべき経験が必要だが、最低限抑えるべきポイントがある。それは、「経営者の思考法・会社の数字・社員教育」の3つのポイントである。この何れかの精度が低下すると、経営マネジメントの精度が低下し、会社衰退のリスクが高まる。それぞれのポイントについて、さらに詳しく解説する。経営者の思考法経営者のマネジメントスキルを高めるために身につけたい思考法は、未来を起点に現在を考えるバックキャスティング的思考法と、現在を起点に未来を考えるフォアキャスティング的思考法のふたつである。正しい現状認識と未来予測に欠かせない思考法で、経営マネジメントに大いに役立つ思考法である。(詳しくは当サイト内の「成功を支える経営の思考法」で紹介している)会社の数字経営者のマネジメントスキルを高めるためには、会社の数字を深く理解しなければならない。なぜなら、会社の数字の理解なしに、正しい経営マネジメントなど出来ないからだ。事業活動のすべての結果は会社の数字に表れる。つまり、経営マネジメントの核である経営資源の最大化も利益拡大も会社の数字を理解するところから始まるのだ。社員教育経営者のマネジメントスキルを高めるには、計画的な社員教育が欠かせない。なぜなら、マンパワーの活用(開発)なくして、まともな経営マネジメントなど出来ないからだ。組織力と業績は比例関係にあるので、マンパワーが向上すれば利益の拡大スピードが加速する。(社員教育の実践ノウハウについては当サイト内の「強い組織を作り上げる実践ノウハウ」で紹介している)経営マネジメントの真の目的経営マネジメントの真の目的は、継続的な顧客創造を成し遂げるところにある。そのためには、前章で解説したスキルやポイントを抑えたうえで、経営資源の最大化と利益拡大を同時に推進することが欠かせない。また、経営マネジメントの精度を高めるために、経営能力を磨くことや、営業戦略を綿密に練り上げることも忘れてはならない。なぜなら、経営能力と営業戦略は、経営マネジメントの精度に深く関わっているからだ。例えば、せっかく良い商品やサービスを持っているにも関わらず業績が低迷している中小企業などは、経営能力の低下、或いは、誤った営業戦略が原因で、経営マネジメントの精度が低下している可能性が高い。繰り返すが、会社の成長は経営者のマネジメントスキルで決まるので、マネジメントスキルを磨く努力を、決して疎かにしないでほしい。伊藤のワンポイント中小・中堅企業は、経営者のマネジメントスキルが会社の盛衰を決定づけます。経営マネジメントは社長の仕事です。顧客創造のために何をすべきかを常に考え、果敢にチャレンジすることが大切で、新たな顧客がもたらす利益を成長投資に振り向け、経営資源の最大化・最適化を目指すことがマネジメントの核になります。
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  • 経営管理能力の自己採点チェックシート|社長に必要な経営管理能力が分かる
    経営管理能力の自己採点チェックシート|社長に必要な経営管理能力が分かる中小企業において社長の経営管理能力ほど重要なものはない。なぜなら、社長の経営管理能力によって、会社の成長と衰退が決まるからだ。この記事では、経営管理能力の自己採点チェックシートを紹介している。経営管理能力が低下すると業績が悪化するので、定期的にチェックすることをお薦めする。経営管理能力が企業の生命線になる経営者がすべき経営管理の範囲は、経営全般、計数管理、組織管理、リスク管理など等、挙げたらキリがなく、じつに幅広い。経営管理能力がどれか一つでも劣ると、そこが原因で会社衰退のリスクが高まるので、経営管理能力を高める努力は経営者の必須課題といって過言ではない。以下のチェックシートは、社長の経営管理能力の低下サインを具体的に記したチェックシートになる。一つでも当てはまる箇所があれば、経営管理能力が低下している可能性が高いので、冷静かつ客観的にチェックすることをお薦めする。経営全般の経営管理能力チェックシート☑赤字事業を放置している☑経営課題を放置している☑経営方針がコロコロ変わる☑社員に経営情報を開示していない☑自社の強みと弱みを把握していない☑自社の顧客ターゲットを把握していない☑顧客の声や社員の声を経営に活かしていない☑経営資源の最大化と利益の最大化を意識していない☑経営理念、経営方針がない。または、社員が理解していない☑販売方針や開発方針がない。または、社員が方針を知らない☑社長の所在が不明。または、社員が社長の所在を把握していない計数面の経営管理能力チェックシート☑費用対効果の検証が十分になされていない☑利益意識が希薄で、赤字取引や赤字商品が容認されている☑会社の業績を把握していない。または、社員が業績を知らない☑数字目標を掲げていない。または、社員に数字目標を与えていない☑損益管理、原価計算、在庫管理、予算管理、販売管理、経費管理、業績目標の運用が不十分組織面の経営管理能力チェックシート☑社長の公私混同がある☑社員の声を聞いていない☑命令系統が機能していない☑経営幹部が身内で牛耳られている☑社員教育、人材育成を十分に行っていない☑組織内、或いは、部門間の協力体制が低下している☑社員の声を聞かず、一方的に決めたことを押し付けている☑社員の人事評価基準がない。または、人事評価をしていない。☑社員のモチベーションを考えていない。または、社員の幸せや社員満足度を考えていない経営管理能力が低下すると業績が悪化する経営管理能力の自己採点チェックシートの結果は如何だったろうか?繰り返すが、ひとつでも当てはまる箇所があれば、経営管理能力が低下している可能性が高い。経営管理能力の低下サインが大きくなると、会社の衰退リスクも大きくなるので、決して、放置することなく、速やかに対処することをおススメする。なお、経営管理能力の向上に役立つ記事を下記カテゴリーで紹介しているので、参考にしてほしい。▶経営者の能力を高める実践ノウハウ▶強い組織を作り上げる実践ノウハウ▶経営コンサルタントの実践経営ノウハウ中小企業は、経営者の能力で業績が決まる。なかでも、経営の中枢を担う経営管理能力は経営者の必須スキルで、社長の経営管理能力を高める日頃の努力が、業績を決定づけるといっても過言ではない。伊藤のワンポイント経営管理は社長が先頭に立ってすべき仕事です。ですから、人任せ、他人事は命取りになります。経営全体の管理姿勢だけでなく、計数管理、組織管理の姿勢ひとつで会社の盛衰が決まります。とても重要なスキルなので、弱みや不安要素がある場合は、先送りせずに対処しましょう。
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  • 経営者の不安を払しょくする決断の方法|決断力を高める有効な手段
    経営者の不安を払しょくする決断の方法|決断力を高める有効な手段経営者の仕事は決断すること、と云われるように経営者にとって決断ほど身近なものはない。会社の業績は、経営者の決断の連続で形作られていくので、正しい決断は会社の拡大スピードを加速させる。一方、誤った決断は会社衰退のリスクを高め、経営者の不安の種を作り出す。事実、自分の決断を思い返し、得も言われぬ不安感に押しつぶされ、眠れない夜を過ごした経験のある経営者は少なくないだろう。中小企業は、すべての決断が経営者に集中するので、決断に対してストレスを感じている経営者も少なくないと思うが、正しい決断を下すには、それなりの方法とコツを理解する必要がある。もっとも重要な点は、決断に時間をかけないことだ。なぜなら、決断が遅れるほど会社の成長スピードが鈍化するからだ。できる社長ほど、瞬時に決断する傾向が強く、わたし自身も、数秒で決断するように心がけている。また、次の3つの選択を瞬時に決断することも重要だ。やるかやらないか、はたまた、決断の先送りである。決断は、やるかやらないかの二者択一だけではない。決断の先送りも立派な決断だ。例えば、やるかやらないかの二者択一の決断をした後に不安感が残る場合は、決断が誤っている可能性が高い。この場合は、決断の先送りを告げて、決断の根拠になり得る判断材料を速やかに再検証しなければならない。当たり前だが、判断材料の再検証を求めない決断の先送りは、決断の放棄と変わらない。これでは、経営者の責任放棄と変わらず、会社の衰退リスクが高まるばかりとなる。三者択一の決断を瞬時に下すことができるか否かが、会社の成長と衰退を分かつのだ。経営者の決断力を高める方法とは?経営者の決断力を高めるには、三者択一の決断を瞬時に下すスキルを磨くしかない。決断のスキルを磨く方法は難しくない。決断の根拠になり得る判断材料の精度を高めること、これに尽きる。入手した情報の内容を十分に精査し、判断材料の精度を高めることが、正しい決断、強いては不安のない決断を導く秘訣になる。ちなみに、経営者の決断力を高めるための判断材料は、会社の至るところに転がっている。例えば、事業活動のすべての結果が集約されている会社の数字、或いは、現場の声や顧客の声といった生の情報、又は、市場やライバルの動向などは、正しい決断を支える良質な判断材料になる。また、物事が複雑化し過ぎて判断がおぼつかない場合は、物事を分解するか、相対比較で情報をシンプル化すると良質な判断材料に変換することができる。繰り返すが、経営者の決断が遅れるほど会社の成長スピードが鈍化する。経営者の決断が1日遅れれば、成功が1日遠のくだけに止まらない。経営者の決断の遅れがライバルの台頭を許し、成功のチャンスを逃すこともあり得るのだ。三者択一の決断を瞬時に下すスキルが身についているか否か、一度、チェックしてみることをおススメする。伊藤のワンポイント経営者の仕事は決断する事です。決断の精度を上げるには、根拠情報の精度を上げる事が不可欠ですが、全ての決断に責任を持つマインドも大切です。決断の失敗を他人のせいにしているうちは決断力は上がりません。全ての決断の責任を経営者自身に帰結することが決断力を高める絶対条件です。
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  • 会社の成長を加速させる経営努力の方法|経営努力は正しくなければ報われない
    会社の成長を加速させる経営努力の方法|経営努力は正しくなければ報われない経営努力なくして、会社の成長はない。なぜなら、経営者がライバルと競いあう気概を持ち、さらに、そのライバルに打ち克つ経営努力を継続しなければ、何れ、市場競争からはじき出されるからだ。この記事では、会社の成長を加速させる経営努力の方法について、詳しく解説する。会社の成長は経営努力で決まる会社の成長は、経営努力で決まる。例えば、小さな中小企業から出発したマクドナルドの創業者であるレイ・クロックは自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で、次のように話している。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」汗に滲んだ経営努力の日々がリアルに伝わってくる。しかも、レイ・クロックの経営努力の成果は、世界最大のファストフードチェーンという形で後世に証明されることになる。経営努力に終わりなし経営努力に終わりはなく、たとえ、追う立場から、追われる立場になったとしても、経営努力をしなくてもよい、ということにはならない。なぜなら、経営努力を緩めると、その瞬間から事業価値の陳腐化が進行するからだ。事業価値が陳腐化すると、ライバルに追い越されるのは時間の問題になる。従って、経営努力に終わりはない。トップ企業が下位企業に打ち克つには80~90%の力で勝てるかも知れない。しかし、トップ企業が更なる成長を遂げるには、自分自身をライバルと捉え、昨日よりも今日、今日より明日、というように、高い目標に向かって経営努力を積み重ねる姿勢が欠かせない。つまり、100%以上の力で自分を超えていく経営努力なくして、企業の成長発展は実現できないのだ。経営努力の効果を最大化する方法会社経営において、経営努力を継続すれば報われる、ということはあり得ない。然るべき目標と計画を立てて、正しい経営努力をしなければ、成果が出ることも、報われることもない。一生懸命、経営努力を重ねているにも関わらず業績がパッとしない会社は、そもそも目標がない、或いは、目標があっても計画が妥当でない、といった状況に陥っている可能性が高い。経営努力をするにあたって、目標と計画ほど重要なものはなく、目標と計画のない経営努力は、すべてがムダな努力になることもあり得る。目標は、現状との間にあるギャップ、つまり解決すべき経営課題を明らかにするので、経営努力の焦点がピッタリ定まる。計画は、経営課題解消の道筋を明らかにするので、経営努力の効率と効果がグッと上がる。従って、目標と計画が正しくなければ、100%以上の経営努力をしていても、努力効果が半減、場合によっては、マイナス効果を生み出し、衰退リスクが飛躍的に高まることもある。然るべき目標と計画を立てて、正しい経営努力をする。これが、経営努力の効果を最大化する方法だ。伊藤のワンポイント努力すれば報われるのは学生(中学生)までです。社会に出ると努力しても報われないことが当たり前であり、如何にして正しい努力をして成果を出すかが重要になります。現状を正しく捉えて、課題解決のための計画を立て、その計画実現のために100%以上の力を発揮すること、これが正しい経営努力の仕方です。
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  • 中小企業が経営相談を受ける最大メリット|経営相談は会社成長のきっかけになる
    中小企業が経営相談を受ける最大メリット|経営相談は会社成長のきっかけになる中小企業は、必要に応じて経営相談を活用するのが安定経営の正攻法になる。小さな会社ほど経営者の能力が業績に直結するので、経営者の能力を補完する専門家(ブレーン)を活用するほど、会社の成長スピードが加速するからだ。この記事では、中小企業が経営相談を受ける最大メリットについて、詳しく解説する。経営相談を受ける最大メリット中小企業が経営相談を受けるメリットは様々あるが、最も大きなメリットは「飛躍のチャンスが見つかる」ことだ。なぜなら、経営相談を受けると、会社の経営課題と課題解決のための有益なアドバイスを得ることができるからだ。会社が飛躍するチャンスは「今すべきことに全力を注ぐ」ことで得られるので、今すべきことが見つかる経営相談は飛躍のきっかけ作りに最適である。たとえ有料の経営相談であっても、数万円で飛躍のチャンスが見つかると思えば安い買い物である。無料の経営相談も数多にあるので、持ったいぶらず、どんどん経営相談を活用することをお薦めする。当たり前だが、今すべきことが分かっていれば、会社は間違いなく発展する。逆に、今すべきことが分からなければ、経営が迷走してしまい、残念な結果に終わる。今すべきことを知る方法は、二通りしかない。自分で気づくか、人に気づかせてもらうか、である。気づくか、気づかないかの差で会社の未来が決まるので、経営相談は明るい未来を築く最初の一歩といっても過言ではない。中小企業の社長業ほど大変なものはない。例えば、経営に専念する時間がない、せっかくのアイデアを具現化できない、決断が集中して不安が絶えない、など等、焦りと不安のプレッシャーは相当なものだ。時間の制約が大きい中小企業経営者ほど、経営相談を積極的に活用して飛躍のチャンスを見つけてほしい。経営相談の効果を最大化する秘訣経営相談の効果を最大化する秘訣について解説する。ひとつは「心にゆとりを持つこと」、もう一つは「業績を開示すること」、最後は「正直に伝えること」だ。心にゆとりを持つとは、金銭的余裕や精神的余裕をもって経営相談に臨む、ということだ。心のゆとりがないと近視眼的な精神状態に陥り、アドバイスが理解できない、アドバイスを取り違える、経営相談の相手を間違える、といったマイナス効果を招きやすくなる。経営相談のアドバイスをフラットな気持ちでプラスに受け取るには、心のゆとりが必要なのだ。業績を開示するとは、会社の業績状況を開示して経営相談に臨む、ということだ。売上に対する経費バランス、或いは、売上に対する利益バランスの適正具合が分からなければ、経営バランスを整えるための根本的な解消方法を相談することが出来ない。業績改善の具体的アドバイスを引き出すには、業績の開示が必要なのだ。正直に伝えるとは、嘘偽りなく、正直かつ具体的に経営相談内容を伝える、ということだ。どんなに優れた経営コンサルタントであっても、根拠情報が不十分、或いは、根拠情報が誤っていれば、結論を誤ってしまう。経営相談内容に対するアドバイスの精度を高めるには、何事も正直に伝える心がけが必要なのだ。経営相談を積極的に活用しよう!!中小企業の経営者は、悩みがあって当然だ。なぜなら、トップダウン構造にある中小企業ほど、あらゆる局面で生じる重要な経営判断が経営者に集中するからだ。経営者として、あらゆる局面で正しい経営判断を下すには、優れた経営力が必要だが、経営全般をカバーする確かな経営力を持っている経営者は決して多くない。わたしの経験から見ても、経営全般、つまり広範囲にわたって高い専門性が身についているゼネラリストタイプの経営者よりも、営業販売や商品開発など、特定の専門分野が得意なスペシャリストタイプの経営者の方が圧倒的に多い印象がある。会社衰退の原因は「経営課題の見落とし」にある。一方、会社発展の原動力は「経営課題の解消」にある。繰り返すが、経営課題を知る方法は、二通りしかない。自分で気づくか、人に気づかせてもらうか、である。気づくか、気づかないかの差で会社の未来が決まるので、先手先手で、経営相談を積極的に活用することをお薦めする。伊藤のワンポイント会社経営には年商一億の壁、五億の壁、十億の壁、百億の壁がありますが、それらの壁を突破できる会社には必ず参謀や右腕となるブレーンがいるものです。経営コンサルタントへの経営相談は今の経営体制を更に強化する、手軽かつ確実な方法です。経営の客観性を高める効果もありますので、積極的に活用してください。
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  • 経営環境の変化への対応力で業績が決まる|環境変化を捉える力が会社を安定させる
    経営環境の変化への対応力で業績が決まる|環境変化を捉える力が会社を安定させる経営環境の変化は、絶えることがない。時間の経過とともに刻一刻と変わるのが経営環境なので、変化を見落とし、経営環境についていけなくなると、会社は簡単に衰退する。当然ながら、経営環境の変化を目の前にして「今のままで良い」という考えは成り立たない。経営環境の変化に対応する経営采配なくして会社の成長発展はなく、資本力のない中小企業は、経営環境の変化への対応力がなければ衰退は必至といっても過言ではない。例えば、老舗料理屋のなかには、世間や顧客の嗜好といった経営環境の変化に応じて、味を微妙に変えながら人気を保っている店が数多にある。求められるものが変わっているにも関わらず、提供するものが変わっていないという極めてリスキーな事実は、冷静に考えれば理解できそうなものだが、経営環境の変化に対応できていない中小企業は決して少なくない。経営環境の変化に応じて「守るべきものと変えるべきもの」を瞬時に判断し、経営環境の変化に対応する力は、会社の成長発展に欠かせない経営者の必須スキルだ。事業構造の再構築、顧客の創造、付加価値の創造、商品提供の仕組み構築、販売戦略の発想転換、など等、会社の成長発展に欠かせない取り組みの殆どは、経営環境の変化に対応する力で成果が決まる。経営環境の変化に対応できているか否か、一度、点検してみてほしい。経営環境の変化を捉える方法経営環境の変化を捉える方法は様々あるが、最低限必要なことは業績把握を欠かさないことだ。なぜなら、実際の事業活動と経営環境の変化の間にギャップが生じると、必ず業績に危険サインが表れるからだ。当然ながら、業績に表れた些細な危険サインを見落とすと、先手先手で経営環境の変化に対応することが出来なくなるので、最悪、赤字転落や資金繰り悪化といった末期状態に陥ってしまうこともあり得る。また、顧客目線や顧客志向といった、顧客第一の意識を強く持つことも、経営環境の変化を正しく捉える秘訣になる。商品やサービスの購入選択権は、常に、顧客が握っており、顧客を無視したビジネスに将来はないからだ。顧客の要望や意見、或いは、顧客の喜びを最大化するアイデアを重要な経営課題と位置づけ、その課題解消に真摯に取り組んでいる限りは、経営環境の変化に置いていかれることはない。経済環境の多様化は加速度的に進んでいるので、会社を取り巻く経営環境は一段と複雑化し、すでに予測困難な時代に突入している。このような時代を生き抜くには、経験や勘を当てにした中途半端な経営姿勢から一刻も早く抜け出し、経営環境の変化を的確に捉え、変化を進んで受け入れる経営姿勢への転換が求められる。厳しい経営環境の変化を「従来の経営姿勢で乗り切るのか」、或いは「新しい経営姿勢で乗り切るのか」によって、会社の成長が決まるのだ。伊藤のワンポイント経営環境の変化に鈍感な会社は生き残るのが難しいです。企業には変えてはならない部分があるのも事実ですが、そうしたストロングポイント(不変価値)の伝え方なり、売り方は、やはり経営環境の変化に応じて柔軟に対処することが重要で、そうした変化に対応しなければ企業は間違いなく衰退します。
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  • これから来るビジネス|成功のチャンスは目の前にある
    これから来るビジネス|成功のチャンスは目の前にあるこれから来るビジネスは、二通りの見方がある。一つは「最先端や時流に乗った新規ビジネス」、もう一つは「既存ビジネスの進化系」である。最先端や時流に乗った新規ビジネスは軌道に乗りやすいが、落ちるのも早い。なぜなら、市場の拡大と共にライバル企業が増え、市場競争が激化するからだ。センスとアイデアさえあれば誰でも参加できるビジネスではあるが、起業後の経営基盤や経営戦略がしっかりしていないと、一時の隆盛で終わるビジネスも珍しくない。また、主役の交代が目まぐるしいのも、最先端や時流に乗った新規ビジネスの特徴になる。一方の既存ビジネスの進化系は、従来のビジネスノウハウにセンスとアイデアを掛け合わせて、これから来るビジネスに商品や市場をフィット(進化)させるビジネス展開のことである。世の中の進化、或いは、周囲の変化からビジネスのヒントを発掘し、そのヒントを形にし続けることが、進化系ビジネスを永続させる秘訣になる。そのためには、変化を敏感に捉えて、変化と共に進化し続けることが不可欠になる。また、既存ビジネスの経営基盤が盤石なほど、これから来るビジネスへの挑戦環境が充実する。これから来るビジネスの作り方最先端や時流に乗ったビジネスを作るよりも、目の前の既存ビジネスに全力を注ぐことの方がそのビジネスの未来は明るくなる。なぜなら、積極的に最先端の技術やノウハウを取り入れて、経営健全化、業務効率化、成長戦略展開等の成長経営を推進している限りは、企業は発展し続けるからだ。つまり、これから来るビジネスを探すよりも、目の前のビジネスに全力を尽くすことの方が、未来のあるビジネス作りが出来るのだ。ビジネスの盛衰に影響を与える技術革新、社会インフラ、顧客や労働者の価値観等は絶えず変化し、そのスピードは恐ろしく早い。変化のスピードに対応するには、全力かつ真剣に、ビジネスと向き合う覚悟が不可欠で、この覚悟が弱いと、必ず、周囲の変化を見落とし、企業が衰退する。また、これから来るビジネスを上手に作るには、とにかく小さくスタートすることが大切だ。小さなビジネスを複数同時展開すれば、どのビジネスが成功するかをスピーディーに見極めることができるし、成功ビジネスへの経営資源の集中投下も早い段階で判断できる。一番やってはいけないことは、成功すると思い込んで最初から大きなビジネスを立ち上げることだ。未来を予測することはできても、未来を100%当てることなど誰にもできない。従って、どんなビジネスにも失敗のリスクがあることを忘れてはならない。
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  • 会社を変える確かな言葉と行動|自分が変われば会社も変わる
    会社を変える確かな言葉と行動|自分が変われば会社も変わる会社を変える確かな言葉と行動を紹介する。「人間は、何かを決意し、やる気になっただけでは何も変わらない。」「何かを変えるには、付き合う人間を変え、時間の使い方を変えなければならない。」この言葉は、経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・F・ドラッカー氏の有名な言葉だが、これほど簡潔に、会社を変える具体的メソッドを表している言葉を、わたしは知らない。やる気を成果に変える環境作りなくして会社は一ミリも変わらないが、やる気になっただけで満足してしまう経営者は少なくない。自分の不足を補う新しい人間関係を構築する、或いは、経営の勉強を毎日一時間行う、など等、やる気を成果に変える環境作りなくして、経営者の力量も会社の業績も変わることはない。つまり、会社を変えるために付き合う人間を変え、時間の使い方を変えない限り、会社は変わらないのだ。中小企業は、経営者の力量で会社の業績が決まるので、経営者としての成長がなければ、会社が変わることはない。もしも、一年前を振り返って、付き合う人間も時間の使い方も変わっていないのであれば、危険信号かも知れない。自分を変えなければ、会社は何も変わらない。今日からでも遅くはない。付き合う人間を変え、時間の使い方を変え、素晴らしい会社に変える一歩を踏み出してほしい。自分が変われば会社も変わる会社を変える作業は、自分を変える作業でもある。自分を変えるために進んで変化を楽しみ、変化を受け入れることが、結果として、会社を変えることに繋がる。会社を変えたいと強く思っている経営者ほど、全く違う考えを持った人との対話から進歩が生まれる、或いは、自分のモノサシでは計れない交流が多いほど進化が加速する、といった成長の法則を弁えていて、年齢やジャンルの垣根を越えて、積極的に変化を受け入れている。また、経営者は孤独な稼業なので、不足を忠告してくれる人間が周りからいなくなる。会社を変えるために、自分自身を奮い立たせ、自分を律し、自分を正していかなければならないのが経営者の立場であり、その立場がどんなものであるのかを深く理解している社長ほど、積極的に変化を受け入れて、自己研鑽に努めている。日ごろから変化を受け入れて、発展的人間関係と自己研鑽の時間を創造してゆくと、自分が変わり、会社も変わる。ちなみに、経営が危機的状況に陥ってる会社ほど、過去の自分を変える作業の成果が成功を左右する。過去の人間関係と時間の使い方を変えることでしか、成功のマインドとスキルは身に付かないし、過去の失敗を正していくことでしか、成功に近づくことはできない。事実、危機的状況下から再建に成功する経営者は、変化を恐れることなく受け入れて、例外なく、見違えるほどの変化を遂げている。伊藤のワンポイント会社を変えたかったら、自分を変えることです。とりわけ、付き合う人間と時間の使い方を変えることは重要で、変化が大きいほど、人間の成長も、会社の成長も加速します。変化はストレスを招きますので、怖さもありますが、経営者ほど変化を受け入れるマインドを持つことが大切です。
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  • 経営者の読書効果と読書より大切なこと|実践なき読書は意味がない
    経営者の読書効果と読書より大切なこと|実践なき読書は意味がない経営者の読書効果は非常に高い。なぜなら、手軽に教養を身につけることができ、尚且つ、手軽に成功体験や成功理論に触れることができるからだ。わたし自身も、月に数冊の読書を習慣にしている。20代の頃は、先輩社長に薦められた山岡荘八著書の「織田信長・豊臣秀吉・徳川家康」や吉川英治氏や司馬遼太郎氏といった大衆歴史作家の全著書を一気呵成に読破したが、経営者のスタンスを学ぶ良い機会になった。今現在は経営関連に限らず、美術、料理、建築、文化、歴史、小説など等、幅広い分野の読書に興味を向けている。そして、読書は見聞を広めるきっかけ作りでしかない、ということ強く意識して、実践を重ねる努力を忘れないようにしている。例えば、読書で得た知識を経営で実践して効果検証する、或いは、読書で満足せずに一流の料理屋や美術館に行って本物に触れる、といったことは習慣化している。読書は経営者の知識の糧になるが、実践力が身につくわけではない。経営者の実践力を鍛えるには、読書で得た知識を実践に活かし、知識を知恵に変える努力(創意工夫)が必要だ。当然ながら、実践なき知識をいくら増やしたとしても、待っているのは「経営能力のない知識人」という残念な結果である。読書で得た知識は、実践してはじめて経営に活かされる。経営能力のない知識人で終わらないためには、読書と実践をセットで考えることが大切で、実践ありきの読書は、間違いなく経営者の能力を引き上げる。経営者が読書よりも優先すべきこと読書に熱心な経営者ほど、社員教育の一環で社員に対して読書を義務化しているケースが多いが、読書よりも優先すべきことがある。それは、経営者自身が社員を深く理解する、ことだ。例えば、☑社員の特性が分かれば適材適所が組める☑社員の能力が分かれば人材育成が円滑になる☑社員の趣味や家族構成が分かればコミュニケーションが深まる☑社員の誕生日が分かれば日頃の感謝を伝えるきっかけが作れるなど等、経営者の社員理解が深まるほど、会社の業績向上に繋がる効果が沢山現れる。読書には経営者の考え方や仕事に役立つ知識の理解が深まるといった一定の教育効果はあるが、社員を知識人に仕立て上げても業績は上がらない。社員に読書を強要するのではなく、経営者が社員のことを深く理解することの方が重要で、1冊の読書を社員に課すよりも、経営者が1人の社員を理解することの方が、よほど効果的なのだ。じつは、業績が伸び悩んでいる中小企業、或いは、組織に何らかの問題を抱えている中小企業ほど、経営者の社員理解が浅い傾向にある。心当たりのある経営者は、読書よりも優先して、ひとり一人の社員の理解に努めてほしい。また、読書よりも優先して、現場を知る、顧客を知る、といった経営に役立つ実践的知識を増やすことも、経営者の能力を高める秘訣になる。一方の社員側も、読書よりも優先して、会社の理念、会社の数字、会社の強みと弱み、といった仕事に役立つ実践的知識を増やすと、考える力が身につき仕事の生産性がグッと上がる。伊藤のワンポイント読書は経営能力を引き上げる最も費用対効果の高い成長投資です。ですから、書店で気になる本があれば躊躇なく購入することをお薦めします。そして、読書で得た知識は、実践してアレンジしてこそ役に立ちますので、読後の実践が何よりも重要です。また、読書よりも大切なことは社員一人ひとりのことを深く理解する事です。
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  • 課題解決のプロセスとアプローチ|経営課題を見逃すな!
    課題解決のプロセスとアプローチ|経営課題を見逃すな!企業は、経営課題を見逃した瞬間から衰退する。この衰退の法則は、私の長年の経験と体験から導き出したものだが、逆に言えば、経営課題さえ上手に解決さえすれば、企業は繁栄し続ける。この記事では、企業の繁栄を後押しする課題解決のプロセスとアプローチについて、詳しく解説する。課題解決のアプローチ1「基準定着」課題解決のアプローチで最も重要なプロセスは、組織に「判断基準を定着」させることだ。組織に基準が定着すると、課題の発掘が容易になり、将来の成長を阻害する種々の経営課題にアプローチし易くなるからだ。課題解決のアプローチは「基準定着」に始まり、課題の認知・共有、課題の対応・検証へと続くが、最初の基準が曖昧だと、課題の見逃しが多発するので、最も重要なプロセスと言える。課題の発掘に役立つ判断基準は沢山ある。例えば、企業ビジョン、顧客満足に繋がる数値目標・行動目標・品質基準、社内の業績目標・業務目標・スキル目標などは典型例になる。これらの基準が定着すると、課題解決のアプローチ精度を高まり、常に基準超えがキープできる良好な経営環境が整う。課題解決のアプローチ2「発掘・共有」次に重要な課題解決のアプローチは「発掘・共有」である。課題を効率的に発掘し、その課題を全社員で共有すると、課題解決のスピードが速まると同時に、課題解決のアプローチ手法が磨かれるからだ。課題を効率的に発掘するには、判断基準を組織の隅々までしっかり定着させた上で、社長自らが現場や社員の動きをよく観察することが大切だ。下からの報告を待つのではなく、トップ自らが情報を取りに行く姿勢が、課題の早期発掘に役立つからだ。また、課題を発掘したら間髪入れずに全社員で共有し、全員の問題意識を高めて、全員で課題解決にアプローチすることも欠かせない。全員参加で課題解決にアプローチすると、課題解決の方法論がブラッシュアップされる、同じ課題が生まれ難くなり再発防止になる等のメリットが享受できるだけでなく、顧客に尽くす企業文化が一段と定着する。課題解決のアプローチ3「対応・検証」課題解決の最後の重要なアプローチは「対応・検証」である。課題解決は対応を誤ると状況が悪化する。また、未来を100%当てることは不可能なので、ベストな対応であっても失敗リスクはゼロにならない。つまり、検証なくして、成功はあり得ないのだ。課題の解決は、社内で解決できる課題なのか、あるいは、社外の専門家を頼るべき課題なのかの二者択一で分類すると対応策が明快になる。社外の専門家を頼るべき課題の場合は、即刻、適任者を探して課題解決を依頼すれば良い。社内で解決する場合は、社員の能力不足と仕組み不足の二者択一で原因を分類すると、解決方法が明快になり、課題解決のスピードが速まる。そして、課題解決の検証は、会社の数字、現場の声、顧客の評判を絶えずモニタリングすることが絶対条件になる。課題解決のアプローチに誤りがあると、数字・現場・顧客の何れかに必ず異変が現れるからだ。検証作業は課題解決アプローチの「基準定着」と同じくらい重要なプロセスになるので、決して疎かにしないことをお薦めする。
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  • 業務を標準化して生産性を改善する方法
    業務を標準化して生産性を改善する方法業務を標準化すると、業務パフォーマンスが上がり、事業活動の生産性が改善される。業務標準化は、営業・管理・製造・教育・投資等、すべての経営分野が対象となり、業務標準化の余地が無くなる事はない。この記事では、業務を標準化して生産性を改善する方法について、詳しく解説する。業務の標準化とは業務の標準化とは、社員の力量に関係なく、一定レベルの業務パフォーマンスを獲得・維持するために、業務の手順や方法をルール化・均一化・平準化することだ。業務を標準化すると、社員の力量が底上げされて、事業活動の生産性が向上するので、生産性改善の肝と言っても過言ではない。例えば、お菓子の型(型・レシピ・手順書等)があれば、その型に生地を流し込むだけで、職人達の力量差に関係なく、一定レベルのお菓子を作ることができる。逆に、お菓子の型が無ければ、職人達の力量差がそのままお菓子の出来栄えに直結するので、売り物にならないお菓子が増え、生産性が著しく悪化する。お菓子の型は、言ってみれば業務標準化の精度と一緒で、型の良し悪しが、そのまま作業の生産性に直結する。つまり、業務標準化の精度如何で、事業活動の生産性が大きく変わるのだ。業務標準化の範囲と方法業務標準化は、営業・管理・製造・教育等、すべての経営分野が対象になる。業務の標準化は、誰がやっても同じ結果が生まれる再現率が高いやり方を明文化(映像化)し、全社員で共有・研鑽する方法が基本セオリーになる。営業業務の標準化は、トップ営業マンのスキルの標準化、ヒアリング項目の標準化、営業プロセスの標準化等が主な対象で、標準化の精度が上がるほど会社の営業力が底上げされ、営業活動の生産性が向上する。管理業務の標準化は、在庫管理や材料発注の標準化、仕訳作業や経理ルールの標準化等が主な対象で、標準化の精度が上がるほど事務処理能力が底上げされ、社内業務の生産性が向上する。製造業務の標準化は、製造ライン毎の作業工程の標準化、製造設備の保守点検の標準化、トラブル対応の標準化等が主な対象で、標準化の精度が上がるほど会社の技術力が底上げされ、製造活動の生産性が向上する。そして、標準化の対象と範囲が広がるほど、標準化分野の教育効率が上がり、生産性改善と組織力強化のスピードが加速する。業務のマニュアル化と標準化の違い業務の標準化は、マニュアルを作って終わりではない。なぜなら、世の中の進化と共に、業務標準化の改良余地が生まれるからだ。例えば、営業活動の生産性を高めるツールが進化したら、すぐさまそのツールを取り込み、業務標準化の内容をアップデートしなければならない。製造活動の生産性を高める技術や設備が進化したら、すぐさまそのノウハウを取り込み、業務標準化の内容をアップデートしなければならない。このように、世の中の進化と共に標準化の内容を常に進化させることが、業務標準化の本質になる。また、業務の標準化を起点に、常にベストパフォーマンスが発揮できるよう、顧客・社員・取引先等の反応を注視し、周囲の反応に応じて標準化の内容を絶えず進化させることも大切だ。
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  • 会社経営がうまくいかない時の対処法|事業の失敗と成功を分かつ分岐点
    会社経営がうまくいかない時の対処法|事業の失敗と成功を分かつ分岐点会社経営はうまくいかない時の方が圧倒的に多い。モノは簡単には売れないし、ヒトは簡単には育たない。企業存続や成長投資を支えるカネを貯めるにも相応の苦労がいる。この記事では、会社経営がうまくいかない時の対処法、並びに、事業の失敗と成功を分かつ分岐点について、詳しく解説する。うまくいかない時は現状を見る会社経営がうまくいかない時の最初の対処法は、現状を見ることだ。数字を見て損失の現状を見る、社員を見て組織の現状を見る、売れ行きを見て顧客・商品・サービスの現状を見る等、現状を見れば、どの程度、経営がうまくいっていないのかが分かるからだ。数字は、黒字なのか、赤字なのか。赤字であれば、ひと月でどれくらいのマイナスに陥っているのかを把握し、マイナス金額が大きいほど、経営がうまくいっていないと言える。社員は、会社の良い点と悪い点を匿名アンケートで回収し、分類すると分かりやすく、良い点よりも悪い点が多いほど、経営がうまくいっていないと言える。売れ行きは、一年単位(年商)の売上推移を月別に把握すると分かりやすく、毎月、減少傾向にあるほど、商品の陳腐化と顧客離れが進み、経営がうまくいっていないことが分かる。うまくいかない時は現実を受け入れる会社経営がうまくいかない現状が見えた後は、その現実を受け入れる必要がある。現実を受け入れれば、やるべきことが明快になり、うまくいかないことが徐々に少なくなっていくからだ。経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・F・ドラッカー氏は、すべては現実からしかスタートできないと言っているが、まったくその通りで、現実を受け入れるか否かが、その後の成功を決定づける。例えば、赤字金額が分かれば、マイナス分を解消するための売り方、コストの使い方、人の動かし方が明快になる。会社の良い点と悪い点が分かれば、良い点を伸ばす、あるいは、悪い点を正す経営改善の具体的活動が明快になる。売れ行きが分かれば、商品やサービスの改良ポイントが分かり、付加価値を磨くための販売戦略や開発戦略が明快になるさらに、現実から逃げず、現実を受け入れると、やるべきことが明快になるだけでなく、前に向かう推進力も大きくなるので、うまくいかない環境からうまくいく環境に変貌を遂げることがより簡単になる。うまくいくために失敗を成功に活かす会社経営はうまくいかないことの方が圧倒的に多い。顧客、売上、社員、世間、経済、ライバル等、事業活動を取り巻く要因の殆どは、こちらの意思で簡単にはコントロールできないからだ。うまくいかないことが当たり前と考えれば、失敗を恐れて行動しないことが、一番の失敗と言っても過言ではない。行動すれば経験値が上がるので、失敗を避ける工夫や失敗を成功に転換するアイデアが豊富になる。当然、失敗の経験値が上がるほど、たった一回のチャンスをものにする力も大きく成長する。とにかく、失敗を恐れず行動し、失敗した時はうまくいかなかった原因をしっかり分析して次の行動に活かす。うまくいかない経営からの脱却は、この現状分析と現実改善の繰り返しが、最も効果的だ。
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  • 社員やお客様に好かれる社長の態度が企業の繁栄を引き寄せる
    社員やお客様に好かれる社長の態度が企業の繁栄を引き寄せるすべての企業は人で始まり、人で終わる。当然、人の輪が大きい企業ほど、繁栄が加速し、経営が安定する。例えば、会社を支える社員や取引先、会社の商品等を購入して下さるお客様などの人の輪が大きくなるほど企業は発展し、人の輪が小さくなるほど企業は衰退する。会社を取り巻く人の輪を大きくするには、社員やお客様から好かれる必要があるが、好き嫌いを分かつ最も重要な要素は“社長の態度”である。企業のトップに君臨する社長の態度は、社員のモチベーションに影響を与えるだけでなく、取引先の協力姿勢やお客様からの心象に至るまで、企業活動のあらゆる方面に影響を及ぼす。つまり、企業の盛衰は、社長の態度で決まるのだ。社員やお客様に好かれる社長の態度として、特に重要なポイントは姿勢と反応だ。社員やお客様に対して姿勢を正す、会話の時は対象者に身体を向ける等の姿勢の取り方、ハキハキ、あるいは、優しいトーンの反応、肯定的・前向きな反応など、姿勢と反応が良好であれば、良き態度になり、大概の人から好かれる社長になる。社長が人から好かれる態度を取り続ければ、自然と社長に尽くす社員が増え、その社員の態度に好感を持つお客様が増える。当然、会社の繁栄スパイラルも良好に回り続ける。社長の態度の良し悪しが、企業の繁栄に大きな影響を及ぼすのだ。社長の態度は第一印象が最も大切になる社長の態度は、第一印象が最も大切になる。なぜなら、第一印象が悪いと、その後の印象も悪くなる、あるいは、相当な期間、悪い印象が払しょくできなくなるからだ。例えば、第一印象が良ければ、次の印象が悪くても体調やマインドを心配されたりするが、第一印象が悪ければ、次の印象がどんなに良くても、下心・悪企み・二面性等を疑われ、なかなか最初の悪い印象が払しょくされない。つまり、ファースト・インプレッションで相手に良い印象を与えれば、相手が心を開き、その後の仕事が順当に進むが、悪い印象を与えると相手が心を閉じるため、相当なハンデキャップを背負った状態で仕事や人間関係を構築せざる得なくなるのだ。社長の態度や立ち振る舞いひとつで、その後の仕事の成果結果や成果が表れるまでのスピードが決まるため、ファースト・インプレッション(初対面の第一印象)は、細心の注意を払わなければならない。社長の第一印象の9割は見た目と言葉で決まると言われているが、前章で解説した姿勢と反応が良ければ、第一印象も良くなる。仕事や人間関係に陰りが出た時ほど、社長自身の態度を顧みることをお薦めする。また、初めての商談・採用面接・プレゼンテーション等、会社の成長に大きな影響を及ぼすイベントほど、正しい社長の態度を心掛けることが大切だ。
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  • ビジネスで成功する12の考え方|成功者の思考・言動・捉え方
    ビジネスで成功する12の考え方|成功者の思考・言動・捉え方ビジネスは弱肉強食の世界だが、稀に、強いものが負け、弱いものが勝つことがある。他者と比べて経歴で劣っていようが、経営資源にハンデがあろうが、苦境からのスタートを強いられようが、ビジネスで成功を収める人間は数多にいる。この記事では、ビジネスで成功する12の考え方として成功者の思考・言動・捉え方について、詳しく解説する。成功のチャンスを掴むビジネスの成功にはチャンスが欠かせないが、その源泉は出会いにある。ビジネスで成功する社長は、どこかで飛躍のきっかけに出会っている。誰とも出会うことなく自分で自分に火をつけるタイプは稀で、その殆どが、良き上司や師匠との出会いなど、他人の影響で自分も燃えるタイプだ。かくいう私も他人の影響を受けて燃えるタイプだが、大企業の社長も例外ではない。ユニクロの柳井さんはピーター・F・ドラッカー氏との出会い、ニトリの似鳥さんは経営コンサルタントの渥美俊一氏との出会いがきっかけで経営者人生が一変したと語っている。他者よりもたくさんの良き師匠や良き知見と出会うことが、成功のチャンスを引き寄せる秘訣だ。出会いは平等に行き渡っているものだ。重要なのは、一期一会の心掛けで、日々の出会いから学びや成功のチャンスをつかみ取ることだ。良き先生から教わる誰から教わるかで、ビジネスの成果は大きく変わる。教わる内容の良し悪しが、そのまま成果を決定付けるからだ。誰を先生とするか、どの先生を尊敬するかで、ビジネスの成功が決まり、ひいては、社長人生の成功が決まるのだ。世界で初めて経営コンサルタントになったピーター・F・ドラッカーは「成功したければ付き合う人間を変えろ」と言った。1年前と比べて全く成功に近づいていなければ、付き合う人間を変えない限り、成功にはたどり着かないことを示唆した言葉だが、まさに金言である。ビジネスの現場において、先生はとても重要だ。先生を活用するほど成功の可能性は大きくなる。しかし、先生を選ぶときはくれぐれも慎重に進めることをお薦めする。決して、こちらのニーズを見失うことなく、先生の肩書や経歴に惑わされることなく、心眼を開いて選んでほしい。そして、社員にとっての先生は社長である。社員は、社長の一挙手一投足を見て育つ。だからこそ、社長は自己研鑽するための勉強が不可欠になるし、そのための先生選びが重要になる。誰を先生に選ぶか、どの先生から学ぶかで、会社の成功、ひいては、社長の成功や社員の成功が決まるのだ。無知の知を実践するビジネスで成功するためには、無知の知の実践が欠かせない。無知の知の実践とは、自分が知らないことを知っている、ということを自覚し、素直に教えを乞う姿勢を持つことだ。論語にも「知るを知るとなし、知らざるを知らずとなす、これ知るなり」という似た言葉がある。無知の知と同様、無知であることを自覚することで、新たな学びを促進し、その結果無知を克服し成長する、という意味を持っている。社長であっても驕ることなく素直な気持ちで無知の知を実践すると、物事を本質的に捉えることができるようになり、ブレない哲学や信念が身につく。また、ヒトの苦労やモノの価値も正確に理解できるようになるので、器量や度量も高まる。さらに、手足を動かして無知の知を実践すると、審美眼や芸術性(職人技)も高まり、人間力が盤石になる。人間力が大きくなるほど、人間の器も大きくなるので、自然と、有能な人財が社長の周りにたくさん集まるようになる。まさに、無知の知の実践は、ビジネス成功の源泉だ。何事も本気になる本気になると、目の前の世界は大きく変わる。絶体絶命のピンチであっても、本気で生きるだけで、活路が開けてピンチがチャンスに変わる。だから、今の結果や現実を変えて成功したければ、本気で生きれば良いだけだ。じつに簡単な理だが、本気の度合いや必死さは人によって違う。当然、必死さが足りないと、現実世界は大きく変わらない。それでは、必死で世界を変えるには、どの程度の必死さが必要なのか、ということだが、答えは簡単だ。死ぬ気で頑張れば良いだけだ。必死=“必ず死ぬ”だ。死んだつもりで、過去も未来も考えずに目の前の今この瞬間に全力を尽くせば、必ず目の前の世界が好転する。天台宗の尼僧だった瀬戸内寂聴さんの40代の頃の座右の銘は「激しく生きて、美しく死ぬ」だったそうだ。出家したのは50代なので、女性が社会で活躍することが難しかった時代に、一日一生の姿勢で、目の前の日々を死ぬ気で生きていたことが伝わってくる。そして、どんな苦難に見舞われたとしても、凛とした姿勢で、目の前のことに全身全霊で取り組む美しさも感じる。ビジネスで成功したければ、本気で生きることだ。たったそれだけのことで人生は大きく変わる。成功する為に腹を決める夢を宿し、腹を決めると、ビジネスの成功が近づく。夢は自分で創り出すものだが、常に新しい夢を描き、絶えず夢を心に宿すことはすごく大切なことだ。ビジネスが成功するイメージ、やりたい仕事やなりたい自分など、とにかく夢を心に宿し、夢に向かって一歩ふみだす姿勢は現実世界を大きく変える。夢を失うと不運の種が宿る。どんなに小さくても良いので夢を心に宿して行動することが開運の大原則だ。そして、その夢を実現するために「腹を決める」ことが、その後の結果を大きく左右する。会社経営を長くやっていると腹を決めるシーンが度々訪れる。腹を決めれば、現実から逃げることなく、誠実に試練と向き合うことが出来るので、大概の困難は乗り越えることができる。真剣度合いが増すほど、試練もより大きくなるが、腹を決めることで、その試練を楽しく乗り越えることもできる。大きな夢であっても簡単に実現できる。油断、慢心、自惚れ、中途半端など、夢の実現を阻むマインドも無くなるので、一貫性のある芯の強い生き方が定着する。ビジネスの成功は腹決めで決まると言っても過言ではない。成長の天敵を排除する成長を阻害する最大の天敵は愚痴である。愚痴は成長を阻害する。愚痴っぽくなった瞬間に、被害者意識が芽生え、あの人が悪い、この社会が悪い、周囲の環境が悪いと、他者を加害者に仕立てて、他者に責任を押し付けがちになるからだ。何をやっても責任逃れができるので、とても居心地が良いが、自分の非を認めないために、自分磨きがピタリと停滞する。また、当事者意識がなくなり、自らが状況を打開することを放棄する。さらには、大きな変化や危機が迫っても我がこととして動けなくなる。愚痴っぽくなると少しも成長することはなく、むしろ、周囲から後れを取る一方になる。大きな課題や苦境など、大きなピンチが目の前に迫ると、ついつい弱気になって、愚痴っぽくなるのが人間の性かと思うが、会社のトップに君臨する経営者だけは、愚痴とは無縁でいた方が良い。経営者自身と会社の両方の成長が止まるからだ。当然、ビジネスの成功も遠のく。何事も中庸を意識する儒教の開祖孔子やギリシャの哲学者アリストテレスは、中庸を幸福な生き方の中核として考えていた。事実、中庸が分かれば、相対的な生き方から絶対的な生き方に変わるので、どんな事象、どんな人も受け入れる、愛と優しさに満ち溢れた世界が広がる。戦国武将の織田信長、豊臣秀吉、徳川家康はホトトギスの歌を、鳴かぬなら殺してしまえ、鳴かせてみせよう、鳴くまで待とうとそれぞれ謡ったが、何れも「ホトトギスは鳴くものだ」という固定概念(中庸ではなく相対的な価値観)が結論を導いている。この歌を全く別次元の境地で謡ったのが、経営の神さまと云われた松下幸之助氏だ。松下氏は「鳴かぬならそれもまたよしホトトギス」と謡った。鳴かないホトトギスもホトトギスとして認めようという中庸さがにじみ出ている。経営者に必要なマインドは、この中庸の価値観だ。ご承知の通り、松下幸之助さんは、世界的企業パナソニックを創りあげ、94歳で天寿を全うするまで事業家・随筆家・文化人として第一線で活躍した。不健康も結構と言うほど沢山の病気を経験しながら長寿を全うし、数多くの失敗にめげることなく事業家として大成功を収めた。何事も一からやり尽くし、振り子の原理で大きく飛躍し、両極を知ることで中庸的な生き方を実践し、大成功を収めた典型といえる。ビジネスの成功を支える健やかで強靭なマインドを保つには中庸が肝要だ。常にフラットな立ち位置で自分を律する。ニュートラルな思考で物事を観察する。悪平等に偏らず、公平な基準で物事を判断する。攻めと守りの行動量をバランスよく増やす。マイナスの事象からプラスを見出す、など。マインドが中庸を保っていれば、決断の精度が高まり、事業活動の成果が大きくなる。また、経営姿勢や経営指針の迫力も増すので、新しい社員や新しいお客様を引き寄せる企業の魅力が一段と輝く。常にセンタリングするビジネスで成功するためには、センタリングの機会を意識的に作る必要がある。人生は自己対峙の連続で形成される。誰も見ていないし、誰から何かを強要されるわけでもない。手を抜こうが、全力を尽くそうが、どこを合格基準に置くかは全て自分次第だ。自分の力量を上げるには、自己採点の合格基準を高め、なお且つ、合格基準に少しでも近づく努力が必要だ。しかし、人間は楽な方に流される習性を持っているので、一定の合格基準をキープするのは意外と難しい。しかも、社長業が長くなると、本気で怒ってくれる人が周りから居なくなるので、自分で自分を律することでしか、自分の誤りを正す手段が無くなる。現実的には、失敗して初めて誤りに気がつくパターンが殆どなので、そうならないためにも、センタリングの機会やツールを持つことが大切だ。伴侶やパートナーの助言、お師匠や専門家の知恵、道徳やモラルなども有効だし、自分のあるべき姿を明確にイメージすることも効果的だ。トップランカーに近づくほど、自分の力量を一段と磨き上げるために、センタリングの機会を意識的に作っている。また、センタリングが充実するほど、ハッと我に返る、あるいは、ハッと気付きを得る機会に恵まれますので、成功のチャンスが格段に増える。我以外皆我師という言葉があるように、センタリングの機会は日常に沢山ある。意識的にセンタリングしてみてほしい。きっと、ご自身の力量と魅力がどんどん開花するはずだ。たまには静かに坐る心にゆとりを持って、静かに坐ると、ビジネス成功の糸口が見つかることがよくある。人間はせわしなく動いているが、心にゆとりを持って坐ると、それまで耳に入らなかったものが耳に入り、目に入ってこなかったものが目に入り、本当に大切なことに気がつかされるものだ。日々、慌ただしく動いていると、つい目の前の景色や情報を見落としがちになる。例えば、自分の振る舞いの悪さや自社のサービスの落ち度など、他者(社員・お客様・取引先等)との信頼関係を築くうえで大切なものを見失うことは良くあることだ。当然、こうした大切なものを見失うと、知らぬ間に他者との間にある信頼関係にヒビが入る。本当は自分がヒビを入れているにも関わらず、相手のせいにして、一向に改善しないと、何れ信頼関係は破綻する。成功のヒントやチャンスは足元にある。自分にとって大切なものは目の前にある。自分の家族や友人、会社の社員やお客様は宝物そのもの。心にゆとりを持って坐ると、社員・お客様・取引先等の本音や真意が分かるものだ。自分の生き方を改めるきっかけも見つかる。社長自らが現場に足を運び、社員の声に耳を傾け、目の前の景色を正確にキャッチアップすれば、今恵まれていることに気がつき、社員・お客様・取引先の要望に応えるためのプロセスが最適化される。意思決定のトップに立つ人間になるほど、たまには心にゆとりを持って静かに坐る機会を意識的に作ることをお薦めする。ユーモアを忘れないビジネスで成功する過程には苦悩や葛藤がつきものだ。しかし、笑いとユーモアがあれば、どんな苦難も乗り越えられるものだ。幼少期から壮年期にかけて、親の離婚、母との死別、自身の離婚など、たくさんの苦悩を経験した宇多田ヒカルさんは「ユーモアさえあれば、いつでも絶望の対極に居られる。」と言った。平和と笑いを愛し、反戦を唱え続けた結果、米国から国外追放されたチャップリンは「人生をクローズアップで見ると、悲劇もあるかも知れない。でも、どんな悲劇もロングショットで見れば、必ず喜劇に変わる。」と言った。宇多田ヒカルさんとチャップリンは、生きた時代も年齢も大きく違うが、他人よりもたくさんの苦悩や葛藤を経験した点においては、共通点が多い。それでも、二人とも共通して、「今の苦悩は将来笑える。」という認識にたどり着いている。受け入れがたい体験は自分を本物にする要素でしかない。辛いこと、嫌なこと、厳しいことを乗り越えるから人間性が磨かれる。地獄も極楽も表裏一体。今の苦悩は将来笑えるじゃないか、いや笑い飛ばそう!!!そんな声が聞こえてくる...。一代で一兆円企業を作った日本電産の永守重信さんは、ピンチに追い込まれるたびにニコッと笑い、大声で「大丈夫」と三回唱えて、大きな苦難を何度も乗り越えたそうだ。会社経営を長くやっていると悲劇や絶望に直面することもあるだろう。そんな時こそ、笑いやユーモアを意識することを切にお薦めする。成功の土台をしっかり作るビジネスで大きな成功を収めるには、土台作りが大切だ。成果を出す土台作りで重要なポイントは「会社の収益性」と「組織の行動原理」だ。私の場合は、平常時は粗利の10%、好調時は粗利の20%以上の営業利益を出すことを収益目標に掲げる。利益は現金を生み、現金は成長投資を加速させる。まずは、この収益を実現するために、今何をすべきか、今何が出来ていないのかを真剣に考え、果敢に行動する。収益の土台が整ったら、組織の行動原理を定着させる。成果を出す上で大切な行動原理は「義理を通し、モラルを守る」ことだ。具体的には、目先の利益を考えず、社員・顧客・取引先等に義理を通し、モラルを持った事業活動を意識することだ。目先の利益を優先し、義理を欠いた行動をすると協力者が居なくなる。法律さえ守っていれば何をしても良いというモラルを欠いた行動をすると、周囲からバッシングを受け、事業拡大の推進力が失われる。収益をさらに拡大するには、義理とモラルが不可欠だ。義理とモラルに重きを置いた会社経営を実践すると、新しい仕事や役割に恵まれ、繁栄をキープし易くなる。特に、社員や業界の鑑(かがみ)になり得る社長や経営幹部ほど意識することをお薦めする。一隅を照らす生き方を実践する一隅(いちぐう)を照らす、これすなわち国宝なり。この一文は、真言宗開祖の空海(くうかい)と並んで平安仏教の二大巨頭と云われた天台宗開祖の最澄(さいちょう)の言葉だ。一人が輝けば、隣人も輝き、やがて、社会全体が輝く。ひとり一人の人間が背伸びすることなく身の回りの範囲でベストを尽くすことが自分の幸せ、強いては社会の幸せ(平和)に繋がり、そういう人間は国の宝であるといった意味だ。一隅を照らす姿勢が自分や周囲の幸せに繋がる理は至極もっともであり、ストンと腑に落ちる言葉だが、言うは易く行うは難しで、この言葉の真意は厳しさに満ちている。他力本願ではなく、自力本願こそが自分を助ける唯一の道ということだからだ。他人に頼ることなく自分のベストを尽くすことは、じつに難しいです。失敗すれば現実から逃げたくもなるし、しんどい状況に陥れば他人のせいにもしたくなる。ハードルが高くなれば挑戦する勇気が萎えるし、コントロールできない状況下に陥れば思考や行動が停滞しがちになる。現実を受け入れる。他人のせいにしない。挑戦する勇気を持つ。コントロールできない状況下であっても、目の前の出来ることを一所懸命やる。一隅を照らす生き方は厳しさに満ち溢れているが、常に進化を遂げて、社会に大きく貢献しうる人物ほど一隅を照らす姿勢を貫いている。また、成功社長や偉大なリーダーほど、一隅を照らす生き方が得意だ。
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  • 数字に振り回されないために抑えるべき大切なポイント
    数字に振り回されないために抑えるべき大切なポイント事業活動の結果はすべて数字に表れるため、数字を無視した会社経営は極めて危険だ。しかし、数字の本質を見失い、数字に振り回される、あるいは、数字を振り回す会社経営に陥り、衰退する会社も少なくない。この記事では、数字に振り回されないために抑えるべき大切なポイントについて、詳しく解説する。数字より人を大切にする数字は、社員やお客様の働きのうえに成り立つ。その事実を理解し、社員やお客様に感謝する気持ち持ち続けることが大切だ。数字は結果に過ぎない。くれぐれも、数字で社員をコントロールしたり、数字でお客様の価値を判断したりしないことだ。社長が数字を振り回すほど、社員は数字に振り回され、お客様ではなく、数字しか見ない、じつに無機質で打算的な会社経営に陥るものだ。数字のために働くのではなく、数字を見て(結果を見て)、お客様のための働き方をブラッシュアップし、お客様からの支持率を高めることが、本来の数字の活用法だ。この本質を忘れた時、数字が仇となって、会社経営は失敗に傾く。無理のない数字を探求する目標に数字を掲げることはじつに有益だ。何かしらの成果は目標に対して動くことで初めて生まれ、曖昧な目標よりも、明確な数字目標の方が得られる成果が大きくなるからだ。掲げた数字目標を達成することは素晴らしいことだが、数字に振り回されないためには、社員・顧客・取引先等に無理を押し付けていないかを時おりチェックすることが大切だ。例えば、社員や取引先に対して対価を十分に支払っていない、当初よりも品質を落としたり手抜きをしたりした商品やサービスをお客様に提供する等の無理は絶対に避けた方が良い。社員・顧客・取引先等に無理を押し付けて作った数字は早晩崩壊する。また、不正に手を染めて作った数字も長続きしない。安定経営を支える良い数字を作るには、無理のない数字を探求することが肝要だ。その意識無くして、社員・顧客・取引先等の信頼は得られないものだ。数字よりもプロセスを理解する数字は、今この瞬間の結果しか表していない。会社経営においては、断片的な数字に一喜一憂するのではなく、継続性を持って数字のプロセスをしっかり理解することが大切だ。貸借対照表は現預金と純資産の推移、損益計算書は年計の売上と経費と利益の推移を見ることが大切で、過去の数字のプロセスの理解が深まるほど、現状認識と将来予測の精度は高まる。役立つ数字と役立たない数字の取捨選択の精度も高まるし、些細な数字の変化もキャッチアップできるようになる。当然、会社経営の質も段違いに進化し、社長も社員も数字に振り回されることが無くなる。数字より人を大切にする、無理のない数字を探求する、数字よりもプロセスを理解する等、これらの数字の本質を見失わなければ、数字に振り回されたり、数字を振り回したりすることなく、会社を安定的に繁栄させることができる。会社経営に不調を感じた時ほど、数字の本質に立ち返ることを切にお薦めする。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 失敗している社長ほど疑いの目を他者に向ける
    失敗している社長ほど疑いの目を他者に向ける権威の高い人間ほど、失敗や課題に直面した時に、疑いの目を他者に向けるものだ。社員や顧客のせいにする社長、患者や病気のせいにする医師、秘書や国民のせいにする政治家など、疑いの目を他者に向けて責任逃れする権威者は典型だ。今から300年ほど前に本当にあった話だ。18世紀中頃、欧米で妊婦を襲う伝染病が流行した。ある病院では妊婦の死亡率が70%に達する怖い伝染病だった。しかも、その状況は1世紀近く続く。当時は、科学やデータで根拠を証明する時代で、伝統や神秘主義を捨てる時代だ。当然、医師の権威は、とても高い時代だった。そんなある日、ひとりの医師が、多くの医師が手洗いと器具の消毒をしていない事実に気が付き、他の医師達に、こう指摘した。「問題は患者や病気ではない、“あなた達、医師が問題だ”」と。この指摘に医師たちは耳を貸さなかった。それどころか、指摘した医師を気違い扱いし、その後も手洗いを十分にしなかった。それから30年後、手洗いと器具の消毒をするだけで、この病気が無くなると気付く者が現れるまで。医師たちが手洗いと器具の消毒を始めると、この伝染病は消え去った…。成功している社長ほど疑いの目を自分に向ける自分の権威が高くなるほど、時には自分自身が問題になる、という非常に大切な視点を見落としがちになる。調子に乗らない、知ったかぶりしない、相手の意見が正しいという前提を片時も忘れない。わたし自身、先生と呼ばれる機会が多いので、こうした気持ちを強く意識している。本当に気をつけないと、どんな時も謙虚さを持ち続けないと、誰にでも起こり得ることだからだ。自分に疑いの目を向けるだけで、誰かが幸せになるかも知れない、誰かを救えるかも知れない、あるいは、自分の誤りを正せるかも知れないと考えれば、案外、簡単に自分を疑うことができるものだ。社会的ポジションが上がるほど、権威や権力が強まるほど、疑いの目を自分に向けることが難しくなるかも知れない。それでも、自分を疑う努力は、必ず自分を救ってくれるし、他者を幸せにする。すべてを知っている完璧な人間など、この世に存在しない。映画俳優のチャールズ・チャップリンは「人間は常に未完成」と言い、実業家のウォルト・ディズニーは「ディズニーランドは永遠に未完成」と言った。人間も会社も、完成したと思った瞬間に成長が止まる。すべては途中経過、すべては成長の過程を生きているに過ぎないと思い込むことが、自分を疑う謙虚さを取り戻すきっかけとなり、ひいては成長の原動力になるのだ。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 社長の完全燃焼がすべての成功を引き寄せる
    社長の完全燃焼がすべての成功を引き寄せる稀代の芸術家、岡本太郎は「芸術は爆発だ」と言った。ぼくにとって芸術は人生そのもの。人間として最も強烈に生きる者、無条件に生命をつき出し爆発させる生き方こそが芸術なのだ、と。芸術のみならず、社長業の本質をも表す、素晴らしい言葉だ。爆発=完全燃焼は、自分だけでなく、周囲の人々に対しても感動を与える何かを生み出すからだ。人間の成長も、イノベーションも、企業の付加価値拡大も、すべては完全燃焼の後に訪れる。中途半端な不完全燃焼ではなく、すべてをやるきる完全燃焼にのみ、新たな成功や感動が宿るのだ。社長の決断が完全燃焼を引き寄せる会社経営に完全燃焼をもたらすのは才能ではない。決断である。例えば、知識が豊富、仕事が早い、ビジネスセンスが良いなどの才能を持っていたとしても、その才能を活かす決断をしない限り、成功も感動も生まれない。どんなに優れた才能を持っていたとしても、その才能を活かす決断をしない限り、完全燃焼は訪れない。学業優秀でも社会で大成しない例、あるいは、学業がいま一つでも社会で大成する例が数多にあるように、才能の有無ではなく、自分の人生の中で、どれだけ完全燃焼を誘引する決断をしたかによって、その人の活躍の場や人生の豊かさが決まるのだ。あなたが使わなかった才能、あなたが見過ごしてきた可能性、あなたが行動に移さなかったアイデア、あなたが活用しなかった人財、知見、ご縁などは、どれほどあるだろうか。それらすべては、死ぬときに無駄になる。だからこそ、生きている今この瞬間に、あなたが持っているすべてのものを注ぎ込むことが大切だ。才能も可能性もアイデアも持っていないのであれば、それらを持っている人間を見つける決断をすれば良いだろう。ひとりで突き進む決断、誰かの助けを得る決断、新しい才能を見つける決断など、決断の余地は無限に広がる。とにかく、お客様、スタッフ、取引先等の期待に応えるためにも、多くの決断を積み重ねることだ。それが会社を預かる社長の責務だと、私は思う。あなたの決断が、あなたの成功を引き寄せる決断は、完全燃焼を後押しする。他人ではなく、本当の自分になる、近道でもある。そして、あなたを必要とする人々との出会いもたくさん引き寄せる。アメリカの詩人、メアリー・オリバーは、「人が最も恐れることは、自分が何か特別で、手応えのあることを成し得ないまま生涯を終えるのではないかということ。」と言った。まさにその通りで、つまるところ、社長の使命は、経営の専門家になることなんかではない。あなた自身の生来持っている資質を思う存分発揮し、あなたらしい商品、サービス、アイデアを世界に表現することだ。わたしのコンサルもこの一点にフォーカスしている。資質という導火線に火をつける決断が増えれば、完全燃焼と共に、あなただけの成長、成功、成果が必ず得られるからだ。筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 事業承継が失敗する7つの理由|中小企業の事業継承が進まない原因
    事業承継が失敗する7つの理由|中小企業の事業継承が進まない原因事業継承とは、経営者が後継者へ社長業を引き継ぐ一連の手続きのことだ。事業承継は、事業存続に欠かせないイベントだが、会社を取り巻く経営環境によっては、様々な課題が生じ、事業承継が失敗するケースも少なくない。この記事では、事業承継が失敗する7つの理由、並びに、中小企業の事業継承が進まない原因について、詳しく解説する。事業承継失敗1「業績悪化」業績悪化に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。著しい赤字経営、あるいは、事業運営に行き詰った状態で行う事業承継は高確率で失敗する。多くの後継者は、社長業の経験がない中で事業を承継するケースが多く、黒字化の能力も、事業をマイナスからプラスに改革するノウハウも持っていないからだ。事業承継は業績が良くても失敗リスクが山積するイベントなので、最低限、黒字経営の内に事業承継に取り掛かるのが良い。黒字経営であれば、後継者が経営に失敗しても挽回できるし、経営を継承した前任経営者のバックアップ体制も充実する。会社の業績が好調なうちに事業承継を行い、経営者が元気なうちにサポートに回ることが事業承継の失敗リスクを引き下げる正攻法になる。事業承継失敗2「後継者不足」後継者不足に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継は、経営者が後継者に社長業をバトンタッチするイベントだが、そもそもバトンを受け取る能力が後継者になければ、事業承継は失敗する。特に、横柄・横暴・横着のスリービサイド(3つの横)が揃った後継者は、周囲の信頼を失いやすく、高確率で事業承継に失敗する。横柄な言動、横暴な態度、横着な仕事が定着している後継者には、社員・取引先・お客様からの信頼が集まらないだけでなく、助けの手や飛躍のチャンスにも恵まれない。業績が良いときは大きな問題はないが、ひとたび業績が悪化すると、衰退の一途をたどり、たいがいは、最後まで協力者が現れず、事業破綻、あるいは、社長降格の結末を辿るケースが多い。【関連記事】ダメな後継者とできる後継者の違い事業承継失敗3「権限移譲の課題」権限移譲の課題に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継が済むと、すべての権限が後継者に引き継がれるが、すべての権限を移譲しないことで事業承継が失敗に終わるケースもある。例えば、社長の権限の中で最も重要な仕事は、決断することと、その決断の結果責任を負うことだが、この何れか、あるいは、両方の権限を後継者に移譲しないと事業承継はうまくいかない。決断しなければ社長の力量は身につかないし、結果責任を負わなければ決断の精度も検証の精度も上がらない。決断と結果責任を後継者が担うことで、初めて社長の力量が上がり、事業承継の失敗リスクが引き下がるのだ。事業承継が済んだ後も、後継者の決断に口をはさむ。決断をさせずに結果責任だけを負わせる。或いは、本来、後継者が背負うべき結果責任を親心で肩代わりする等の言動は、事業承継の失敗リスクを押し上げることを忘れないことだ。事業承継失敗4「双頭体制のひずみ」双頭体制のひずみに伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。双頭体制とは、事業承継の当事者同士である経営者と後継者の両方に意思決定権等がある状態の事だが、ゆがんだ双頭体制は事業承継の失敗リスクを押し上げる。例えば、双頭体制が長期化すると幹部や組織の分断を招き、経営者側に従う社員と後継者側に従う社員に分かれ、最悪、会社解体という事態に陥ることがある。または、経営者と後継者の指示命令が錯綜することで組織が混乱し、自分の意見を表に出さない指示待ち社員やイエスマン社員が増殖する事態に陥ることがある。事業承継が済んだら、双頭体制を解消するために、意思決定権、指示命令権、人事権など、社長業の重要タスクはすべて後継者に引き渡し、組織の一体感を醸成することが事業承継の失敗リスクを引き下げる秘訣だ。事業承継失敗5「ビジネスモデル破綻」ビジネスモデルの破綻に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継は経営者の世代交代でもあるが、交代までの期間は一代で大よそ20-30年かかる。当然、その間にビジネスモデルの陳腐化が進むと、事業承継の失敗リスクは高まる。数十年も経過すると、ビジネスを取り巻く環境は一変する。社会インフラは進化し、事業コストは大幅に下がり、顧客や市場の動向も入れ替わる。変化の程度によっては、昔のビジネスモデルが全く通用しなくなり破綻することさえ起こり得る。事業承継に臨むうえで大切なのは、こうした大前提をしっかり理解し、今のビジネスモデル(事業モデル・仕事の仕方・社員の意識等)が、今のビジネス環境にフィットしているか否かを総点検することだ。改善余地や変化すべき点が発見できれば、改革・改善・修正が働くので、自ずとビジネスモデルの永続性と事業承継の成功率が高まる。事業承継失敗6「株式分散・相続トラブル」株式分散・相続トラブルに伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。中小企業の事業承継は、株主が交代するオーナーチェンジが一般的だが、株式分散や相続トラブルによってオーナチェンジが停滞し、事業承継が失敗するケースがある。例えば、株式分散が原因で、正当な後継者に2/3以上の株式が集約できず、後継者争いが勃発し、事業承継が失敗ケースはよくある。また、事業承継会社の株式自体が相続対象になることで、相続人同士が揉めることもよくある。さらに、揉め事を仲裁できる経営者(被相続人)が突然逝去した場合は、泥沼化することもあり得る。事業承継会社の株式価値が著しく高額で、後継者が多額の相続税を支払えないことで事業承継に失敗するケースも稀にある。(ちなみに、このパターンに陥り、事業承継を先送りするケースはじつに多い)事業承継失敗7「客観性・専門性の欠如」最後に、客観性と専門性の欠如に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。業績悪化、後継者不足、権限移譲の課題、双頭体制のひずみ、ビジネスモデルの破綻、株式分散・相続トラブル等、事業承継の失敗パターンは多種多様だ。中小企業の事業継承が進まない根本原因は失敗リスクが多いところに集約されるが、こうした失敗パターンを避けるには、客観性と専門性を高めるのが一番効果的だ。独学や自力で事業承継に臨むのではなく、客観的な視点を増やすために、専門家(経営コンサル・弁護士・税理士等)を参画させ、ベストな事業承継スキームを作り上げる環境を整えるのだ。こうした環境作りのタイミングは、ぼちぼちの業績で、経営者の気力体力に余力がある時がベストだ。業績と経営者に余力があれば、専門家の協力を得られるし、後継者の失敗もカバーできる。また、事業承継後のサポート体制も充実するので、失敗のリスクがどんどん下がる。事業承継は数十年に一度のイベントだが、企業の永続性を高めるうえで絶対に欠かせないものだ。失敗リスクを引き下げるために、相応の準備期間をもって万全な体制で臨むことを切にお薦めする。
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  • 会社を経営するには何が必要か?|商売の原則と社長の成功哲学を学ぶ
    会社を経営するには何が必要か?|商売の原則と社長の成功哲学を学ぶ起業や事業承継の際、或いは、起業後に何気なく会社経営している際に、会社を経営するには何が必要か、という根源的な問いかけがふと頭をよぎることは珍しくないと思う。会社を設立することは誰にでもできるが、起業した後に、会社経営を10年、20年と継続することができる幸せな社長は、じつは決して多くないからだ。この記事では、会社を経営するには何が必要か、並びに、商売の原則と社長の成功哲学について、詳しく解説する。会社を経営するには何が必要か?会社を経営するには何が必要か?と問われれば、まず必要なのは顧客に提供する「商品・サービス」だ。顧客のニーズにマッチする商品、或いは、新たなシーズとなり得る商品が手元にあれば、誰でも会社経営を始められる。法人を作る手間が面倒であれば、個人事業主として創業することができるし、手元にお金が無ければ、銀行から開業資金を借りれば良い。会社経営は、商品と顧客の掛け合わせで大きくなるので、商品さえ手元にあれば、あとは顧客を増やすだけで事業が軌道に乗る。会社経営は、学歴も生い立ちも不問である。商品を生み出すアイデアさえあれば、誰でも参加できるのだ。会社を経営するには顧客が必要会社を経営するには、売上を保証してくれる顧客の存在が欠かせない。顧客を増やすうえで必要な要素は、集客の仕組みと顧客に対して発信する情報だ。集客はアプリやデジタルツールを活用すれば、安価かつ効率的な仕組みが構築できる。重要なのは、そうした集客の場に、どういう情報を発信するかだ。顧客は与えられた情報でしか商品価値を評価することができない。つまり、顧客に対して価値ある情報を与えるほどに商品価値は高まる。極端な話、ライバル企業よりも商品のスペックが劣っていようとも、与えた情報の価値が上回っていれば、簡単に勝負に勝つことができるのだ。顧客接点の際に好印象を与えることは大前提で、大切なのは、顧客の感情に訴える経営ビジョンやオンリーワンストーリーをいかに提供するかだ。感情を揺さぶる情報提供ほど、顧客の購買意欲を掻き立てるものはない。会社を経営するにはマインドも重要最後に、会社を経営するうえで大切なマインドについて、詳しく解説する。会社を経営するに当たって最も大切なマインドは「覚悟を決める」ことだ。創業の覚悟、後を継ぐ覚悟、商品を売る覚悟、社員を守る覚悟など、とにかく覚悟を決めて経営に当たれば、日ごろの言動の迫力が増し、経営者の風格と威厳がスピーディーに身につく。また、覚悟が決まっている経営者は、何かに失敗したり、困難に直面したりしても、他人のせいにすることなく、失敗や困難をしっかり分析するので、自然と成功のチャンスに恵まれる。さらに、社長自身に不得意分野があったとしても、その部分をサポートしてくれる人財に恵まれたり、思いがけないところから助けの手が差し伸べられたりする。マインドの事を経営哲学とも言うが、とにかく独自の哲学を心に宿している経営者は強く、成功に恵まれやすい。
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  • 自己投資は人生の豊かさに直結する|トップランカーほど自己投資を惜しまない
    自己投資は人生の豊かさに直結する|トップランカーほど自己投資を惜しまない自己投資とは、自分の成長、或いは、自分の力量や財力を高めるために先行して投じるお金・時間・努力等のことである。自己投資を積極化している人間の成長スピードは異様に早く、たとえ、自己投資が失敗したとしても、経験値が高まるのでチャンスをものにする力が確実に磨かれる。この記事では、積極的な自己投資が人生の豊かさに直結する理について、詳しく解説する。自己投資は自己実現の必須プロセスわたしは、経営コンサルタントとして独立してからの数年間は、会社再建の仕事が中心だった。次々と、倒産の危機に瀕した会社をみてきて、確信をもって、ひとつの結論に達した。「経営者が強くなれば、会社も強くなる」と。恐らく、間違いない。。。経営者がプロ経営者になれば、途端に会社はグングン成長する。だからこそ、プロ経営者になるための自己投資(先行投資)は、惜しまずやってほしいと思う。私の場合は、今の会社を創業する前は、とにかく自己投資をした。お金、時間、労力など、注ぎ込めるものは全て注ぎ込み、コネや人脈など、使えるものは全て使いきり、プロ社長になるための努力を目一杯した。おかげ様で独立という夢を実現することができたし、自分の大好きな分野で充実した仕事人生を過ごせている。自己投資の成果が、独立後に全て開花したのだ。自己投資でトップランカーを目指すわたしの経営サポート先の経営者も自己投資で能力を高めている。最初は経営に自信がなかった社長さんも、「数字が好きになった」、「会社経営のストレスが無くなった」、「業績改善が楽しい」など等、皆さま熱心に経営の勉強に励み、自身の能力をどんどん開花させている。ちなみに、成功したいから教えを受けるスタンスは、プロの世界では普通だ。プロテニス、プロゴルフ、プロ野球、そして、プロ経営者に至るまで、どんな分野においても共通している。波風の立たないストレスフリーな日々は、変化のない平々凡々の日々を過ごすのが一番だが、そのような平々凡々な日々から成長や進歩は生まれない。どこかで新たな一歩を踏み出さない限り、今の自分を超えることは困難だ。どんなに小さな一歩でも構わない。ご自身の力量をさらに高めるために新しい一歩を踏み出してみてほしい。きっと違う景色が見えてくるはずだ。自己投資で大きなチャンスを掴む大きなチャンスを掴むためには、それ相応の自己投資が必要だ。ふいに訪れるチャンスに呼応する下地(能力、人脈、センス、経験値、専門性等)を作る努力なくして、チャンスはつかめないからだ。他人よりも勉強し、他人よりも経験を積み、他人よりも熱意を持って成功したい分野で努力し続けている人間に巡ってくるチャンスの量は自ずと他人を上回る。チャンスを掴み、そのチャンスをものにする成功率も上がる。時間は平等だが、チャンスは平等に巡ってこない。チャンスをつかむには、時間を有意義に使い、努力に費やす習慣をなるべく若い時期から定着させることが欠かせない。とにかく、チャンスは、自己投資(先行投資)するほど大きくなる。未来の成功のために、積極的に自己投資することを心からお薦めする。
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  • 実践力を磨けば成果が飛躍的に大きくなる|実践は社長の最たる仕事
    実践力を磨けば成果が飛躍的に大きくなる|実践は社長の最たる仕事会社と社員、すべての成長の源泉は「社長のやる気」になる。そのためには、社長の前向きな姿勢、素直さ、謙虚さが肝になるが、一番重要なのは、やる気を成果に変える実践力である。人間は、何かを決意し、やる気になるだけでは何も変わらない。経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・ドラッカー氏は、「やる気を成果に変えるために、付き合う人間を変え、時間の使い方を変えろ」と言った。例えば、自分の不足や苦手を補う新しい付き合いを構築する。毎日、経営の勉強を1時間する、など。とにかく、やる気や決意を成果に変える環境作りをすることが、経営者の力量と会社の業績を上げる確かな方法になる。一年前と比較して、付き合う人間も時間の使い方も変わっていなければ、成長が止まっている可能性が高い。是非とも、付き合う人間を変え、時間の使い方を変え、大きな成果を上げてほしいと思う。実践度合いが企業の盛衰を決める会社の繁栄は、社長の実践度合いで決まる。誰であっても、どんな境遇であっても、他者よりも実践の量を増やせば、会社の業績や自分の人生をより良い方向に持っていける。失敗したくない、苦労したくないという気持ちも理解できるが、失敗や苦労が成長の源泉になることは、自明の理である。失敗や苦労があるからこそ、力量が磨かれる。人間の力量は、そうした経験の積み重ねの賜物であり、失敗も苦労も全く無い人生から成長は生まれない。できる社長ほどすぐに実践し、結果を出している。たとえ失敗したからといって諦めることはせず、失敗を分析し、しっかり成功に転換させている。繰り返すが、一番もったいないことはやる気になっただけで、実践しないことだ。目の前の現実を変えたければ、実践すれば良いだけのこと。最初の一歩を踏み出すことが、より良い結果に繋がる。簡単なので、ぜひ、実践してみてほしい。
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  • 決断力と決断のスピードを鍛えて繁栄を加速する方法
    決断力と決断のスピードを鍛えて繁栄を加速する方法社長の決断は、企業盛衰に大きな影響を与える。なぜなら、決断の精度やスピード如何で、事業活動の成果が大きく変わるからだ。この記事では、決断力を鍛え、決断のスピードを高め繁栄を加速する方法について、詳しく解説する。決断力を鍛える重要性会社の業績を拡大するには経営改善を定着させることが必須条件になる。その為には、社長が勉強して経営力を高め、永続性を確立する条件(顧客の創造・付加価値の研鑽・数字の拡大)を経営改善の軸に据えることが欠かせない。この経営改善を成功に導く上で大切なことは「経営者の決断力を高める」ことだ。なかでも、決断のスピードは極めて重要だ。決断のスピードは、早ければ早いほど良い。わたし自身も決断には数秒の時間しか割かないし、できる社長ほど、決断のスピードが早い。なぜ、決断のスピードが経営改善の成果に影響するのかというと、決断が遅いと、何事も前に進まないからだ。やる・やらないの決断が経営改善を推進するので、決断できない社長の存在は、会社にとって不幸の種にしかならず、社長の決断のスピード次第で会社の幸不幸が決まるといっても過言ではない。決断のスピードを高めるコツ決断のスピードは、社長業の経験と体験がモノをいう。従って、決断のスピードを高めたければ、すべてを自分の責任で決断する癖をつけることが大切だ。例えば、すべての失敗の責任を自分に帰結できる社長は、決断するたびに決断力が磨かれて、瞬時に決断できる思考力が身についていく。また、他者が起こした失敗や不祥事に直面した場合に、我が事として教訓を得ようとする謙虚な姿勢も瞬時に決断できる思考力を磨いてくれる。会社のことはすべて自分の責任、会社外のことも決して他人事とせずに何かしら教訓や意味を学ぼうとする謙虚な姿勢が、社長業の経験値を飛躍的に高め、決断のスピードを加速してくれるのだ。ちなみに、決断は、やる・やらないの二択とは限らない。決断の判断材料が不足していればその不足材料を直ちに用意させる、或いは、決断した後に直感で不安を覚えたら直ちに元に戻す、といった決断も、社長の決断の範囲内になる。決断しなければ何事も前に進まないので、とにかくスピーディーに決断することが大切だ。決断の判断基準はどこに置くべきか最後に、決断する際の注意点をお伝えする。会社の経営責任を一身に背負うのは社長の役目だ。副社長以下は決断の結果責任を委ねる相手がいるが、経営者には、結果責任を委ねる相手がいないからだ。経営者の孤独感や時おり背筋を正される重圧の正体は、この辺にあるのではないかと思う。孤独のなか、大変な責任とプレッシャーもあり、決断に悩むこともあると思うが、絶対に、モラルのない決断をしないことだ。例えば、法律の範囲内なら何でもOKというモラルのない決断をすると、必ず周囲に足を引っぱられて会社経営に失敗する。経営者は上品でなければならない、というのが私の持論だが、とにかく全責任を背負って決断のスピードを上げる努力と共に、モラルのある決断を意識してほしい。モラルを基準とした決断を意識すれば、成功は向こうからやってくる。
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  • 仕事の精度を高める方法|仕事の質とスピードを上げる
    仕事の精度を高める方法|仕事の質とスピードを上げる社長の重要な仕事の一つに「経営改善の推進」が挙げられる。この経営改善の成果がうまく上がらない場合は、仕事の検証精度を磨いてほしい。仕事の検証精度を高めれば、戦略修正がより良い方向に進み、経営改善の成果が自然と大きくなるからだ。検証精度を高める方法は数知れずあるが、最も抑えるべきは「管理会計」と「組織力」である。管理会計とは、事業活動の結果を客観的数値から分析する会計手法だが、管理会計で数字を絶えずモニタリングすると、仕事の検証精度がグッと高まる。例えば、会社経営においては、やってみるまで結果が出ないことが沢山あるが、管理会計で数字をモニタリングしていると、客観的な根拠データがリアルタイムで把握できるので、悪い兆候も良い兆候もすぐに分かる。つまり、行動結果の認知速度が上がり、失敗を最小限に食い止める、或いは、成功パターンを早期発見する、ということが可能になる。当然ながら、管理会計の運用期間が長期にわたるほど、仕事の検証精度が磨かれて、経営改善の成果が大きくなる。組織力を高めて仕事の精度を上げる組織力も仕事の検証精度と密接な関係性がある。例えば、組織力が高い会社では、良い兆候も悪い兆候も、現場の社員がすぐに発見する。逆に、組織力が低い会社では、良い兆候も悪い兆候も、現場の社員が見逃しがちになる。いわゆる、見て見ぬふり、事なかれ主義に陥る。組織力を高めるには、判断基準、情報共有、人財育成、社員満足度、コミュニケーションの5つのポイントが重要だ。例えば、社員に「判断基準」を与えれば、善悪の判断力が高まり、「情報共有」すれば、組織全体の判断力が高まる。社員の「人財育成」を推進すれば、組織と現場の力が高まり、「社員満足度」を追求すれば、現場の士気とモラルが向上する。社員との「コミュニケーション」が円滑であれば、経営者との一体感が増し、マンパワーが最大化される。以上の5つの要素は、社長が率先垂範で実践することが大切で、この実践が不足すると、組織力と共に仕事の検証精度が低下し、様々な衰退リスクが噴出する。PDCAサイクルで検証精度を上げる前章で解説した組織力が高い会社の特徴として挙げられるのは、組織マネジメントの基本である「PDCAサイクル」が定着していることだ。例えば、京セラ、日本電産、ユニクロ、ソフトバンクのように、たった一代で一兆円企業に成長した会社があるが、成長を後押ししたのはPDCAサイクルだ。この4社のPDCAサイクルは、異常に速い。ソフトバンクに至ってはリアルタイムで業績集計が出来ているので、分速でPDCAサイクルが回っているともいえる。PDCAサイクルが速ければ高い検証精度を維持することができるので、失敗の芽も成功の芽も、早い段階で摘み取ることができる。結果を読むことはできても、結果を100%当てるとこなど不可能だ。つまり、すべての行動には想定外のリスクが付きまとっている。こうしたリスクを放置したままの状態ほど危険なことはない。当然ながら、仕事の検証を疎かにすれば、会社はいとも簡単に衰退する。財務バランスが悪い会社、生産性が低下している会社、業績が伸び悩んでいる会社は、仕事の検証精度が低下している可能性が高いので、日頃からしっかりと意識してみてほしい。
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  • 中長期計画が業績に貢献しない理由|経営計画の目的・作り方・運用法
    中長期計画が業績に貢献しない理由|経営計画の目的・作り方・運用法会社経営の中長期計画を作成する企業は多い。しかし、中長期計画を作成したからと言って、会社の業績が伸びる訳ではない。業績を改善するには、経営計画の目的・作り方・運用法等の肝を抑える必要がある。この記事では、中長期計画が業績に貢献しない理由、並びに、経営計画の目的・作り方・運用法について、詳しく解説する。中長期計画が業績に貢献しない理由中長期計画が業績に貢献しない理由について、詳しく解説する。中長期計画が業績に貢献しない最大の理由は簡単だ。1年先を読むことすら困難な状況下で立てた3年~5年後の目標を達成するプロセス(事業計画・エビデンス・数値目標等)は、実効性も再現性も低いからだ。中長期計画を作ったとしても、計画通りに事が進むことは稀で、大概は計画リスケジュール(変更・更新・修正等)の連続に陥り、当初の計画と結果は大きく乖離する。当然、その都度、中長期計画のリスケジュールを強いられ、計画変更の頻度が高まるほど、当初の中長期計画は形骸化する。また、中長期計画作りに参加している社員の膨大な時間・労力・努力も無駄になり、場合によっては、中長期計画が仇となって、せっかくの成長のチャンスを逃すことも起こり得る。未来を予測することはできても、未来を100%当てることは不可能だ。こうした大前提を理解したうえで、中長期計画を作成し、運用することが肝要なのだ。中長期計画の目的・作り方・運用法中長期計画の目的・作り方・運用法について、詳しく解説する。中長期計画は、少し未来の会社のあるべき姿や大きな経営目標を全社員で共有するために作成・運用すると業績への貢献度が高まる。例えば、3年~5年後までに営業利益1億円超え、新工場建設、社員給与平均5%アップ等、数年後に実現すべき大きな目標を掲げ、達成プロセスは中長期、かつ、大局的に考えると良い。中長期計画を運用するうえで大切なことは、全社員の視線・視点・視座を大きな目標にロックオンさせることなので、達成プロセスは重要ではない。そもそも、遠い未来の事業計画や数値目標等は、実効性も再現性も低いのだから、なおさらだ。中長期計画を実現するための達成プロセスは、日々の経営改善活動を充実させることで精度を高めればよく、そのために重要なことは、目の前の経営課題に対する打ち手のスピードを速めることだ。今この瞬間に抱えている課題が何かなのかを正確に捉え、その課題を先手必勝で解消し、実績を積み重ねる。この繰り返しが、とんでもなく大きな目標に近づく最も早く確実な方法だ。経営コンサルタントのピーター・F・ドラッカー氏は「すべては現実からしかスタートできない」と言ったが、今何をすべきかを理解し、今すべきことを確実に実践している会社は、時の経過と共に大きく成長している。中長期計画の効果を最大化するマインド最後に、中長期計画の効果を最大化するマインドについて、詳しく解説する。中長期計画を推進するに当たって重要になるのは、組織のトップに立つ社長のマインドだ。大きな目標を絶対に達成するというマインドが弱いと、経営改善の精度と推進力が失われ、目標が遠のくからだ。以下、中長期計画の効果を最大化するマインドの習得に役立つノウハウを、当サイト内から紹介する。事業拡大のスピードを飛躍的に加速する13の問いかけ一定数の顧客は毎年減少するので、事業拡大のペースが鈍化すると、会社は衰退に傾く。事業を10年、20年と継続するには、事業を拡大し続けることが必要で、その経営姿勢なくして、会社の繁栄はない。この記事では、事業拡大のスピードを飛躍的に加速する13の問いかけについて、詳しく解説している。この記事を読む楽しく面白く経営をデザインする3つの重要スタンス経営をデザインする仕事は、社長業の醍醐味である。しかも、会社経営のデザインがうまくいけば、自分の人生も上向くので、社長業の中でも極めて重要な仕事でもある。この記事では、楽しく面白く経営をデザインする3つの重要スタンスについて、詳しく解説している。この記事を読む経営に確かな指針を持ち繁栄の根を張る3つのポイント経営指針とは、会社が進むべき方向性を定めたものである。経営ビジョンや経営理念などの企業方針の総称でもあるが、企業のトップである社長が持つ経営指針は、会社の盛衰に大きな影響を及ぼす。この記事では、経営に確かな指針を持ち繁栄の根を張る3つのポイントについて、詳しく解説している。この記事を読む時流を捉え、時流に乗る眼力を養う3つの経営姿勢事業活動が時流に乗った時の成果結果は極めて大きい。やることなすこと、すべてがうまく運び、すべてがうまく収まるものだ。それほどに時流を捉え、時流に乗ることは、企業の盛衰を分かつ重大事と言える。この記事では、時流を捉え、時流に乗る眼力を養う3つの経営姿勢について、詳しく解説している。この記事を読む小さな会社の経営スピードを上げる3つのマインド小さな会社はスピードが命だ。中小企業は、すぐに動けることが、大きな会社に勝る最大の強みだからだ。この記事では、小さな会社の経営スピードを上げる3つのマインドについて、詳しく解説している。この記事を読む
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  • ビジネスチャンスの見つけ方と活かし方|ビジネスのチャンスは目の前にある
    ビジネスチャンスの見つけ方と活かし方|ビジネスのチャンスは目の前にあるビジネスチャンスは至るところに転がっているが、大きなビジネスチャンスをものにするには、チャンスを見つけて活かす二つの思考を身につけなければならない。ひとつは「成功のチャンスは1回しかない」と考える思考、もう一つは「成功のチャンスは何度でも訪れる」という思考である。前者は緻密な計画と全身全霊の姿勢が成功のチャンスを左右し、後者は計画の検証力と諦めない根気強さが成功のチャンスを左右する。何れの思考もビジネスチャンスを見つけるため、或いは、ビジネスチャンスを活かすために不可欠な思考であり、正否も優劣もつけることはできない。例えば、世界的企業であるアップル創業者のスティーブ・ジョブスは前者の思考を重要視した。ジョブスは「成功のチャンスは一回しかない」という思考をベースに、たとえ完成間近の商品やサービスであっても、良くない部分が少しでも見つかると、発売を延期してでもゼロからやり直すことを躊躇なくやった。「正しくやれるチャンスは一回しかない。良くない部分があった時、それを無視して、あとで直せばいいというのはダメだ。」とも語っていて、この思考をベースに数多くの大きな成功を収めている。会社を経営していると、良くない部分を発見したとしても、販売に間に合わない、或いは、今更逆戻りできない、といった目の前の現実に流されがちになるが、たった一回の妥協が大きなビジネスチャンスを逃すことは良くあることだ。また、ビジネスチャンスに限らず、不祥事の対応、新商品の品質レベル、新規事業の立ち上げ、など等、正しくやれるチャンスをふいにした結果、散々な結末を招くことは歴史が証明している。ビジネスチャンスが花開くか否かは、今の行いで決まる。今の誤りに気が付いていながら、その誤りを修正しなければ、ビジネスチャンスをものにすることは絶対にできない。今すべきことをやらずにチャンスがあると考えるのは、ただの怠慢なのだ。成功のチャンスは何度でも訪れる前章で解説した「成功は一回しかない」という思考とは真逆の「成功のチャンスは何度でも訪れる」という思考で大きなビジネスチャンスを掴む例もある。事実、成功のチャンスは何度でも訪れる、という思考をベースにビジネスで成功した経営者は数多にいる。ただし、この思考には成功の条件がある。それは、果敢な実行力と計画の検証力、並びに、成功するまで諦めない根気強さである。成功のチャンスは何度でもあると言っても、努力すればチャンスが訪れるほど、ビジネスは甘くない。やはり、正しい努力の上に成功のチャンスが何度も訪れるのであって、その前提なくして、ビジネスチャンスをものにすることはできない。じつは、正しい計画を持っている中小企業は決して多くない。せいぜい10社に2~3社程度であり、その他は計画を持っていたとしても内容が正しくない、そもそも計画を持っていない会社も珍しくない。また、誤った計画をもとに努力している、或いは、計画の検証方法が正しくない、はたまた、努力の成果が出ないからといって途中で諦める中小企業も少なくない。繰り返すが、果敢な実行力と計画の検証力、並びに、成功するまで諦めない根気強さがなければビジネスチャンスは決して訪れない。今すべきことをやらずにチャンスが訪れると考えるのは、ただの怠慢なのだ。伊藤のワンポイント思いがけずチャンスに恵まれることを「棚からぼた餅」という諺で例えられますが、大切なのは、そうしたチャンスを得るために、今すべきことに全力を尽くすことです。特にビジネスの世界においては、経営者のチャンスにかける実行力なり、決断力が脆弱だと、チャンスをものにすることはできません。
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  • 中小企業の経営環境はなぜ厳しいのか?|不利な環境と不安を払拭するコツ
    中小企業の経営環境はなぜ厳しいのか?|不利な環境と不安を払拭するコツ中小企業の経営環境はじつに厳しい。大企業に翻弄されている中小企業、或いは、大企業の犠牲になっている中小企業も多く、更に、多くの中小企業が赤字経営に陥っていると云われている。この記事では、中小企業の経営環境が厳しい本当の理由、並びに、中小企業が不利な環境と不安を払拭するコツについて、詳しく解説する。中小企業の経営環境が厳しい理由中小企業の経営環境はなぜ厳しいのか?それは、中小企業が経済の調整役として、あらゆるマイナス面を押し付けられているからだ。例えば、大企業の利益の犠牲になっている中小企業はじつに多い。また、市場縮小や人手不足といった経済のゆがみを押し付けられている中小企業も非常に多い。さらに、資金調達に限りのある中小企業は成長投資のスピードが大企業に比べて規模が小さく、スピードもかなり遅い。こうした不利な経営環境もあってか、一時は業績が良くても、少しのきっかけで会社が倒産の危機に瀕する中小企業は後を絶たない。また、約七割の中小企業が経常的に赤字経営に苦しんでいる根本原因は、このような不利な経営環境によるものと推測される。中小企業に対する評価は厳しい!?中小企業に対する経済界の評価はじつに厳しい。例えば、中小企業が日本経済の足を引っぱっていると指摘する経済学者や財界人は意外と多い。しかし、経済界等の評価や指摘は、中小企業の不利な経営環境を無視した無責任な発言に感じるし、到底正しいとは思えない。繰り返すが、中小企業は大企業や経済界から、あらゆるマイナス面を押し付けられているため、厳しい環境での会社経営を余儀なくされているからだ。また、中小企業の経営者が無能だから会社が衰退すると思われている方も多くいるが、そんなことはない。会社が衰退するのは、経営者に必要なスキルとマインドが十分に身に付いていないだけで、業績が低迷している会社の経営者であっても、成功のメソッドさえ分かれば難なく会社を成長軌道に乗せてしまうケースは数多く存在する。不利な経営環境と不安を払拭するコツ中小企業が、不利な経営環境と不安を払拭し、独立独歩で会社経営を成功させるには、経営の必須スキルをしっかり習得・実践することが欠かせない。なかでも、管理会計と経営の思考法は、中小企業経営者の必須スキルといって過言ではない。管理会計管理会計とは、自動車の運転メーターのようなもので、会社経営の状態を可視化するのに役立つ会計手法のことだ。会社経営は数字を見るところから始まるので、管理会計なくして会社経営の成功はない。経営の思考法経営の思考法とは、未来を起点に現在を考えるバックキャスティング的思考法と、現在を起点に未来を考えるフォアキャスティング的思考法のことだ。経営者の思考は、目の前のことに捉われすぎても、遠い未来のことに捉われすぎても、うまく働かない。現在と未来をバランスよく考える思考が成功を引き寄せるのだ。伊藤のワンポイント中小企業の経営環境はいつの時代も厳しいです。大切なのは、そうした現実を受け止めて、経営者の必須スキルとマインドを磨き、会社の成長基盤を整えることです。中小企業は経営者の能力で業績が決まりますので、この部分の取り組みがおざなりになると、簡単に衰退リスクが高まります。
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  • 中小企業の賃上げはなぜ難しいのか?|大企業と小さな会社の賃上げ環境の違い
    中小企業の賃上げはなぜ難しいのか?|大企業と小さな会社の賃上げ環境の違い2023年初頭から大企業を中心に賃上げの動きが活発化している。この賃上げの動きは、前年から続く記録的な物価高騰から国民生活を守るために政府も後押ししているが、多くの中小企業は賃上げに対応しきれていない。この記事では、中小企業の賃上げがなぜ難しいのか、並びに、大企業と小さな会社の賃上げ環境の違いについて、詳しく解説している。賃上げの背景と実態賃上げの背景と実態について、詳しく解説する。2022年~2023年初頭にかけて日本は4%近い記録的な物価高騰(インフレ)が続き、国民の賃金が上がらなければ経済自体が回らなくなる危機に直面した。この危機的状況から国民生活を守るために、政府は企業に対して賃上げを呼びかけ、それに応じて、2023年初頭から大企業を中心に賃上げの動きが活発化した。一例を挙げると、東京ディズニーリゾートを運営するオリエンタルランドと流通大手のイオンはパート従業員の時給を平均7%引き上げた。ユニクロを運営するファーストリテイリングはパート従業員だけでなく、正社員の年収を最大40%引き上げた。このほかにも、資本に余力がある大企業は賃上げに追従している。一方で、資本力に余力のない多くの中小企業は賃上げに対応できていない。労働者人口の7割を占める中小企業が賃上げしない限り、記録的な物価高騰(インフレ)から抜け出すための経済の健全化は実現できないことから、政府も賃上げ促進税制や価格転嫁を後押しする取引適正化を呼びかけているが、未だ、賃上げできる環境には至っていない。なぜ中小企業は賃上げ出来ないのか?なぜ中小企業は賃上げ出来ないのか、その理由について詳しく解説する。中小企業が賃上げできない根本的な理由は、経済の調整役として、あらゆるマイナス面を押し付けられているところにある。例えば、大企業の利益の犠牲になっている中小企業はじつに多い。また、市場縮小や人手不足といった経済のゆがみを押し付けられている中小企業も非常に多い。以下、中小企業の賃上げを阻害するマイナス面の典型例を挙げる。一部の大企業が価格交渉や価格転嫁に非協力大企業から毎年、納品価格の引き下げ要請がある大企業から採算割れリスクの高い案件が回ってくる物価の高い欧米諸国のマーケットを大企業に抑えられている資本主義経済の性質上、発展途上国の工場との価格競争に陥っている中小企業が多い高収益構造を作るのが難しい状況下において、大企業との取引コスト(電力・設備・諸材料・諸原料等)が上がり続けている資金調達の手段に限りのある中小企業は、成長投資や生産性改善のスピードが大企業に比べて遅く、規模もかなり小さい以上のような理由から、多くの中小企業は、大企業に比べて賃上げの環境整備が難しい状況に置かれている。また、こうした不利な経営環境もあってか、一時は業績が良くても、少しのきっかけで会社が倒産の危機に瀕する中小企業は後を絶たない。当然、継続的な賃上げに耐えうる中小企業も少なくなる。中小企業の賃上げを阻む大企業賃上げ率と価格転嫁率には相関関係があるという分析結果があるが、中小企業の賃上げは、価格転嫁が肝になる。しかし、中小企業の価格転嫁に協力的な大企業がいる一方で、価格転嫁に非協力的な大企業がいるのも事実だ。当然、価格転嫁が進まなければ、賃上げも遠のく。例えば、公正取引委員会は、2022年12月27日、下請け企業などとの間で種々のコスト上昇分を取引価格に反映する協議をしなかったとして、JA全農など合計13社を公表した。経済産業省(中小企業庁)は、2023年2月7日、中小企業の値上げ要請に十分に対応しなかったとして、日本郵便など合計42社を公表し、実態を明らかにした。中小企業が賃上げするために必要なこと中小企業が賃上げするために必要なことについて、詳しく解説する。中小企業が賃上げするには、大企業よりも高いハードルをいくつも乗り越える必要があるが、大切なことはどんな状況下であっても思考を停止させず、現状を変える気概を持つことだ。なかでも、生産性を高めること、価格競争力を高めること、欧米諸国のマーケットを開拓することは、中小企業が賃上げするために特に取り組むべきポイントで、何れも中小企業の盛衰を分かつ重要な要素になる。それぞれ、以下に詳しく解説する。生産性を高める生産性は、古い仕組み・仕事・商品等を刷新すれば高まる。例えば、生産性を高めるために、最新のテクノロジーや技術革新を誰よりも早くを取り入れる、世界初・世界最小・世界最軽量など、陳腐化し難い経済的価値を実現する、唯一無二の付加価値(ビジョン・社会的意義・販売力・営業力・独自性・希少性・特許等)を追求し、価格以外の競争力を高める等の経営姿勢はお薦めだ。【関連記事】小さな会社の生産性を高める3つの正攻法価格競争力を高める価格競争力は、商品等の供給が、常に需要に追い付かない状況を意図的に作れば高まる。つまり、飽きない、信用がある、買えない、ナンバーワン、オンリーワン、常にウエイティングがある等の状況を適度に作る企業努力を継続すればよいのだ。例えば、信頼される仕事の提供、ナンバーワン・オンリーワンを実現する、ライバルより1円でも多く付加価値を提供する、ライバルよりも1円でも安く作る創意工夫を探求する等の経営姿勢はお薦めだ。【関連記事】中小企業の価格競争力を高める方法欧米諸国のマーケットを開拓する2022年時点の日本人の平均年収は400万円強で、ここ25年間は横ばいが続いている。一方のアメリカは、平均年収がずっと上昇傾向にあり、現時点で800万円を超えており、この傾向は他の欧米諸国でも共通している。年収=消費力と考えると、日本国内だけのビジネスで売上と利益を拡大し続けるには無理があるが、物価が高く、日本国内よりも消費力が高い欧米諸国のマーケットを開拓すれば、成長の余地は大きく変わる。事実、海外売上比率の高い企業の利益水準は高い。海外マーケットの開拓コストは年々下がっているため、中小企業であっても十分に勝機がある。(この記事は2023年2月に執筆掲載しました)
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  • 中小企業に迫る超高齢化社会の衰退リスクと成長戦略
    中小企業に迫る超高齢化社会の衰退リスクと成長戦略高齢化社会とは、総人口に占める65歳以上の高齢者が7%を超えた社会のことだ。高齢化社会は中小企業を取り巻く経営環境に大きな影響を与えることから、しっかり未来を予測し、今から成長の一手を打つことが大切になる。この記事では、中小企業に迫る超高齢化社会の衰退リスクと成長戦略について、詳しく解説する。高齢化社会の実態国内の総人口に占める65歳以上の高齢者の割合を高齢化率と言う。高齢化率7%超を高齢化社会、14%超を高齢社会、21%超を超高齢社会といい、日本の高齢化率は、2019年時点で超高齢社会をはるかに超える28%台に達している。総務省の調査によると2025年には日本の高齢化率は約33%(3人に1人は高齢者)に達し、その後も40年間にわたり上昇し続ける試算が出ている。高齢化社会が進むと、医療福祉や社会保障制度の問題、財政や税負担の問題だけでなく、労働力人口の減少、経済成長率の低迷、高齢者の生活の質低下など、様々な社会問題が深刻化し、会社経営を取り巻く状況も大きく変化する。例えば、医療福祉の実費負担が重くなれば、医療福祉サービスを十分に受けられない高齢者が増え、高齢者の生活の質が急速に低下する。当然、そうした高齢者を無償(家族)でサポートせざる得ない現役世代が増えれば、労働生産性と共に経済成長率が著しく悪化する。国内の消費活動も低迷するので、企業の収益性と国の税収が減少し、ますます悪循環のスパイラルから抜け出すことが困難になる。高齢化社会は、中小企業の安定経営を脅かす、深刻な課題でもあるのだ。後継者問題・事業承継の課題高齢化社会に伴う後継者問題・事業承継の課題について、詳しく解説する。経済産業省の統計(2021年)によると、経営者の平均年齢は60歳を超えており、70歳超が約250万人、その半分が後継者未定であり、今後10年間で60万社が黒字廃業の危機にあるとされている。中小企業の経営者層の高齢化率(50%超)は、日本全体の高齢化率(30%弱)をはるかに上回る状況で、超高齢社会どころか、最早、超超高齢社会と言って過言ではなく、後継者問題や事業承継の課題など、深刻な衰退リスクの元凶にもなっている。さらに、2035年には、高度成長期で財を成した多くの団塊世代(1947〜1949年生まれ・約800万人)が死亡平均年齢に達し、国民財産(購買力)が著しく減少するとみられているため、中小企業の経営環境は、高齢化と共にますます厳しくなる。後継者問題・事業承継の課題を払しょくするには、経営者の若返りが必要だが、後継者育成や生産性改善に後れを取っている中小企業ほどそのハードルが高く、殆どの企業はドラスチックな改革(大胆な改革)が必要なところまで追い込まれている。中小企業が超高齢社会を生き抜く戦略中小企業が超高齢社会を生き抜く成長戦略について、詳しく解説する。超高齢社会の進行によって、中小企業を取り巻く経営環境は刻々と変化する。市場と消費トレンドは、高齢者寄りの医療福祉ビジネスが増えると予想されるが、購買力は落ちてくるので、今から生産性を高めないと、競争を生き抜くのが困難になるだろう。高齢者を支えるために、これまで働く必要のなかった専業主婦や高齢者自身の就業が増えるので、時短パートやフレキシブルな働き方に対応する必要があるだろう。生産年齢人口(15~64歳人口)が減少し続ける一方で、生活苦のために労働する就業人口は増えるので、娯楽・外食・嗜好品ビジネスは、さらに創意工夫が求められるだろう。物価と平均年収は多少増えるかも知れないが、国内市場は人口減少と共に縮小の一途をたどるので、海外売上比率を高めないと収益性をキープするのが困難になるだろう。以上のように、超高齢社会は中小企業を取り巻く経営環境に大きな影響を与える。将来の経営基盤を盤石にするには、しっかり未来を予測し、今から成長の一手を打ち、確かな実績を一つひとつ積み重ねることが大切だ。(この記事は2023年2月に執筆掲載しました)
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  • 中小企業の生き残りはグローバル化で決まる|海外売上比率の高め方
    中小企業の生き残りはグローバル化で決まる|海外売上比率の高め方殆どの中小企業は国内マーケットを主戦場にしているが、国内需要は今後ますます縮小傾向が加速するとみられている。このようの状況の中で中小企業が成長し続けるには、グローバル化が欠かせず、グローバル化の打ち手が遅れるほど、衰退リスクが高まる。以下、将来の国内需要縮小の代表的な根拠(グローバル化の必要性)を挙げる。国内人口が減少し続ける超高齢社会が進み、国内消費が一段と低迷する購買力のある生産年齢人口(15~64歳人口)が減少し続ける年金減額や医療費負担増の影響で高齢者層(65歳以上)の購買力が低下する直近25年間の平均年収が変わっていない(国民の購買力が低迷している)直近30年間の物価がほぼ横ばいで、市場成長率が鈍化している(企業の収益力が低迷している)2035年に高度成長期で財を成した約800万人の団塊世代が死亡平均年齢に達し、国民財産が著しく減少する就業者の低所得層がさらに拡大する(学生・高齢者・専業主婦・派遣社員・外国人等の非正規労働者が増える)以上のような理由から、国内マーケットの市場競争は今後ますます熾烈になり、資本力や生産性に劣る中小企業ほど、生き抜くのが困難な時代になることが予想される。今後、中小企業が生き残るには、グローバル化を推進し、国内から外に出て、海外売上比率を高める取り組みが欠かせない。繰り返すが、グローバルの打ち手が遅れるほど、衰退リスクは高まる。中小企業が取るべきグローバル化戦略中小企業が取るべきグローバル化戦略について、詳しく解説する。中小企業がグルーバル化を進めて海外売上比率を高める戦略は二つある。一つは欧米マーケットの開拓、もう一つは海外需要の取り込みだ。以下、それぞれのグローバル戦略について、詳しく解説する。欧米市場を開拓するグローバル戦略日本人の平均年収は400万円強で、ここ25年間は横ばいが続いている。一方、アメリカの平均年収はずっと上昇傾向にあり、現在800万円を超えている。この傾向は他の欧米諸国でも共通しているが、年収=消費力と考えると、日本国内の消費は低迷し、欧米諸国の消費は成長し続けていると言える。当然、欧米市場に目を向ければ、どんな中小企業にも成長の芽が出てくる。海外通販等の越境ビジネスや日本独自の技術や生産物を欧米に販売するための開拓コストは年々下がっているため、資本力に乏しい中小企業であっても十分に勝機がある。海外需要を取り込むグローバル戦略訪日外国人数は2018年時点で年間3,000万人を超えている。この数字は、国内生産年齢人口(15~64歳人口)の約4割に相当し、今後ますます増加すると見られる。こうした海外需要に対して、日本にしかない商品やサービス、あるいは、日本らしい商品やサービスを展開すれば、販売のグローバル化が進み、海外売上比率を高めることができる。さらに、海外向けの販路と物流網を保有することで、一時的な需要(初回購入)だけでなく、定期的な需要(リピート購入)も取り込むことができる。なお、こうした海外需要を取り込むには、大前提として、外国人に対するサービスの質(言葉・習慣・文化等の理解)を高める努力が必要だ。(この記事は2023年2月に執筆掲載しました)
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  • 中小企業の生き残りは女性とシニア層の活用で決まる|人手不足解消の処方箋
    中小企業の生き残りは女性とシニア層の活用で決まる|人手不足解消の処方箋多くの中小企業は人手不足に悩み、事業拡大のアクセルを踏めずにいる。当然、事業拡大の取り組みが弱まると、衰退リスクが膨らみ、少しのきっかけで破綻の危機に瀕する。中小企業が生き残るには、人手不足を根本から解決する人事戦略が不可欠になるが、最も有効な方法は女性とシニア層の活用である。日本国内の生産年齢人口(15~64歳人口)は、1995年の約8,500万人をピークにずっと減少傾向にあり、2025年には7,000万人割れ、その後も毎年数百万人単位での減少が続く。一方の就業者人数は、2000年以降から直近までの20数年間、ずっと6,500万人前後を安定的に推移している。生産年齢人口が減少している中で、就業者人数が一定をキープしている原因は、女性とシニア層の就業率増加にある。直近20年間だけ見ても、女性とシニア層の就業者は500万人も増加している。つまり、従来、働く必要のなかった専業主婦層や定年後のシニア層(65歳以上)の就業者が、年々増加傾向にあるということだ。この傾向は今後も続き、この労働力を先手必勝でいかに取り込むかが、企業の繁栄を大きく左右する。さらに、女性とシニア層は人生経験が豊富なので、労働力だけでなく、人間力向上のためのアドバイザーの役割も期待できる。中小企業の生き残りは、女性とシニア層の活用で決まると言っても過言ではないのだ。中小企業が女性とシニア層の活躍を推進する戦略中小企業が女性とシニア層の活躍を推進する戦略について、詳しく解説する。中小企業が女性とシニア層の活躍を推進するうえで抑えるべきポイントは、働きやすい環境作りとフレキシブルな労働時間の配慮だ。以下、それぞれの女性・シニア層の活躍推進戦略について、詳しく解説する。女性とシニア層が働きやすい環境作り働く環境が男性仕様の職場はじつに多いが、女性専用のトイレや更衣室、シニア層が休憩し易いスペースや健康管理が気軽にできる機器の設置など、女性とシニア層の活躍を推進するには、職場の環境を相応に整える必要がある。また、体力に劣る女性やシニア層に適した業務領域を上手に創出する必要もある。職場の受け入れ態勢が充実すれば、女性とシニア層の採用率と定着率が高まり、人手不足のリスクが低下する。また、職場環境は働く意欲とも直結するので、会社全体のモチベーションも向上する。女性とシニア層のフレキシブルな労働時間の配慮2021年4月改正の高年齢者雇用安定法により70歳までの就業機会の確保が企業の努力義務となった。男女ともに健康寿命が70歳を超えていることから、定年後、70歳まで働く就業者は今後も増え続けるとみられるが、若年層と比較して、シニア層の人生設計はまちまちなので、よりフレキシブルな労働時間が求められる。これは、女性就業者(主に専業主婦層)も同様だ。当然、期間限定雇用や時短出勤だけでなく、早朝のみ、午前のみ、午後のみ等、フレキシブルな労働時間の選択が充実するほど、女性とシニア層の採用率と定着率が高まり、人手不足のリスクが低下する。(この記事は2023年2月に執筆掲載しました)
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  • 地方企業の経営課題とメリット|地方企業が日本経済を救う
    地方企業の経営課題とメリット|地方企業が日本経済を救う地方企業の最大課題は「経営環境の厳しさ」にある。なかでも、顧客環境は大都市圏と比べて、非常に厳しいものがある。この記事では、地方企業の経営課題とメリット、並びに、日本経済における地方企業の役割りについて、詳しく解説する。地方企業の経営課題地方企業の最大課題は経営環境の厳しさにあり、なかでも、顧客環境は大都市圏と比べて非常に厳しいものがある。商売は顧客がいなければ成り立たないので、顧客の多寡は企業の死活問題に直結する。例えば、東京等の大都市圏は顧客の数が圧倒的に多いので、多少、油断しても経営がうまくいくことが往々にしてある。一方の地方は、そうはいかない。顧客が少ないので、少し油断すると経営がおかしくなり、あっという間に会社が衰退する。更に、地方企業の経営課題はこればかりではない。地方は人口が少ないので、人材確保の厳しさもある。「事業は人なり」の言葉通り、ビジネスは人材がいなければ大きくならないので、人材確保の厳しさは企業の成長を阻害する極めて深刻な経営課題になる。つまり、地方企業は、相当に難しい経営課題(顧客環境と人材確保の厳しさ)を背負った状態で、商売を盛り立てなければならないのだ。地方企業が日本経済を救う地方企業は相当な経営課題を抱えているので、地方企業ほど経営力を上げるための勉強が大切になる訳だが、事実、地方ほど勉強熱心な経営者が多い。(私の顧客も地方企業が大半を占める)こう考えると、地方企業が元気になれば、その分だけ日本経済も元気になる、ともいえる。そして、地方企業が元気になるほど、東京等の大都市圏の会社は、経営力次第で企業の盛衰が容赦なく決まり易くなり、ここまできて、ようやく、地方企業にとってフェアな経営環境が整う。地方企業を元気にすることが、日本全体の経済を押し上げる確かな方法で、これからの時代は、地方企業が日本経済を救うといっても過言ではない。地方企業の経営者には、そうした使命を感じながら、日々の会社経営に向き合って頂ければ嬉しく思うし、一方の東京等大都市圏の企業経営者には、厳しい経営環境にも耐えうる経営力をしっかり研鑽頂ければ嬉しく思う。【関連記事】社長・起業家・後継者のための実践経営学地方企業のメリット地方企業は深刻な経営課題を抱えてはいるが、地方企業ならではのメリットもある。最大のメリットは「コストの安さ」だ。地代は安いし、地方自治体によっては税制面の優遇メリットもある。地方圏内で商流(諸経費・仕入・営業・販売・消費等)を作れば、トータルの経済コストが下がるメリットもある。こうしたメリットを最大限に活かせば、大都市圏との経済格差を埋めることもでき、場合によっては、優位に立つこともできる。事業活動を支える社会インフラは充実する一方なので、地方企業であっても十分に勝負できる時代ではあるが、勝負に勝つためには、「経営力の向上・顧客創造の確立・社員教育の充実」が不可欠だ。この3つの条件さえ整えば、地方企業であっても、日本経済をけん引する成長企業になり得る。課題もハンデも多いが、生き残る道は十分にあるのだ。(この記事は2019年11月に執筆掲載しました)伊藤のワンポイント地方企業は相当な経営課題(顧客環境と人材確保の厳しさ)を背負った状態での経営采配を余儀なくされます。ですから、如何にして経営と真剣に向き合い、経営力を上げる努力をするかが企業の盛衰を分かちます。また、経営力と共に、顧客創造と社員教育の成果(精度)を高める努力も大切です。
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  • 斜陽産業からの脱却と復活の方法|チャンスは斜陽産業にあり
    斜陽産業からの脱却と復活の方法|チャンスは斜陽産業にあり斜陽産業とは、一時は市場の主役に躍り出た産業が、時代の変化と共に衰退し、市場規模の縮小が続いている産業のことだ。古くは、石炭産業や紡績産業などが斜陽産業の代表格であり、昨今は、新聞産業、テレビ産業、銀行産業などが斜陽産業と云われている。この記事では、斜陽産業からの脱却と復活方法、並びに、斜陽産業のチャンスの活かし方について、詳しく解説する。斜陽産業とは斜陽産業とは、一時は隆盛を極めた成長産業が、時代の変化と共に衰退産業に転じ、市場規模の縮小が続いている産業のことだ。斜陽とは、昇った太陽が沈みゆく最後の光を意味するが、斜陽産業という言葉が生まれた背景には、没落していく人々を描いた太宰治の代表作「斜陽(1947年)」の影響が強く、事実、この作品発表後に、没落していく上流階級の人々を指す「斜陽族」という意味の言葉が生まれている。また、斜陽という言葉自体にも、国語辞典に「没落」という意味が加えられるほどの影響力があり、斜陽産業という言葉もこの頃に誕生したものと思われる。斜陽産業は、古くは石炭産業や紡績産業などが斜陽産業の代表格であり、昨今は、新聞産業、印刷産業、家電産業、自動車産業、音楽産業、レジャー産業、一次産業(林業・農業・水産業等)、テレビ産業、小売産業、銀行産業などが斜陽産業と云われている。斜陽産業に陥る原因は、社会インフラの進化、技術革新、市場の感度や顧客の価値観の変化など等、様々な要因が考えられるが、根本原因は変化への対応の遅れにある。斜陽産業からの脱却と復活方法斜陽産業から脱却するには色んなアプローチがある。例えば、市場の変換、本物志向の徹底、変化への対応等は斜陽産業から脱却し復活を遂げる有効な方法だ。それぞれの方法について、順を追って詳しく解説する。斜陽産業からの脱却法「市場の変換」市場の変換は、斜陽産業から脱却する方法として効果的だ。市場は世界中にある訳だが、市場への販売ルートは多岐に亘る。将来を見据えて販売ルートを常に最適化できれば斜陽産業に陥るリスクを減らすことが出来る。市場の変換は、国内市場から海外市場へ、男性市場から女性市場へ、法人市場から個人市場へ、など等、様々なアイデアがある。斜陽産業からの脱却法「本物志向の徹底」本物志向の徹底は、斜陽産業から脱却する方法として効果的だ。偽物が衰退することは歴史が証明している。本物志向を徹底するには、情報発信(顧客創造)が肝になる。例えば健康効果の発信や本物が必要な理由を発信し続けることは必須だ。斜陽産業と云われている、足袋、絨毯、畳等にも優れた健康効果があり、必要としている潜在顧客は沢山いる。斜陽産業からの脱却法「変化への対応」変化への対応は、斜陽産業から脱却する方法として効果的だ。ビジネスを取り巻く環境は絶えず変化し、進化している。その変化なり進化を無視して従来のビジネスを推し進めていては、時の経過共に斜陽産業化するのみとなる。顧客の変化を見逃さない、或いは、既存ビジネスのノウハウを新市場へ投入するなど等、斜陽産業化を防ぐ変化への対応法は沢山ある。斜陽産業化を防ぐ戦略事例「成城石井」斜陽産業からの脱却事例として成城石井は好例である。成城石井はネット業界の台頭で斜陽産業化した小売業界の中で、秀でた業績を出している。それは、ネットで買えるものを置かず、ネットで買えないものを徹底して置いているからだ。日用品や大型ペットボトルは一切置かず、専門店よりも安価でコンビニよりも美味しいスイーツや総菜、サッと買える手土産の菓子やワイン類、質の高い海外の食品など等、ネットで買えないものに特化した品揃えを徹底している。斜陽産業化を防ぐ巧な戦略といえる。斜陽産業のチャンスの活かし方斜陽産業に陥る根本理由は変化への対応の遅れにあるが、斜陽産業化が会社経営に及ぼす深刻な症状はモノが売れなくなることだ。モノを売ることは、ビジネスの中で最も難易度の高い仕事なので、販売力に乏しい企業ほど、業界の斜陽産業化が進むと共に会社が衰退する。従って、モノを売る環境さえ整えることが出来れば斜陽産業化を防ぐことができ、場合によっては、市場のリーダーに躍進することもできる。例えば、個人商店を集結させた楽天株式会社、零細印刷会社を集結させたラクスル株式会社、文房具店を集結させたアスクル株式会社、個人フリーマーケットを集結させた株式会社メルカリ、中古販売店を集結させたヤフオク(ヤフー株式会社)など等は、斜陽産業の販売力回復と共に躍進した成長企業の典型だ。但し、隆盛を極めた企業であって斜陽産業に陥るリスクはあり、事実、先の例に挙げた躍進企業の中には成長に陰りが出ているビジネスモデルもある。つまり、ピンチとチャンスは常に背中合わせ、ということだ。斜陽産業化を防ぐ確かな方法は、目の前のビジネスに全力で取り組み、ビジネスモデルの付加価値を研鑽し続け、顧客の幸せを叶えることだ。(この記事は2019年11月に執筆掲載しました)
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  • 10年後に潰れる会社の3つの特徴|なぜ企業は衰退するのか?
    10年後に潰れる会社の3つの特徴|なぜ企業は衰退するのか?10年後に潰れる会社というテーマは、いつの時代であっても興味の対象になり得る。なぜ、10年後に潰れる会社に興味が集まるのかというと、将来の変化に対する大きな不安を、多くの経営者が普遍的に抱いているからだ。将来の変化に対応できなければ会社が潰れるということは、多くの経営者が感覚的に理解しているにも関わらず、将来の不安を抱え、会社が潰れるリスクに怯える経営者は決して少なくない。この記事では、10年後に潰れる会社の3つの特徴を詳しく解説する。一つでも該当する特徴があれば、そこが原因で10年後に会社が潰れる可能性があるので、冷静かつ客観的に会社の現状を分析してみてほしい。変化に鈍感な会社は10年後に潰れるひとつ目の10年後に潰れる会社の特徴は「変化に鈍感な会社」だ。会社経営を取り巻く環境は絶えず変化しており、一日として同じ環境はない。経済、世間、テクノロジーは日々刻々と変化しているし、技術の進歩は日進月歩である。従って、あらゆる変化に対応し、或いは、変化に順応するために顧客を創造し、更に商品の付加価値を研鑽しなければ、時を待たずして企業価値が陳腐化し、あっという間に会社倒産のリスクが高まってしまう。10年後に会社を潰さないためには、小さな変化を捉えて、成功体験(成功ノウハウ)を進化させる、顧客を発掘する、商品付加価値を磨く、コスト構造を改善する、事業(ビジネスモデル)を再構築する、といった弛まぬ経営改善が欠かせない。当然ながら、変化に鈍感な会社には継続的な経営改善ができないので、時が経過するにつれ、会社が潰れるリスクが高まるという残念な結果が待っている。数値目標がない会社は10年後に潰れるふたつ目の10年後に潰れる会社の特徴は「数値目標がない会社」だ。会社の成長発展は目標に対して動くことから始まり、なかでも絶対目標を示す数値目標は会社の成長発展と安定経営に欠かせない要素である。潰れる会社の多くは数値目標がなく、たとえ黒字経営であっても、売上・利益・現金など会社の成長発展に欠かせない要素の数値目標がない会社は衰退リスクが非常に高い。事実、ある年の倒産企業の半数は黒字経営だったというデータも残っており、一定の売上や利益があっても、会社の存続に不可欠な現金残高の数値目標がない会社は、突発的な経営環境の悪化に対応することができず潰れるケースが多い。10年後に会社を潰さないためには、然るべき数値目標を掲げ、適正水準をキープする努力が欠かせないのだ。【関連記事】会社を拡大する正しい利益目標の立て方後継者がいない会社は10年後に潰れるみっつ目の10年後に潰れる会社の特徴は「後継者がいない会社」だ。経営者の命は有限なので、後継者なくして会社経営の継続は不可能である。また、後継者には、それ相応の経営能力が求められ、後継者の経営力如何によって、せっかく承継した会社が潰れることもあり得る。後継者を一端の経営者に育てるには、10年はかかる。つまり、10年後に会社を潰さないためには、今すぐに後継者育成に着手しなければならないのだ。なお、後継者育成は、会社の業績が良く、なお且つ、経営者自身の気力体力が後継者に劣らないうちに始めるのが正攻法になる。会社の業績が下降気味、或いは、経営者の気力体力が下降気味になってから後継者育成に着手したのでは、時すでに遅しであり、会社が潰れるリスクが高まるばかりとなるので気を付けてほしい。伊藤のワンポイント変化・数値目標・後継者の注意点について解説しましたが、10年後に会社を潰さない為に大切なのは、衰退を予見し先手を打つ会社経営を実践し続けることです。多くの会社がこの部分の意識が弱く、多少、業績が上向くと手を緩めがちです。儲かっている時ほど、油断と怠惰を排除することが成功の秘訣です。
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  • 社長が最低限知るべき経営知識|経営の基礎知識なくして社長業の成功なし
    社長が最低限知るべき経営知識|経営の基礎知識なくして社長業の成功なし経営の基礎知識なくして、会社経営の成功はあり得ない。なぜなら、トップダウン構造にある中小企業は、経営者の能力次第で業績が決まるからだ。この記事では、わたしが数多くの企業経営に関わった経験を元に、社長が最低限知るべき経営の知識について、詳しく解説する。経営者の基本力が応用力を押し上げる会社経営を成功に導くために必要な経営知識は膨大なので、ひとりの経営者がすべての経営知識を習得するには限界がある。しかし、経営者が最低限知るべき基本の経営知識をないがしろにすることは許されない。衰退リスクが山積して、会社経営の成功が遠のくからだ。社長業に必要な知見は様々だが、例えば、経営者の行動原理を明快にする「経営の目的・経営の仕組み・経営者の責任」などは、経営者が知るべき知識である。また、会社の成長サイクルを整える「経営管理・営業販売・人事組織の基本知識」も社長業を円滑に運ぶうえで外すことができない知識だ。こうした基本の経営知識を体得するほど、経営者の応用力は磨かれる。さらに、応用力が強化されるほど、逆境やピンチから脱する底力が増し、会社の経営基盤がますます盤石になる。経営者が知るべき基本の経営知識経営者が知るべき最低限の経営知識は「経営の目的・経営の仕組み・経営者の責任」の3つである。この他にも、抑えるべき経営の知識は数多にあるが、最低限、この3つの経営知識が理解できれば、経営を大きく誤ることはない。経営の目的経営の目的は、利益を拡大するために常に顧客を創造し続けるところにある。当たり前の話だが、顧客創造が途絶えると、簡単に経営が破たんする。つまり、顧客創造の活動量を増やし、今と未来の顧客のために全力を尽くすことが会社経営の成功条件になる。【推奨記事】企業存続を決定づける3つの絶対条件経営の仕組み経営の仕組みは、お金を増やし続けるところにある。会社経営は、お金で始まり、お金で終わるので、お金を増やし続けない限り、会社は存続しない。つまり、お金の拡大を常に意識することが会社経営の成功条件になる。売上よりも利益、利益よりもお金、お金よりも売上の源泉となるお客様を意識する姿勢が安定経営を引き寄せるのだ。【推奨記事】経営の法則が分かれば会社は自然と成長する経営者の責任経営者の責任はじつに重い。なぜなら、最高経営責任者である社長の決断の連続で会社の業績が形作られるからだ。経営責任を他人ごとにできない唯一無二の存在が経営者である。すべての経営責任を帰結させる姿勢が、会社経営の成功条件になる。また、すべての責任を背負う経営姿勢は、社員・顧客・取引先から信頼される源泉になるので、商売の安定度合いがますます盤石になる。【推奨記事】経営者の必須スキルとマインドを高める方法この3つの経営知識をしっかり理解していれば、自ずと、経営者の行動原理が明快になり、経営を大きく誤るリスクが小さくなる。逆に、この3つの経営知識の理解が浅いと、行き当たりバッタリの会社経営に陥り、会社衰退のリスクが高まる。経営者の知識の精度ひとつで、会社の盛衰が決まることを忘れないでほしい。会社経営で成功するために必要な経営知識会社経営で成功するために必要な経営知識は「経営管理・営業販売・人事組織」の3つである。会社経営に関わる経営の知識は数多にあるが、最低限、この3つの経営知識が理解できていれば、経営を大きく誤ることはない。経営管理の基本経営管理の基本は、会社の数字をしっかり把握することに尽きる。経営活動のすべての結果は会社の数字に集約されるからだ。会社の数字を無視した経営に成功はない。成功する経営者ほど数字に強い。特に、数字を科学する管理会計のスキルは成功社長の必須スキルと言って過言ではない。【推奨記事】中小企業の経営指標と管理会計手法営業販売の基本営業販売の基本は、付加価値をしっかり研鑽することに尽きる。付加価値の研鑽ペースを緩めると事業価値が陳腐化し、市場競争を勝ち抜くことが困難になる。付加価値の研鑽に終わりはない。常に現状を超える改良改善、或いは、古い商品やサービスを新しくする取り組みが企業の盛衰を分かつ。【推奨記事】売上を拡大する実践的営業戦術と戦略人事組織の基本人事組織の基本は、社員教育をしっかり実施することに尽きる。なぜなら、社員が成長しなければ会社が成長しないからだ。小さな会社ほど、経営者が先頭に立って社員教育をすることが成功の秘訣になる。また、社員を大切にしない会社に明るい未来はない。組織力と業績は比例関係にあるので、人が育つほどに会社は繁栄する。【推奨記事】強い組織を作る人財育成の戦術と戦略この3つの経営の基本知識をしっかり理解したうえで会社を経営すれば、自ずと、会社の成長サイクルが整う。逆に、この3つの経営の基本知識の理解が浅いと、成長から一転して、会社衰退のリスクが高まるので注意してほしい。経営者が最低限知るべき経営の知識のまとめ経営者が理解すべき経営の知識は際限なくあるが、経営者の行動原理を明快にするために必要な知識と、会社の成長サイクルを整えるために必要な知識は最低限抑えておきたい。経営者の行動原理を明快にするために必要な知識は「経営の目的・経営の仕組み・経営者の責任」の3つの基本知識だ。そして、会社の成長サイクルを整えるために必要な知識は「経営管理・営業販売・人事組織」の3つの基本知識だ。ちなみに、経営知識の習得は、すべて自前主義でやる必要はない。考えるのが面倒、考える時間がない場合は、外から知恵を借りて、必要な経営知識を習得する方法もある。重要なのは、経営の基本知識の本質を理解することである。何れの経営知識も本質をしっかり理解し、実践と検証を繰り返して、知識を体得することが大切になる。伊藤のワンポイント経営の知識を深めたいなら「経営責任を全て背負うマインド」を持つことです。全責任を背負うと、経営者の探求心が高まる、仕事の精度が高まる、成功の分析や失敗の反省が緻密になる、など等、会社経営と向き合う姿勢が真摯になり、自然と経営の知識が深まります。社長の風格や威厳も高まるのでお薦めです。
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  • 社長が知るべき経営の目的とは|経営の目的を見失うと会社が衰退する
    社長が知るべき経営の目的とは|経営の目的を見失うと会社が衰退する経営の目的とは何か?考えたことがあるだろうか?経営の目的以前にそもそも経営とは何かというと、営みを経ける(続ける)ということだ。そして、経営を続けるために欠かせない条件は、利益の拡大だ。なぜなら、会社は現金がなくなると倒産するからだ。それでは利益の拡大が経営の目的なのかというと、そうでもない。利益は、経営を続けるための燃料に過ぎず、利益の先にあるものこそが、経営の目的になる。つまり、企業に利益をもたらす人物を創造することが、経営の目的になるのだ。企業に利益をもたらす人物は会社を創業した経営者でもなければ、汗水流して一生懸命働いている社員でもない。顧客である。顧客は、企業が提供する商品やサービスを購入することで企業に利益をもたらし、企業の成長発展を支える唯一無二の存在だ。従って、顧客の創造こそが経営の目的になるのだ。この経営の目的を達成することは、けっして簡単ではない。なぜなら、既存顧客に商品を提供するだけでは、経営の目的を達成したことにはならないからだ。まだ見ぬ潜在顧客に対して商品を提供しない限り、新たな顧客を創造したことにはならない。つまり、潜在顧客の要望を叶えてこそ、経営の目的が達成されるのだ。経営の目的を達成するために経営者がすべきこと経営の目的は、潜在顧客の要望を叶えるところある。つまり、潜在顧客の要望を叶えることを揺るぎないゴールに掲げて、利益を拡大している限り、経営が行き詰ることは、そう起こり得ない。潜在顧客の要望を叶えるという経営の目的を分かりやすく具現化している企業の代表例はアマゾンだ。アマゾンで本を選んでいると、顧客の潜在需要をくすぐるおススメ商品がいくつも提示される。おススメ商品のなかに顧客の潜在需要があれば、その顧客を新たに取り込むことができる。また、検索ワードに関連した広告を表示させるグーグルの技術も、潜在顧客の要望を叶えるという経営の目的を分かりやすく具現化している。既存の顧客に商品を提供しているだけでは、現状を超える利益を獲得するはできない。やはり、潜在顧客の需要を取り込む努力をしなければ、利益拡大はもちろんのこと、顧客創造という経営の目的を達成することはできない。経営の目的を達成するために経営者がすべきことはたくさんある。商品付加価値の追求、新たな価値の再定義、会社や商品コンセプトの情報発信、など等、潜在顧客の需要を喚起する取り組みは挙げたらキリがない。当然ながら、どんなに価値のあるものを持っていたとしても、潜在顧客にその情報が届かなければ、顧客は創造されない。或いは、潜在顧客に対してしっかり情報を送っていたとしても、その商品の価値が低ければ、顧客は創造されない。顧客創造という経営の目的のゴールは果てしない。経営の目的をはき違えることなく、ひたむきな経営努力を重ねることが大切だ。(この記事は2018年3月に執筆公開しました)伊藤のワンポイント経営の目的は顧客創造にあります。この目的を見失うと会社経営は途端に調子が狂います。調子の悪い会社ほど顧客創造という経営の目的を見失っていて、とくに、顧客創造の肝である情報発信が不十分です。目の前の顧客の存在に満足することなく、まだ見ぬ潜在顧客の発掘に全力を尽くすことが大切です。
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  • 赤字経営とは何か?|赤字経営のメリットと赤字脱却の方法を徹底解説
    赤字経営とは何か?|赤字経営のメリットと赤字脱却の方法を徹底解説赤字経営とは、収入(売上)よりも支出(コスト)が上回っているマイナス収支の経営状態のことで、経理上は、営業赤字、経常赤字、当期純損失などの表記で示される。会社経営は、収入以下のコストで運営することで初めて成り立つので、赤字経営は衰退リスクが極めて高い経営状態といえる。この記事では、赤字経営の概要とメリットや税金対策としての赤字経営、並びに、赤字経営から脱却するための立て直し方法に至るまで、詳しく解説する。赤字経営とは何か?赤字経営とは、収入よりも支出が上回っているマイナス収支の経営状態のことだ。売上以上の経費を消費している状態なので、赤字経営を脱却しない限り、会社存続に不可欠な利益(現金)が手元に残ることはない。つまり、赤字経営を容認し続けている限り、会社の成長発展はないといっても過言ではないのだ。ちなみに、赤字経営の語源は、西洋の簿記でマイナス収支を赤インクで記した風習が由来になっていると云われており、西洋では赤字経営のことを「in the red」などと表現されている。なお、赤字経営は、経理上、営業赤字、経常赤字、当期純損失などの表記で示され、それぞれの赤字に至る理由は下記の通りになる。営業赤字営業赤字とは、本業の営業利益(収支)がマイナスに陥っている経営状態のことである。衰退リスクが極めて高く、金融機関や取引先に対する信用力も著しく低下する。営業赤字を放置するほど、黒字化の道のりが険しくなる。経常赤字経常赤字とは、本業の事業活動に加えて、営業外収支もマイナスに陥っている経営状態のことである。営業利益が黒字(プラス)であっても、金利等の営業外費用の負担が大きいと、経常利益が赤字(マイナス)に陥ることがある。営業赤字同様、衰退リスクが高く、外部に対する信用力も低下する。当期純損失当期純損失とは、最終利益がマイナスに陥っている経営状態のことである。本業、並びに、経常的に発生しない特別損失が発生すると、営業利益と経常利益が黒字(プラス)であっても、最終利益が赤字(マイナス)に陥ることがある。中小企業においては、資産の評価損や売却損に伴い赤字になるケースが多い。キャッシュフローの赤字キャッシュフロの赤字とは、現金収支がマイナスに陥っている経営状態のことである。営業利益、経常利益、当期最終利益の全てが黒字であっても、返済負担が大きい場合は、キャッシュフローが赤字(マイナス)に陥ることがある。会社は現金が無くなった瞬間に経営が破綻するので、キャッシュフローの赤字は極めて深刻な状態といえる。黒字倒産等はキャッシュフローの赤字が主原因になる。赤字経営の実態国税庁の調べによると全法人に占める赤字経営の割合は過半数を大幅に上回る70%にも上る。日本の国内法人の99.7%は中小企業なので、赤字経営の割合は中小企業の経営実態を表しており、多くの中小企業が赤字経営に苦しんでいることが分かる。しかし、赤字経営の企業が日本国内に300万社(全法人430万社×70%)もあるにも関わらず、年間の倒産件数(清算・破産)は僅か2.5万社程度と、赤字企業全体の1%にも満たない。つまり、99%の赤字企業は、赤字経営であっても会社が倒産することなく、うまく生きながらえているということだ。赤字経営でも潰れない理由赤字経営でも潰れない理由は難しくない。会社は赤字経営で潰れることはなく、現金が無くなったときに潰れる。つまり、売上よりも経費が多いマイナス収支の赤字経営を続けていても、会社の現金が無くならない限り、会社が潰れることはないのだ。例えば、次のような状況であれば、赤字経営であっても会社の現金が減ることはない1.赤字金額以上の減価償却費がある2.赤字金額を銀行等からの借金で補填している3.赤字金額を身銭で補填している上記1の「赤字金額以上の減価償却費がある」は、深刻度が低く、かなり多くの赤字企業が該当している赤字経営の典型例だ。上記2の「赤字金額を銀行等からの借入金で補填している」は、深刻度が高く、早期に赤字経営を脱却しないと、追加融資を停止された途端に会社経営が行き詰まる。上記3の「赤字金額を身銭で補填している」は、深刻度が非常に高く、身銭が無くなった途端に会社経営が行き詰まる。赤字企業の99%が潰れない理由は、殆どは上記3つの理由に該当しているが、上記2・3に該当している赤字企業は、早期に赤字経営を脱却しないと、経営破たんのリスクが高まる一方になるので、くれぐれも注意してほしい。赤字経営のメリット・デメリット赤字経営のメリットは、法人税(均等割りを除く)が課税されない、或いは、損失の繰り延べができる、といった税負担の軽減である。一過性の要因で赤字経営に陥り、税金の負担軽減といったメリットを享受することは問題ないが、赤字経営が常態化すると、深刻なデメリットが生まれる。例えば、赤字経営の常態化に伴う企業の衰退スピードの加速は、最たるデメリットになる。赤字経営が常態化すると、成長投資の原資となる利益(現金)が一向に増えないので、企業衰退のスパイラルから脱却することができなくなる。場合よっては、赤字経営脱却のきっかけがつかめないまま、会社が倒産してしまうこともあり得る。万が一、会社が倒産すると、社員や取引先に不幸をまき散らすだけでなく、経営者も、経営者家族も一瞬で不幸のどん底に落ちる。つまり、赤字経営のメリットは殆どなく、デメリットの方がはるかに大きいのだ。赤字経営は税金対策として有効か?赤字経営の結果、マイナスの利益で決算を確定すると、その事業年度の法人税(均等割りを除く)は、原則ゼロになる。さらに、その赤字金額は翌年以降への繰り延べが認められており、翌年の利益(黒字決算)を相殺し、法人税を軽減する効果も持つ。一見すると、税金対策のためにわざと赤字経営をキープすることが賢い会社経営に思うかも知れないが、前章で解説した通り、赤字経営には会社倒産のリスクを引き上げるデメリットがあるため、税金対策としては極めてリスキーな方法になる。赤字経営を脱却し、然るべき利益を上げて、しっかり税金を納めて、内部留保(現預金)を増やすことが、成長発展を実現する安定経営の正攻法になる。赤字経営から脱却するための立て直し方法赤字経営から脱却するための立て直し方法は、強みがある会社と強みがない会社でアプローチが変わる。例えば、強みがある会社は強みに経営資源を集中させて赤字経営から脱却する方法が正攻法になる。強みが全くない会社の場合は、弱みを一つずつ解消していき赤字経営から脱却する方法が正攻法になる。参考まで、赤字脱却に役立つ当サイト内の記事を3つ紹介する。赤字経営を黒字化する3つの方法会社を立て直し黒字化する確かな方法中小企業の社長が最低限すべき5つの仕事赤字経営は放置するほど立て直すのが困難になるので、赤字経営に陥っている会社は上記ノウハウを参考にして、直ちに赤字脱却の経営改善を講じることをお薦めする。赤字脱却を目指すうえで注意すべき点とは赤字脱却の道筋と手段は、大変、繊細でシビアな世界だ。ほんの些細な判断ミスが原因で、赤字経営の程度が更に悪化することが起こり得るので、少しでも不安がある経営者は専門家を頼ったほうが良い。赤字経営の場合は、何とかやれている内がチャンスだ。(赤字金額以上の減価償却費がある内がチャンス)なぜなら、何ともできなくなってから赤字脱却を目指しても、手の施しようがないことが往々にしてあるからだ。例えば、赤字経営に悩んでいる相談者に対して、「来るのが一年遅かったですね」と、ひと言おいて、「1年前に相談に来て頂ければ高い確率で赤字脱却ができました。2年前に相談に来て頂ければ、今頃、赤字から脱却し、経営が安定していたと思います。」と、答えざる得ないパターンは非常に多い。会社は、現金がなくなると倒産するので、最低、1年分の運転資金がなければ、救えるものも救えない。このパターンのように、経営相談の時期が遅いために、赤字脱却の成功率が著しく低下するパターンは少なくない。赤字脱却のために経営コンサル等の専門家を有効に活用するのであれば、会社の財務状況が資本欠損に陥った段階がデットラインなので、くれぐれも注意してほしい。伊藤のワンポイント経営とは、企業の永続性を確立する事であり、その実現こそが経営者の本来の仕事です。赤字経営から企業の永続性を確立することはできません。最低限、黒字経営をキープし、利益拡大と共に、顧客と社員の満足度を高める努力が不可欠です。赤字転落は経営の危険信号です。決して赤字経営を容認してはなりません。
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  • 業績の良い会社の特徴と見分け方|業績の良し悪しを分かつ要因とは?
    業績の良い会社の特徴と見分け方|業績の良し悪しを分かつ要因とは?わたしはこれまで数百社を超える中小企業を見てきたが、業績の良い会社には法則のごとく決まった特徴がある。例えば、経営者の能力が優れている、組織の士気が高い、会社の整理整頓が行き届いている等の特徴は、業績の良い会社に共通している。この記事では、業績の良い会社の特徴と見分け方、並びに、業績の良し悪しを分かつ要因について、詳しく解説する。業績の良い会社の特徴業績の良い会社には法則のごとく決まった特徴があり、例えば、経営者の能力が優れている、組織の士気が高い、会社の整理整頓が行き届いている等の特徴は、業績の良い会社に共通している。当たり前だが、業績の悪い会社の特徴はすべてが反対になり、経営者の能力が低い、組織の士気が低い、会社の整理整頓が行き届いていない、といった特徴になる。業績の良い会社の特徴は「経営者・組織・環境」の3つの領域に分類することができる。従って、この3つの領域の特徴を抑えていれば、たとえ、はじめて訪問する会社であっても、周囲を一瞥するだけで、業績が良い会社かそうでない会社かを判別することができる。他人の会社の業績の良し悪しが判別できると、様々なメリットを享受することができる。例えば、取引相手として相応しいか否か、与信管理のさじ加減が適当か否か、など等、業績悪化の原因になり得るリスクを的確に事前検討できる点は最たるメリットだ。また、業績の良い会社の特徴が分かれば、自分の会社の不足している部分を見直して、業績改善に取り組むこともできる。経営者・組織・環境、この3つの領域毎に、業績が良い会社の特徴を順を追って詳しく解説する。業績が良い会社の「経営者」の特徴業績が良い会社の経営者の特徴として真っ先に挙げられるのは、拡大志向と利益意識が強いということだ。強い拡大志向は新しいビジネスのアイデアをどんどん生み出すので、現状に安住する暇を与えない。強い利益意識は投資の源泉になる利益をどんどん生み出すので、会社の成長スピードを一段と加速させる。経営者の目的意識は、組織の力を1点に集中させる効果があり、業績拡大のスピードを一段と加速させる。また、顧客想い、社員想いといった利他の精神も、業績の良い会社経営者が持つ特徴として挙げられる。顧客想いの経営者は珍しくないが、社員想いの経営者は決して多くない。顧客と社員の幸せを優先する利他の精神は、間違いなく、業績を後押しする。業績が良い会社の「組織」の特徴業績が良い会社の組織の特徴として真っ先に挙げられるのは、社員の士気が高く、組織が元気で明るいということだ。社員の士気が高い組織と低い組織を比べた場合、目標達成のスピードが速いのは、前者の社員の士気が高い組織だ。或いは、同じレベルの会社同士が競争した場合、その競争の勝敗を分かつのは、間違いなく社員の士気の高さである。社員のヤル気は、経営者のコミュケーションでいかようにも高めることができるが、これほど会社の業績に貢献する要素はない。また、論理的(ロジカル)な思考が定着しているのも、業績が良い会社の組織の特徴として挙げられる。なお、業績が良い会社組織の特徴は、挨拶や電話対応、営業スタッフの応対などを見れば、簡単に判別することができる。業績が良い会社の「環境」の特徴業績が良い会社の環境の特徴として真っ先に挙げられるのは、清潔感があり、整理整頓が徹底されているということだ。会社環境が清潔な会社は、働き方にムダとムラがない。例えば、ムダな商品在庫がない、営業や製造効率が良い、モノを大事に扱う、など等、業績を押し上げるコスト意識が、組織にしっかり定着している。ちなみに、清潔な工場の品質レベルは、得てして高い。なぜなら、設備保全、部品管理、清掃計画、改装計画など等といった環境管理が徹底されていなければ、工場を清潔に保つことができないからだ。なお、業績が良い会社環境の特徴は、会社の事務所、或いは、経営者やスタッフの身なりを見れば、簡単に判別することができる。業績の良い会社の特徴のまとめ業績の良い会社の主な特徴は「経営者・組織・環境」の3つの領域に分類することができる。業績が良い会社の経営者は「拡大志向と利益意識が強い」、組織は「社員の士気が高く、組織が元気で明るい」、環境は「清潔感があり、整理整頓が徹底されている」等の特徴がある。業績の悪い会社の特徴はすべてが反対になり、一つでも落ち度があると、そこが弱点となって、業績の良し悪しを分かつ要因になる。特に、経営者の能力が不足すると、組織の士気が低下し、社内外の整理整頓も行き届かなくなるので、最も注意すべきポイントになる。伊藤のワンポイント会社の業績の良さには理由があります。その理由を真似れば業績が伸びますし、その理由が分かれば業績の良い会社との付き合いを意図的に増やすこともできます。経営者に油断や驕りがあると、業績の良い特徴から外れた言動が表面化し易くなりますので、折にふれ、セルフ診断してみてください。
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  • 会社のお金の流れを明快にする方法|お金の流れが分かれば会社は潰れない
    会社のお金の流れを明快にする方法|お金の流れが分かれば会社は潰れない会社のお金の流れは、実に複雑だ。事実、利益を上げているにも関わらず、会社のお金の流れを見失い、黒字倒産に陥る企業は決して少なくない。また、日々の資金繰りに悩んでいる中小企業も少なくない。会社のお金の流れを複雑にしている最たる要因は、帳簿とキャッシュフローの不一致である。帳簿とは、会社の損益を計算する財務諸表等のことで、キャッシュフローとは、現金収支の流れのことだが、普通の会社は、帳簿とキャッシュフローが殆ど一致しない。例えば、帳簿上は、売上から費用を減ずれば利益が計算されるが、帳簿上の利益が増えれば、会社のお金も増えるのかというと、そうでもない。実際には、帳簿上の利益がプラスであっても、売上金の回収が完了しない限りは、手元のお金がプラスになることはない。さらに言えば、実際のキャッシュフローは、人件費等の諸経費や販売商品の仕入費用の支払いが先に発生し、売上が現金化されるのは、その後になる。このように、帳簿とキャッシュフローは、お金の流れが真逆の感覚になるので、会社のキャッシュフローを軽視すると、簡単にお金の流れを見失ってしまう。会社はお金で始まり、お金で終わる。つまり、会社はお金がなくなると倒産する、ということだ。会社のお金の流れを見失わないためには、帳簿とキャッシュフロー、それぞれのお金の流れをしっかり理解することが欠かせないのだ。会社のお金の流れを明快にするキャッシュフロー経営とは?会社のお金の流れを明快にする経営を、キャッシュフロー経営という。キャッシュフロー経営は、会社のお金の流れ(増減)と、会社のお金を増やすことを重視するので、会社のお金の流れがより明快になる。また、キャッシュフロー経営は、会社のお金の流れと共に経営者の損得基準も明快にするので、会社の利益を押し上げる効果がある。会社のお金の源泉は利益なので、利益拡大を後押しするキャッシュフロー経営は、会社の永続性を高める優れた経営手法といっても過言ではない。キャッシュフロー経営の典型例は、現金商売や前金商売だ。商品やサービス提供と同時に現金収入が発生する現金商売、或いは、商品等を提供する前に現金が入る前金商売は、会社のお金の流れが明快で、なお且つ、一定(損益分岐点以上)の顧客数が確保された時点で、会社のお金が減らなくなる。利益=お金という公式も成り立つので、利益の再投資を加速すると、会社の成長スピードと共にお金の増え方も一段と加速する。キャッシュフロー経営は、現金商売以外でも工夫次第で、いかようにも実践できる。例えば、売上金の回収後に仕入代金を支払う、結果が出てから対価を支払う、など等は、会社のお金を減らさないキャッシュフロー経営の秘訣になる。キャッシュフロー経営を軽視すると、会社が成長するほどに、お金が不足する事態を招きかねない。お金の調達手段に限りのある中小企業ほど、キャッシュフロー経営を重視してほしい。伊藤のワンポイント年商が1億円を超えたあたりからお金の流れを見失いやすくなります。一度お金の流れを見失うと、会社経営の悩みが山積すると共に、資金繰りも悪化し易くなります。最悪、黒字倒産という残念な結果もあり得ます。そうならないためには、年商が小さい内からキャッシュフロー重視の経営を実践することです。
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  • 在庫と利益の関係と在庫とお金の関係|在庫を制するものはお金を制する
    在庫と利益の関係と在庫とお金の関係|在庫を制するものはお金を制する在庫と利益の関係と在庫とお金の関係に頭を悩ます経営者は少なくない。在庫はお金そのものなので、在庫コントロールが杜撰な会社は、利益もお金も増えないことが往々にしてある。この記事では、在庫と利益の関係、並びに、在庫とお金の関係について、詳しく解説する。在庫と利益の関係と在庫とお金の関係在庫と利益の関係は、単純だ。なぜなら、会計上、適正な在庫評価(棚卸)がされている限り、在庫が多かろうが少なかろうが、利益は変わらないからだ。在庫によって利益が不自然に変動するのは、在庫を水増しした時、或いは、在庫の評価額を作為的に操作した時だけである。在庫の水増し等は、いわゆる粉飾行為だが、在庫の粉飾をしない限り、在庫が利益に与える影響は殆どない。一方、在庫とお金の関係は、複雑だ。例えば、在庫が売れても売上金の回収が完了しなければお金は増えない。或いは、在庫に然るべき利益を乗せて販売しなければお金は増えない。さらに言えば、在庫が売れなければ、一生、お金が増えることはなく、最悪、在庫処分の費用がかかり、お金が減ることもあり得る。このように、在庫とお金の関係は、在庫と利益の関係に比べて、非常に複雑になる。会社は、お金がなくなると倒産するので、在庫とお金の関係を見失うと、簡単に会社が衰退することも珍しくない。在庫と利益の関係を理解することも大切だが、在庫とお金の関係は、安定経営を目指すうえで欠かせないポイントといっても過言ではないのだ。なお、在庫と利益の関係については当サイト内の「棚卸が決算だけの会社は倒産リスクが高い」の記事で詳しく解説しているので、是非、参考にしてほしい。在庫とお金の関係が安定経営の分かれ目在庫はお金である。従って、在庫を寝かせている状態は、お金を寝かせている状態と何ら変わりない。また、多くの利益を稼ぎ出したとしても、その利益が在庫に消えてしまっては、お金が増えることはない。例えば、年間1億円の利益を稼いだとしても、期首からの在庫残高が1億円増えれば、すべての利益が在庫に姿を変えたことになり、お金は一切増えない。増えないどころか、税金支払い分のお金が無くなり、場合によっては資金繰りが悪化する。利益が拡大しているにも関わらず資金繰りが悪化する会社の殆どは、在庫とお金の関係を見失ったことで起きている。このケースは多くの中小企業で見受けられるので、是非とも、注意してほしい。在庫を制するものはお金を制する在庫を制するものはお金を制する。例えば、☑在庫の現金化が早ければお金に余裕が生まれ成長投資が加速する☑在庫が少なければ、在庫の値下がりに伴うお金の損失リスクが小さくなる☑在庫代金の支払いよりも販売代金の回収が早ければ、売上拡大と共にお金がどんどん増えるこのように、在庫とお金の関係を理解し、在庫を制するものは、お金を制することができる。当然ながら、会社のお金が潤沢になれば、会社の成長スピードは一段と加速する。トヨタは、ジャスト・イン・タイム(必要なものを、必要なときに、必要なだけ)の生産体制(カンバン方式)を確立し、世界的自動車メーカーに躍進した。材料在庫1日以下、製品在庫ゼロの生産販売体制を確立したデルコンピュータは、創業から早い段階で世界的企業の仲間入りを遂げている。在庫は、会社の成長と衰退を分かつ重要な要素なので、決して、軽く見てはいけない。伊藤のワンポイント利益が出ているにも関わらず、なぜかお金が増えない、という悩みを持つ経営者はとても多いです。原因を辿ると、在庫とお金の関係性を見失っているケースが実に多く、大概は、在庫の扱いを改善するだけで、お金が増え始めます。お金を増やしたければ、常に在庫とお金の動きに目を光らせることです。
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  • 売上増でも資金繰りが悪化する本当の原因|なぜ資金繰りが悪化し続けるのか?
    売上増でも資金繰りが悪化する本当の原因|なぜ資金繰りが悪化し続けるのか?会社の生存は、資金繰りで決まる。なぜなら、資金繰りが悪化し、現金が底をつくと、会社が倒産するからだ。黒字経営だろうが、いかに儲かっていようが、会社の資金がなくなると、会社はあっさり倒産する。この記事では、売上増でも資金繰りが悪化する本当の原因について、詳しく解説する。売上増でも資金繰りが悪化する原因資金繰りが悪化する根本原因は現金の減少にあるが、現金の源泉になる売上を上げさえすれば、資金繰りが改善されるかというと、そうでもない。売上が増加傾向にあっても、資金繰りが悪化している中小企業は沢山あるし、ある年の倒産企業の内、黒字倒産の割合が44.7%(東京商工リサーチ2012年調査結果)という結果もある。つまり、売上が増えようが、黒字経営だろうが、資金繰りが悪化する中小企業は珍しくなく、資金繰り悪化の原因は単純ではないのだ。また、資金繰りを改善する為に貸借対照表の理解が欠かせないことも、資金繰りの悪化原因を複雑にしている要因として考えられる。損益計算書に馴染みのある経営者は多いが、貸借対照表を読み解ける経営者は決して多くない。じつは、資金繰り悪化の原因は、貸借対照表のなかに隠されている。従って、資金繰りの悪化に連動している貸借対照表のチェックポイントをモニタリングすることが、資金繰り悪化原因を捉える秘訣であり、効果的に資金繰りを改善する方法になる。資金繰りの悪化原因が分かるチェックポイント資金繰りの悪化原因が分かる貸借対照表のチェックポイントを、順を追って詳しく解説する。資金繰りの悪化原因が分かる貸借対照表のチェックポイントは、「現金預金・売掛金(受取手形含む)・棚卸資産」の3つになる。この3つの数字をモニタリングしていれば、資金繰りの悪化原因を捉えることができ、資金繰りを効率よく改善することができる。資金繰りの悪化チェック「現金預金」現金預金は、常に増加傾向が適正基準になる。減少傾向にある場合は、利益が減少している、或いは、売掛金と棚卸資産が増加している、のどちらかの原因で資金繰りが悪化している可能性がある。利益を増やす、或いは、売掛金と棚卸資産を減らせば、資金繰りを改善することができる。資金繰りの悪化チェック「売掛金」売掛金(受取手形含む)は、売上の増減と連動している。例えば、売上増加分よりも売掛金が増えると資金繰りが悪化する、逆に、売上増加分よりも売掛金が増えなければ資金繰りが良好になる。売掛金は回収してはじめて現金になり、資金繰りに役立つ資産になる。いかに早く売掛金を回収するかが、資金繰りを改善する秘訣になる。当然ながら、売上が一定なのに、売掛金ばかりが増えていくと、資金繰りは悪化する一方になる。資金繰りの悪化チェック「棚卸資産」棚卸資産は、商品在庫のことで、せっかく利益を上げても、利益以上に商品在庫が増えると、資金繰りが悪化する。例えば、期首からの利益が100万円増えたとしても、期首からの商品在庫が200万円増えれば、現金残高がマイナス100万円になり、それだけ資金繰りが悪化する。また、商品在庫は現金化までのスピードが非常に遅いので、資金繰りを悪化させる大きな原因になり得る。資金繰りが悪化する本当の原因のまとめ繰り返すが、会社の生存は資金繰りで決まる。会社倒産の半数が資金繰りの悪化というデータもある通り、良好な資金繰りの実現なくして、会社の生存はないといっても過言ではない。資金繰りの悪化原因は、売上を増やしても解消することはできない。また、損益計算書の数値を改善しても解消することができない。資金繰り悪化の殆どの原因は、貸借対照表の中に隠されている。貸借対照表の「現金預金・売掛金(受取手形含む)・棚卸資産」の3つの数字をモニタリングすることが、資金繰りの悪化原因を捉える秘訣であり、効果的に資金繰りを改善する秘訣になる。他にも、利益以上に固定資産が増えている、利益以上に借入返済金がある、などの状況も資金繰りを悪化させる原因になり得る。資金繰りの悪化を防ぐには、貸借対照表の理解が欠かせない。是非とも、この記事で解説した貸借対照表のチェックポイントのモニタリングを継続し、資金繰りの改善に取り組んでほしい。伊藤のワンポイント売上を増やしても資金繰りは良くなりません。現金の源泉になる利益を増やし、更に、現金が眠る「売掛金と在庫」を減らす努力が資金繰りを改善する秘訣です。資金繰りは社長の仕事です。ですから、貸借対照表の理解を深め、資金繰り表も自分の責任で作成する事が大切です。
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  • 会社の資金繰りを改善して運転資金を増やす方法|資金繰り改善の正攻法とは?
    会社の資金繰りを改善して運転資金を増やす方法|資金繰り改善の正攻法とは?会社の資金繰りは、企業の生命線を握っている。なぜなら、会社の資金繰りが行き詰ると、会社が倒産するからだ。会社の資金繰りを改善する方法は単純で「入るを量りて出ずるを為す(いるをはかりていずるをなす)」の言葉通り、収入に合わせて支出をコントロールすることが資金繰り改善の基本になる。会社の収入と支出の増減、つまり、会社の資金繰りは、売上代金の回収と費用等の支払い条件で決まる。例えば、費用等の支払いよりも売上代金の回収が早ければ、資金繰りが改善される。逆に、売上代金の回収よりも費用等の支払いが早ければ、資金繰りが悪化する。この法則に則れば、現金商売や前金決済の会社は、一定(損益分岐点以上)の顧客がいる限りは、資金繰りに窮することはない、といえる。一方、売掛商売、或いは、手形や信用取引が主流の会社は、資金繰りを誤ると、簡単に資金繰りが悪化し、倒産の危機に瀕することになる。また、資金の貸し倒れリスクと債権債務の管理コストを抱え、資金繰りが複雑になるデメリットもある。事実、複雑な資金繰りが原因で、儲かっているにも関わらず経営が破たんする黒字倒産の会社、或いは、売上が増加しているにも関わらず資金繰りが悪化する会社は、じつに多い。繰り返すが、会社の資金繰りは、売上代金の回収と費用等の支払い条件で決まる。会社の資金繰りを改善するには、回収と支払を上手にコントロールすることが欠かせないのだ。会社の資金繰りを改善する具体的方法論会社の資金繰りは「資金の回収を早めて、資金の支払いを遅らせる」というお金の交渉を、会社として真摯に取り組むことで改善できる。何れの交渉もどんな会社であっても取り組むことができ、交渉がうまくいくほど、会社の資金繰りが改善される。とはいっても、交渉の進め方には、コツがいる。お金の交渉を強引に進めると、相手の反発や不信感を招いて、交渉が暗礁に乗り上げることもある。例えば、売上代金の回収を早める場合の短縮日数は「10日」が成功ラインになる。代金回収の短縮日数が半月や一ヶ月になると、相手の抵抗が大きくなり、なかなか合意を得られない。回収短縮期間を10日に設定し、なお且つ、「他社もこの条件でご納得頂いています」というセールストークを織り込めば、大概の取引先は協力してくれる。売上代金の回収期間が10日短縮できると「(月商÷30日間)×10日間分」の資金が手元に増えて、その分だけ会社の資金繰りが改善される。また、仕入や経費等の支払いを遅らせる場合の延長日数も「10日」が成功ラインになる。支払いの延長日数が半月や一ヶ月になると、業績や資金繰りが悪化していると思われ、取引自体を解消されるリスクが高まる。支払い延長期間を10日に設定し、なお且つ、「売上がプラス成長で先行費用がかさんでおり、他社もこの条件でご納得頂いています。しっかり販売を増やして恩返しします。」というセールストークを織り込めば、大概の取引先は協力してくれる。支払いが10日延期できると「〔(月商×経費率)÷30日間〕×10日間分」の資金が手元に増えて、その分だけ会社の資金繰りが改善される。このように、資金の回収を10日短縮し、費用等の支払を10日延期すると、都合20日間分の運転資金を増やすことができる。会社の資金繰りを良好に保つことは、安定経営の絶対条件だ。会社の資金繰り改善は、決して、おざなりにしてはならない。伊藤のワンポイント資金繰りは会社経営の生命線であり、安定経営の必須条件です。資金繰りに失敗すると上場企業でも簡単に倒産します。良好な資金繰りのコツは収入と支出のプラスバランスを常に保つことです。これが出来れば運転資金が増えて成長投資と共に、会社の成長スピードが一段と加速します。
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  • 中小企業が知っておくべき銀行融資のルール|融資基準から融資条件まで徹底解説
    中小企業が知っておくべき銀行融資のルール|融資基準から融資条件まで徹底解説銀行からの融資は、会社経営の潤いになる。なぜなら、資金調達の手段が限られている中小企業の場合、銀行からの融資で多少の潤いを作っておくことが、安定経営の秘訣になるからだ。この記事では、中小企業が知っておくべき銀行融資のルール、並びに、融資基準から融資条件に至るまで、詳しく解説する。中小企業の銀行融資形態中小企業の銀行融資の難しさは、必要な時に、必要な金額を簡単に引き出せないところにある。銀行融資のハードルを下げるには、日頃から融資実績や返済実績を作ることが大切で、融資実績があれば、資金需要に合わせた柔軟な融資環境が整いやすくなる。当然ながら、融資実績も返済実績もない中小企業に対して、即日でお金を貸し出す銀行など、殆どない。ほんの少額でも良いので、日頃から小さな関係を作っておくことが、銀行融資を円滑に進める秘訣になるのだ。中小企業が銀行融資を受ける際の融資形態は、大別して二つあり、ひとつは「非定形銀行融資」、もう一つは「定形銀行融資」である。銀行融資を上手に活用するには、このふたつの銀行融資のルールを最低限抑える必要がある。非定形銀行融資非定形銀行融資とは、銀行融資を審査する際の定形がない融資形態のことである。融資決済までの手続きが定形化されていないので、銀行担当者の忖度が加わるのが大きな特徴である。一般的な法人の銀行融資が該当する。定形銀行融資定形銀行融資とは、銀行融資を審査する定形がある融資形態のことである。融資決済までの手続きが定形化されているので、必要書類を機械的に処理するだけで融資の可否が決まるのが大きな特徴である。ビジネスローンや事業者ローンといった銀行融資が該当する。非定形銀行融資のルール非定形銀行融資とは、銀行融資を審査する際の定形がない、融資形態のことだ。融資決済までの手続きが定形化されていないので、銀行担当者の忖度が加わるのが大きな特徴になる。銀行側の融資決済までの流れは、銀行融資の対象になる中小企業の経営状態を銀行担当者が綿密に評価、格付けを行い、一連の評価内容を稟議制で回覧し、最終的に融資責任者が決裁する、という手続きになる。銀行担当者の忖度が加わるので、担保や連帯保証なし、或いは、赤字経営であっても黒字化の見通しがあれば銀行融資が下りることもあり得る。ただし、非定形銀行融資は、銀行から専属担当者がつくので、銀行側のコスト負担が大きくなる。トヨタのような大企業であれば多額の融資額でコストを吸収できるだろうが、小さな中小企業の融資額ではコストが吸収しきれないケースもある。費用対効果が小さい少額融資は、金融機関によって融資姿勢が変わるので、その点は、注意が必要だ。なお、非定形銀行融資の詳しい審査基準、銀行側の業績評価方法、各金融機関の融資姿勢などは当サイト内の「銀行融資の審査基準と融資条件」で解説している。定形銀行融資のルール定形銀行融資とは、銀行融資を審査する定形がある、融資形態のことだ。融資決済までの手続きが定形化されているので、必要書類を機械的に処理するだけで融資の可否が決まるのが大きな特徴になる。銀行融資の決裁スピードが非常に速く、担保や連帯保証が不要という点も特徴のひとつだ。銀行側の融資決済までの流れは、銀行融資の対象になる中小企業の経営資料を機械的審査にかけて融資条件と融資限度額を決める、という手続きになる。定形銀行融資は、殆どが機械的な自動審査なので、専属の担当者がつかない。従って、審査書類の評価が悪ければ、原則、銀行融資が下りない。ビジネスローンや事業者ローンなどが定形銀行融資に該当するが、貸し倒れの想定コストが金利に加算されているので、借りる側の資金調達コストが高いというデメリットがある。定形銀行融資は銀行にとっては安い運用コストで大きな収益が得られるメリットがあるが、融資を受ける側の長期的メリットはさほどないので、できれば、一般的な法人の銀行融資を活用した方が得策だ。(この記事は2018年3月に執筆掲載しました)
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  • 借金で成功する会社と失敗する会社の違い|お金の区別が借金経営成功の秘訣
    借金で成功する会社と失敗する会社の違い|お金の区別が借金経営成功の秘訣借金で成功する会社と失敗する会社の違いは、どこにあるのだろうか?借金で成功する会社がある一方で、借金で失敗する会社があるのは事実であり、私自身も、借金で失敗した会社を数多に見てきた。この記事では、借金で成功する会社と失敗する会社の違いについて、詳しく解説する。借金で成功する会社と失敗する会社の違いわたしの経験上、借金の失敗リスクを低下させる借金経営の基本は「お金の区別」にある。例えば、自分で稼いだ利益(自分のお金)と借金(他人のお金)の区別がちゃんと出来ている会社は、間違いなく借金で会社経営を成功に導いている。逆に、お金の区別が曖昧、或いは、出来ていない会社は、かなりの高確率で、借金で会社経営に失敗している。借金で怖いのは、借金以上の利益を上げることに失敗した場合に、借金の返済と利息の支払いがそのまま残ることだ。当然ながら、借金返済と利息支払いの原資になり得る会社の利益を十分に上げることが出来なければ、借金の返済苦(借金地獄)に陥り、倒産まっしぐらということもあり得る。お金の区別ができず自分のお金を見失うと、その瞬間から会社経営が失敗に傾く。借金によって自分のお金を見失う危険性を回避するには、第一に「お金の区別」をしっかりすることが大切なのだ。成功する借金経営の基本借金をすると、会社のお金が一時的に増加する。そのお金を使って、なお且つ、借金を毎月返済すると、会社のお金がダブルで減ることになる。当然ながら、借金のリターン(将来収益・投資回収)を考慮せずに借金を散財すると、借金漬けの進行スピードが早まり、会社経営が加速度的に失敗に傾く。つまり、借金で成功するには、借金で調達したお金のリターン(将来収益・投資回収)を絶えず意識することが不可欠になるのだ。例えば、借金の返済は、借金を元手にした投資収益で賄うのがベストだが、最初からプラスの投資収益を確保するのは容易ではない。この場合、投資収益のマイナス期間を2年以内に抑えることが、借金返済に失敗しない目安になる。3年目以降から投資収益がプラスに転じれば、その収益を借金返済に充てることができるので、借金で失敗するリスクが解消される。逆に、3年目以降も投資収益がマイナスのままだと、借金返済が苦しくなり、借金で失敗するリスクが高まる一方になる。借金で調達したお金のリターン(将来収益・投資回収)を絶えず意識した経営采配が、借金で成功する必須条件になるのだ。借金で失敗しない借入限度額の計算方法借金で失敗しないためには「自分と他人のお金を区別すること」、「借金のリターン(将来収益・投資回収)を意識すること」、このふたつ以外に、もう一つ注意すべき点がある。それは、借入限度額のコントロールだ。借入限度額とは、返済能力の安全性を示す経営指標の一種だが、借入限度額のコントロールが効いていれば、危険な借入ラインを超えることがなくなるので、返済苦や借金漬けといった失敗リスクが軽減される。借入限度額の計算式は下記の通りである。借入限度額=過去3年分の経常利益の平均×50%×”5~10”例えば、過去3年分の経常利益の平均が1,000万円であれば、1,000万円×50%×”5~10”=「借入限度額2,500万円~5,000万円」ということになる。”5~10”と係数に幅があるのは、会社の経常利益が拡大中なのか、或いは、縮小中なのかによって、係数を使い分けるためである。年商に関係なく、会社の収益性から借入限度額を計算するので、返済能力の安全性が考慮された借入限度額が分かる。この方法で借入限度額をコントロールしている限りは、返済苦や借金漬けといった失敗リスクが高まることはない。
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  • 不採算事業の撤退基準と立て直しのプロセス|不採算事業を見逃すな!!
    不採算事業の撤退基準と立て直しのプロセス|不採算事業を見逃すな!!不採算事業とは、マイナス収支の事業体のことである。不採算事業は、宣伝目的や政治目的といった特殊な事情がない限り、健全な会社経営の足をひっぱる厄介者でしかない。この記事では、不採算事業の撤退基準と不採算事業の立て直しプロセスについて、詳しく解説する。不採算事業とは?不採算事業とは、マイナス収支の事業体のことで、いわゆる、赤字事業のことである。また、売れば売るほど損失が膨らむ赤字商品や赤字取引も不採算事業の範疇に入り、業績が伸び悩んでいる企業には、必ず、不採算事業が紛れ込んでいる。不採算事業を生み出さない秘訣は、事業単位だけでなく、日頃から商品や取引先毎の採算管理を厳重に行うことだ。例えば、商品や取引先毎に収支を分析すると、一つや二つの不採算事業はどんな会社であっても出てくるものだが、そうした不採算事業を丹念に改善する姿勢を持続することが大切になる。また、新規事業は、必ず独立採算で損益を管理し、新規事業単体の採算を正確に把握することも不採算事業を生み出さない秘訣になる。不採算事業を見逃すな!!不採算事業は決して見逃してはならない。なぜなら、不採算事業の損失が膨らむと、本業の利益を食いつぶし、会社全体の経営を圧迫するからだ。場合によっては、会社が生み出している全ての利益が不採算事業の穴埋めに流れてしまい、倒産まっしぐらというケースも珍しくない。事実、倒産の危機に瀕する会社には必ず不採算事業の存在があるし、不採算事業の扱いひとつで会社が衰退した例は枚挙にいとまがない。不採算事業で失敗しないためには、不採算事業の徹底基準と不採算事業の立て直しプロセスをしっかり理解することが欠かせない。不採算事業の撤退基準不採算事業の徹底基準は、期間と利益の両面で判断すると良い。先ず、不採算事業の許容期間は、中小企業であれば2年が限界なので、2年という期間を一つの撤退基準に考えると良い。そして、不採算事業の利益は、貢献利益の赤字を撤退の基準に考えると良い。貢献利益の赤字とは、その事業に費やされる直接経費よりも収益が少ない経営状態を表し、この状態を放置すると、会社全体の利益が、不採算事業の損失の穴埋めに流れることになり、会社衰退のリスクが飛躍的に高まる。従って、不採算事業の貢献利益が赤字に陥っており、なお且つ、その不採算事業の黒字化が全く見込めないのであれば、早急に不採算事業からの撤退を検討しなければならない。なお、不採算事業で働くスタッフ(当事者)は、その事業への愛着があるため、撤退の決断が鈍る傾向が強いため、不採算事業の撤退判断は、経営者が果断しなければならない。【関連記事】事業撤退の基準とタイミング不採算事業の立て直しプロセス不採算事業の立て直しは、第一に、貢献利益の黒字化、第二に、営業利益の黒字化が正攻法になる。そして、貢献利益の黒字化に向けた不採算事業の立て直しプロセスは、次のスリーステップが正攻法になる。1.過分にかかっているコストをカットする2.利益の総量を増やすために利益率を改善する3.貢献利益を黒字化した後に、新たな売上を作るコストカット、利益率の改善を速やかに実行し、貢献利益を黒字化にした後に、資金的な余裕をもって売上拡大に移行するのが、不採算事業立て直しの正攻法になる。なお、不採算事業を立て直すためのコストカットの手法は「簡単かつ即効性のあるコストダウン手法」の記事で詳しく解説しているので参考にしてほしい。不採算事業を立て直すための利益率の改善は、付加価値を発掘し研鑽することで効果的に改善することができ、新しい売上は、研鑽した複数の付加価値の掛け合わせで生み出すことができる。すべての手を尽くしても不採算事業の立て直しができない場合は、損失の垂れ流しを最小限に食い止めるべく、前章で解説した「不採算事業の撤退基準」に基づいて、不採算事業の撤退を検討するのが良いだろう。伊藤のワンポイント不採算事業は放置してはなりません。中小企業は資金調達の手段が限られていますので、なおさらです。不採算事業(赤字商品・赤字取引含む)を早期発見するには、日ごろの損益管理が重要になります。不採算事業が原因で衰退する企業ほど損益管理が杜撰ですので、しっかり意識してください。
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  • 社長の権限移譲で失敗しない秘訣|権限移譲で社員のスキルと責任感を高めるには?
    社長の権限移譲で失敗しない秘訣|権限移譲で社員のスキルと責任感を高めるには?中小企業の場合、社長がひとりで仕事を抱えてしまい、権限移譲が全くできていない会社も珍しくない。社長の権限を社員に対して移譲しないと、いつまで経っても社長におんぶに抱っこ状態が続き、社員のスキルと責任感が一向に高まらない。この記事では、社長の権限移譲で失敗しない秘訣、並びに、権限移譲で社員のスキルと責任感を高める方法について、詳しく解説する。権限移譲で社員のレベルを高めるには?社員のレベルを引き上げ、会社の成長を成し遂げるには、社長の権限を社員に対して移譲することが欠かせないが、社長の権限移譲はじつに難しい。事実、社長の権限を社員に移譲した途端に、ミスやクレームが多発する、或いは、業績悪化を招く失敗が頻発する、といったマイナスリスクが表面化することは珍しくない。このようなマイナスリスクを回避するには、社長の権限移譲で失敗しない3つのポイントを抑える必要がある。ひとつは、日常業務やルーティン的業務に限定すること、ふたつ目は、やらない事を決めること、3つ目は、経営者がしっかりフォローすること、である。最低限、この3つのポイントを抑えたうえで社長の権限移譲を進めれば、大きな失敗リスクを減らすことができる。社長の権限移譲で失敗しないポイント社長の権限移譲で失敗しない3つのポイントについて、更に詳しく解説する。日常業務やルーティン的業務に限定すること社長の権限移譲は、日常業務や反復性があるルーティン的業務に限定することが失敗しない秘訣になる。逆に、非日常業務であるクレーム処理や銀行対応、或いは、重要業務であるお金の管理等は、社長が管理権限を持ち、決して社員に権限移譲してはならない。やらない事を決めること社長の権限移譲は、やって良いことを決めるより、やらない事を決めた方が、社員のストレスが少なく済み、なお且つ、ミスが起こりにくい。例えば、創業精神や経営理念から外れた行動を取らない、基準見積条件を外さない、ミスやクレームは独断で対処しない、ミスやクレームを隠さない、赤字取引を容認しない、〇万円以上の費用は決裁なしで使わない、など等、やらない事を決めておくと、社員の自主性を尊重しつつ、安心して社長の権限を委譲できる。経営者がしっかりフォローすること社長が権限を社員に委譲した後に、社員に任せっぱなしの丸投げ状態にすると、かなりの高確率で権限移譲が失敗する。権限移譲の失敗を回避するには、一定間隔で仕事の進ちょくを確認し、社員の能力と権限移譲の範囲にギャップが生じていないかをチェックするなど、社員の活動をフォローしなければならない。社長の権限移譲のメリットとは?社長が社員に対して権限移譲した場合のメリットは、大きくふたつある。ひとつは「社長の時間的・精神的余裕ができること」、もう一つは「社員の能力向上に繋がること」だ。社長の権限を社員に移譲し、社長の時間的・精神的余裕ができると、日常業務に忙殺されることがなくなり、会社の成長をデザインする時間や行動が増え、会社の成長スピードが一段と加速する。一方の社員側も、社長から権限を委譲されることによって、自分で考えて行動する力が磨かれ、組織全体が指示待ち集団から自らが考えて動く集団に変動する。また、仕事のやりがいと責任感も増すので、能力向上のスピードと会社への業績貢献度が一層高まる。伊藤のワンポイント権限移譲は右腕や幹部を育成するうえで不可欠です。ですから、出来る範囲でどんどん権限移譲を進めた方が会社の成長が加速します。但し、丸投げはNGです。委譲した権限が社員の重荷やストレスになっていないかを常にフォローして下さい。また、お金の管理、人事権、最終決断等の権限は委譲してはなりません。
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  • コストダウン・経費削減の正しい手法は順番と対象が肝になる
    コストダウン・経費削減の正しい手法は順番と対象が肝になるコストダウン(経費削減)は、企業の生命線になる。なぜなら、コストダウンは企業の存続を支える利益を生み出し、なお且つ、競争の優位性を高めるからだ。この記事では、コストダウン・経費削減の正しい手法、順番、対象について、詳しく解説する。コストダウン・経費削減の正しい手法コストダウン・経費削減の正しい手法は、順番と対象が肝になる。なぜなら、コストダウンの順番と対象を誤ると、コストダウンがきっかけで業績悪化のリスクが高まるからだ。例えば、社員の安心安全やヤル気を損なうコストダウン、商品・サービスの品質や顧客のメリットを損なうコストダウン、顧客や取引先に無理を押し付けるコストダウンなどは誤ったコストダウンの典型になる。こうした、企業の成長発展を支えるベースや経営資源の価値を棄損するコストダウンは、手を付けた瞬間に業績悪化のリスクが生まれる。従って、コストダウン・経費削減の正しい手法は、正しい順番と対象を抑えることが不可欠で、ココの認識が甘くなると、必ずコストダウンが仇となって業績が悪化する。コストダウン・経費削減の正しい順番と対象コストダウン・経費削減の正しい順番と対象について解説する。コストダウンは、第一に「生産性改善」、第二に「直接経費低減」の順番で、生産性は「全ての業務」、経費削減は「上位コストと惰性コスト」を対象にすると効果が大きい。それぞれのコストダウン手法について詳しく解説する。経費削減の順番と対象「生産性改善」コストダウン・経費削減は、第一に生産性の改善(対象は全ての業務)に取り組むことが正攻法になる。生産性の改善は業務効率化を推進することで実現されるが、業務効率化は、世の中の進歩(社会インフラ充実、技術革新、意識改革等)と共にチャンスが広がるので終わりがない。生産性が改善されると、人件費、変動費、固定費など、すべてのコストが削減される。成長企業ほど、生産性改善によるコストダウンが定着している。経費削減の順番と対象「直接経費の低減」コストダウン・経費削減は、第二に直接経費の低減(対象は上位コストと惰性コスト)に取り組むことが正攻法になる。上位コストを抑えることができれば、その業界内での競争優位性が高まるので、重要課題として取り組むことが大切になる。惰性コストは、売上貢献度の低いコストが対象になるが、一度削減しても、時間の経過と共に絶えず生まれるので、常にムダムラの排除を意識することが大切になる。絶対にやってはいけないコストダウン・経費削減最後に、絶対にやってはいけないコストダウン・経費削減について、解説する。中小企業において、最後まで避けるべきコストダウンの対象は「社員のリストラ」である。人員が限られている中小企業においては、社員の定着が組織力に直結し、組織力がそのまま業績に跳ね返る。しかも、社員の生活の糧(生計)を脅かすリストラは、社員にとってみれば最悪の方法であり、リストラを免れて会社に残る社員にとってもモチベーションを下げるきっかけになり得る。リストラをすることで一時のコストダウンはできるかも知れないが、リストラがきっかけで組織力と共に業績が低下すれば、コストを賄う売上そのものが減少し、業績悪化のスパイラルからますます抜け出せなくなる。コストダウン・経費削減は、企業の成長発展を支えるベースや経営資源の価値をキープ、或いは、強化しながら推進するのが正しい方法になる。
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  • 理想の利益率|売上に対する粗利・営業利益・経常利益・純利益
    理想の利益率|売上に対する粗利・営業利益・経常利益・純利益会社経営は利益を出すことによって成り立つので「利益率」は最重要指標といっても過言ではない。利益率の指標は、売上総利益率(粗利率)、営業利益率、経常利益率、純利益率等々があるが、それぞれに理想の利益率がある。この記事では、各利益指標の理想の利益率について、詳しく解説する。理想の利益率とは?利益は、収益から費用を引くことで計算でき、利益の種類は、売上総利益(粗利)、営業利益、経常利益、純利益の4種類ある。利益率は、収益に対する利益の構成比率を求めることで計算できるが、計算式は利益指標によって異なる。理想の利益率を業界平均などに求める風潮もあるが、業界平均には、上位企業だけでなく、下位企業も混入しているので、理想に程遠いケースが往々にしてある。結論からいうと、最良の理想値は、ライバル企業に負けない、或いは、高収益業界に負けない利益率を確立することであり、そのために、1%ずつでも着実に会社として、或いは、業界として利益改善することが理想の利益率に近づく正攻法になる。とはいっても、ある程度の理想の利益率はあったに越したことはないので、私が運用している理想の利益率を以下に紹介する。なお、以下に説明する各利益指標の理想の利益率は、中小企業、なお且つ、三次産業の中でも労働集約型と資本集約型の中間に位置する「卸売・小売・飲食業等」を前提としている。売上総利益率(粗利率)の理想売上総利益率は「(売上総利益÷売上)×100」で計算できる。売上総利益率は、粗利率(あらりりつ)などの略称で呼ばれ、多くの経営者に最も馴染みのある利益率といってよい。売上総利益率の理想は、卸売は15~25%、小売は25~50%、飲食は75~85%になるが、独自性のあるビジネスモデルの場合は、この理想に収まらないケースがある。また、化粧品、健康食品、ブランド服等の高付加価値品の場合は、売上総利益率が90%を超えるケースもあり、業種や扱う商品によって利益率の理想が大きく変わる。営業利益率の理想営業利益率は、売上高と売上総利益高の二つの収益をベースに計算する方法があるが、理想の利益率は、売上総利益高営業利益率をお薦めする。売上高営業利益率は、粗利率の水準によって理想値が大きく変わるが、売上総利益高営業利益率であれば大概の業種共通で理想値を掲げることができる。売上総利益高営業利益率は「(営業利益÷売上総利益高)×100」で計算でき、理想の利益率は20%以上になる。利益率が20%以下の会社は、この理想値に向かって利益改善を推進することが大切で、既に20%を超えている会社は、現状よりも1%でも高い利益率を理想に掲げることが大切になる。経常利益率と純利益率の理想経常利益率と純利益率も、売上高と売上総利益高の二つの収益をベースに計算する方法がある。営業利益率同様、やはり、理想の利益率は、売上総利益高経常利益率、並びに、売上総利益高純利益率になる。売上総利益高経常利益率&純利益率は「(経常利益or純利益÷売上総利益高)×100」で計算でき、理想の利益率は20%以上になる。つまり、営業利益率よりも悪化させないために、営業外費用を少なくする、或いは、特別損失を極力出さない等の経営努力が経常利益、並びに、純利益の理想の利益率を実現する秘訣になる。
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  • 営業利益率の業界平均は使えない指標|目指すべき営業利益率の目安とは
    営業利益率の業界平均は使えない指標|目指すべき営業利益率の目安とはいつも不思議に思うのだが、営業利益率の業界平均を気にする経営者は、じつに多い。営業利益率を経営目標として運用している会社経営者は多く、わたし自身、製造業やサービス業など、さまざまな業界の経営者から営業利益率の平均をよく尋ねられる。営業利益率を経営目標として運用することは結構なことだが、業界平均を気にすることの無意味さを理解している経営者は少ない。じつは、営業利益率の業界平均はまったく使えない指標の典型だ。下図は業界平均の計算構造を示したグラフである。ご覧の通り、僅かな上位集団の実績を、数多の下位集団が足を引っ張る構図で業界平均が計算されていることが分かると思う。業界平均の計算構造は殆どこのようなものである。つまり、業界平均には、数多くの下位集団の実績が混入しているので、業界平均=優良会社という相関性は殆ど成立しないのだ。当然ながら、営業利益率の業界平均を目標に掲げて改善活動を展開しても、トップ集団に追いつくことはできない。業界平均を達成したからといって、実は標準よりも下位ということもあり得る。業界平均を目標にするのではなく、然るべき適正な目安を基準に目標設定することが、トップ集団に追いつく秘訣であり、高い営業利益率を確立する方法なのだ。業界平均に頼らない営業利益率の目安とは?営業利益率とは、売上等の収入金額に占める営業利益金額の構成比率のことだ。営業利益率は本業の儲ける力を示す指標なので、会社経営において最重要指標といって過言ではない。それでは一体、業界平均に頼らない営業利益率の目安はあるのだろうか?製造業やサービス業、或いは、飲食業や小売業など、業種業態や業界が変わっても共通して使える営業利益率の目安はあるのだろうか?業界関係なく使える営業利益率の目安はある。それは、売上総利益金額に占める営業利益金額の構成比率を示す「売上総利益高営業利益率」だ。業界平均に頼らず、すべての業界に共通して使える利益指標なので、現状モニタリングや目標設定におススメの指標である。売上総利益高営業利益率の計算式と目標の目安は以下の通りである。計算式:売上総利益高営業利益率=(営業利益金額÷売上総利益金額)×100売上総利益高営業利益率の目標目安:10~20%業界平均に頼ることなく、売上総利益高営業利益率10~20%を目標の目安として運用すると、経営改善が効果的に推進され、徐々に事業の収益性が高まる。結果として業界平均をはるかに超える高い営業利益率を確立することも可能になる。会社経営の本質は、他力本願ではなく自力本願である。つまり、他人の実績が多く混入した業界平均よりも、然るべき営業利益率の目標を掲げた方が、さらに成長するための会社の欠点や課題が明かになり、よほど効率的に経営改善を進めることができるのだ。業界平均は使えない目標の最たる例である。業界平均に翻弄されることなく、独立独歩で経営に向き合ってほしい。伊藤のワンポイント業界平均は使えない目標の典型です。平均値=みんなと一緒という安心感を抱くかも知れませんが、みんなと一緒レベルでうまくいくほど会社経営は甘くありません。周囲から一歩抜け出すには独立独歩で高い目標(課題)に向かう姿勢が不可欠です。クリアすべき目標(課題)は必ず企業の内部にあります。
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  • 視点を変えると未来が変わる|リフレーミングの実践例
    視点を変えると未来が変わる|リフレーミングの実践例普段何気なく見ている視点は、じつは未来に大きな影響を及ぼしている。人は、自分の視点の範囲内の情報を元に決断を繰り返し、未来を形作るからだ。この記事では、未来を変える3つの視点とリフレーミングの実践例について、詳しく解説する。他人の視点|リフレーミング例1他人の視点で、自分にアドバイスする。人は、自分のことになると、臆病な安定志向になる。今の環境を壊したくない、今あるものを守りたい、余計な苦労をしたくない等の防衛本能が働くからだ。自分の安定を守るために自分の行動を抑制し、不安定さを排除することは大事なことだが、不安定さを排除し続けても、人生は面白くはならない。ビジネスの発展もそこで止まってしまう。他人の視点を入れると、行動の幅は広がる。例えば、「やってみたいけど、今は止めておくか。」という発想も、他人事であれば「やりたいなら、今すぐやりなよ。」という発想に変わるものだ。他人の視点が入ると、不安定さへの恐れが消え、何をすれば後悔しないのかがよく分かる。決断に迷った時ほど、他人の視点で自分にアドバイスすることをお薦めする。きっと、後悔のない決断が増えて、未来がどんどん豊かになるはずだ。得失の視点|リフレーミング例2得失の視点から決断する。すべての売上を失う危機に直面した場合、「売上の30%が救えるプラン」と「すべての売上が救える確率は30%だが、すべての売上を失う確率は70%のプラン」があった場合、殆どの経営者は前者のプランを選択する。逆に、「売上の70%を失うプラン」と「すべての売上を失う確率は70%だが、すべての売上が救える確率は30%のプラン」があった場合、殆どの経営者は後者を選択する。このように、「得るもの」か「失うもの」か、話の順番によって、決断は変わるものだ。「得るもの」にフォーカスを当てると、リスクのある選択を避ける傾向が強くなる。「失うもの」にフォーカスを当てると、損失を回避するために、多少のリスクを取る傾向が強くなる。どちらが正解というのはないが、一番大切にしてほしいのは、自分の本心だ。これまでの苦労や仕事への誇りが無駄になるのであれば、多少のリスクをとってでも、売上を失う決断をするのもアリだろうし、過去を捨てて、規模を縮小し、再出発する決断もアリだろう。危機に面した時は、その時、一番大切にしている本心を見極め、得失の両面から決断を下すことが肝要だ。コンフォートゾーン|リフレーミング例3組織のコンフォートゾーンを未来に向ける。コンフォートゾーンとは、快適な空間という意味だ。新しいことを始める時、面倒なことが起きた時、現状を改善する必要性が生じた時、殆どの人のコンフォートゾーンは過去と現在に向く。前もできなかった、今は忙しいからできない、どうしてこうなったのか、なぜこんなことをやるのか、などの反応は典型だが、過去や現在に留まることに快適さを求めると、より良い未来を創るために「今何をすべきか」、「どうすれば解決に向かうのか」という思考や行動が完全に停止する。組織の思考を未来へシフトさせるには、コンフォートゾーンを未来に向ける必要がある。例えば、これをやれば今よりずっと成績が良くなる、これを解決すれば今よりずっと働きやすくなる、今よりも給料が安定する、報酬が上がる等、今よりも未来が良くなると思わせれば、組織のコンフォートゾーンは未来に向く。新しい未来を創るための行動が活発になり、前に向かう推進力が高まる。当然、企業の永続性も向上する。
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  • 会社経営の成功原理その1|創業~成長~永続性の確立へ
    会社経営の成功原理その1|創業~成長~永続性の確立へ会社経営に成功し続けることは至難の業だが、抑えるべき要点を抑えればそのハードルは下がる。また、会社経営には上下の波が必ずあるが、上がった時に油断せず、成功の原理を抑え続けることも大切だ。この記事では、創業期、成長期、永続性の確立に向けて抑えるべき会社経営の成功原理について、詳しく解説する。創業期は誇りが大切仕事への誇りが、豊かさの源流になる。そこまでやらんでええやろう。と、周囲に思わせる仕事への誇りやプライド、あるいは、熱意やこだわりは、仕事の感動レベルを非凡の域に引き上げる。この人の仕事は一流、この人の仕事に触れると感動する、という領域にひとたび達すれば、ひとつの仕事が新しい仕事を呼ぶ、好スパイラルが回り始める。仕事に対する誇りが、繁栄を引き寄せるのだ。仕事に誇りを持ち、誰かの評価を求めることなく、ただ淡々と、過去の自分を超える努力を積み重ねる姿勢はとても美しい。一つひとつの仕事に、ただならぬ迫力を帯び、社員やお客様をどんどん虜にする。真摯に仕事と向き合う矜持は、会社の豊かさの源流になるのだ。成長期は体験志向が大切体験志向は、企業の成長を加速させる。成果だけを追い求めると、結果に翻弄され、心身が壊れやすくなる。仕事ができる人ほど、この傾向が顕著になる。一方、新しい人生体験や仕事の経験に喜びを見出し、日々を生きている人は、成功や失敗に一喜一憂することなく、すべての体験から成長の起因を見つけ、心健やかに、過去の自分を乗り超えていく。ビジネスは簡単に成果が出ないことの方が圧倒的に多い。成果を追い求める、あるいは、成果を押し付けることで良い結果を出し続けることは難しく、むしろ、成果を失うリスクの方が高い。成果に陰りが出た時ほど、体験志向に舵を切ると良い。そうすれば、組織の活力が湧き、長期的な成果に恵まれる経営基盤が整う。企業の永続性は競争相手が重要自分との競争に勝つ者が、最後に勝つ。ビジネスにおいて競争は不可欠だ。競争があるからこそ、商品やサービスが進化し、経済が活性化する。大切なのは競争相手を自分に置くことだ。他者との競争は、勝者と敗者を生む。人は結果を分析する性質を持っているので、大概の人は、勝てば「強く、優れている」と結論付け、負ければ「弱く、劣っている」と結論付ける。当然、勝ち続けるとその思いはより強くなり、勝者には過信が生まれる。負け続けると、勝つための意欲が薄れ、努力と工夫が停滞する。結果、商品やサービスの進化が鈍化し、競争に敗れる。組織内においては、活躍できる人と活躍できない人が固定化し、組織が弱体化する。競争相手を自分に置けば、過信は生まれない。昨日より今日、今日より明日と、意欲を持って商品やサービスの付加価値を高める努力ができる。組織内においては、競争心ではなく、「あなたならできる」と向上心をあおれば、誰かを超える努力ではなく、過去の自分を超える努力にシフトし、本来の才能やスキルがどんどん開化する。自分との競争に勝つ者が、最後まで生き残るのだ。
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  • 会社経営の成功原理その2|成功を引き寄せるマインドと行動原理
    会社経営の成功原理その2|成功を引き寄せるマインドと行動原理会社経営の成功はマインドと行動原理で決まる。マインドが行動を支配し、行動が現実を作るからだ。この記事では、会社経営の成功を引き寄せるマインドと行動原理について、詳しく解説する。他者のために生きる社長業は、気配り・心配り業。社長は、誰よりも気配りと心配りに気を遣う必要がある。自分の承認欲求を滅し、社員やお客様の承認欲求を満たすことに全神経を集中する必要がある。ただ淡々と他者の物心を満たすことを積み重ねると、それは次第に、絶大な信頼に繋がる。この人を支えたい、この人に貢献したい、この人と一緒に仕事がしたい、この人だけは分かってくれる、と思わせる全幅の信頼感は、日頃の気配り・心配りの積み重ねで決まる。社長業は、気配り・心配り業と言うが、本当にその通りで、気配り・心配りの数ほど、会社経営はうまく運ぶ。気配り・心配りの原点は、自分を優先しないことだ。相手を優先し、相手の立場に立って、相手が欲する言動を実践し、相手の物心を満たすことだ。金銭等で物欲を満たすもよし、褒める、認める、励ます等の声がけで心を満たすもよし、今できることを精一杯やれば、次第に目の前の成果が大きくなり、巡り巡って、社長の心が満たされる。苦しさよりも楽しさを選ぶ苦楽は自分で選べる。会社経営を長くやっていると、苦しいことも楽しいこともあるが、人生の苦楽は、自分で選べる。やろうと思えば、苦をゼロにすることだってできる。例えば、苦労の先に成功があると思う、思い通りにしようとしない、失敗はそもそも縁が無かったと腑に落とす、恐れず、防御せず、自らがコントロールせず、あるがままに現実を受け入れるなどの姿勢は苦を楽にする。もっと欲しい、もっと認められたい等の渇愛を止めれば、苦は無くなる。散った花びらが元に戻らないように、過去の失敗や苦悩は変えられない。過去を悲観するのではなく、現実を受け入れて、今できることを一所懸命やれば、また次の花が咲くものだ。過去は変えられないが、今の心持ちは一瞬で変えられる。苦が少なくなれば、何事も前向きになれる。今を楽しく生きることが生き甲斐となり、会社も人生も、どんどん豊かになる。ベストパフォーマンスを追求する一生、一所懸命に生きる。幼年、若年、中年、老年、どれも一生で一回きり、二度と同じ時代を生きることはない。中年になってから、若いときに出来ることをするのではなく、その時々で、今できる事に集中することが大切だが、これは会社経営も同じだ。創業期、安定期、後退期、再生期、成長期、その時代や状況に応じて、あらゆるフェーズが訪れる。その時々で、今できる事は変わり、ベストな動きも変わる。当然、フェーズに合っていない動きが増えると、会社経営はアンバランスになり、衰退リスクが高まる。事業活動のパフォーマンスを高め続けるには、その時々のフェーズに合わせた会社経営を展開する必要がある。過去の行いが報われたり、昔のご縁に救われたり、世の中の変化と共に繁栄したりする会社ほど、その時々で、今できることに集中している。二度ない今この瞬間をどれほど大切に扱うかで、会社の未来が決まるのだ。
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  • 会社経営の成功原理その3|社長の決断力を高める3つのポイント
    会社経営の成功原理その3|社長の決断力を高める3つのポイント社長の決断力は会社経営の成功を決定づける重要な要素だ。社長の決断の連続で会社の盛衰が決まり、事業活動のスピードも決断ひとつで決まるからだ。この記事では、会社経営の成功に欠かせない社長の決断力を高める3つのポイントについて、詳しく解説する。情報量を増やす情報の偏りを正すと、決断の精度が上がる。情報に偏りがあると、こうだろう、こうに違いない、という決めつけを招き、決断を誤ることがある。社員、お客様、世間様、生きた時代や立場が違えば、価値観、道徳観、倫理観、趣味趣向、好き嫌い、大切にすべきこと、何れもさまざまだ。真実は人の数だけあるので、一人の意見だけでなく、多くの意見に耳を傾けないと、納得のいく答えは見つからない。諍いがあれば被害者と加害者。商売を始める時は、作る人と売る人と買う人。会社であれば、社員と社長、一般職と管理職、新人と中堅と幹部など、立場の違うたくさんの人々の意見に耳を傾けるほど、情報の偏りが正され、決断の精度が上がる。もちろん、たくさんの意見を聞き過ぎて、どれもが正しく、どれもが正解に思えてくることもあるだろう。そういう時は焦って答えを出したり、決断したりするのではなく、納得のいく答えが見つかるまで待てば良い。何事も決めつけない、他人の意見を自分の主観でジャッチしない、時には納得できるまで待つことが、良き決断を引き寄せる秘訣だ。直観力を鍛える自分の直観を信じる。社長の仕事は決断することと言われるように、日々、膨大な数の決断に迫られる。考える時間と有益な情報がたっぷりあれば決断に困らないが、時には、時間も情報もない中で、決断を迫られる時がある。どうしても勘に頼らざる得ない時は、自分の直観を信じて即座に決断を下すしかない。当然、直観に頼った結果、失敗することもあるだろうが、責任を自分に帰結し、失敗を分析し、次に活かせば、直観力は確実に鍛えられる。また、本物と言われるものをたくさん見るほど、直観力は鍛えられる。本物に触れる機会はいかようにも作れる。例えば、美術館などはお手頃でお薦めだ。わずかな費用と時間で、たくさんの本物に出会える。本物を知るほどに、直観が分析に勝るようになるので、日々の決断疲れも相当軽減される。大変な方を選ぶ迷いが生じたら、あえて大変な方を選ぶ。人の幸せは、苦労をした分だけ大きくなる。初めてだったけど、大変だったけど、一時はどうなるかと思ったけど、といった、多くの苦難を乗り越えるほど、苦労はしたけど、今にして思えば本当に良かった、自分は幸せだったと思えるものだ。確かに、大変さを避けて、毎日、楽な方を選び続けることで、幸せを得る方法もある。しかし、変化、挑戦、困難、苦悩、ストレスなどの大変さを避けていると、次第に「楽だったけど、もっと何かできたのではないか?」という苦しさにじわじわと追いかけられることになる。やはり、日々を楽に暮らす幸せを求めるよりも、あとで振り返った時に「あの時は大変だったけど、良い経験だった」と思える少し大変な体験をたくさん積み重ねた方が、幸せは大きくなるし、幸せの持続性も増す。毎日、無難に生きるのではなく、少し大変な体験を求めることが、結果として後悔のない決断に繋がり、巡り巡って、会社人生に充実をもたらすのだ。
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  • 事業拡大のスピードを飛躍的に加速する13の問いかけ
    事業拡大のスピードを飛躍的に加速する13の問いかけ一定数の顧客は毎年減少するので、事業拡大のペースが鈍化すると、会社は衰退に傾く。事業を10年、20年と継続するには、事業を拡大し続けることが必要で、その経営姿勢なくして、会社の繁栄はない。この記事では、事業拡大のスピードを飛躍的に加速する13の問いかけについて、詳しく解説する。永続性を確立して事業を拡大する以下の問いかけは、事業の永続性を確立し、事業拡大のスピードを飛躍的に加速する効果がある。「顧客の創造をしているか?」「付加価値を研鑽しているか?」「数字の拡大を推進しているか?」この3つの問いかけに対して、若干でも不足があるようであれば、事業の永続性が不完全で、事業拡大のチャンスを活かしきれていない可能性が高い。顧客創造は、経営の原点だ。顧客がいなければ経営が成り立たないからだ。顧客創造は、目の前の顧客に対して、商品等を提供しているだけでは実現できない。まだ見ぬ顧客に対して、商品等を買ってもらうことで初めて実現できる。付加価値の研鑽も重要だ。企業価値や商品価値が陳腐化すると、たちまちライバル企業に負けるからだ。また、どんな事業であっても斜陽産業に転落するリスクがあるが、付加価値の研鑽で、そうしたリスクを払しょくすることができる。数字の拡大とは、具体的には売上・利益・現金の拡大の事だが、この点も事業を拡大するうえで欠かせない要素だ。成長投資の原資は、すべてお金なので、お金がなければ事業の拡大はたちまち鈍化する。さらに、お金がなくなると、企業は即刻倒産するので、会社経営においてお金ほど重要な要素はない。従って、現金の拡大は特に重要だ。たとえ、売上が拡大傾向にあり、利益が残っていたとしても、一時的に現金が枯渇して倒産する会社は数多にある。リーマンショックの年に倒産した上場企業の半数以上は黒字経営だったし、ある年の倒産企業の半数以上は黒字経営だったというデータもある。利益を出していてもお金がなければ経営が破綻するということを、決して、忘れてはならない。「顧客の創造をしているか?」「付加価値を研鑽しているか?」「数字の拡大を推進しているか?」この3つの問いかけに対して、真剣に対応するほど事業の永続性が高まり、事業拡大のスピードが加速する。衰退リスクを遠ざけて事業を拡大する以下の問いかけは、衰退リスクを遠ざけて、事業拡大のスピードを飛躍的に加速する効果がある。「経営課題を明らかにする目標を設定しているか?」「経営課題を解消する経営改善活動を行っているか?」「そもそも経営改善活動の正しい計画を持っているか?」この3つの問いかけに対して、若干でも不足があるようであれば、事業拡大を鈍化させる経営課題が山積している可能性が高い。経営課題を明らかにする目標は様々あるが、最低限必要なのは、営業利益率20%以上等の明確な利益目標だ。黒字経営であっても利益水準が低いと、経営課題が山積し易いだけでなく、成長投資のスピードも、事業拡大のスピードも遅くなるからだ。なお、会社の利益水準を高め、事業の拡大スピードを加速するには、前章で解説した顧客創造・付加価値研鑽・数字の拡大を推進すると良い。例えば、顧客が創造されれば売上が増える。付加価値が研鑽されれば利益と現金が増える。現金が増えれば成長投資が拡大して、顧客創造と共に事業拡大が更に加速する。この一連のサイクルを確立するために行うのが経営改善活動であり、この計画の精度と経営改善の活動量で、事業拡大のスピードが決まる。「経営課題を明らかにする目標を設定しているか?」「経営課題を解消する経営改善活動を行っているか?」「そもそも経営改善活動の正しい計画を持っているか?」この3つの問いかけに対して、真剣に対応するほど事業の衰退リスクが遠のき、事業拡大のスピードが加速する。社長の経営力を高めて事業を拡大する以下の問いかけは、社長の経営力を高めて、事業拡大のスピードを飛躍的に加速する効果がある。「決断のスピードを意識しているか?」「決断の責任を一身に背負っているか?」「社長業の経験と体験を真剣に積んでいるか?」この3つの問いかけに対して、若干でも不足があるようであれば、社長の経営力が不十分で、事業拡大のチャンスを活かしきれていない可能性が高い。社長の仕事は決断すること、と云われるように社長の決断ほど重要なものはない。なかでも、決断のスピードは経営改善の推進力に直結するので非常に重要だ。そして、決断の責任を全て背負う覚悟も不可欠だ。会社の業績、社員の能力、自分の人生等、自分を取り巻くすべての環境は自分の決断の結果であり、それらの結果責任を全て受け止めることが大切だ。こうした結果責任をすべて背負う姿勢は、社長業の経験と体験の精度を高め、巡り巡って、決断のスピードを上げる。当然、事業拡大のスピードも格段に加速する。「決断のスピードを意識しているか?」「決断の責任を一身に背負っているか?」「社長業の経験と体験をしっかり積んでいるか?」この3つの問いかけに対して、真剣に対応するほど社長の経営力が高まり、事業拡大のスピードが加速する。経営改善の精度を高めて事業を拡大する以下の問いかけは、経営改善の精度を高めて、事業拡大のスピードを飛躍的に加速する効果がある。「管理会計を運用しているか?」「現場の声に耳を傾けているか?」「専門家をしっかり活用しているか?」この3つの問いかけに対して、若干でも不足があるようであれば、事業拡大を加速する経営改善の精度が低下している可能性が高い。管理会計は、経営改善の精度を高める便利なツールだ。管理会計を導入すると、経営改善のPDCA精度が高まるので、改善成果が大きくなりやすく、たとえ失敗したとしても、戦略修正(補正)が適宜働くので、事業拡大が容易に運ぶようになる。また、管理会計を運用すると、経営者は自然と数字に強くなる。業績を伸ばしている経営者の多くは数字に強く、確実に管理会計を導入している。さらに、事業拡大の過程において、失敗しないことは、成功することよりも重要だが、管理会計を運用し、日頃から経営状況モニタリングすると、失敗をかわす精度を確実に高まる。現場の声も、管理会計同様に重要だ。例えば、顧客やライバルの情報がなければ、まともな会社経営ができなくなることは容易に想像ができるだろう。優れた情報は現場にある。生産現場、接客現場、営業現場等、机上の空論が通用しない現場の領域は数知れずある。そうした現場から、いかに優れた情報を集めるかで、経営改善の精度、さらに言えば、事業拡大のスピードが決まる。専門家の活用も経営改善の成果に大きな影響を及ぼす。知識や経験の専門性を高める方法は二つしかない。自分で勉強し経験するか、専門家の知恵を借りるか、のどちらかだ。確実なのは後者の専門家の活用だ。独学はあやふやな基準で誤った方向に行く恐れがあるし、何より、時間と効率を考えると、非現実的だ。経営の現場では専門的な知見がないと決断を誤るケースが多々ある。いかに上手に専門家を活用するかが、事業拡大のスピードを決定づけるのだ。「管理会計を運用しているか?」「現場の声に耳を傾けているか?」「専門家をしっかり活用しているか?」この3つの問いかけに対して、真剣に対応するほど経営改善の精度が高まり、事業拡大のスピードが加速する。今ココに全集中して事業を拡大する以下の問いかけは、最も事業拡大のスピードを加速する効果がある。「今この瞬間を一所懸命に生きているか?」この問いかけに対して、若干でも不足があるようであれば、まだまだ事業拡大のスピードを加速する余地が残っていると言える。一日は一生の縮図、一生は一日の積み重ねと言うが、日々、目の前の今ココに集中する姿勢は、会社の業績を大きく左右する。そもそも、会社経営は、自分の思い通りになることが殆どない。だから、思い通りにならないことを嘆くことは、まったく意味のないことで、それよりも、流れに身を任せ、前向きな心持ちで、目の前の今ココに全集中することの方がよほど大切だ。また、人は毎日24時間、死ぬまで生き、行動しているが、その行動はすべて自分でコントロールできる。しかも、どんな環境であっても、コントロールできる領域がゼロになることはない。事業を拡大したいと思ったら、今の行動を変えるだけだ。そうすれば、未来は一瞬で変わる。目の前のお客様に一所懸命尽くす、目の前の仕事に一所懸命取り組む、目の前のやるべきことを一所懸命こなす等、今できることを真剣にコツコツ積み上げる経営姿勢は、事業をとんでもなく成長させる確かな方法だ。
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  • 楽しく面白く経営をデザインする3つの重要スタンス
    楽しく面白く経営をデザインする3つの重要スタンス経営をデザインする仕事は、社長業の醍醐味である。しかも、会社経営のデザインがうまくいけば、自分の人生も上向くので、社長業の中でも極めて重要な仕事でもある。この記事では、楽しく面白く経営をデザインする3つの重要スタンスについて、詳しく解説する。社長はデザイナー社長業の面白さはデザインにある。経営者は、会社の最高責任者として、しなやかに、したたかに、すべての事業活動のデザインを自分の裁量で行うことができる。ビジネスモデル、商品やサービス、組織・人脈・人間関係、仕事の仕方・設計・生産性など、デザインできる領域は無限にあるが、事業活動のあらゆる面のデザインを自分の意思で出来ることは、社長業の醍醐味であり、面白さと言っても良いだろう。事業活動のデザインがうまく行くと、それは巡り巡って自分の人生をデザインすることに繋がる。だから、会社経営がうまくいけば、人生もうまくいくスパイラルが回り始める。経営者は、ジョブデザイナーであり、ライフデザイナーでもあるのだ。デザインは常に未完成すべてのデザイン(仕事)は、永遠に未完成だ。なぜなら、時の流れと共に、矛盾が生じ、課題が生じるからだ。この矛盾や課題を解決することが仕事を進化させ、デザインの完成度を高める。しかし、デザインの完成度が高まったからと言って、安心するのは禁物だ。世の中の変化と共に、デザインの完成度は必ず低下するからだ。だから、会社の中だけでなく、外に対してもアンテナを張り、最新の状況を把握することが大切だ。最新の情報・設備・ノウハウ等を誰よりも早くキャッチアップし、創意工夫で社内に取り込む。この繰り返しが、経営デザインの完成度をキープする秘訣になる。何事も、これで完成、これで成功と思った瞬間から、失敗が始めると思ってほしい。デザインを常に刷新する日々新たに、古い仕組み、古いデザインを刷新する。お客様の心を掴む企業の強みは、古い仕事・仕組み・デザイン・商品やサービス等を新しくし続けることで磨かれる。新しい常識を探求する。前例がないからこそやる。豊かな発想を持ち、社員の能力を存分に引き出す。最先端の情報・設備・ノウハウ等を積極的に取り込む、など。日々新たに、古い経営デザインを刷新することが企業の盛衰を大きく左右する。新しいことにチャレンジする時は、決まって反対意見が出るものだが、皆が反対するから新しいのだ。チャレンジの壁が高いほど、得られる成果も大きくなる。だからこそ、怖がらずに最初の一歩を踏み出すことが大切だ。
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  • 時流を捉え、時流に乗る眼力を養う3つの経営姿勢
    時流を捉え、時流に乗る眼力を養う3つの経営姿勢事業活動が時流に乗った時の成果結果は極めて大きい。やることなすこと、すべてがうまく運び、すべてがうまく収まるものだ。それほどに時流を捉え、時流に乗ることは、企業の盛衰を分かつ重大事と言える。この記事では、時流を捉え、時流に乗る眼力を養う3つの経営姿勢について、詳しく解説する。流れに乗る経営は、流れに逆らわず、流れに流されず、が肝要だ。流れは不思議なものだ。スポーツでも一瞬で流れが変わることがある。人生にも運気の流れは確かにあるし、政治やビジネスの世界においても時流をいかに読むかで盛衰が決まる。流れに逆らわず、一方で、流れに流されず。よき運気の流れを作り、その時流に上手に乗り続けるには、時と場合に応じた流れの見極めがとても重要だ。経営者の仕事は、時流を読むことと言っても過言ではないかも知れない。上手に時流を読むコツは様々あるが、現実を知る、軸足を定める、エゴを捨てる、知見を高める、未来を見通す、他者に尽くす、強い意志を持ち一所懸命に生きる等のポイントを押さえれば、流れを見誤るリスクが下がる。必然的に成功のチャンスに恵まれるだろう。原因と結果を見る原因と結果に、真剣に向き合うほど、時流が見える。結果を受けて原因を改善する、或いは、良い結果を生み出す原因を作る。この何れかのスピードが加速すれば、会社の事業活動は勝手に時流にフィットする。結果を受けて原因を改善するには、数字を見なければならない。事業活動の結果は、必ず数字に表れるからだ。良い結果を生み出す原因を作るには、社員の力量を上げなければならない。会社の数字は、一人ひとりの社員の働きがあって初めて成立するからだ。つまり、数字力を磨き、人財育成に一所懸命取り組むほど、よき原因、よき結果がたくさん生まれ、会社の事業活動が時流にフィットし易くなるのだ。情と理のバランスをとる経営は情と理のバランスが肝要だ。会社経営は、情(熱意・人間味・ビジョン等)一辺倒でも、理(理屈・数字・機械的等)一辺倒でもうまくいかない。やはり、情と理のバランスが大切だ。住友銀行元頭取の磯田一郎氏は「会社が潰れる時は馬鹿が仲良くしている時か、利口が喧嘩をしている時だ」と言ったが、まったくその通りで、情(馬鹿)と理(利口)のバランスが崩れると会社はあっさり衰退する。商品提案は開発背景を情で訴え、機能的優位性を理で訴えると採用され易くなる。値上げは企業努力を情で訴え、採算悪化を理で訴えると許容され易くなる。とにかく、時流に乗って、会社経営を成功させるには、情と理のバランスがとても肝要だ。
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  • 経営に確かな指針を持ち繁栄の根を張る3つのポイント
    経営に確かな指針を持ち繁栄の根を張る3つのポイント経営指針とは、会社が進むべき方向性を定めたものである。経営ビジョンや経営理念などの企業方針の総称でもあるが、企業のトップである社長が持つ経営指針は、会社の盛衰に大きな影響を及ぼす。この記事では、経営に確かな指針を持ち繁栄の根を張る3つのポイントについて、詳しく解説する。経営指針を持つ社長は、自分の心にしっかりとした会社経営の指針を持ち、関係者の生活に責任を持って、社員と会社を立派に育て、それを次の世代にバトンタッチする責務を背負っている。確固たる経営指針があれば、会社経営の脚本を、自分で書き、自分で演出し、自分の創った舞台で、思う存分に全情熱を傾倒し、その過程で人間としての生き甲斐と、自分らしさを、自分でつかみ取ることができる。逆に、経営指針が無いと、行き当たりバッタリに陥るので、自分の人生(会社経営)を創造する力が極端に低下する。自らの人生を創り出し、人生によって自らをも変える経営指針を確立するには、よき師匠を持つ、全責任を背負う、経験値を積み重ねる、数字と思考で経営を科学する等の方策が有効だ。商売の軸足を定める繁栄のベースになり得る経営指針を確立するには、口先で商売するのではなく、心で商売することが大切だ。口先が上手に越したことはないが、商売は口先よりも、心が大切だ。心根や人間性の稚拙さが露呈すると、一瞬で信頼を失うからだ。お客様の心を打つのは愚直さである。お客様のための言動をコツコツ積み上げる。これだけは絶対に負けないという分野をコツコツ作り上げる。基本に忠実に、約束を守り、できることだけを責任もって引き受ける。愚直な仕事の積み重ねで、相手の心を打つほどに、信用信頼が大きくなり、仕事が新しい仕事を生むスパイラルが回り始める。毎日の仕事をこなしていく中で、「今なにをすることが一番愚直か」ということを常に考えることは、確固たる経営指針を確立する上で、大切な心掛けだ。経営マインドをセットする病気は気からと言うが、経営も気からだ。心配の度が過ぎると胃に穴があくように、経営においても、過度な心配は、チャレンジの芽を潰し、衰退を引き寄せるからだ。結局はマインドが人間を支配する。マインドが個人の言動を支配し、個人を通じて組織の言動をも支配する。だからこそ、組織のトップに立つ社長のマインドが大切になる。また、最後までやり切れるか否かは、最後の砦を乗り越える一歩をいかに克服するかにかかってくるが、これもマインド一つで結果が変わる。健やかで強靭なマインドを保つには中庸が肝要だ。常にフラットな立ち位置で自分を律する。ニュートラルな思考で物事を観察する。悪平等に偏らず、公平な基準で物事を判断する。攻めと守りの行動量をバランスよく増やす。マイナスの事象からプラスを見出す、など。マインドが中庸を保っていれば、決断の精度が高まり、事業活動の成果が大きくなる。また、経営姿勢や経営指針の迫力も増すので、新しい社員や新しいお客様を引き寄せる企業の魅力が一段と輝く。
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  • 社長の品格が会社の盛衰を決める|一流と二流を分かつ品格の重要性
    社長の品格が会社の盛衰を決める|一流と二流を分かつ品格の重要性経営者は上品でなければならぬ、というのは私の持論である。一流芸人の明石家さんま氏も、芸人の一流と二流を分かつのは「上品さ」と言っているが、とにかく、言動が上品であれば、周囲の助けも、成功のチャンスも自ずと増える。この記事では、社長の品格が会社の盛衰を決める理由、並びに、一流と二流を分かつ品格の重要性について、詳しく解説する。企業の品格を高める今の時代、経営者のみならず、企業においても上品さが大切だ。数字だけで企業の良し悪しが評価される時代はとっくに終わり、良い数字だけでなく、企業の品格・倫理・文化性が大きく評価される時代だからだ。企業の上品と下品を分かつポイントは、世のため、人のための仕事が組織にしっかり定着しているか否かである。第二次世界大戦から奇跡的に生存したワコール創業者の塚本幸一氏は、終戦直後に「これからの人生は、死んだ戦友達に変わって世のために生きる」と決心し、世界一の下着メーカーを創り上げた。晩年「格好よく言えば、わたしは女性を美しくすることに生涯をささげてきた。まことに幸せな人生であった」と述懐しているが、まさに世のため人のための仕事を貫徹した人生だった。また、その延長線上に素晴らしい品格・倫理・文化性を持った企業像を築き上げた。経営者の品格が企業の品格を創る好例と言えるだろう。何事も人の為にあらずもっとも人を幸せにする人が、もっとも幸せになる人である。つまり、社長が、たくさんの社員・取引先・お客様を幸せにすれば、自分がもっとも幸せになる。お金に余裕がなければ人を幸せにできないかというと、そんな事はない。身を粉にして働き、社員・取引先・お客様に喜びや楽しみ、勇気や希望を与えることでも人を幸せにすることができる。自分の幸せは、他者を幸せにすることで得られる。他者に尽くすのは自分のため。何事も自分の幸せのために働き、人に尽くし、汗をかくのだ。自利利他の精神の如く、他者の利益を最大化すれば、自ずと自分の品格も利益も最大化される。最高の引き際を演出するホンダ創業者の本田宗一郎には藤沢武夫という相棒がいた。モノづくりは本田、おカネは藤沢という役割分担で、既成概念に捉われることなく、何にでも果敢に挑戦し、何度失敗しても起き上がり、二人三脚で小さな会社を大企業に育て上げた。一定数の後進が育ち、藤沢が副社長を辞する意思を表明した時、本田は間髪入れず「俺も一緒に辞めるよ」と言い、親族でもない45歳の河島喜好に社長を任せて、あっさり身を引いた。この時、藤沢61歳、本田65歳である。一見すると最高の引き際かも知れないが、人財が豊富な大企業がなせる業とも言える。中小企業は、社長自身の衰え、後継者の力量、後継者育成の時間等を念頭に引き際を逆算し、先手必勝で打つべき手を打つと、最高の引き際が演出できる。
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  • 企業経営を独学で学ぶ効果はあるのか?|経営を学ぶ効果的な勉強法
    企業経営を独学で学ぶ効果はあるのか?|経営を学ぶ効果的な勉強法企業経営の成果を上げるためには勉強が不可欠だが、勉強の仕方は二通りの方法がある。一つは、自分で勉強する「独学」、もう一つは、専門家の知恵を借りる「通学」だ。独学で勉強することは素晴らしいことだが、確実なのは後者の通学だ。正しい知識を効率よく習得できるし、何より、社長には時間のゆとりがないので、費用対効果を考えても、初めから専門家を活用した方が良い。経営の現場では専門的な知見がないと決断を誤るリスクが高まる。しかも、小さな会社ほど重要な決断が社長に集中するので、なおさらだ。但し、専門家や先生選びはくれぐれも慎重に進めることをお薦めする。ビジネスの成果は、誰から何を学ぶかで大きく変わり、教わる内容の良し悪しが、そのまま成果を決定付けるからだ。決して、こちらのニーズを見失うことなく、先生の肩書や経歴に惑わされることなく、心眼を開いて選んでほしい。社長が経営を学ぶ効果は大きい社長が経営を学ぶ効果はじつに大きい。社長が学ぶことで企業経営の成果が大きくなるだけでなく、社員の成長も加速するからだ。社員にとっての先生は社長である。社員は、社長の一挙手一投足を見て育つ。だからこそ、社長は自己研鑽するための勉強が不可欠になるし、そのための先生選びが重要になる。誰を先生に選ぶか、どの先生から学ぶかで、事業活動の成果、ひいては、社長の力量や社員の力量が決まるのだ。わたしの経営サポート先の経営者の最高齢は84歳(申込当時)だ。会社経営に真摯に向き合っている経営者ほど、全く違う知識や考えを持った人との対話から進歩が生まれる、或いは、自分のモノサシでは計れない交流が多いほど進歩が加速する、といった成長の法則を弁えていて、年齢やジャンルの垣根を越えて、熱心に経営の勉強に取り組んでいる。また、経営者は孤独な稼業なので、至らなさや過ちを忠告してくれる人間が周りからいなくなる。成長するためには、自分を奮い立たせ、自分を律し、自分を正す必要があるが、経営者という立場がどんなものであるのか、社長業という仕事がどんなものかを深く理解している社長ほど、熱心に勉強している。
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  • 経営を学びたい社長は何を学べばよいのか
    経営を学びたい社長は何を学べばよいのか経営を学びたいと思っている社長はじつに多い。一方で、経営を学ぶにも、そもそも何を学んでよいのか分からないと悩んでいる社長も意外と多い。この記事では、経営を学びたい社長は何を学べばよいのかについて、詳しく解説する。経営を学ぶ動機経営を学ぶことは、社長や起業家だけに限らず、経営感覚を身につけたいビジネスパーソンや社長の座を目指す経営幹部など、幅広い層に定着している。経営を学ぶ動機は社長のステージによって変わるが、会社経営を担う現役社長、或いは、会社経営を志す起業家や後継者に限って言えば「会社経営の成功」が大きな動機になる。会社経営には失敗リスクがつきものなので、現役社長であれ、起業家や後継者であれ、会社経営を成功に導くために経営を学ぶことはごく自然なことであり、成功への欲求が強い社長ほど本能的に経営を学ぼうとしている。会社経営の成功理論は時の経過、或いは、会社の規模や成長ステージと共に変化するので、経営を学ぶ動機は絶えることがない。つまり、どんなに成功しても、どんなに年齢を重ねても、経営の学びに終わりはないのだ。経営を学ぶ手段経営を学びたい社長はじつに多いが、一方で、経営を学ぶことに悩みを抱える社長もじつに多い。そうした悩みを抱える背景にあるのは、経営を学ぶ手段が多種多様に用意されていることが一因と推察する。経営を学ぶ手段は経営書籍や経営セミナーなどの情報商材、或いは、経営コンサルティングファーム等の経営サポートがあるが、有名無名の提供元を含めるとその数は膨大であり、多種多様だ。しかも、積極的に経営を学んでいる社長の会社の業績がなかなか上がらない現実を目の当たりにして、経営を学ぶことや経営を学ぶ様々な手段に対して不信感を抱く経営者も珍しない。このような背景もあり、自分の現状にフィットした経営を学ぶ手段にめぐり合える社長は、実際にはなかなか多くないのが現状だ。経営を学ぶ内容自分の現状にフィットした経営を学ぶ手段にめぐり合うには、経営を学ぶ内容を明快にすることが必須条件になる。なぜなら、経営を学ぶ内容が明快になるだけで、経営を学ぶ手段を選ぶ基準が明確になるからだ。経営を学ぶ内容は、社長のステージによって変わるが、例えば、社長の必須スキルであれば、リーダーシップ、コミュニケーション、マネジメント、経営哲学、事業構想、数字力などがある。また、組織運営スキルは人事制度、社員教育、コーチング等、事業運営スキルは専門知識、投資知識、財務会計知識、マーケティング等、成長戦略スキルは最新ノウハウの活用術、経営計画、ファイナンス、新規開拓の戦略論など等、経営を学ぶ内容は多岐にわたる。経営を学ぶ内容を明快にするには、社長のステージ、或いは、現状抱えている経営課題や悩みの本質を捉えることが大切で、ここを間違えると、経営を学ぶ内容のピントがずれて、学んだことが会社経営に役立たない結果を招きかねない。経営を学ぶにも、そもそも何を学んでよいのか分からないと悩んでいる社長ほど、社長のステージ、或いは、現状抱えている経営課題や悩みの本質を捉えるための自己分析が不十分なので、くれぐれも気を付けてほしい。
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  • 経営を学んだ社長はどう実践に活かせば良いのか
    経営を学んだ社長はどう実践に活かせば良いのか経営を学ぶことは素晴らしいことだが、最も重要なことは学んだことを実践に活かすことだ。じつは、積極的に経営を学んでいるにも関わらず、会社の業績がなかなか上がらないケースは珍しくない。この記事では、経営の勉強を実践に活かす方法について、詳しく解説する。経営を学んで活かすには?経営を学んでいるにも関わらず、会社の業績が上がらないのは、社長の経営を学ぶ姿勢に問題があるからだ。例えば、経営を学ぶ目的が曖昧になっている、或いは、経営を学ぶこと自体に満足してしまい、実践ではなく学ぶことが目的化している等は良くある失敗パターンになる。経営を学び、その知識を実践に活かすには、第一に学ぶ目的を明快にすることが欠かせない。そして、社長自身の弱点を克服する勉強テーマ、或いは、会社が抱えている経営課題を解消する勉強テーマに焦点を合わせることも不可欠だ。明快な目的と勉強テーマのもとで経営を学べば、学ぶほどに社長の経営能力、或いは、会社の企業力が向上し、学んだことが自然と業績に反映される。【関連記事】経営を学びたい社長は何を学べばよいのか効率的に経営を学ぶ方法経営を学ぶにも社長には時間的にも精神的にも余裕はない。中小企業等、小さな会社の社長ほど時間に制約があるため、効率的に経営を学ぶ方法を定着させなければ、学びの内容が断片化し、学んだこと実践に活かすのが難しくなる。効率的に経営を学ぶうえで大切なことは、将来を想定して事前に学ぶことだ。繰り返すが、一度、社長になるとなかなか時間の余裕は作れない。従って、社長になる前の起業家や後継者の立場で、或いは、経営幹部になる前のビジネスパーソンの立場で事前に経営を学ぶことが重要で、事前に学んだ内容や時間が充実するほど、学んだことがその後の会社経営に活かされる。また、書籍や経営セミナー等の情報商材を日常的に取り入れて、経営知識の幅を広げることも有効で、この手の情報商材に慣れるほど、選別眼が鍛えられ、経営を学ぶ効率が高まる。さらに、社長自身の弱点や会社の経営課題を放置しないために、その筋の専門家に学んで、弱点なり課題を素早く解消することも経営を学ぶ効率を格段に高めてくれる。経営を学び実践で活かす方法学んだ知識が会社経営の現場で通用しなかった、ということは誰しも経験があると思う。学んだ知識が通用しないのは当たり前で、学んだ知識は必ず自分の会社の経営環境に合わせて、アレンジしなければならない。なぜなら、会社の経営環境は十人十色で、しかも、会社経営の成功理論は、世の中の進化や時間の経過と共に絶えず変化するからだ。学んだことをそのまま会社経営に実践することは危険なことで、場合によっては、業績悪化を招く一手になることもあり得る。積極的に経営を学んでいるにも関わらず、業績がなかなか上がらない症状が出ている会社は学んだことのアレンジが不足している可能性が高いので、くれぐれも気を付けてほしい。
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  • 小さな会社の社長道|社長業を極める5つの経営スタンス
    小さな会社の社長道|社長業を極める5つの経営スタンス企業は社長の力量以上に大きくならないと言うが、本当にその通りである。とりわけ小さな会社ほど、その傾向が顕著に出るため、日頃の社長業の精度が、そのまま会社の盛衰に直結する。この記事では、社長業を極める5つの経営スタンス、小さな会社の社長道について、詳しく解説する。社長とは社長とは。。。社長はタフでなければ務まらない。優しくなければ務まらない。社長は権力者ではなく、責任の所在だ。すべての責任を受け止める度量が必要だ。社長は社員にとっての師だ。社員は、才能を見つけてくれる、育ててくれる、励ましてくれる師を求めて人生を歩いている。社長の時間は有限だ。時計の針は時間を刻んでいるのではない。自分の命を刻んでいるものと思い、くれぐれも時間を無駄にしないことだ。社長が磨くべきスキルは人間的魅力だ。社会が、社員が惚れる魅力が最大の武器になる。魅力を武器に周囲から必要とされる人間になることだ。周囲から必要とされる人間は、いつまでも繁栄する。一流に触れる一つのことを極めた人は他の分野においても通じることを表した「一芸は道に通じる」ということわざがあるが、料理人も例外ではない。帝国ホテル元料理長の村上信夫氏は「料理人にこれでよいということはない。いくつになっても研究を続ける。また、料理人は感情が動くと、味付けがまとまらない。だから本物の料理人は泣いたりわめいたりしないものだ」と言ったが、社長業の極意に通じる。女性料理家の草分け的存在の辰巳芳子氏は「本物の料理人にはエゴがない。素材と向き合い、素材を見極め、素材が一途美味しくなるように、自分のエゴを一切なくすことこそ、料理人の本分である」と言ったが、人財育成の極意に通じる。一流の社長になりたければ、一流のものに触れるのが一番だ。手軽に書籍で学ぶもよし、美味しいものを食べるもよし、美しいものを見るのもよし、とにかく一流のものは目を養い、知見を広め、己の力量を磨いてくれる。批判を恐れない新しい分野、誰もやらなかった領域に、次の時代の新しい常識やビジネスが控えている。時代の先を行く者には必ず批判がついて回るが、批判を恐れないでほしい。人類史上、批判されたことがない人間は一人も存在しない。世界中から聖人と崇められているブッタやキリストでさえ批判の対象になった。批判されることは当たり前の自然現象であり、誰からも批判されない人間など、この先も現れないだろう。人間は影響力を持つほどに批判され易くなるので、もし誰かから批判されたら、自分、あるいは、自分の会社の影響力が大きくなったと思えばよい。その時は、くれぐれも批判と敵対して無駄なエネルギーを消耗しないことだ。腹を立てても構わないが、時間をかけてでも批判を受容し、自分の思考や度量を広げ、人間的な魅力や影響力をどんどん磨いてほしい。そして、批判を恐れず、自分が正しいと思う道を突き進むことに全エネルギーを費やすことを切にお薦めする。逆境はチャンス会社経営には好不調の波が必ずある。好景気や追い風の時に業績を伸ばすことも大切だが、不況や逆境をチャンスと捉えて、業績の地盤をしっかり固めることも大切だ。いかんせん好景気や追い風の時は、少ない努力で経営がうまく行きがちになる。社長だけでなく、社員も好業績に浮かれ、興奮し、身勝手な行動に繋がることも少なくない。不況や逆境時は、こうした緩みを引き締める絶好のチャンスだ。ムダムラをそぎ落とし、付加価値を高め、競争力を極限まで引き上げる。好景気や追い風がやってきた瞬間に努力が花開くよう、打つべき手をコツコツ積み上げる。企業だけでなく、個人においても不遇の時は力量を磨く良き時期と捉えると良いだろう。真実を極めるたった一人の人間を騙し続けることはできるかも知れない。また、一時であれば、世間を騙すこともできるだろう。しかし、多くの人間や世間を永遠に騙し続けることはできない。真実でなければ、本物でなければ、何れメッキが剥がれ、嘘が露呈し、見向きもされなくなる。あるいは、信用が失墜し、二度と商売が出来なくなるかも知れない。長くビジネスを続けようと思ったら、真実を極めるのが最も近道だ。商品やサービスは何でも構わないが、真に社会に役立つもの、お客様の豊かさに貢献するもので勝負することが肝要だ。真実をコツコツ積み上げる作業は大変地味で、途方もなく手間と時間がかかるものだが、そうした努力は経営基盤を盤石にし、多くのお客様を魅了する強みの源泉になる。小さな会社ほど大切にしたい経営姿勢である。
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  • 小さな会社の信用力を高める3つの経営姿勢
    小さな会社の信用力を高める3つの経営姿勢小さな会社は信用力が売上に直結する。会社の信用が仕事を生み、仕事を通じて得た信用が積みあがるほど、新しい仕事(売上)に恵まれるからだ。この記事では、小さな会社の信用力を高める3つの経営姿勢について、詳しく解説する。平凡に徹する平凡とは、当たり前のことを当たり前にやることだ。事業活動においては、仕事を通じてお客様に尽くすことが平凡の極みになる。平凡な人生を送ることが難しいように、平凡なことを実践することは意外と難しいものだ。しかし、ごく当たり前の平凡の積み重ねなくして、平凡から抜け出すことも、非凡の境地に達することもできない。目先の売上を追いかけるのではなく、社員を売上の犠牲にするのではなく、全社一丸となってお客様に尽くす仕事に徹することが、会社の非凡(強み)を育てる唯一の方法である。小事は大事小事は大事とは、小さな事でもいい加減に扱うと大事(おおごと)に繋がるので、何事も疎かにしてはならないという例えだ。立川ブラインド創業者の立川孟美は、「投機的な行動を忌み嫌い、その都度いただいた仕事を誠実にやってきた。小さくても地味でもいい、着実な、汗を流せば成果が得られる仕事だけをしてきた自負がある」と成功の秘訣を述べている。このように、小さな仕事に全力で取り組めば、最初は小さな成果であっても、繰り返すほどに成果が大きくなるものだ。小事は大事と思って、今この瞬間を一所懸命、誠実に生きる経営姿勢が、大きな信頼と成果に繋がるのだ。失敗を活かす素晴らしい経営者ほど失敗に敏感だ。自分の失敗を活かすだけでなく、他者の失敗にも目を向けて、教訓を得ている。自分の失敗を活かさない人は、じつに勿体ない人だ。自分の失敗だけを活かしている人は、人生が何回あっても足りないので、少し勿体ない人だ。自分の失敗だけでなく、他者の失敗をも活かす人は、成長のスピードが極めて速く、たった一回の人生で大きな成功を収める人だ。誰かの失敗は、誰かの成功の裏返しである。こう考えると、他者の失敗に学ぶことが、いかに大切かが分かる。そして、失敗の少ない人間は、必然的に大きな信頼を引き寄せる。
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  • 小さな会社の経営スピードを上げる3つのマインド
    小さな会社の経営スピードを上げる3つのマインド小さな会社はスピードが命だ。中小企業は、すぐに動けることが、大きな会社に勝る最大の強みだからだ。この記事では、小さな会社の経営スピードを上げる3つのマインドについて、詳しく解説する。まずはやってみる小さな会社はスピードが命だ。議論や評価から始めるのではなく、まずは小さくやってみる、やらせてみることから始めよう。やってみて失敗しても大丈夫だ。失敗の経験値が上がれば、失敗を成功に転換する力量が上がるので、チャンスの機会が必然的に増える。一番勿体ないのは何もやらないことだ。失敗の経験値も上がらないので、チャンスをものにする力が身に付かない。会社経営はやってみないと分からないことだらけである。まずはやってみる姿勢が、成功を引き寄せる近道だ。何でもできる今からでも出来ると思うか、今からでは出来ないと諦めるかで、その会社の10年後の業績は大きく変わる。やろうと思えば何でもできる。やるかやらないは自分で決められる。今からでも出来ると常に言い続ける企業は、新しい何かを絶えず生み出し、未来の可能性をどんどん切り拓くだろう。企業の盛衰を決めるのはライバルでもなく、経済環境でもない。社員一人ひとりの言動(口癖)だ。素直で、前向きで、誠実かつ綺麗な言動が定着すれば、チャンスは向こうからやってくる。今の言動ひとつで未来が決まるのだ。どうなるか。どうするか。どうにかなる、という考えで今の事業活動に満足するのではなく、どうなるか、どうするかを絶えず考え、事業活動の行動領域を増やすことが企業繁栄の大原則だ。計画を作ったら即実行する。検証・協議よりも小さくやってみる。絶えず改良、絶えずチャレンジする。無駄を見つける眼を開くなど、事業活動の行動領域が増えれば、会社は自然と繁栄する。現状に満足せず、更なる高みを目指す。すぐやる、必ずやる、できるまでやる。とにかく、常に「どうなるか、どうするか」を考えていれば、繫栄を加速する経営姿勢が定着するものだ。
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  • 小さな会社の生産性を高める3つの正攻法|中小企業の生産性向上策
    小さな会社の生産性を高める3つの正攻法|中小企業の生産性向上策小さな会社は生産性が肝になる。生産性向上、つまり、経営資源の最大化と最適化が企業の盛衰を分かつからだ。この記事では、小さな会社の生産性を高める3つの正攻法(中小企業の生産性向上策)について、詳しく解説する。生産性の改善生産性は企業の生死を決定付ける。しかし、人を酷使して生産性を上げようとしてはならない。社員の疲弊、社員の離職、社員の使い捨てを招き、加速度的に衰退するのがオチだ。生産性は、最新の機械・仕組み・ノウハウの導入で高めるのが正攻法だ。成長投資の原資が出来たら、どんどん機械等に投資して、生産性を高めてほしい。そうすれば、企業の生産性が高まり、社員の仕事が楽になる一方で、顧客サービスの質が高まる。そのためには、利益を出して、現金を増やすことが大事だ。最低限、粗利の10%以上、できれば20%以上の営業利益が稼げれば、成長投資のサイクルが綺麗に回り始める。些少の利益で満足するのは禁物だ。売上拡大と共に利益拡大を常に意識しよう。情報を取りに行く情報は決断の質を大きく左右する。そして、決断の質は生産性に大きな影響を及ぼす。だから、情報が上がってくるのを待っていてはダメだ。情報は自分で取りに行き、いち早く、正確な状況を取り込むことが肝要だ。とかく悪い情報、現場の最先端の情報は取りに行かないとキャッチアップできないものである。当然ながら、こうした情報に疎いと、間違った決断に直結するリスクを常に抱える。社員への声掛けや労り・現場巡りは社長の日課にして、時には同行営業や抜き打ち現場訪問など、会社の真実を知るための仕組みを社長自身が意識的に作ることが大切だ。優れた情報が手元にあれば、会社経営は必ずうまくいく。代替わりの盛衰社長が代替わりするたびに繁栄する会社と衰退する会社の違いは一つだ。安定を求めるか、不安定を求めるかの違いである。自分の代は何事もなく安定してさえいればそれで良いと考えれば、その会社は間違いなく衰退する。逆に、自分の代で更なる成長を実現するために、積極的に不安定(挑戦・改良・改革等)を求める会社は確実に成長する。社長業を引き継ぐ後継者の本分は、会社を一時、お預かりして、前にも増して良い状態で次世代にバトンタッチすることだ。安定にあぐらをかいた経営は危険だ。常に不安定を求める経営姿勢が、成長基盤を盤石にするのだ。
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  • 小さな会社の資本力を大きく強化する方法|資本力とは何か?
    小さな会社の資本力を大きく強化する方法|資本力とは何か?すべての会社は資本金を元手に、事業活動をスタートさせる。この資本金を経済活動に投じることで資本力(現預金・機械建物等)が大きくなり、資本力が大きくなるほど、会社の繁栄が加速する。この記事では、資本力とは何かについて、並びに、小さな会社の資本力を大きく強化する方法について、詳しく解説する。資本力とは何か?資本力とは何かについて、詳しく解説する。資本力とは、事業活動を展開するうえで必要な経営資源・基盤・財産の大きさを表す指標のことだ。具体的には、現預金、機械建物等の固定資産、有価証券やソフトウエア等の無形固定資産、創業費やのれん代等の繰延資産の総和が資本力を表す。この資本力の源泉は、開業資金(資本金)だけでなく、借金などの他人資本、事業収益で獲得した純資産・自己資本があり、資本力の源泉が豊かなほど、資本力が強固になり、大きな事業展開が可能になる。この他にも資本力の解釈は様々あり、例えば、起業するのに必要な基金の大きさ。新たなビジネスに投じる資本、又は、過去の事業活動が生み出した資本の大きさ。自己資本比率、自己資本利益率(ROE)、総資本利益率(ROA)、総資本回転率等の経営指標を活用するケースもある。資本力は借金で強化できるのか?資本力は、他人資本(借金等)と自己資本(資本金と純資産)の2つが源泉になる。ここで重要なポイントは、借金等の他人資本も会社の資本力を構成する立派な源泉になる、ということだ。例えば、資本力を強化するために、年間100万円の利子と返済負担(自己資本)で、1,000万円の借金(他人資本)をすることは、事業拡大のスピードを加速する賢い手段と言える。僅かな自己資本で資本力を大幅に強化することができるので、起業や新規事業を展開する際の資金的ハードルを大きく引き下げることができる。さらに、利子と返済負担を上回る収益が得られれば、資本力は更に大きくなる。注意すべき点は、他人資本を活用する場合は、必ず利子を含む返済負担を超える収益をキープすることだ。この部分をおざなりにすると、他人資本の活用が仇となって、資本力が一気に弱体化することがある。小さな会社の資本力を強化する方法最後に、小さな会社の資本力を強化する方法について、詳しく解説する。小さな会社が資本力を強化する極意は、資産の最大活用、ほどほどの借金、純資産の蓄積の3つのポイントが重要だ。資産の最大活用は、お金や機械等の資産の費用対効果をしっかり検証し、資産活用の精度を上げれば、保有資産が大きな資本を生むスパイラルが確立される。特に、事業活動の成果を生み出す社員に対する投資は資本力を大きく左右する。ほどほどの借金は、レバレッジ(小さな自己資金で大きな収益を得ること)が効いた事業活動が展開できるので、ある程度は必要だ。また、返済実績を作ることで、借入の手続きが簡素化されるメリットもある。純資産の蓄積は、小さな会社が資本力を強化するうえで一番大切なポイントだ。最低目標は売上総利益高営業利益率10%以上の収益を毎年上げることで、収益が大きくなるほど、資本力が年々強化される。小さな会社ほど、資産の最大活用・ほどほどの借金・純資産の蓄積、この3つのポイントを押さえた会社経営を実践することが大切で、小さな成果をコツコツと積み上げるほどに、資本力が大きく強化される。
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  • 経営を学ぶ方法|学生・社会人・経営者に適した社長業の勉強法
    経営を学ぶ方法|学生・社会人・経営者に適した社長業の勉強法起業のために経営を学ぶ、会社経営に興味が湧いたから経営を学ぶ、社長の立場で改めて経営を学ぶ等、経営を学んでいる学生・社会人・経営者はじつに多い。経営を学ぶ動機(ニーズ)と同様、経営を学ぶ方法も、大学の商学部や経営学部、社会人向けのMBAスクールやビジネスカレッジ、各種経営セミナーなど多種多様にある。この記事では、社長業の成功に役立つ経営ノウハウを学ぶ方法、並びに、学生・社会人・経営者に適した社長業の勉強法について、詳しく解説する。経営を学ぶ動機は何か?経営を学ぶ動機の数ほど、経営を学ぶ方法がある。大学の商学部や経済学部、MBAスクール、簿記会計スクール、中小企業診断士コース、各種経営セミナー等、学ぶ手段は多種多様だ。経営を学ぶ方法の選択肢が数多にある中で、勉強の成果をしっかり出すには、学ぶ動機を明快にすることが大切だ。動機が分かれば、学ぶ方法が最適化されるからだ。例えば、就職が目的で経営を学ぶのであれば経済系の大学に入れば良いし、ビジネススキルを磨きたいのであればMBAや簿記会計スクールに通えば良い。コンサルタントとして独立したいのであれば中小企業診断士コースを受講すればよい。すでに社長業をスタートしている経営者が経営を学びたい場合は、会社が抱えている課題解決に役立つセミナーや自分のスキル不足を研鑽するセミナーを受講すればよい。とにかく、ニーズが明快になるほど、学ぶ方法が明快になり、学んだ成果が大きくなり易い。経営を学び、実学に活かす経営を学ぶことは、将来の成果を拡大する先行投資の一つと言える。従って、経営を学ぶことだけに満足するのではなく、学んだ経営の知見を会社人生や社長業などの実学にしっかり活かすことが何よりも大切だ。実学なき学びに陥ると、経営を学ぶことだけ、或いは、資格取得やスクール通いだけが目的になり、せっかくの貴重な時間・労力・お金が無駄になりかねない。起業するため、社長になるため、会社経営を充実させるため等の確固たる目的意識を持って経営を学ぶことが大切で、そうした意識が強いほど、学んだ知識が実学に活かされる。経済系の大学、MBAスクール、簿記会計スクール、中小企業診断士コース、各種経営セミナー等を通して経営を学ぶ人間は年間数万人を優に超えると思うが、経営の学びが成功に役立つか否かは、実学に活かす意識一つで決まるのだ。実業に学ぶ経営の勉強に勝るものはない社長になるために経営を学ぶのであれば、実業に勝る勉強法はない。実業(会社経営)の経験値を磨くほど、社長の能力が高まり、ビジネスで大きな成功を収めやすくなるからだ。また、机上の勉強では失敗体験ができないが、実業では成功体験よりも失敗体験の方が圧倒的に多い。当然、失敗の経験値が高まるほど成功の手段が洗練されるので、少ないチャンスをものにする力量が一段と磨かれ、成功の可能性も一段と大きくなる。人生は一度きりで、時間は有限なので、起業のアイデアや社長業にチェレンジする気概があるのであれば、思い切って実業に飛び込み、実業を通して経営を学ぶことが、じつは一番効率的な勉強法なのだ。世界的企業であるGMの創業者は中卒、シャネルの創業者は小卒、松下電機の創業者は小学校中退、大学を中退して大企業を創った経営者も国内外に数多にいる。現役社長も、学業ではなく、実業で成果を出した人の方が圧倒的に多い。もし、起業するタイミングがまだ訪れない場合は、先行して実業で成功している人を訪ねて、どんな勉強が身になるのかをヒアリングし、そのアドバイスを素直に受け入れ、一所懸命、勉強すれば良い。勉強を継続するほど、起業の道が開けるだろう。社長業で成功するために必要な学び社長業で成功するために必要な学びについて、詳しく解説する。社長業で成功するために必要な学びは数多にあるが、特に重要な学びは、ビジネスの構想力・人心掌握術・専門家の活用術だ。ビジネスの構想力は、起業のアイデア、飛躍のチャンス、イノベーションの源泉などを生み出すので重要な学びになる。意図した方向へ他人の心をうまく向かわせる人心掌握術も重要な学びだ。ビジネスは一人では成立しない。一緒に働く仲間、商品等を購入してくださる顧客がいて初めて成立する。また、1億、10億、100億の壁を突破するには右腕やブレーンの存在が欠かせない。人を惹きつけ、人を巻き込み、たくさんの人を味方につけてビジネスを大きく育てるには、人心掌握術が極めて重要で、この学びは、会社経営の大成功を左右する肝といっても過言ではない。専門家の活用術も重要な学びだ。会社経営に関わる全てのことを独りで出来る社長は一人もいない。重要なのは、不得意なことや分からないことにすぐに対応できる右腕や専門家を常に抱えることだ。特定分野が得意な社員やブレーン、税理士・弁護士・経営コンサルなど、専門家を上手に活用すれば、会社経営の知見レベルと仕事の精度を一瞬で高めることができる。当然、仕事の精度が高いほど、顧客からの支持率が上がり、ビジネスで大成功を収めやすくなる。専門家との交流はなるべく若いうちから始めることをお薦めする。現役社長が経営を学ぶうえで注意すべきポイント最後に、現役社長が経営を学ぶうえで注意すべきポイントについて、詳しく解説する。現役社長の学びの手段は、書籍、経営セミナー、社長交流会、経済団体での勉強会等、いろいろあるが、大切なポイントは、学んだことを鵜呑みにしないことだ。この世に同じ人間が存在しないように、会社が100社あれば100通りの成功パターンがあり、社長が100人いれば100通りの成功パターンがあるものだ。書籍やセミナーで学んだ他社の成功事例や過去の成功事例をそのまま会社経営に導入しても、うまく行くことは稀で、たいがいは失敗する。大切なのは、自社の経営環境に合わせて、学んだノウハウをアレンジすることだ。会社経営は生き物と同じなので、周囲の環境が刻々と変わる。過去に失敗したことが成功することもあるし、過去に成功したことが失敗することもある。こうした前提を理解し、学んだことを常にアレンジできる社長は、応用力や発想力に優れ、会社経営で成功し易い。
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  • リーダーシップを学ぶ|社長の求心力・統率力・実行力
    リーダーシップを学ぶ|社長の求心力・統率力・実行力リーダーシップは、成功社長の必須スキルといって過言ではない。経営資源に限りのある中小企業ほど、社長のリーダーシップで会社の成長が決まるからだ。この記事では、リーダーシップの基本概要からリーダーシップを学ぶための基本ノウハウに至るまで、詳しく解説する。リーダーシップとは?リーダーシップの概念は古くから様々な議論がなされ、定義も多岐にわたる。例えば、社長学的には「地に足のついた経営哲学を持ち、高い目標を掲げ、その実現体制を構築し、組織の意欲と成長を高めながら、目標必達をけん引する言動」がリーダーシップの定義になる。一般的なリーダーシップは、集団の指導者によって発揮される影響力をいい、心理学的なリーダーシップは、集団目的の達成における集団の活動に影響を与える過程と定義されている。リーダーシップの概念が誕生した時期は定かではないが、古くから軍事家の間で議論されていて、例えば、紀元前500年代に活躍した軍事思想家の孫子、19世紀前期に活躍した軍事学者のカール・フォン・クラウゼヴィッツ等は、リーダーシップが勝敗を分かつ重要なスキルと考えていた。リーダーシップの資質リーダーシップの資質は、多くの軍事家が言葉に残している。古代の軍事家である孫子は「智」「信」「仁」「勇」「厳」をリーダーシップの資質に挙げており、クラウゼヴィッツは「知性と情熱を兼ねる高度な精神」「危険を顧みず自身の行動に責任を負う勇気」「不確実な事態における洞察力」「洞察に基づく具体的な行動する決断力」等をリーダーシップの資質に挙げている。近代の軍事家においても、例えば、大日本帝国陸軍においては「高邁の品性」「至深の温情」「堅確な意思」「卓越した識見」をリーダーシップの資質に挙げており、アメリカ海軍においては「忠誠」「肉体的精神的勇気」「信頼」「宗教的信仰」「ユーモアのセンス」「謙虚」「自信」「常識」「判断力」「健康」「エネルギー」「楽天主義」等をリーダーシップの資質に挙げている。リーダーシップの形成リーダーシップの形成は、古くから先天的能力と考えられていたが、20世紀中期にリーダーシップ論の世界的権威として活躍したジョン・アデアの理論によって、後天的に形成できる能力として認知されるようになった。ジョン・アデアは世界で初めてリーダーシップ学を確立した人物で、リーダーシップの資質として「誠実さ」「熱意」「思いやり」「冷静さ」「厳格にして公正」を一例として挙げており、リーダーは自分のチームに期待されている資質を具体的に示さなくてはならないとしている。さらに、リーダーシップの資質は、程度の差はあれ、訓練と経験で伸ばすことができ、そのプロセスは生涯続くとしている。例えば、社長業におけるリーダーシップは、経営哲学、目標設定、決断力と実行力、課題発掘と解消力、組織掌握と牽引力、目標必達の熱意等々の各スキルを磨き続けることが、優れたリーダーシップを形成する方法になる。リーダーシップを学ぶ経営資源に限りのある中小企業ほど、社長のリーダーシップで会社の成長が決まるので、如何にして、リーダーシップを学び、リーダーとしての資質を高めていくかが企業の生命線になる。また、社長を支える右腕や経営幹部のリーダーシップが高まると、会社の成長が一段と加速するので、折にふれ学びの機会を提供することも大切になる。最後に、リーダーシップを学ぶ基本ノウハウとして、当サイト内のお薦め記事を紹介する。リーダーに必要な3つの条件・資質経営者がリーダーとして企業の成長発展をけん引するには、相応の資質を身に付けることが欠かせない。社長のリーダーシップは、顧客や社員からの信用の土台になり、強いては、会社の発展の必須条件になるからだ。この記事では、リーダーに必要な3つの条件ついて、詳しく解説している。【この記事を読む】社長のリーダーシップが会社を大きくする社長のリーダーシップは会社の成長に欠かせない要素だ。なぜなら、社長のリーダーシップがなければ、会社が安定することも、社員の士気が高まることもないからだ。この記事では、社長のリーダーシップに不可欠な要素や条件など、経営者のあるべきリーダー像について、詳しく解説している。【この記事を読む】経営者の成功に欠かせない条件とは?経営者とは、経営学上は組織の経営に責任を持つ者とされている。経営者の呼称は、会社法上は代表取締役、役職上は社長などがあるが、果たして、経営者とは何者なのか。この記事では、経営者とは何か、経営者の使命から責任の範囲に至るまで、詳しく解説している。【この記事を読む】経営者マインドをセットする効果的方法わたしは経営コンサルタントとして数多くの経営者と接してきたが、社長の経営者マインドがしっかり確立されていないと、企業は間違いなく衰退する。この記事では、経営者マインドとは何かという基本的概要からマインドセットのための意識付けや育成方法に至るまで詳しく解説する。【この記事を読む】成功社長になるためのスキルとマインド成功社長になるために必要なスキルとマインドは、経営者なる前の準備で大よそ決まる。一度、社長の座に就くと、経営の勉強をする暇が殆どなくなるからだ。この記事では、成功社長になるには何をすべきかと共に、経営者になるための必須スキルとマインドについて、詳しく解説している。【この記事を読む】会社経営に成功する経営者の5つの特徴中小企業の業績は経営者の能力に比例する。従って、会社経営を成功に導くには、経営者が然るべき経営技術を身につけなければならない。この記事では、わたしがこれまでに接したきた成功している経営者の5つの特徴(事例)を解説している。【この記事を読む】
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  • 数字力を学ぶ|ビジネスの成功スキル・数字力の養成法
    数字力を学ぶ|ビジネスの成功スキル・数字力の養成法数字力は、成功社長の必須スキルといって過言ではない。事業活動の全ての結果が表れる数字という客観的情報なくして、正しい決断はできないからだ。この記事では、数字力の基本から数字力を学ぶための基本ノウハウに至るまで、詳しく解説する。数字力とは?数字力とは、あらゆる会社の数字を活用する力のことで、数字力に長けている経営者ほど、好業績をキープしている。例えば、会社の業績は社長の決断の連続で形成されるが、事業活動の全ての結果が表れる数字という客観的情報なくして、正しい決断はできるものではない。つまり、数字力がそのまま決断力に直結し、数字力の良し悪しが業績を大きく左右する。また、安定経営に欠かせない資金繰りのスキルも数字力ありきであり、売上・利益・現金といった重要な数字の拡大スピードも社長の数字力ひとつで決まる。更に、生産性の改善や顧客やライバルの分析も数字力がモノをいう。このように、数字力なくしてまともな会社経営は実現できず、数字力の高低が会社経営の成功を決定付けるといっても過言ではない。数字力の養成法数字力を学び、数字力を養成する方法は様々なアプローチがあるが、自分の会社の数字を徹底的に活用(分析)する方法が最も効果的だ。特に、財務分析や経営指標を駆使する管理会計の運用はじつに効果的で、僅かな運用期間で数字力が磨かれ、スキルの養成に役立つ。しかも、管理会計は数字力と共に企業の経営力も高めてくれるので、運用するほどに業績が上向き、事実、管理会計運用企業の黒字経営率は極めて高い。自分の会社の数字を使った管理会計を実践すると、事業活動(社長の決断・判断)と数字の相関関係の理解が一段と深まり、決断の質も高まるので数字力を養成したい経営者はすぐにでも実践してほしい。数字力を学ぶ会社成長を決定づける決断の質は数字力で決まるので、如何にして、数字力を学び、数字に強い社長になるかが企業の生命線になる。最後に、数字力を学ぶ基本ノウハウとして、当サイト内のお薦め記事を紹介する。経営と数字の関係性中小企業の業績は経営者の能力に比例する。経営者の能力を測定する尺度は様々だが、最も端的に業績と直結している経営能力は「数字に強いか弱いか」である。この記事では、数字力チェックシートを紹介しているので、ぜひ自己診断してほしい。【この記事を読む】会社の数字を分析する基本の手法会社の数字を分析する手法は、経営者の必須スキルといって過言ではない。なぜなら、会社の数字は事業活動の結果であり、結果である会社の数字を無視した事業活動に成功はあり得ないからだ。この記事では、会社の数字を分析する基本手法について、詳しく解説している。【この記事を読む】ビジネスの数字を一から勉強するビジネス数字の勉強は、中小企業経営者にとって欠かせない。なぜなら、ビジネスの成功はすべて会社の数字の中にあるからだ。この記事では、ビジネス数字の重要性からビジネス数字の勉強法に至るまで、詳しく解説している。【この記事を読む】経営分析・経営判断の指標例まで徹底解説経営指標は、安定経営の必須ツールといって過言ではなく、経営指標の活用度合いが大きいほど、経営改善の精度が高まり、業績改善のスピードが加速する。この記事では、経営指標の基本概要、並びに、経営分析・経営判断の指標例について詳しく解説している。【この記事を読む】企業の財務分析から効率性分析まで徹底解説経営分析は、企業の経営状態を可視化するために行われる会計手法の総称だが、その分析手法は多岐にわたる。この記事では、経営分析の基本概要、並びに、企業の財務分析から効率性分析に至るまで、詳しく解説している。【この記事を読む】
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  • 組織運営を学ぶ|組織マネジメントのポイント・原則・具体例
    組織運営を学ぶ|組織マネジメントのポイント・原則・具体例組織運営は、会社経営の生命線になる。なぜなら、事業は人なりの言葉通り、組織のパフォーマンスを上げなければ、経営成績を上げることが出来ないからだ。この記事では、組織運営の基本から応用ノウハウ、並びに、組織運営を学ぶうえで大切な基本ノウハウに至るまで、詳しく解説する。組織運営とは?組織運営は会社経営の根幹を成す。なぜなら、経営学上の会社経営は組織運営の事であり、事業は人なりの言葉通り、良好な組織運営なくして、まともな会社経営などできないからだ。人の集合体である組織の運営が円滑になるほど、事業活動の様々な成果が上がり易くなり、経営成績がどんどん好転する。組織力と業績が比例関係にあると云われる所以はココにあるが、それほどに組織運営が会社経営の肝になる。中小企業においては、組織運営の最高責任者は経営者(中堅企業以上は管理職)になるが、安定経営を実現するためには、組織のマネジメントスキルをしっかり学び、実践することが不可欠だ。また、組織運営のスキルは、ビジネスパーソンの成功に欠かせないスキルなので、組織運営のスキルを磨くほどに社会的ランクも活躍の場もどんどん発展する。組織運営のポイント組織運営を円滑に運ぶポイントは多岐にわたるが、大切なことは必要なスキルをしっかり身につけることだ。例えば、円滑な組織運営を実現するには、人事評価、人事制度、社員教育、幹部育成、後継者育成、コーチング等のスキルやポイントを抑える必要がある。更に、リーダーシップ、コミュニケーション、マネジメント、数字力など等、社長の必須スキルの習得度も組織運営に大きな影響を及ぼす。組織運営で注意すべきポイントは、これからのスキルやポイントをしっかり抑えた組織運営を実践し、組織崩壊を招かないことだ。組織崩壊が深刻化すると、経営者が多大なストレスを抱えるだけでなく、働く社員、とりわけ、やる気のある社員にも悪影響が及び、加速度的に組織力が低下する。組織力が低下すると業績も悪化するので、組織運営のトップに立つ社長や管理職のスキル次第で、会社の盛衰が決まってしまうのだ。組織運営の原理原則組織運営の原理原則として抑えるべきポイントは、社員をコントロールしないことをだ。社員をコントロールするのではなく、社員に好影響を与える環境作りを経営者や管理職が先頭に立って推進することが円滑な組織運営を確立する原則になる。例えば、社長が率先して、明るさ、プラス思考、変化への強い耐性、他人のせいにしない責任感、陰で努力ができる自己評価、など等の姿勢を普段から見せていれば、影響を受ける社員が増えて、組織運営が円滑になる。よく「他人に影響を与える人間になるのが本物のリーダー」と云うが、指図やコントロールをせずとも、社長の影響力が大きければ社員はついてくるものだ。また、社員は理屈ではなく、感情についてくるので、社長や管理職の熱意やリーダーシップが大きいほど、組織運営が円滑に運ぶ。組織運営の成功具体例組織運営の成功具体例を紹介するが、成功条件は3つある。それは、社長のリーダーシップ、強い顧客志向、公平な人事評価基準である。組織の力を一点に集中させる社長のビジョンやリーダーシップをしっかり示せば、自ずと組織運営が円滑になる。組織の顧客志向が強い程ほど、社員の不平不満が無くなり、顧客に尽くす当たり前の仕事が全力で遂行できる組織風土が定着する。公平かつ明快な人事評価基準があれば、社員の反発や離職リスクを抑えることができ、更に、社員は自主的に能力開発に努めることができ、一方の会社側も社員の能力開発を上手に手助けすることができる。この3つの成功条件をしっかり実践・定着させることが出来れば、組織運営は自ずと円滑になり、成功が近づく。組織運営で大切なことを学ぶ事業は人なりの言葉通り、会社の成長は組織運営の精度で決まる。つまり、組織運営の知見をしっかり学び、その知見を自社の経営環境に馴染ませ、組織力を引き上げることが企業の生命線になる。以下、組織運営で大切な基本ノウハウを、当サイト内のお薦め記事から紹介する。組織崩壊のプロセス組織崩壊とは、組織本来のパフォーマンスが低下することだ。会社経営において、組織が崩壊すると業績が悪化し、簡単に倒産の危機に瀕する。この記事では、組織崩壊のプロセスから内部崩壊が招く会社衰退の原理に至るまで、詳しく解説している。この記事を読む人事評価の目的とスゴイ効果人事評価と聞くと厳格な組織管理を思い浮かべる経営者も多いと思うが、これらは人事評価の枝葉に過ぎない。人事評価の本当の目的は、社会で広く通用する社員を育てるところにある。社員が育てば、自ずと会社の業績が拡大するので、人事評価の効果は計り知れない。この記事では、人事評価の目的とスゴイ効果について詳しく解説している。この記事を読む社員のリストラは最悪の方法昨今は、社員のリストラが普通の経営采配として見受けられるようになった。特に大企業のリストラは珍しくなく、ある年のリストラ対象者は1万人強というデータも残っている。この記事では、社員のリストラのデメリットと共に、社員に感謝し大切にすることでリストラを回避する方法について、詳しく解説している。この記事を読む社員のモチベーションを上げる方法社員のモチベーションは会社の業績に直結し、事実、社員のモチベーションが上がれば会社の業績も上がり、社員のモチベーションが下がれば会社の業績も下がる。この記事では、社員のモチベーションを上げる動機付けから社員のモチベーションを上げる具体的方法に至るまで、詳しく解説している。この記事を読むシニア社員のモチベーションを上げる方法元気なシニア社員は増える一方なので、シニア社員の活用が組織力を決定づけると言っても過言ではない。この記事では、シニア社員のモチベーションを上げる方法について、詳しく解説している。この記事を読む組織運営に必要な管理職の必須スキルとマインド最後に、組織運営に必要な管理職の必須スキルとマインドについて、解説する。組織運営は、中小企業までは社長が、中堅企業以上であれば管理職(課長・部長・社長)がトップの立場で組織をけん引する役割を担う。事業活動に関わる組織を上手に運営するうえで必要なスキルとマインドは、ここまでに解説した内容を習得することが欠かせないが、組織運営の本来の目的・軸足をしっかり腑に落とすことも大切だ。組織運営の本来の目的・軸足は、すべての会社において、組織(社員)を管理・コントロールすることではなく、最大・最強の経営資源である組織(社員)を最適化・最大化するところにある。つまり、組織を運営する立場にある社長・管理職・マネージャーは、組織の力が最大限に発揮できる環境整備や社員の才能を最大限に活かす育成サポート等を推進し、社員の才能と組織のパフォーマンスを極限まで引き出す役割を担っているのだ。例えば、得手不得手を理解し、人員配置を最適化する。才能を伸ばす一方で、苦手分野は組織全体でフォローする。感謝と労いの言葉をシャワーのように与える、等、人財という原石を磨くほど、組織の輝きは一段と増す。また、短所を直すのはものすごくエネルギーを使うが、長所を伸ばすのは簡単だ。社員に責任のある仕事を任せるほど、社員はよく育つ。無難な人事よりも、意外性のある人事の方が社員も組織も一段と強くなる。組織力と業績は比例関係にある。事業は人なりの言葉通り、組織のパフォーマンスが上がれば、経営成績は必ず上がる。当然、組織運営が円滑に運ぶほど、組織も会社も繁栄し続ける。
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  • いずれ潰れる会社の特徴|潰れる前兆を察知し改革・転職を急げ
    いずれ潰れる会社の特徴|潰れる前兆を察知し改革・転職を急げすべての会社は何もしなければ潰れるリスクを抱え続ける。顧客も、経済も、ライバルも、こちらの都合にお構いなく、常に変化し、進化し続けるからだ。この記事では、いずれ潰れる会社の特徴について、並びに、会社が潰れる前兆を察知した時の対応について、詳しく解説する。変化を拒む会社はいずれ潰れる変化を拒む会社は、いずれ潰れる可能性が高い。顧客も、経済も、ライバルも、こちらの都合にお構いなく、常に変化し、進化し続けるからだ。周囲が変化しているにも関わらず、変化を拒み続ければ、経済から遅れをとり、顧客を失い、ライバルから置き去りにされ、いずれ会社は潰れる。新興企業やベンチャー企業よりも早く進化するために、進んで変化を巻き起こし、古い仕事・仕組み・商品等を新しくし続けることが会社を潰さない確かな方法だ。今のままでよい、まだ変える必要はない等の企業風土が定着している会社は、いずれ潰れるリスクが高く、危険極まりない状態と言える。どんなに会社が安定していても、規制緩和、関税撤廃、補助金打ち切り、価値観の変化、テクノロジーの進化などをきっかけに従来のビジネスが通用しなくなることはよくあることだ。いずれ会社を潰さないために、どんな状況下であっても変えてやる、あるいは、変えられると真剣に思い、変化を巻き起こす姿勢が大切で、その姿勢が、新たなビジネスを生み、たくさんの顧客の支持を集める源泉になるのだ。人財がいない会社はいずれ潰れる人財がいない会社は、いずれ潰れる可能性が高い。会社は人と共に成長する、業績と組織力は比例関係にある、1億・10億・100億の壁は右腕(ブレーン)の存在が欠かせない等、会社の盛衰は人財で決まるからだ。社員を育てなければ、後継者を育てなければ、会社の繁栄を支えるブレーンを育てなければ、次第に事業の成長に陰りが出て、いずれ会社は潰れる。お金は使えば無くなり、機械や建物は時間の経過と共に古くなるが、人の才能は無尽蔵で、可能性は無限大だ。育てるほどに、どこまでも伸びるのが人財である。ワンマン体制が長く右腕や後継者がいない会社、社員を消耗品のように扱う会社、離職率が高い会社等は、いずれ潰れるリスクが高く、危険極まりない状態と言える。社員を数字で管理したり、社員の動きをコントロールしたりするのではなく、数字に一喜一憂することなく、社員を大切に扱い、社員が伸び伸び働ける環境を整えることが人財を育てる秘訣で、人財が育てば数字は後からついてくる。成長投資しない会社はいずれ潰れる成長投資しない会社は、いずれ潰れる可能性が高い。人財育成、市場開拓、設備更新、最新の技術やノウハウの導入など、将来の成長を見込んだ成長投資をしなければ、いずれ会社が潰れるリスクが山積するからだ。成長投資のボリュームが小さな会社、成長投資の原資となる利益水準が低い会社、そもそも赤字経営に陥っている会社は、いずれ潰れるリスクが高く、危険極まりない状態と言える。成長投資には、戦術的投資(毎年見直す投資)・戦略的投資(毎年続ける投資)・中長期的投資(金額の大きな投資)の3つの投資分野があるが、自社の経営環境にフィットする投資ポートフォリオを確立することが肝要だ。いずれ会社を潰さないために、しっかり利益(売上総利益高営業利益率20%以上が理想)を上げて、その利益の一定部分を成長投資に回すスパイラルを確立し、成長投資の量と回転を高める姿勢が、会社を潰すリスクを遠ざけるのだ。潰れる前兆を察知し改革・転職を急げ最後に、会社が潰れる前兆を察知した時の然るべき対応について解説する。会社が潰れる前兆は、変化拒否、人財不足、成長投資停滞などが挙げられるが、潰れる前兆を察知したら、即、改革・転職を考えた方が良い。ひとたび会社が衰退に傾くと、加速度的に衰退スピードが速まり、衰退するほどに、打つ手が無くなるからだ。潰れる前兆が小さければ、経営改革の打ち手の選択肢は豊富にあり、社長と社員が改革の過程で受ける心身的負荷やストレスも小さく済む。逆に、潰れる前兆を見逃し続け、会社が潰れる寸前まで行ってしまうと、経営改革の打ち手が限られ、社長と社員の心身的負荷やストレスが大きくなる。給与カットで収まらない場合は、リストラもあり得る。会社が潰れる前兆の大小に関わらず、すぐに改革に着手することが大切で、改革の手が明らかに遅れているようであれば、社員は新天地を求めて転職を急がなければ、会社が潰れた瞬間に、自分の人生がドン底に落ちる。すべての会社は、何もしなければいずれ会社が潰れる運命にある。会社を潰さないためには、小さな変化をキャッチアップする感度を高め、小さな変化を先手必勝でコツコツ積み上げる経営姿勢が大切なのだ。
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  • 会社が赤字なのに潰れない理由|会社が黒字でも潰れる理由
    会社が赤字なのに潰れない理由|会社が黒字でも潰れる理由中小企業のじつに7割の会社が赤字経営に苦しんでいると云われている。不思議なことに赤字経営でありながら、倒産しない会社が沢山あるのも事実だ。会社が赤字経営でも倒産しない理由は様々あるが、例えば、次のような経営状況であれば、会社が赤字であっても潰れない。赤字金額が減価償却費よりも少ない銀行借入で運転資金を補てんしている身銭をきって運転資金を補てんしている何れのケースも、赤字でも潰れない会社の典型パターンである。しかし、赤字金額が減価償却費よりも多くなる、銀行や身銭から資金調達できなくなる等の事態に陥ると、たちまち会社のお金が減り始め、倒産リスクが飛躍的に高まる。この他にも、会社が赤字決算でも、役員報酬と社長自身が立て替えた経費の未払いで、現金ポジションを上手にコントロールしながら、赤字でも潰れない状態を意図的にキープする方法もある。このケースはオーナー企業にありがちで、節税のためにあえて赤字にしているパターンが多いが、赤字が続くほど自己資本が目減りするので、急な資金需要や業績悪化に対応できないデメリットがある。また、会社が赤字だと、金融機関や格付け会社からの評価が著しく低下するので、社会的信用度が下がり、資金調達や新規取引に支障が出るリスクもある。赤字でも潰れない会社は沢山あるが、やはり、黒字経営の方が発展性も健全性も高いことがお分かりになると思う。なぜ黒字の会社が潰れるのか?会社は現金が枯渇した瞬間に倒産する。つまり、手元の現金が無くなくなると、たとえ黒字経営であっても、どんなに沢山の利益を出していたとしても、会社は潰れる。逆に、赤字経営でも、黒字経営でも、手元に現金さえ残っていれば会社は潰れない。黒字の会社が潰れることを「黒字倒産」と言うが、その根本原因は、次のような資金繰りの失敗である。売上の回収が遅れた利益よりも借入の返済負担が重い売上回収より、経費の支払いが先行している成長投資や設備投資の収益化のタイミングが遅れたこの他にも、一年分のサービス料を事前に徴収する前金ビジネス(塾業界・定期便・サブスク等)で、一時的に増えた現金を使い込んで黒字倒産するパターンもある。また、黒字経営であっても、ギリギリの資金繰りや利益水準では、経済環境や市場動向の外因によって簡単に会社が潰れることがある。事実、ある年の総倒産件数のうち約半数は、黒字倒産だったというデータが残っている。会社は、赤字でも、黒字でも、現金がなくなると簡単に潰れる。売上より利益、利益より現金に意識を向けて、資金繰りに失敗しないことが、会社を潰さない秘訣になる。
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  • 潰れない会社の作り方|なぜか成長し続ける会社の特徴
    潰れない会社の作り方|なぜか成長し続ける会社の特徴潰れない会社の作り方は、成長し続ける会社の特徴に焦点を当てれば良い。成長し続ける会社の代表的な特徴は「経営改善が定着している」ことと「社長が成長し続けている」ことだ。わたしは常日頃から、社長が変われば社員が変わり、社員が変われば業績が好転する、という法則に従った経営サポートに徹している。たとえ経営状況が厳しかったとしても、社長さえ変われば(成長すれば)、業績はどんどん好転するからだ。一例をあげると、赤字経営から黒字経営になることは勿論、売上2倍、営業利益20倍、現預金残高60倍、キャッシュフロー1億円増加など等、多くの会社が素晴らしい成果を上げている。業績改善を推進し、業績好調をキープしたかったら、社長が成長し、先手必勝で経営改善を推進することだ。危機的状況であっても、決して諦めずに経営改善を推進すれば、活路が開き、危機から脱することができる。これが、企業の永続性を高める確かな法則であり、潰れない会社を作る絶対条件である。潰れない会社と潰れる会社の差潰れない会社(成功者)と潰れる会社(失敗者)を分かつ要因は、諦めるか諦めないかだ。成功するまで諦めなければ、必ず、成功するからだ。そして、成功したければ、とにかく決断し実行することだ。好調企業の社長ほど、不屈の精神と素晴らしい決断と実行を繰り返し、目の前の現実世界をどんどん変えている。会社も人生もいつでもやり直せる。決断し実行し、諦めなければ未来はどんどん変わる。運命は、誰にでも動かせるのだ。東洋哲学などを紐解くと、人生の25%は宿命で決まり、残りの75%は運命で決まると云われている。宿命とは不変のものだ。生まれる日、場所、環境などは、先天的に決まっており、変えようがなく、個々の宿命は、あるがままに受け入れるほかない。一方の運命は不変ではない。運命は、生まれ落ちたその日から、その人自身の決断の連続によって形成されるので、日々の決断・実行次第で、誰にでも変えることができる。どんなに厳しい宿命であっても、運命を動かすことができれば、宿命を乗り越えることができ、更には、予想を大きく超える飛躍も可能だということだ。運命を変えるコツは「今を生きる」こと、いま目の前のことに全力を尽くすということだ。悩みや不安の種は、過去を振り返ったり、有りもしない未来を想像したり、今から目を背けることで生まれるが、そうした過去や未来に惑わされることなく、とにかく、今を生きることに集中するのだ。目の前の人や目の前の仕事に全力で尽くして、尽くして、尽くし続ければ、運命は好転し、素晴らしい成果結果が出るようになる。今、この瞬間を大切に生きることで、運命は大きく変わる。そして、その生き方が、社長の成長スピードを加速し、経営改善の成果を大きくするのだ。
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  • 社長業は自分で自分を守る術を持たないと成功しない
    社長業は自分で自分を守る術を持たないと成功しない大人になるにつれて、自分を守ってくれる人はだんだんと減ってくる。社会に出て、会社に入り、階級が上がると、自分を守ってくれる人はさらに減る。そして、社長にまで上り詰めると、自分を守ってくれる人は居なくなり、自分で自分を守ることでしか、自分を守る術がなくなる。自分ひとりで、自分を守るには限界があるが、日々の在り方次第で、自分を守る術は広がる。例えば、よき人脈とよき信頼関係は、ピンチの時ほど心強い味方になる。人生も会社経営も、チャンスばかりが続くことはない。必ず、ピンチが訪れる。そういう時こそ、コツコツ築き上げたよき人脈と信頼関係が役立つ。ピンチの時ほど人脈と信頼が役立つよき人脈と信頼関係は、ピンチの時ほど役立つ。政治家や高級官僚は別として、普通は、ピンチの時に権力は役立たない。助けになるは、自分が築いた人脈と信頼関係だ。社長には日頃からお世話になっている、社長はいつも自分達のために頑張っている、自分たちが困った時に、いつも社長が助けてくれた、など。社長がよき人脈とよき信頼関係を築いていれば、陰徳陽報のごとく、陰で積んだ徳が、何かの拍子に明るい報いとして返ってくるものだ。だからこそ、日々の姿勢、言動、マインドなどの在り方がとても大切になる。社員やお客様との信頼関係を深める、あるいは、士業や参謀等、自分が信頼できる陣営を築く等、友達の多寡ではなく、立場や肩書を超えて自分を守ってくれる仲間を増やすことが、自分を守る確かな術になる。社長になったら、どこかの誰かが助けてくれるという他人任せの考えは捨てた方がいい。自分を守るために、誰かのために、自分ができること、自分がやられることを、精一杯やった方がいい。その姿勢は、巡り巡って必ず自分を守ってくれる。
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  • 経営トップの仕事とは|トップの責務を果たせば繁栄が加速する
    経営トップの仕事とは|トップの責務を果たせば繁栄が加速するトップの仕事は、社長にしかできない仕事を、社長の責任で、着実に片づけることだ。とはいえ、トップにしかできない仕事を明確にイメージすることもさることながら、限られた時間の中で、必要な仕事を効率よく片づけることは意外と難しい。しかも、好調をキープする、あるいは、業績を拡大するフェーズになると、その難易度は格段に上がる。業績が安定するほど、日頃の問題意識が希薄になり、明るい未来を創る発想や行動が鈍くなるからだ。わたしは、創業から10年弱は企業再生の仕事に没頭していた。この期間に社長業の原理原則をみっちり学んだわけだが、企業再生はやるべき仕事が明快なので、覚悟さえ決まれば、案外、楽である。やるべき仕事を片付けるたびに業績が改善し、ひとたび赤字から黒字へ転換すれば、わずかな期間で業績が安定する。トップの仕事として難しいのは、ココからだ。明るい未来を阻害する課題やリスクを捉え、今やるべき仕事をどこまで提示できるか?やるべき仕事に優先順位をつけて、限られた時間の中でいかに効率よく仕事を片付けられるか?これらの仕事の実践度、並びに、現状認識と未来予測の精度が、企業の盛衰を分かつ。成長し続けるには、社長業の原理原則を忘れず、社長としての視野と見聞を広め、明確なビジョンを持って、明るい未来を創る仕事を丹念に片づける必要がある。もちろん、やるべき仕事は時代や状況と共に変化する。すぐには結果が出ない仕事も格段に増える。それでも、仕事に優先順位をつけて、常に上位2割の仕事に集中し続ければ、ある日突然、結果が花開く。トップの仕事が繁栄を引き寄せるやっただけ結果が出る企業再生の仕事も面白いが、可能性が無限に広がる業績拡大(好調維持)の仕事も、とても面白い。トップの仕事は、案外キツイものだが、面白さを見出し、生きがいにすれば、成功も喜びも倍増する。独りが大変だったら、社長の想いに共感する社員や私のようなコンサルを活用して社長業の負担を軽減する手もある。新しい未来を切り拓きたい方は、お気軽にご相談にいらしてほしい。トップの仕事は、社員の仕事とは違う。トップの仕事は、トップ自らが考えなければならない。トップの仕事を、トップの責任で実践するほど、企業は繁栄する。繁栄の一手を打ち続けることは、時には困難を伴う。それでも、繁栄を目指すことはトップの使命であり、決して放棄してはいけない大切な仕事だ。業績が安定した時や少し気が抜けた瞬間ほど、トップの仕事を思い出してほしいと思う。何をやるも人生、何もやらぬも人生だが、トップは、常に、やる、やる、やる、という選択が続けられるかどうかだ。社長業は「やる」選択を増やすとうまくいく。やらない、にストレスを結びつけ、「やる」に快感を結びつけるとうまくいく。求められていないことをあえて自分の決断で「やる」とうまくいく。心身を「やる」姿勢に向けるとうまくいく。しんどいときも、楽しいときも、殆どの場合において、“やる気がある”状態でいられるようになると、会社経営は本当にうまくいく。やる気を満たして、トップの仕事に邁進するほど、会社の繁栄が加速するのだ。(この記事は2024年4月に執筆掲載しました)筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 会社経営とは何か?|経営の基本・目的・成功条件・失敗リスク
    会社経営とは何か?|経営の基本・目的・成功条件・失敗リスク会社経営(かいしゃけいえい)とは、経営学上は組織の運営とされている。組織運営とひと言にいっても、会社組織の形態は様々ある...。果たして、会社経営とは何なのか。この記事では、会社経営とは何か、並びに、会社経営の目的、社長業の基本、成功条件、失敗リスクに至るまで、詳しく解説する。会社経営とは何か?会社経営とは何か?考えたことがあるだろうか?経営者が10人いれば、その答えは十人十色かも知れないが、会社経営とは、ひと言でいうと、営みを経ける(続ける)、ことだ。つまり、会社経営とは会社経営を永遠に継続させることで、企業の永続性を確立する仕事こそが、経営者の最たる仕事になる。三日坊主ということわざがあるように、継続することが如何に難しいことか、容易に想像がつくだろう。ましてや、会社を永遠に継続させるとは...、考えるだけでも途方に暮れてしまうが、会社経営の継続を支える絶対条件は、たった一つである。それは「新しい顧客を創造し、なお且つ、利益と現金を増やし続ける」ことだ。会社はお金が無くなった瞬間に倒産する。資金調達の手段に限りがある中小企業にとって、会社のお金の源泉は利益がメインになる。当然ながら、十分な利益(お金)がなければ、経営が行き詰り、何れ会社は倒産する。つまり、利益の拡大なしに、会社経営を続けることはできないのだ。言うまでもないが、会社の利益拡大に欠かせない必須条件は黒字経営である。黒字経営を持続し、なお且つ、利益拡大を推進することが、会社経営を永遠に継続させる大原則になる。【お薦めカテゴリー】経営を学ぶ|社長・起業家・後継者のための実践経営学会社が儲かる実践経営ノウハウ|経営コンサルが教える成功の経営実学黒字経営が破綻するとどうなる?黒字経営が破たんし、赤字経営に転落すると会社のお金が減少し始める。当然、赤字経営を容認し続けると、何れ会社のお金が底をつき、会社の命が途絶える。会社が倒産すると、経営者だけでなく、社員の生活基盤も一瞬で失われる。長年、会社を支えてくれた取引先に対してもマイナスの影響を与える。つまり、会社の倒産は、経営者だけでなく、すべての関係者を不幸にする、実に罪深いことなのだ。起業(創業)して間もない頃から倒産を考える経営者はいないだろうが、会社経営を継続することの難しさは実績でも判明している。下表は起業後(創業後)の会社生存率を表したグラフだ。ご覧の通り、10年後の会社生存率は約5%といわれている。更に、50年後の会社生存率は2%といわれている。生存できない理由は、破綻や倒産、清算のほか、休眠等、様々あるが、何れにしても、黒字経営を継続することができなかったということだ。このことからも、会社経営を続けることが如何に難しいことか、理解できるだろう。赤字経営でも倒産しない理由は?中小企業のじつに7割の会社が赤字経営に苦しんでいると云われている。不思議なことに赤字経営でありながら、倒産しない中小企業が沢山あるのも事実だ。会社が赤字経営でも倒産しない理由は様々あるが、例えば、次のような経営状況であれば、会社のお金は減らない。☑赤字金額が減価償却費よりも少ない☑銀行借入で運転資金を補てんしている☑身銭をきって運転資金を補てんしているしかし、赤字金額が減価償却費よりも多くなる、銀行や身銭から運転資金が補てんできなくなる、等の事態に陥ると、たちまち会社のお金が減り始め、倒産リスクが飛躍的に高まる。また、たとえ黒字経営であっても、ギリギリの資金繰りや、ギリギリの利益水準では、経済環境や市場動向の外因によって簡単に経営が行き詰ることがある。事実、ある年の総倒産件数のうち約半数は、黒字倒産だったというデータがある。会社経営を続けるために黒字経営と利益拡大を推進することがいかに大切か、お分かりになるだろう。会社経営が失敗に終わる根本原因とは?会社経営が失敗に終わる根本原因について、詳しく解説する。会社経営が破綻する根本原因は「自社にマッチした経営ノウハウが蓄積されていない」ことが大きな原因だ。会社によって経営資源や経営環境がまちまちの中小企業の成功ノウハウは企業の数ほどあり、もはや、共通の成功ノウハウなど存在しないといっても過言ではない。会社経営を成功に導くには、現状抱えている経営課題を一つひとつ解消し、独自の成功ノウハウを蓄積するほかない。当然、経営課題を見落とし続ければ、いつまで経っても独自の成功ノウハウは蓄積されず、衰退リスクは膨らむ一方になる。(経営課題の見誤りや見過ごしも同様の結果を招く)会社衰退の根本原因は、経営課題の見落としに集約される。裏を返せば、経営課題を見落とすことなく、その経営課題を丹念に解消している限り、会社経営は永遠に続くのだ。会社経営を成功に導くには?会社経営を成功に導くには、経営課題を解消し続けなければならない。そのために必要なことは、確固たる根拠や基準を持って決断・実行することだ。経営課題の発掘や経営課題のベストな解消法を、勘だけでうまく的中させることは不可能だ。勘や経験に頼った行き当たりバッタリの会社経営は何れ行き詰る。また、資本力に乏しい中小企業ほど、ほんの小さな判断ミスが原因で会社が傾くことがある。重要な局面で判断ミスを犯さないために必要なことは、良質な情報を手元に集めることだ。正しい情報が手元にあれば正しい経営判断を下すことができるが、誤った情報しか手元になければ、どんな優秀な経営者であっても経営判断を誤る。手元の情報量や情報の質が会社経営の成果を大きく左右するわけだが、良質な情報の代表格は、経営実態を如実に表す「会社の数字」である。会社の数字には、事業活動の結果が全て表れている。会社の数字を見れば、経営者の成績はもちろん、経営の良し悪しもすべて分かる。黒字経営を持続し、なお且つ、利益を拡大し続けるためには、良質な情報である会社の数字を深く理解することが欠かせないのだ。【お薦めカテゴリー】中小企業の経営指標と経営分析手法|管理会計(計数管理)ノウハウ会社経営とは「経営者にとって人生そのもの」会社経営とは、「経営者にとって人生そのもの」というのが、わたしの経営観である。どういうことかというと、会社経営が成功すれば人生も成功するが、逆もまた然りで、会社経営が行き詰れば人生も行き詰る、つまり、会社経営の結果が、そのまま人生の幸不幸に直結するということだ。わたしは、コンサル会社創業前は一部上場企業に勤めていた。残念ながら、この会社は度重なる不祥事により、グループ解体という危機的状況に陥った。大企業であっても、あっけなく経営危機に陥る様は、今でも鮮明に心の中に残っている。また、コンサル会社創業後は中小・中堅企業の企業再建の仕事を数多く経験した。その過程で見た光景は、経営者の悲惨で惨めな末路や経営者に対する周囲の冷たい目だった。「会社経営とは、経営者にとって人生そのもの」という経営観は、このような原体験があって自然と私の中に根付いていった。それからというもの、会社を潰さないためには何をすべきなのか?企業経営を成功に導くためには何をすべきなのか?という問いを自分自身に投げかけ、会社経営という仕事の在り方と体系的方法論を、10年以上の歳月をかけて、真剣に考えてきた。その結果、分かったことが二つある。一つは、中小企業の経営環境や企業文化は様々なので「成功の手段は企業の数ほどある」ということ。もう一つは、成功の手段は違えど、成功するための道筋は「全ての企業に共通する法則がある」ということだ。会社経営の成功の手段については本サイトで広く公開しているので上手に活用してほしい。会社経営の成功の道筋については無料PDF冊子「100年経営を実現する繁栄企業の原理原則で詳しく解説しているので、ご興味のある方はダウンロードすることをお薦めする。会社経営を学ぶ|経営マネジメントの成功ポイント会社経営を成功させて、豊かな社長ライフを確立するには相応の知見が必要だ。経営に関する知見が豊かであれば、経験値の習得スピードが加速し、いち早く成功にたどり着くからだ。以下、会社経営、並びに、経営マネジメントを学ぶうえで大切な基本ノウハウを、当サイト内のお薦め記事から紹介する。社長業の心得と鉄則|初めての会社経営で大切なこと社長業は、会社の中でたった一人しか経験できない特別な仕事だ。私の経験上、どんなに頭が良くても、どんなに家柄が良くても社長になれるわけではなく、まさに選ばれし者だけがなれるのが社長という業種だ。この記事では、社長業の心得と鉄則、並びに、初めての会社経営で大切なことについて、詳しく解説している。この記事を見る企業経営で大切なこと|事業を成功に導く3つの原理原則社長が抑えるべき企業経営で大切なことは山ほどある。小さな会社ほど、企業経営のかじ取りが社長に集中するので、成功と失敗を分かつ大切なことを見落とすと、少しのきっかけで会社が衰退することがある。この記事では、企業経営で大切なこと、並びに、事業を成功に導く3つの原理原則について、詳しく解説している。この記事を見る会社経営に必要なこと|成功を分かつ経営資源と経営スキル会社経営を成功させるために必要なことは沢山ある。なかでも、独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るための「経営資源」と「経営スキル」は会社経営の成功を分かつ重要な要素と言える。この記事では、会社経営を成功に導くために必要なこと、並びに、会社経営の成功を分かつ経営資源と経営スキルについて、詳しく解説している。この記事を見る会社を経営するには何が必要か?|商売の原則と社長の成功哲学を学ぶ起業や事業承継の際、或いは、起業後に何気なく会社経営している際に、会社を経営するには何が必要か、という根源的な問いかけがふと頭をよぎることは珍しくないと思う。会社を設立することは誰にでもできるが、起業した後に、会社経営を10年、20年と継続することができる幸せな社長は、じつは決して多くないからだ。この記事では、会社を経営するには何が必要か、並びに、商売の原則と社長の成功哲学について、詳しく解説している。この記事を見る会社経営はなぜ難しいのか?|事業失敗と企業盛衰の原因を辿る会社経営は難しいと思っている未来の起業家や会社経営は難しいと思っている現役社長は沢山いると思う。実際、起業後、順風満帆に会社経営がうまくいく会社はごくわずかで、ほとんどの会社は、会社経営に何かしらの課題や衰退リスクを抱えている。この記事では、会社経営はなぜ難しいのか、並びに、事業失敗と企業盛衰の原因について、詳しく解説している。この記事を見る筆者プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月に会社を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」、「小さな会社のV字回復の教科書」
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  • 経営改善計画書とは|経営改善計画書の目的・効果・機能・作り方
    経営改善計画書とは|経営改善計画書の目的・効果・機能・作り方経営改善計画書とは、その会社の最良の未来予想図を示すロードマップのことだ。経営改善計画書は、主に現状の事業分析・改善計画の骨子・改善計画の数値目標等で構成される。この記事では、経営改善計画書の目的・効果・機能・作り方、並びに、金融機関における経営改善計画書の概要から経営改善計画書の実効性を上げる方法に至るまで、詳しく解説する。経営改善計画書の目的経営改善計画書の目的は、会社の最良の未来予想図に向かって行う経営改善の推進力向上にある。経営改善計画書は、会社のあるべき姿とやるべき事を明快に示すので、経営改善を推進するための起点(源泉・基準・土台)になる。例えば、経営改善計画書を会社の最高経営責任者である社長を筆頭に会社経営に関わる全社員と共有すると、組織全体の経営改善意欲と共に、経営改善の推進力が一段と高まる。また、目標や課題の必達期限や解消方法の合意形成ツールや目標管理ツールとして活用することで、経営改善の実践度と共に、推進力が一段と高まる。事業活動が安定してくると経営改善の手が緩みがちになるが、事業最適化(事業再生・事業承継・事業再構築・創造と破壊・後継者育成等)の打ち手が遅れると企業は簡単に衰退する。従って、危機が迫ってから経営改善計画を策定するのではなく、企業の衰退を防ぐために日常的に経営改善計画を策定し、運用することが極めて重要になる。経営が安定している環境下での経営改善は、社員や顧客に与える負担が極めて小さいが、コツコツ積み重ねることで大きな成果をもららす。つまり、経営改善計画の運用精度の高低如何で、経営基盤の強度が決まるのだ。経営改善計画書の効果会社の成長を阻害する経営課題は永久に無くならないので、経営改善が停滞すると会社は必ず衰退する。従って、経営改善を推進する経営改善計画書の最大効果は、企業の衰退防止、或いは、企業の成長加速になる。経営改善計画書の効果を最大化するには、常に最適化することが不可欠で、最低でも毎月、計画内容をアップデートしなければならない。つまり、経営改善計画書は一度作って終わりではなく、絶えず計画内容をアップデートしながら継続運用することが絶対条件になる。会社を取り巻く経営環境は絶えず変化する。その変化を敏感に察知し、会社への影響度を分析し、すぐさま経営計画に反映する。このサイクルが、経営改善の計画精度と実行効果を高める秘訣になる。経営改善計画書の機能経営改善計画書の機能は、その会社の最良の未来予想図を実現するためのロードマップとしての役割りが大きい。ロードマップとは、未来予想図を実現するための目標、課題、必達期限、改善手段、改善方法、計画管理等々の詳細な工程や方法を具体的に表す管理ツールの事で、これが経営改善計画書の最たる機能になる。また、株主や社員、或いは、金融機関等の外部に対するエビデンス資料(根拠・証拠)にもなり、組織の経営改善意欲の向上、或いは、外部との信頼関係強化に役立つツールとしての機能もある。このように、経営改善計画書には事業活動の精度を高める機能だけでなく、外部とのコミュニケーションツールや関係者とのビジョン共有ツールなど、幅広い機能がある。経営改善計画書の作り方経営改善計画書は、主に現状の事業分析・改善計画の骨子・改善計画の数値目標等で構成される。経営改善計画書は、外部の専門家を頼ることで内容の精度を上げることができ、会社経営の経験値が高い専門家を頼るほど、精度が上がる。経営改善計画書の作り方のポイントについて、それぞれのパートごとに詳しく解説する。現状の事業分析現状の事業分析は、企業グループ相関分析、ビジネスモデル俯瞰分析、過去の財務資料分析、返済・資金・投資状況分析等々を詳細に行い、事業者概況(債務者概況)、並びに、企業の成長を阻害している経営課題等を明らかにする作業が中心になる。この現状の事業分析は、一般的には財務データのみで行うケースが多いが、企業課題の真実を明らかにし、より緻密でより正確な分析を実現するために現地調査や社員面談等を行う場合もある。(わたしの場合は必ず現地調査と全社員との面談を行う)改善計画の骨子改善計画の骨子は、その会社の最良の未来予想図を実現すべく具体的経営改善プランの策定、並びに、そのプランと連動したPL作成(損益計画表)とFCF(フリーキャッシュフロー)の計算が中心になる。金融機関の返済条件をリスケジュールする場合は、金融支援のスキーム策定(ファイナンス戦略の策定)も行い、各金融機関の返済計画書、並びに、その計画と連動したPLやFCFも作成する。改善計画の数値目標改善計画の数値目標は、改善計画の骨子(具体的経営改善プラン)と連動したPL作成(損益計画表)とFCF(フリーキャッシュフロー)の計算に加えて、BS(貸借対照表)、CF(キャッシュフロー表)、税額計算書、資金繰り表等の作成が中心になる。経営改善計画書の作成機関経営改善計画書の作成機関は数多にある。全国の商工会議所、全国の経営改善支援センター、中小企業庁から認定を受けた経営改善認定支援機関(金融機関・税理士・会計事務所等)など等、沢山ある。こうした機関に経営改善計画書の作成を依頼すると助成金のサポートが受けられる場合もあるので、費用対効果を考えると決して悪い選択ではないが、ひとつ注意すべき点がある。それは、経営改善計画書の作成を請け負う多くの機関は、計画書の作成自体が主たる業務になっていて、計画書の推進・実践サポートを主たる業務にしていない、という点だ。事実、経営改善計画の運用事例の多くは、計画を作成する事業者と計画実行をサポートする事業者が分かれている。当然ながら、計画の実行力が弱いと、どんなに素晴らしい計画であっても失敗に終わるので、できれば、計画と実行を一貫サポートする外部コンサルタントの活用をお薦めする。ここの見極めが甘くなると、経営改善計画書を作成して、計画実行がとん挫するリスクが高まるので、くれぐれも注意してほしい。金融機関における経営改善計画書金融機関等における経営改善計画書の主たる役割りは、融資条件を決定する、或いは、返済計画を担保するエビデンス資料(根拠・証拠)になる。例えば、金融機関等と日頃から経営改善計画書をしっかり共有していれば、お互いの信頼関係が深まり、他社よりも有利な融資条件を引き出すことができる。また、返済計画のリスケジュールを金融機関に依頼する場合は、経営改善計画書ありきでスキームが組まれるので、返済リスケと経営改善計画書が必ずワンセットになる。(経営改善計画書の作成機関が多いのはこのような背景があるからだ)返済リスケは、金融機関等への返済条件を軽減してもらう代わりに、その期間内に経営改善を推進し、倒産による貸し倒れを防ぐために行うものなので、返済計画を保証する経営改善計画書の作成・運用が必須条件になるのだ。経営改善計画書の実効性を上げる方法最後に、経営改善計画書の実効性を上げる方法を紹介する。経営改善計画書の実効性を上げる方法は様々なアプローチがあるが、特に有効かつ実践的な3つの方法について、詳しく解説する。専門家の活用専門家の協力は、経営改善計画書の実効性を上げる方法として有効だ。経営改善計画書の作成スキルは、事業や財務の分析スキルも必要だが、最も重要なスキルは、俯瞰的かつ客観的な視点で冷静・公平に事業全体を分析し、その会社の最良の未来予想図を提示するスキルになる。外部の専門家を活用すると、最良の未来予想図が描けるだけでなく、社内の人間だけでは見落としがちな深刻な課題を全て拾い上げることができる。社長の負担軽減社長の負担軽減は、経営改善計画書の実効性を上げる方法として有効だ。なぜなら、経営改善計画がとん挫する最大の理由は「社長の多忙」にあるからだ。社長が多忙になるほど、経営改善計画の実行意欲を高めるための社内説明や進捗管理がおざなりになり、経営改善がとん挫する。従って、経営コンサルタント等を活用するなどして社長の作業負担を軽減し、経営改善計画書が着実に実行される環境を作ることが不可欠になる。内容のアップデート内容のアップデートは、経営改善計画書の実効性を上げる方法として有効だ。事業活動の結果は必ず数字に表れ、経営課題は企業を取り巻く環境変化と共に絶えず表れる。しかも、未来を100%予測することは不可能なので、全ての計画(決断)には想定外の失敗リスクが潜んでいる。従って、絶えず検証と修正を行い、経営改善計画の実行プランを更新することは不可欠で、最低でも毎月内容をアップデートしなければならない。
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  • 経営改善事例|中小企業の改善事例・成功のポイント
    経営改善事例|中小企業の改善事例・成功のポイント実際に私が経営サポートした企業の経営改善事例を紹介します。いつの時代も中小企業を取り巻く経営環境は厳しいです。資金調達の手段には限りがあり、大企業や経済の歪みの犠牲になるケースも少なくありません。この記事では、ソフトランディングとハードランディングの経営改善事例、並びに、改善概要と成功のポイントについて、詳しく解説します。経営改善の基本プロセスビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表の伊藤です。最初に私の経営サポート(経営改善)の基本プロセスについて、概略を解説します。私の経営サポートの核は、売上と利益を最大化すべく「衰退を予見し先手を打つ盤石な経営体制を確立する」ために行う経営改善の運用サポート、並びに、マンツーマンサポートによる経営力向上です。中小企業は大企業に比べて極めて不利な経営環境もあって、一時は業績が良くても、少しのきっかけで業績が悪化するケースが少なくありませんが、こうした状況下で中小企業が安定経営を実現するには弛まぬ経営改善が欠かせません。お客様の会社の経営診断(デューデリジェンス)を継続し、適切な経営改善プランを随時策定、並びに、経営改善の推進を徹底サポートし、更なる企業価値の向上に尽くします。経営会議で万全のサポート定期的に経営会議を行います。経営会議の内容は、経営診断結果の報告、経営改善の進捗協議、新たな経営課題や経営リスクの協議、最新の経営ノウハウ提供、質疑応答等です。スピーディー且つ効果的に業績改善が進むように全力で経営をサポートします。企業の永続性を確立するために、今、自分が何をすべきかが明快になると共に、常にベストな答えが見つかります。経営相談で万全のサポート経営サポート中は、お電話・メール等での経営相談に365日・無制限で応じます。適宜、適切なアドバイスを提示し、経営者と共に経営改善を推進し、なお且つ、経営者の孤独と不安を解消します。経営者のレベルに合わせてステップバイステップでサポートし、経営者の必須スキルとマインド向上に尽くします。経営の正攻法サイクルをサポート会社の数字を管理会計で分析・運用(継続的デューデリジェンス)し、的確に会社の経営課題を捉え、なお且つ、経営改善策を常時最適化した上で、経営の正攻法サイクルがよりスピーディーに回転するようにサポートします。経営サイクルが回転する度に経営者の能力が研鑽され、会社の業績と生産性が上がります。以上が私が実際に行っている経営改善の基本プロセスです。以下に、このプロセスに則って経営改善を推進した事例を紹介します。経営改善事例1|ソフトランディングソフトランディングなアプローチで行った経営改善事例を紹介します。サポート開始から1年後に「営業利益が20倍」に増えた会社です。黒字経営の中小企業に対しては、ソフトランディング(緩やかな変化・変動)な経営改善アプローチが正攻法になります。ソフトランディングな経営改善は、関係者への負荷(ストレス)が小さく長続きしやすいので、経営改善がしっかり定着し、安定経営の確立、健全経営の定着、成長投資加速などの成果が出しやすくなります。事例企業企業概要 業種:製造業 創業40年超 社員:15名業績概要:黒字経営、売上はプラス成長、営業利益は横ばい~マイナス成長、現金残高は横ばい~マイナス成長事例企業は、黒字経営ではありましたが、利益と現金水準が低く、未来志向のない会社経営に陥っていました。また、経営分析が不十分で、成長を阻害する経営課題が山積しており、少しの経営環境の悪化で衰退するリスクもありました。更に、後継者育成も不十分でした。経営改善の成功ポイントは、社長の苦手分野や時間的・精神的負担を軽減するために経営コンサルタント(わたし)を活用したことと、最良の未来予想図を実現するための経営改善計画を着実に遂行したからに他なりません。下のグラフは、私が経営サポートに入る1年前の事例企業の主な経営指標(業績)になりますが、ご覧の通り、適正値(青いグラフ)に比べて、全ての経営指標(業績)が適正水準を下回っていることが分かると思います。下のグラフは、私が経営サポートを開始して1年後の主な経営指標(業績)になりますが、ご覧の通り、殆どの経営指標(業績)が適正水準に達しており、営業利益金額は指導前の20倍に達しています。経営改善計画の策定財務分析、現地調査、社員面談を実施し、経営改善計画を策定しました。経営改善の具体的方法全ての経営指標を優良水準に改善するための方法を策定しました。具体的には、利益改善のための付加価値研鑽、顧客創造のための仕組み作り、組織の最適化による組織力と生産性の向上、コストコントロールによる成長投資加速に向けた現金水準の引き上げ、など等です。経営改善の実践と検証経営改善計画の具体的実施スケジュールを設定し着実に遂行しました。隔月毎に経営会議を開催し、改善進捗の確認・フォロー、改善効果の測定・共有、新たな課題の発掘、方法論の検証・修正など等、常に計画を最適化しながら、経営改善の定着を図りました。成功ポイントを伊藤が解説この会社は、売上は安定しているが利益と現金がなかなか増えず、そのため成長投資が不十分で、未来志向に乏しい状態に陥っている、中小企業によくあるパターンでした。良い商品を作っていながら、その付加価値を十分に表現できていなかったため、付加価値研鑽、ターゲット顧客明確化、情報発信充実等を矢継ぎ早に実践し、顧客単価10%アップを達成しました。その結果、利益水準が大幅に改善し、現預金も沢山増えました。成長投資の原資が増えたため、設備投資、人財育成、新規事業等の未来投資も活発になり、経営基盤が盤石になりました。この会社の経営改善の成功ポイントは、強みを徹底して磨くことを最優先したことです。その結果、強みが磨かれるほどに、弱みが無くなり、会社の永続性が高まりました。事業活動が安定してくると経営改善の手が緩みがちになりますが、事業の最適化(事業再生・事業承継・事業再構築・創造と破壊・後継者育成等)の打ち手が遅れると企業は簡単に衰退します。ソフトランディングの経営改善は社員に与える負担が極めて小さいですが、コツコツ積み重ねることで大きな成果をもたらします。日頃の会社経営に定着させることを切にお薦めします。経営改善事例2|ソフトランディング前章同様、ソフトランディングなアプローチで行った経営改善事例を紹介します。サポート開始から2年後に「現金残高が60倍」に増えた会社です。事例企業企業概要 小売業、創業5年、社員12名業績概要:黒字経営、売上急成長中も営業利益と現金残高が超低水準この会社は、創業5年目の若い会社で、黒字経営に転換したタイミングで、経営サポートの依頼がありました。売上は毎年2倍前後のペースで急拡大しているものの、利益と現金水準が超低空飛行で、資金繰りと成長投資に大きな悩みを抱えていました。以下は、経営改善の内容です。経営改善計画の策定財務分析、現地調査、社員面談を実施し、経営改善計画を策定しました。経営改善の具体的方法全ての経営指標を優良水準に改善するための方法を策定しました。具体的には、不採算商品や事業の縮小・改善、ニーズ対応型からニーズ提案型商品の拡充、高付加価値商品の拡充、組織力と生産性の向上、コストバランスの最適化と成長投資加速に向けた現金残高の引き上げ、など等です。経営改善の実践と検証経営改善計画の具体的実施スケジュールを設定し着実に遂行しました。隔月毎に経営会議を開催し、改善進捗の確認・フォロー、改善効果の測定・共有、新たな課題の発掘、方法論の検証・修正など等、常に計画を最適化しながら、経営改善の定着を実現しました。成功ポイントを伊藤が解説この会社は仕入先行型ビジネスにありがちな、提供商品の利益率が低いほど、売上拡大と共に資金繰りがひっ迫する典型的な衰退パターンに陥っていました。しかも、低価格戦略で売上を拡大していたので、その弊害が顕著でした。真っ先に、ターゲット顧客を綿密に分析したところ、低価格戦略から高価格戦略に切り替えても、影響が小さいことが分かりました。不採算商品や事業の縮小・改善、ニーズ対応型からニーズ提案型商品の拡充、高付加価値商品の拡充等を矢継ぎ早に実践しました。その結果、売上拡大のペースを維持しながら、利益率を大幅に改善することができました。現預金も飛躍的に増加し、資金繰りの悩みが解消されると共に、成長投資も活発になり、経営基盤が盤石になりました。この会社の経営改善の成功ポイントは、レッドオーシャン(熾烈な市場競争)から脱却するために、オリジナリティー溢れる商品を拡充し、独自のブルーオーシャン市場(ニッチ独占市場)を開拓したことです。【補足】ソフトランディングな経営改善を徹底解説経営改善事例3|ハードランディングハードランディングなアプローチで行った経営改善事例を紹介します。サポート開始から1年後に「フリーキャッシュフローが1.5億円」増えた会社です。赤字経営のマイナス状態が深刻で、経営改善の成果を上げるまでの時間が限られている中小企業に対しては、ハードランディング(急激な変化・変動)な経営改善アプローチが正攻法になります。例えば、赤字経営の黒字化、事業再生、企業再建などは、経営改善のアプローチがよりドラスティック(過激・抜本的・徹底的)なものになり、経営健全化までの道のりがハードランディングに偏ります。事例企業企業概要 業種:製造業 年商20億円 創業40年超 社員:120名業績概要:赤字経営、売上はマイナス成長、営業利益はマイナス成長(赤字拡大)、現金残高はマイナス成長(FCFマイナス1億円)、借入12億円事例企業は、赤字経営のうえに返済苦も重なり、年間1億円ものキャッシュアウトが生じていて、経営破たんの危機に瀕していました。また、経営分析が不十分で、経営力低下、組織力低下、収益力低下、競争力低下、営業力低下など等、更なる業績悪化を招く経営課題が山積していました。経営改善の成功ポイントは、抜本的経営改善を断行するために経営コンサルタント(わたし)を活用したことと、最良の未来予想図を実現するための経営改善計画書を着実に遂行したからに他なりませんが、社長自身の不退転の覚悟が一番大きな成功要因になりました。経営改善着手から一年後には、売上が下げ止まりから上昇傾向に転じて黒字経営に転換(プラス0.7億円の改善)、マイナス1億円のFCF(フリーキャッシュフロー・現金収入)もプラスに転換(プラス1.5億円の改善)しました。初年度で経営健全化の見通しがついたため、次年度からは成長戦略の展開に移行し、更なる経営改善に邁進しました。経営改善計画の策定財務分析、現地調査、社員面談を実施し、経営改善計画を策定しました。経営改善の具体的方法全ての経営指標を優良水準に改善するための方法を策定しました。具体的には、初年度で黒字化、並びに、FCF1億円改善のための不採算事業改革、ファイナンス改革、利益改善のための付加価値研鑽、顧客創造のための仕組み作り、組織の最適化による組織力と生産性の向上、コストコントロールによる成長投資加速に向けた現金水準の引き上げ、など等です。経営改善の実践と検証経営改善計画の具体的実施スケジュールを設定し着実に遂行しました。毎月、経営会議を開催し、改善進捗の確認・フォロー、改善効果の測定・共有、新たな課題の発掘、方法論の検証・修正など等、常に計画を最適化しながら、経営改善の定着を図りました。成功ポイントを伊藤が解説この会社の最大の経営課題は「フリーキャッシュフロー(手元に残る現金)」が年間1億円もマイナスに陥っている点でした。借金も12億円あり、メインバンクから追加融資を断られる状況でしたので、会社の余命は、持って一年程度でした。最優先したのは、フリーキャッシュフローのプラス化です。たとえ1円でも会社に現金が残る状況にすれば、倒産を回避できるからです。返済リスケジュールによるファイナンス改善と共に、不採算事業と商品の撤廃、人件費の削減、縦割り組織の解消など等の施策をハードランディング(急激な改善)で推進し、わずか半年でフリーキャッシュフローのプラス化を実現しました。その後は、経営改善をソフトランディングに移行し、経営陣の力量を高めながら、当たり前の仕事が出来る組織環境の構築を推進し、最終的には、フリーキャッシュフローが1.5億円も改善するに至りました。余命一年であっても、決して諦めず、現実を受け入れて、打つ手を打てば、危機的状況下からでも復活できる好事例です。【補足】ハードランディングな経営改善を徹底解説経営改善事例から学ぶ成功のポイント経営改善事例から学ぶ成功のポイントについて解説します。まず大前提として、経営改善なくして会社の成長はあり得ないこと、並びに、経営改善は専門家を参画させることで精度が上がることを理解することが大切で、より良い経営状態を保ちながら、よりスピーディーに経営改善を推進することが大成功の秘訣になります。決意を固めるお互いに「絶対に会社の経営状態を今よりも好転させる」という強い決意を持つところから経営改善をスタートします。このマインドセットが、過去の過ちを素直に受け入れ、新しい未来を創造するための前向きな経営改善活動を可能にします。(このマインドがブレると経営改善は必ず失敗します)経営改善計画の策定経営改善計画とは、その会社の最良の未来予想図を実現する経営改善のロードマップになりますが、計画策定は専門家を参画させた方が成功に近づき、自らの力では発見できない経営課題(病気)と、会社の寿命を延ばすための具体的処方箋がより明快になります。(当たり前ですが、計画を誤ると経営改善は必ず失敗します)経営改善計画の運用経営改善は実行して初めて効果が生まれます。この実行は単に計画を遂行すれば良いというものではなく、結果検証と計画修正が生命線になります。なぜなら、未来を100%当てることは不可能で、どんな計画も想定外の失敗リスクが内在しているからです。従って、最低でも毎月計画内容をアップデートすることが成功の秘訣になります。この計画の検証精度は、第三者を経営に参画させて客観性を高めると一段と上がります。会社を衰退させたくなかったら経営改善を定着させることです。好調企業ほど経営改善が定着しています。経営改善は、専門家を参画させて、より良い経営状態を保ち、よりスピーディーに実践することが大成功の秘訣で、これが、衰退を予見し先手を打つ安定経営のシステムを構築する正攻法になります。
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  • 基本×基本=安定経営|基本の習得が会社経営の成功を招く
    基本×基本=安定経営|基本の習得が会社経営の成功を招く「基本×基本=安定経営」基本なくして会社経営の成功なし。これが会社経営を成功に導く公式だ。この記事では、会社経営における基本の重要性から習得すべき基本スキルに至るまで、詳しく解説する。なぜ基本が大切なのか?すべての応用問題は「基本×基本」で答えが明らかになるが、会社経営も例外ではない。なぜなら、会社経営の基本が経営者に身についていなければ、様々な経営課題を解決する能力が低下し、ほんの少しの経営環境の悪化と共に会社が衰退するからだ。基本を疎かにした会社経営は極めて危険で、失敗リスクが大きく膨らむ一方になる。会社経営の基本なくして成功はないといっても過言ではい。例えば、世間で突出した才能を発揮する人の事を型破りと形容するが、基本の型があるからこそ型破りが成功するのであって、基本の型がなければ、ただの型なし人間であり、成功も長くは続かない。修行過程の進歩を表す言葉の「守破離」もスタートは基本になる。最初は基本を守り、その基本を進化させて破り、基本を最適化し最初の基本から離れる、そして最初の基本の厚みが更に増し、一段と成長する。とにかく、基本がすべての成長の原動力になるのだ。まずは基本の習得から会社経営に成功するには基本を習得することが不可欠だが、基本を疎かにした自己流の会社経営に陥っている中小企業はじつに多い。基本が定着していない会社であっても、経営が順調に運んでいれば問題ないが、大半の会社は健全経営が確立されていない。事実、中小企業の約7割は赤字経営と云われている。赤字経営を健全化し、安定経営を確立するには、突拍子もない施策に走ることなく、会社経営の基本を一つひとつ確実に習得するほかない。顧客創造、利益拡大、資金拡大、顧客満足、社員満足など等、安定経営を支える経営の基本要素は沢山ある。経営者が基本を習得し、会社経営の仕組みに基本を定着させることが安定経営の正攻法であり、成功の秘訣になる。会社経営の基本とは?会社経営の基本は様々あるが、最低限身につけておきたい基本を紹介する。それは「マインド・分析力・人間力」の基本スキルだ。この3つの基本スキルが身についていれば会社経営の成功率が自ずと上がる。マインドは、責任感、感謝力、モラル等をなるべく早い時期に自覚・実践することが大切で、分析力は、客観的思考や財務分析等のスキルを磨くことが大切になる。人間力は、信念、理念、哲学、熱意、根性、器量、度量、審美眼、芸術性等、その人間のあり様を表す要素を人並み外れたレベルで発揮することが大切になる。とにかく、「マインド・分析力・人間力」、この3つの基本スキルが成功のベースになる。基本×基本=安定経営未来を100%当てることは誰にもできない。つまり、どんな決断にも失敗のリスクが付きまとい、経営者は日常的に前例のない判断や決断に迫られる。そうした状況下で会社経営を成功に導くには基本の引き出しを増やすしかなく、大概の経営課題は基本×基本で解決できる。たとえ難題であっても、基本×何乗かの掛け合わせで解決することができる。当サイト「中小企業を支える経営ノウハウ情報局」には会社経営の基本ノウハウを沢山公開している。成功したければ、とにかく、基本を習得することに尽きる。隅々までご覧頂き、一つでも多くの基本を習得してほしい。会社経営を成功に導く公式「基本×基本=安定経営」を実践し、定着させることが経営者の最大の役目といっても過言ではない。
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  • 経営ノウハウとは何か?|業績をけん引する経営ノウハウの作り方
    経営ノウハウとは何か?|業績をけん引する経営ノウハウの作り方経営ノウハウとは、中小企業の成長発展を支える経営技術であり、知的財産でもある。従って、経営ノウハウの蓄積量が多いほど、その会社の屋台骨が強化され、会社経営の安定度が増す。この記事では、経営ノウハウとは何か、並びに、業績をけん引する経営ノウハウの作り方について、詳しく解説する。経営ノウハウとは何か?経営ノウハウとは、安定経営を支える経営技術であり、知的財産でもある。当然ながら、ライバル会社に経営ノウハウが流出すると、会社経営に大きな打撃を受けることになる。経営ノウハウとは、言ってみれば無形資産のようなものだが、中小企業の経営環境は十人十色なので、企業の数だけ経営ノウハウが存在する。例えば、「他人の成功ノウハウが使い物にならなかった」という経験は、社長業を長くやっている経営者であれば誰しも一度は経験があるだろう。実は、中小企業の業績の伸び悩みは「自社にマッチした経営ノウハウが蓄積されていない」ことが大きな原因として挙げられる。わたし自身、倒産の危機に瀕した中小企業を幾度と見てきたが、原因を辿ると大概はココに集約される。自社の経営環境に適した独自の経営ノウハウを形成するには弛まぬ経営改善が欠かせないが、この記事では、経営ノウハウを形成する代表的な3つの方法を紹介する。ひとつは「業績改善から経営ノウハウを作る方法」、ふたつ目は「顧客の声から経営ノウハウを作る方法」、三つ目は「競合比較から経営ノウハウを作る方法」だ。それぞれの経営ノウハウの作り方について、順を追って詳しく解説する。業績改善から経営ノウハウを作る方法中小企業の経営ノウハウを作る正攻法は、業績改善から経営ノウハウを作る方法になる。例えば、会社の利益が目標指標よりも下回っていれば、経営者は利益目標を達成するために、然るべき計画を立て、行動に移すだろう。行動の結果は、成功と失敗に分かれるが、じつは、成功も失敗も、全てが経営ノウハウとして蓄積される。成功体験は他の商品や部門の業績を伸ばすための経営ノウハウとして、失敗体験は同じ過ちを繰り返さないための経営ノウハウとして夫々活用できる。失敗が減れば業績改善のスピードが確実に加速するので、成功体験も失敗体験も、会社の業績を上げる経営ノウハウとして有効に機能する。利益拡大のための業績改善は至るところにあり、売上拡大、原価削減、経費削減等々、挙げたらキリがない。業績改善から経営ノウハウを作るうえで大切なことは、会社の数字を正しく把握することだ。会社の数字をしっかり把握しなければ、目標と結果を正しく捉えることができないからだ。当然ながら、目標と結果を正しく捉えることができなければ、効果的かつ効率的な業績改善は不可能になり、場合によっては、会社経営に活かせる有益な経営ノウハウが会社に蓄積されることはなく、失敗リスクが高まる一方になる。会社の数字を正しく理解したうえで業績改善に挑むことが、有益な経営ノウハウを作る秘訣になる。顧客の声から経営ノウハウを作る方法中小企業の経営ノウハウを作る方法として「顧客の声」や「取引先の声」を活かす方法もある。この方法で気を付ける点は、不特定多数のアンケートや市場調査で調達した顧客の声を使わないことだ。この手のアンケート等は言いたいことが書かれているだけで、あまり役に立たない。顧客の声として有効なのは、実際に複数回にわたり商品を購入している顧客から上がってくる声だ。ハインリッヒの法則「1:29:300」の通り、わざわざ会社に対して意見を提供する1人の顧客の背後には、完全に同調する顧客が29人、やや同調する顧客が300人いると思ってよい。たった一人の意見と軽く受け流さずに、大切な経営課題として受け止めることが大切で、その経営課題を磨くことによって会社の付加価値が向上するのであれば、最優先で取り組むべき経営課題として採用しなければならない。課題解決のハードルが高いほど、強靭な経営ノウハウに生まれ変わる要素を持っている。競合比較から経営ノウハウを作る方法中小企業の場合、「競合他社との比較」から経営ノウハウを作る方法も有効だ。競合他社との比較項目は、ネーミング、デザイン、価格、容器、販売先など等、沢山ある。競合他社との比較の場合、デザインや価格の比較に重点が傾きがちになるが、「付加価値の再検証」という視点で比較を行う方法がお薦めだ。競合他社よりも優れている点を再認識し、価格を上げるという選択を見つけるのも立派な経営ノウハウのひとつだからだ。なお、適正な価格帯を検討する場合は、商品やサービス消費地の「物価」や「客層」に合わせる必要がある。例えば、消費地が東京等の大都市圏にも拘わらず、地元水準に価格を合わせてしまい、然るべき利益を逸失している地方会社は少なくない。値決めも立派な経営ノウハウなので、気を付けたいポイントだ。【関連記事】値決めの法則と方法|商品の価格付けから決め方まで徹底解説経営ノウハウ活用の注意ポイント!!会社に蓄積された経営ノウハウを活用するうえで、ひとつ注意点がある。それは、成功体験も失敗体験も、周囲の状況が変われば結果が変わるということだ。最も影響を及ぼす状況変化は、ヒト(従業員・組織)と、世間(社会・流行)で、例えば、過去の成功体験が、ヒトや世間が変わった途端に失敗に転じる、或いは、過去の失敗体験が、ヒトや世間が変わった途端に成功に転じることは良くあることだ。会社に蓄積した経営ノウハウを活用する際は、周囲の状況を見極める経営判断(観察眼)が重要になる。この状況判断を疎かにして、過去の成功体験や失敗体験に固執し過ぎると、経営判断を誤る。また、中小企業の経営ノウハウを形成する方法は、このほかにも様々なアプローチがある。大切なのは、どんなに良い商品、良いサービスと思っていようとも「常に未完成」という気持ちを持ち続けることだ。経営改善なくして、経営ノウハウは生み出されない。そして、経営ノウハウの蓄積なくして、会社の安定成長はない。
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  • 低価格路線や低価格戦略の末路|価格戦略で失敗する会社経営
    低価格路線や低価格戦略の末路|価格戦略で失敗する会社経営低価格路線とは、安さを武器に市場拡大を推進する戦略だが、中小企業において、低価格路線や低価格戦略の末路は決して明るくない。事実、資金面に限りのある中小企業は、低価格路線で経営に失敗するケースが非常に多い。この記事では、低価格路線や低価格戦略の末路、並びに、低価格路線・戦略の失敗リスクについて、詳しく解説する。低価格路線・戦略に成長発展なし既存市場に後発参入する場合は、低価格が集客の役に立ち、事業規模拡大を後押しすることはあるが、低価格を売りにしたまま、未来永劫、成長発展を遂げる中小企業は稀だ。なぜなら、低価格では適正な利益水準をキープすることが難しく、成長投資に向ける原資の確保が十分にできないからだ。事務所や店舗を所有している、減価償却を終えた建物で営業している、など等の特殊な要因があれば多少の長続きはするかも知れないが、十分な成長投資ができなければ、何れ限界がやってくる。成長投資には様々な領域があり、建物や設備の保守保全費用、社員教育費用、開発費用、市場開拓費用、製造効率や能力の改善費用など等、その領域は多岐にわたる。低価格路線や低価格戦略を推し進めた結果、些少の利益しか手元に残らず、十分に成長投資の費用が賄えなければ会社はどうなるだろうか?恐らく、☑事務所や店舗の老朽化と共に経営が破たんする☑変動費や固定費の多少の増額がきっかけで経営が破たんする☑事務所や店舗を外部賃貸に切り替えた途端に経営が破たんするなど等、低価格路線の末路は、悲惨な結果になるだろう。価格戦略で失敗する会社経営とは?中小企業が価格戦略の誤りから会社経営に失敗しないためには、会社の利益水準が適正か否かを日頃からモニタリングすることが大切になる。当然ながら、適正な利益水準がキープされない状態で会社経営を続けると資金繰りに窮してしまい、会社経営は何れ行き詰まる。例えば、次の2つのグラフは実在する中小企業の「売上」と「営業利益」の実績値を表したものだ。金額単位は何れも百万円で、ひとつ目のグラフは、創業間もない小売業である。ご覧の通り、創業年から3年で創業時の約3倍の売上規模(1.1億円)まで成長しているが、利益は一向に増えていない。低価格路線で集客を優先した結果、利益が残らないという大きな副作用が残ったことが分かる。次のグラフは、創業50年を迎える小売業である。グラフは直近5期分の売上と営業利益の推移だが、ご覧の通り、5年前から売上が5億円も増加(35億円→40億円)しているにも関わらず、利益は一向に増えていない。真ん中の48期には2億円の借入を起こしているので、運転資金に窮している状況は容易に想像がつく。このように、中小企業が低価格路線を推し進めると、収益性が著しく低下し、資金繰りも悪化する。当然ながら、低い収益性では、十分な成長投資ができないので、持続的成長の実現が困難になる。必要資金を貸してくれる銀行がある内は良いが、借入金の返済原資は会社の利益なので、利益ゼロの状態で借入限度額を超過した瞬間に倒産の危機にさらされる。このように、中小企業において低価格路線や低価格戦略の末路は、決して明るいものではないのだ。※一つ目の事例企業は実際に私が経営サポートに入り2年かけて高収益体質に改善している。一度、低価格路線に舵を切ると後戻りするのが大変だが、必ず打つ手はある低価格路線の出口戦略スケールメリットが出せない中小企業の低価格路線や低価格戦略の最大のデメリットは「収益性が低い」という点だ。従って、会社の収益性さえ改善できれば低価格脱却の道筋が見えてくる。中小企業の収益性を改善する方法は、大きく2つある。ひとつは、販売価格を上げること。もう一つは、仕入値(売上原価)を下げることだ。価格を上げた分、或いは、仕入値を下げた分は、そのまま全て利益に転換される。価格を上げることが困難な場合は、売上構成比の上位20%の商品群の関連商品を、現状商品よりも高い売上総利益率(粗利率)でラインナップすることで全体価格を引き上げることができる。売れている商品の関連商品はついで買いを促進するので、比較的短期間で効果が上がる。仕入値を下げる方法は色々あり、例えば、納品ロットを増やして単価を下げる、決済方法を現金払いにして単価を下げる等は有効だ。モノやサービスを他人よりも安く売るという手法は、最も手軽に売上を作る方法だが、低価格は低収益を生み出し、尚且つ、一度、手を出すと抜け出すのが困難というデメリットがついて回る。大企業であっても低価格オンリーで競争に勝ち抜くのは困難で、事実、低価格路線で経営が破たんした大企業、或いは、赤字経営に苦しんでいる大企業は沢山ある。中小企業が低価格に頼る前にすべきことは沢山ある。☑低価格以外で勝負できる強みはないか?☑独自の付加価値を高める努力はやり尽くしたか?低価格に頼らない経営努力を継続していれば、自ずと未来は明るいものになる。
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  • 会社の数字が分かると事業が成長する|数字力は社長と幹部の必須スキル
    会社の数字が分かると事業が成長する|数字力は社長と幹部の必須スキル数字の妙(妙=極めて良いこと)は、客観的事実を明確に示すことだ。目標も結果も、数字があった方が明快であり、数倍早く事実(ゴール)に近づくことができる。会社経営においても、数字の活用が定着している企業ほど業績が好調だ。しかし、数字には“怖さ”もある。数字は容易に加工できるし、事実を脚色することもできる。数字の経過をしっかり観察しなければ、その数字の良し悪しも分からない。当然、数字の背景を読み解かなければ、数字に踊らされて変な詐欺や投資案件に引っ掛かったり、対処を誤ったり、不安を煽られたりする。数字は重要だが、数字の背景を探るための分析なくして、数字の妙は生まれない。会社であれば、営業利益までしっかり見ること、現金の増減に着目すること、年計業績推移を毎月確認すること等、数字の背景をしっかり分析することが大切だ。会社の数字が分かるほど、事業の成長を効率的にデザインできる。会社経営において、数字が全てではないが、数字を軽く見ると必ず足元をすくわれる。たかが数字、されど数字である。数字が分かると好不調が見える好調も不調も、かならず兆しがある。会社の数字が分かると、好不調の兆しが手に取るようにキャッチできる。当然、好不調の足音に耳を澄ませて上手に会社経営すれば、自ずとうまく行く。好調の兆しは、現金や利益の増加など、会社の数字からキャッチアップすることも大切だが、数字等の目に見える結果が表れる前に察知することの方が重要だ。例えば、顧客の反応や社員の働く姿勢を日頃からしっかり観察していれば、事業活動の好不調が良く分かる。(社員の良い反応例:ハキハキ・イキイキ・ニコニコ・キビキビ等)好調の足音は今の采配が正しい証拠なので、積極攻勢を強めれば、好調度合いが更に加速する。逆に、不調の足音は今の采配が間違っている証拠なので、不調を好調に変える采配に方針転換する必要がある。とにかく、好不調の兆候を素早く捉えて、先手で対策を講じることが効率的に事業を拡大する秘訣だ。また、好調の次は不調に転ずるのが世の常なので、好調な時ほど、不調を見越した堅実な采配を意識することも大切だ。
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  • 経営の悩みの解消方法|社長の悩みが解決するシンプルな考え方
    経営の悩みの解消方法|社長の悩みが解決するシンプルな考え方小さな会社ほど重要な経営判断が社長に集中するので、経営者の悩みは尽きることがない。社長が悩みを抱えることは、ある意味、当然のことであり、悩みがあって当たり前ではあるが、大切なことは悩みを放置しないことだ。この記事では、経営の悩みの解消方法、並びに、社長の悩みが解決するシンプルな考え方について、詳しく解説する。経営の悩みの解消方法経営の悩みの解消方法として確実な方法は「相談できる専門家」を抱えることである。経営の悩みを解消する手段として、自分で勉強する方法もあるが、独学は、誤った時に修正が利かないデメリットがある。大概は、失敗して初めて気が付くパターンが殆どであり、それであれば、最初から、専門家を頼った方がよい。経営の専門家は多岐にわたる。会社経営全般であれば経営コンサルタント、法務は弁護士、税務は税理士など等、必ず、その道の専門家がいる。そもそも社長の時間は極めて限られている。社長のパフォーマンスを上げるには、悩む時間を減らすために専門家を活用し、自身がすべき重要な仕事に集中するための取捨選択を日常的にしなければならない。初めから専門家を頼れば、社長業の生産性が上がるだけでなく、判断基準の精度も上がるため、成功の確率がグッと上がる。従って、できるだけ若い内から、専門家に身銭をきる習慣をつけ、頼るべき専門家を選別する眼を養うことをお薦めする。悩みを放置すると悩みが大きくなる経営の悩みは放置せず、サッと解決するのが良い。なぜなら、経営の悩みを放置するほど、衰退リスクが高まり、更に悩みが大きくなるからだ。悩みは小さな内に解消することが安定経営の鉄則であり、悩みの放置は経営者の怠惰といっても過言ではない。専門家の悩み相談は、せいぜい1時間1万円程度である。その1万円で悩みが解決でき、更に、会社の損失リスクを抑えられるのであれば、安いものである。1万円の相談料が、100万円や1,000万円の価値を生み出す事も往々にしてある。成功社長ほど、自身の苦手分野を把握しており、その苦手を補う専門家、或いは、ブレーンを上手に活用して悩みを解決している。ちなみに、公的機関の無料のよろず相談等はピンポイントで活用する分には問題ないが、悩みの根本解決の手段としてはお薦めできない。タダほど高いものはないと云われるように、時間と労力の割に役立たないケースが多いからだ。社長の悩みが解決するシンプルな考え方最期に、社長の悩みが解決するシンプルな考え方について解説する。経営の悩みはサッと解決することに越したことはないが、中には、尾を引く悩みもあれば、すぐには解決しない悩みもある。例えば、悩みを解決するために人事を尽くしたとしても、なかなか悩みの種が解消されないケースが稀にある。こういう場合は、強引に悩みを解決しようとはせずに、ただ静観し、流れに身を任せる手もある。押してダメなら引いてみろ、ではないが、悩みを解決する手段が強引になるほど、話がこじれることは良くあることである。特に家族や組織などの人の問題は、強引さが仇となる。やる事をやっても悩みが解決されない場合は、一度、立ち止まって解決法を考え直すことも時には必要で、場合によっては静観することで悩みが勝手に解決することもある。
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  • 経営者の悩みを解決する実践ノウハウ20選|社長の悩みは放置するな
    経営者の悩みを解決する実践ノウハウ20選|社長の悩みは放置するな中小企業の経営者は悩みを沢山抱える。なぜなら、トップダウン構造にある中小企業ほど経営者に重要な決断が集中するからだ。この記事では、経営者の悩みを解決する実践ノウハウについて、詳しく解説する。社長の悩みは放置するな!!!社長業ほど難易度の高い仕事はない。従って、経営者に弱点があるほど経営の悩みが山積する。経営の悩みには程度の大小があるが、経営課題に直結する深刻な悩みを放置すると、少しのきっけで会社が衰退することもあり得る。また、社長が解決できない悩みを抱えるほど精神面のダメージが大きくなり、リーダーシップ力の低下と共に業績が悪化することもある。会社経営は生き物のようなものなので、経営者が悩みを抱えることはとても自然なことではあるが、経営の悩みは素早く解決するのが鉄則で、決して放置してはならない。経営者はどんな悩みを抱えているのか?経営の悩みは絶えないが、中小企業の社長が抱える悩みは概ね以下ランキングの通りになる。1位は売上の悩みで、売上をどう伸ばせばよいのか、売上の減少に歯止めがかからない等の悩みは典型になる。2位はコストの悩みで、過分なコストをどうやって削減すればよいのか、どうやってコスト削減のネタを作ればよいのか等の悩みは典型になる。3位は資金繰りの悩みで、運転資金に余裕がない、返済苦に陥り資金繰りが苦しい、成長投資の原資が捻出できない等の悩みは典型になる。4位は人事組織の悩みで、社員採用や社員教育に悩みがある、組織力が低下している、問題社員の存在に悩んでいる等の悩みは典型になる。5位は会社経営(マネジメント)の悩みで、会社経営に不安を抱えている、経営者としてのスキルやマインドが不足している等の悩みは典型になる。以上の通り、中小企業の経営者は様々な悩みを抱えているが、経営の悩みは放置することなく、速やかに解決することが大切だ。経営者の悩みを解決する実践ノウハウ20選経営者の悩みを解決する実践ノウハウ20選として、当サイト内からお悩み解決に役立つ厳選ノウハウを紹介する。売上・コスト・資金繰り・人事組織・会社経営の上位5位について、テーマ別に悩みを解決するお薦めのノウハウ記事を紹介しているので参考にすることをお薦めする。売上の悩みを解決する実践ノウハウ経営者の売上の悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。売上のお悩み解消に役立ててほしい。売れる商品の作り方売れる商品は安定経営の必須アイテムになる。また、売れる商品が多い程、少ない努力でモノが売れ続ける仕組みが定着するので、会社の成長スピードが一段と加速する。この記事では、売れる商品の作り方について詳しく解説している➡この記事を読む営業力を強化する7つの効果的方法営業力は企業の存続を左右する。商品やサービスが売れなければ商売が成り立たないからだ。この記事では、営業力を強化する7つの効果的方法について詳しく解説している➡この記事を読む売れる営業マンが持っている売る技術・戦略・コツビジネスのなかで最も難易度の高い仕事が「モノを売る(売上を作る)」仕事なので、いかにして売れる営業マンを育成するかが、ライバル企業に差をつけるポイントになる。この記事では、売れる営業マンが持っている売る技術・戦略・コツについて詳しく解説している➡この記事を読む経営健全化から成長戦略までの事業拡大の正攻法事業拡大なくして企業の存続なし。つまり、事業拡大の取り組みは、企業の生命線になる。この記事では、事業拡大の方法、並びに、事業拡大のための経営健全化から成長戦略に至るまで詳しく解説している➡この記事を読むコストの悩みを解決する実践ノウハウ経営者のコストの悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。コストのお悩み解消に役立ててほしい。コストダウンのネタは無限にあるコストダウンのネタが尽きると会社の衰退リスクが高まる。なぜなら、ライバルよりも低コストでより良い商品やサービスを提供できなければ、たちまち市場競争から脱落するからだ。この記事では、コストダウンのネタからコスト削減の限界に至るまで詳しく解説している➡この記事を読む効果的なコスト削減/経費削減の方法同じ商品を競合他社よりも低コストで提供できれば、市場競争を優位に展開することができる。この記事では中小企業に適したコスト削減の基本ステップについて詳しく解説している➡この記事を読む簡単かつ即効性のあるコストダウン手法低コスト体制で高付加価値商品を開発することができれば、大きな利益を獲得することが容易になるので、コストダウンは高い収益基盤を整える効果もある。この記事では、簡単かつ効果的なコストダウンの手法について詳しく解説している➡この記事を読むコスト削減の考え方・目的・効果・方法を徹底解説闇雲なコスト削減が原因で企業の付加価値が棄損し、会社が衰退することがある。つまり、コスト削減は、方法論ひとつで企業の盛衰を決し、企業の成長に大きく影響を及ぼす。この記事では、コスト削減の考え方、コスト削減の目的・効果・方法から成功事例に至るまで詳しく解説している➡この記事を読む資金繰りの悩みを解決する実践ノウハウ経営者の資金繰りの悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。資金繰りのお悩み解消に役立ててほしい。5つの数字で資金繰りを改善する方法資金繰りは会社の生命線になる。なぜなら、資金繰りに失敗し、現金が枯渇すると、いかに儲かっていようが、会社が倒産するからだ。この記事では、5つの数字で資金繰りを改善する具体的方法について詳しく解説している➡この記事を読むキャッシュフロー経営で利益を劇的改善キャッシュフロー重視の経営は、会社の利益を押し上げ資金繰りを改善する効果がある。なぜなら、キャッシュフロー重視の経営は、会社のお金の動きを可視化し、経営者に明快な損得基準を与えるからだ。この記事では、キャッシュフロー経営の基本について詳しく解説している➡この記事を読む減価償却が分かればキャッシュフローが良くなる減価償却が分かれば、キャッシュフローが良くなる。なぜなら、減価償却費は経費として計上しても、現金流出が伴わないからだ。この記事では、減価償却とキャッシュフローの関係性について詳しく解説している➡この記事を読む会社の利益を上げる5つの方法資金繰りを楽にする現金の源泉は利益になる。従って、良好な資金繰りを実現するには利益拡大が不可欠になる。この記事では、利益を上げる前に理解すべき注意点、並びに、すぐに実践できる中小企業の利益を上げる5つの方法について詳しく解説している➡この記事を読む人事組織の悩みを解決する実践ノウハウ経営者の人事組織の悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。人事組織のお悩み解消に役立ててほしい。事業は人なりは経営の理なり事業は社員一人ひとりの働きのうえに形作られるので「事業は人なり」は紛れもない事実であり、経営の本質を突いた理である。この記事では、中小企業の人材育成の重要ポイントを詳しく解説している➡この記事を読む人事評価の本当の目的とスゴイ効果人事評価の本当の目的は社会で広く通用する社員を育てるところにある。社員が育てば、自ずと会社の業績が拡大するので人事評価の効果は計り知れない。この記事では、人事評価の本当の目的とスゴイ効果について詳しく解説している➡この記事を読む社員のリストラは最悪の方法社員の生活の糧(生計)を脅かすリストラは、社員にとってみれば最悪の方法であり、リストラを免れて会社に残る社員にとってもモチベーションを下げるきっかけになり得る。この記事では、社員のリストラのデメリットと共に、社員に感謝し大切にすることでリストラを回避する方法について詳しく解説している➡この記事を読む社員が会社を辞める本当の理由社員が会社を辞める動機はより良い環境を求めるところにあるので、社員が会社を辞める根本的な理由を突き詰めて考えると「先行きの不安」ということになる。この記事では、社員が会社を辞める本当の理由について詳しく解説している➡この記事を読む会社経営の悩みを解決する実践ノウハウ経営者の会社経営(マネジメント)の悩みを解決する実践ノウハウを紹介する。人事組織のお悩み解消に役立ててほしい。起業の基本知識と成功ノウハウこれから起業する方や新規事業を計画している中小企業経営者、或いは、すでに起業している起業家のために、起業に失敗しないための基本知識と成功ノウハウを詳しく紹介している➡この記事を読む経営者になるためのスキルとマインド社長になるにはどうすべきかを考えている後継者、或いは、経営者になるために必要なスキルとマインドを習得したいと考えているビジネスパーソンは意外と多い。この記事では、経営者になるための必須スキルとマインドについて詳しく解説している➡この記事を読む中小企業が後継者不足に陥る本当の理由中小企業の約半数以上は後継者不足に陥っていると云われていて、年商1億未満の中小零細企業に至っては約八割もの会社が後継者不足に陥ってる。この記事では、中小企業が後継者不足に陥る本当の理由について、詳しく解説している➡この記事を読む経営管理能力の自己採点チェックシート中小企業において社長の経営管理能力ほど重要なものはない。なぜなら、社長の経営管理能力によって、会社の成長と衰退が決まるからだ。この記事では、社長の経営管理能力の低下サインを具体的に記した自己採点チェックシートを紹介している➡この記事を読む
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  • 女性社長の悩みはあって当たり前|経営の悩みを解決する確かな方法
    女性社長の悩みはあって当たり前|経営の悩みを解決する確かな方法女性社長の悩みはあって当たり前である。なぜなら、女性、男性関係なく、会社経営に悩みはつきものだからだ。この記事では、女性社長の悩みを解決する確かな方法について、詳しく解説する。女性社長は経営者のスタンダード女性社長の割合は全体の1割弱、そして、女性社長の3割は自分で事業を起業した創業者となっている。(共に帝国データバンク調べ:2018年)このデータに個人事業主を含めると女性社長や女性起業家の比率はグッと上がり、既に、経営者のスタンダートとして女性社長が広く定着しつつあることが伺える。女性社長や女性起業家の増加は社会にとって大変喜ばしいことだが、10年後の会社生存率は約5%と云われているように、事業承継や起業家として社長の地位に就くことより、事業を継続することの方が遥かに難しい。事実、思うように経営が進まずに事業運営に悩みを抱える女性経営者、或いは、理想と現実のギャップに悩みを抱えて孤立する女性経営者は少なくない。女性社長はなぜ悩みを抱えるのか?女性社長はなぜ経営の悩みを抱えるのか?良くあるパターンは、家庭生活や出産育児との両立から抱える悩みだが、この悩みは、男性社長にはない女性社長特有の悩みといえる。また、男女関係なく、経営者や起業家としての準備不足から経営の悩みを抱えるパターンも多い。会社経営は周囲の環境変化と共に絶えず課題が生まれるので、経営者のスキルとマインドのレベルが低いと、経営の悩みが無限に山積する。しかも、山積した悩みを放置するほど経営状況が悪化し、悩みの深刻度が増す一方になる。社長は全ての経営責任を背負っているので、一人で悩みを抱えて業績悪化を見過ごすわけにはいかない。悩みを抱えたら速やかに解決する、これが会社経営の正攻法になる。女性社長の悩みを解決する確かな方法女性社長の悩みを解決する方法は3つある。ひとつは、女性社長特有の悩みを解決してくれる先輩社長に学ぶこと、二つめは、専門家を活用すること、三つめは、経営者の必須スキルとマインドを身につけることだ。女性社長の悩みを解決するそれぞれの方法を詳しく解説する。女性社長に学ぶ女性社長の悩みは女性社長が一番よく知っている。従って、先行して成功している女性社長に悩みを打ち明けアドバイスを仰ぐことは、お悩み解決の有効な方法になる。専門家の活用専門家の活用もお悩み解決の有効な策になる。弁護士等の士業、マーケティング等の特定分野の専門家、会社経営であれば私のような経営コンサルト等を活用することが、最も確実で最速なお悩み解決法になる。経営者の必須スキルとマインドを身につける会社経営の全ての悩みはスキルやマインド不足から生まれる。社長は、決断力、責任感、数字力など等、様々なスキルやマインドが求められるが、悩みを緩和、或いは、悩みを解決するには、経営者の必須スキルとマインドの習得が欠かせない。
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  • 経営者はしんどいが成功すれば人一倍の幸せを勝ち取れる
    経営者はしんどいが成功すれば人一倍の幸せを勝ち取れる経営者の仕事はじつにしんどい...。トップダウン構造にある中小企業ほど様々な決断が経営者に集中するので悩みの量やストレスの負荷が半端ない。この記事では、経営者のしんどさ、並びに、経営のしんどさから抜け出す方法について、詳しく解説する。なぜ経営者はしんどいのか?なぜ経営者はしんどいのか?それは、会社のトップに君臨する最高経営責任者だからだ。会社のトップである社長の立場は実にしんどい。なぜなら、最終決断するのも社長、経営責任を負うのも社長、副社長以下すべてスタッフの不平不満の矛先も社長、とにかく、会社経営に関わる全てのストレスを背負うのが社長の立場だからだ。トップダウン構造にある中小企業ほど様々な決断責任や采配責任が経営者に集中するので、悩みの量やストレスの負荷が半端なく、経営者としての力量が不足するほど、しんどい思いをする。経営のしんどさから抜け出す方法経営のしんどさから抜け出す方法は3つある。ひとつは専門家を活用すること、二つめは好調な業績をキープすること、三つめは経営者の必須スキルとマインドを身につけることだ。経営のしんどさから抜け出すそれぞれの方法を詳しく解説する。専門家を活用する経営者のしんどさの正体は大きな悩みや不安感に行きつく。こうした悩みや不安感は専門家を活用すれば確実に解消される。弁護士等の士業、マーケティング等の特定分野のコンサル、私のような経営コンサルタント等、しんどくなったら悩みや不安感の元になっている分野の専門家に速やかに相談することがしんどさから抜け出す確かな方法になる。好調な業績をキープする経営者は業績が悪化するほどしんどい思いをする。お金の苦労や組織内の苦労が山積し、しんどさがピークに達すると参ってしまう社長もいる。こうしたしんどさは好調な業績をキープすることで解消される。つまり、衰退を予見し先手を打つ会社経営の実践が、しんどさから抜け出す確かな方法になる。経営者の必須スキルとマインドを習得する経営者のスキルとマインドが不十分だと、会社経営の悩みが次々と生まれて、次第にしんどさが増していく。こうしたしんどさは経営者の必須スキルとマインドを習得することで解消される。つまり、経営者の自己研鑽がしんどさから抜け出す確かな方法になる。成功すれば人一倍の幸せを勝ち取れる経営者にとってしんどい思いをするのは辛いものだが、そのしんどさ(現実)を受け止めてしまえば、前に進む勇気が湧いてくる。しんどさを背負ったら、このしんどさと同じくらいの幸せが訪れると思って、プラス思考でしんどさを受け入れ、一歩ずつ成功のステップを歩めば必ず幸せが訪れるものだ。ピンチはチャンスと捉えて諦めずに努力することが大切で、何事も努力を継続すれば必ず活路は開ける。経営者は沢山のストレスを抱え、しんどい思いも沢山するが、経営者として成功することができれば人一倍の幸せを勝ち取れる。成功を勝ち取るには、しんどさを抱えても、絶対に成功するという強い想いを持って成功するための歩みを止めないことが大切だ。
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  • 企業経営で大切なこと|事業を成功に導く3つの原理原則
    企業経営で大切なこと|事業を成功に導く3つの原理原則社長が抑えるべき企業経営で大切なことは山ほどある。小さな会社ほど、企業経営のかじ取りが社長に集中するので、成功と失敗を分かつ大切なことを見落とすと、少しのきっかけで会社が衰退することがある。この記事では、企業経営で大切なこと、並びに、事業を成功に導く3つの原理原則について、詳しく解説する。大切なポイント1「顧客と商品」企業経営で大切な「顧客と商品」について、詳しく解説する。企業経営の成功は、顧客と商品の両方を増やす活動量、つまり、顧客×商品の掛け合わせで決まる。顧客か商品のどちらかを増やし続ければ、売上の規模が拡大し、企業経営の成功率が一段と上がる。大切なことは、顧客を増やすために、既存顧客に徹底的に尽くす行動を社員一丸で行いつつ、今はまだ顧客になっていない潜在顧客を取り込むことだ。潜在顧客を取り込むには、新規顧客を発掘するための情報発信、新規購入までの営業アプローチが大切で、この何れかの活動量が少ないと企業経営は成功しない。また、商品は時の経過と共に必ず陳腐化するので、絶えず、商品の付加価値を研鑽する、或いは、古い商品を新しくする活動も大切になる。新規顧客の創造と同様、この活動量が少ないと企業経営は成功しない。【関連記事】売上を拡大する実践的営業戦略大切なポイント2「経営力」企業経営で大切な「経営力」について、詳しく解説する。経営力とは、企業経営を円滑に運ぶために必要な総合力のことだが、とりわけ大切なスキルは、マネジメント力とリーダーシップ力の二つだ。マネジメント力とは、ヒト・モノ・カネ・情報等の経営資源を最適化・最大化するスキルのことで、リーダーシップ力とは、社長個人の能力研鑽だけでなく、周囲の社員や関係者の成長をもけん引するスキルのことだ。この二つのスキルが十分に身につくと企業経営で失敗することが殆どなくなり、たとえ失敗したとしても助けの手がたくさん差し伸べられるようになる。逆に、この二つのスキルが身についていないと、衰退リスクが山積し、企業経営で失敗する確率が高まる。事実、経営力不足で企業経営に失敗するケースはじつに多い。【関連記事】経営者の必須スキルとマインドを高める方法大切なポイント3「人財育成」企業経営で大切な「人財育成」について、詳しく解説する。数ある経営資源のなかで、無限の可能性を秘めている資源は「ヒト」だ。お金は使えば無くなくなるし、設備は使うほどに古くなる。一方の人は、育て方次第で、どこまでも成長し続ける。組織力と業績は比例関係にあるので、社員や右腕を育てるほど、企業は成長し、大きな成功を収める経営基盤が整う。上手に人を育てるには、人事評価の仕組みが大切だ。例えば、社員の評価基準が明確であれば、社員自身、何をすれば評価されるのかが分かるので、評価基準に向かって、効率よく能力開発に励むことができる。一方の会社側も、社員の評価基準に則って、社員の能力開発を効率的にサポートすることができる。黙って社長の後ろについて来いといったワンマン的な育て方ではなく、お互いに目指すべき人材像を共有しながら育てるマンツーマン的な人事評価の仕組みが大切になるのだ。【関連記事】強い組織を作り上げる人財育成の戦術戦略伊藤のワンポイント企業経営で大切な「顧客と商品・経営力・人材育成」は、事業を成功に導くうえでとても大切な要素です。また、この3つの要素は、事業を成功に導く原理原則と言っても過言ではありません。意識するだけで、企業経営の成功率が格段に上がりますので、しっかり抑えましょう。
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  • 経営の視点でもっとも大切なこと|社長業と安定経営の要諦
    経営の視点でもっとも大切なこと|社長業と安定経営の要諦会社経営をするうえで、一番大切な視点は何か?会社は売上を作ることから始まるので、多くの方が「売上」と思うかも知れない…。しかし、売上があっても利益がなければ、会社は存続できない。ですから、「売上よりも利益」という視点がとても大切になる。さらに言えば、利益があっても資金繰りのミスから現金が枯渇すると会社が倒産するので、「利益よりも現金」という視点の方が重要になる。そして、この現金の供給源を辿ると会社の商品やサービスを購入して下さるお客様の存在に行き当たる。つまり、「現金よりお客様」という視点が、安定経営の観点から最も重要な視点と言えるだろう。お客様に、自分のエゴを押し付けている。お客様の都合よりも、自分の都合を優先している。お客様の利益よりも、自分の利益を追求している。以上のような経営姿勢で、本来大切にすべき経営の視点から外れるほど、衰退リスクが山積するので注意してほしい。お客様にとって最高の商品やサービスを提供し続ける誠実な経営姿勢が、売上・利益・現金を増やす最も大切な視点であり、その視点が社長業と安定経営の要諦にもなるのだ。経営の視点が合えば会社が繁栄する前章で解説した、売上が大切、売上より利益が大切、利益より現金が大切、現金よりお客様が大切という視点は、すべてが独立して存在せず、すべてが繋がっている。だから、どこかの視点が一つでも欠けると、経営バランスが崩れて、会社はあっさり衰退する。逆に、経営の視点がしっかり合っていれば、経営バランスが整い、会社は自然と繁栄する。また、いつまでもお客様から必要とされる存在で居られるので事業の永続性も高まる。売上を増やしたかったら、お客様のことを真摯に考えれば良いだけで、そうすれば、現金が増え、利益が増え、結果として売上が増える。くれぐれも、売上のみを重視し、利益・現金・お客様を軽視しないことだ。繰り返すが、すべては独立して存在せず、すべては繋がっている。お客様に尽くした分だけ、すべてが後追いで増えるものだ。もしも、現時点で十分な売上・利益・現金に恵まれていないのであれば、お客様に尽くす行動量が飽和量に達していない証拠だ。お客様のために何ができるか、何が出来ていないのかを真剣に考え、すぐさま行動に移せば、次第に結果が変わるはずだ。事実、業績好調をキープしている会社は、この視点が強烈に強く、お客様のために今やるべきことを余すことなくしっかり実行している。
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  • 足るを知る生き方が富を大きくする|足るを知る本当の意味
    足るを知る生き方が富を大きくする|足るを知る本当の意味足るを知る生き方が富を大きくするという言い伝えがある。しかし、経済は欲の塊であり、欲の不足を満たすことで経済は繁栄している。足るを知る生き方が、なぜ富を大きくするのか?この記事では、足るを知る本当の意味、並びに、足るを知る生き方が大きな富を生み出すロジックについて、詳しく解説する。足るを知るとは足るを知る、という言葉がある。今から2,500年位前に実在したと云われる中国の思想家「老子」の知足者富が語源になっている言葉で、足るを知る者は富む、という意味である。身分相応に満足することを知って、あれこれ求めない心持ちで過ごす、といった意味で理解している方も多いと思う。知足=質素・倹約とでも言おうか...、何となく”わびさび”の世界観ともいえる。確かに、質素に倹約すれば富は増えるかも知れないが、この言葉の本当の意味は少しニュアンスが違う。もっと、もっと、はるかに前向きな意味が込められている。足るを知る本当の意味足るを知るとは、もうすでに足りている、つまり、何ら不足なく、満ち足りていることを理解するということだ。今この瞬間、身の回りにあるヒト、モノ、カネ、情報、環境など等、すべてが不足なく満ち足りていて、その全てに満足し、感謝すれば、自ずと道が拓け、心が更に豊かになるということである。例えば、沢山の苦労があったとしても、その苦労を乗り越えることができれば、一段と成長できる。手持ちのお金がどんどん減っていたとしても、お金を増やすために真剣に働けば、一段とお金持ちになれる。つまり、苦労があろうが、お金が無かろうが、それがマイナスの要素だとしても、更に飛躍するためのステージだと思えば、それは本人にとっては満ち足りた状況であり、その状況を受入れることで、前にも増して大きな富が獲得できるということだ。しかも、満ち足りた状況は、ひとりとして同じものはなく、あなただけの、かけがえのないものになる。従って、自分以外の誰をうらやんだり、他人のものを欲しがったりするのではなく、すでに満ち足りている自己を知り、その状況を受入れ、周囲に感謝することが、大きな富を獲得する確かな方法であり、足るを知る姿勢の本質になるのだ。足るを知る生き方が富を生み出す今を満足できる人は富み、今を満足できない人は貧する。苦労や困難を受入れて、その環境に感謝すれば自ずと富はやってくる。とにかく、富みが得たければ、足るを知ることだ。足るを知れば、今必要なことが起きていることに気が付くことができる。そして、その瞬間に、良いことも悪いことも、すべてが成長の肥やしになる。わたしは、しんどい時や諦めかけたときほど、この言葉を胸に、今に満足し、今すべきことに全力を注いでいる。
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  • 三方一両損の精神|他者への損切りがビジネスの成功を引き寄せる
    三方一両損の精神|他者への損切りがビジネスの成功を引き寄せる三方一両損の精神はビジネスで大いに役立つ。三方一両損の精神で互いの主張を少しずつ認め合うことで丸く収まる事が往々にあるからだ。この記事では、三方一両損の意味、並びに、ビジネスの活用術について、事例を交えて詳しく解説する。三方一両損のあらすじと意味三方一両損とは「大岡裁き」とも云われているが、あらすじはこうである。町人Aが落とした3両を町人Bが拾い、町人Aに返そうとした。しかし、双方江戸っ子で、町人Aは「一度落としたものは受け取れねぇ」と言い、町人Bは「拾ったものは懐に入れられねぇ」と互いに譲らず、喧嘩が始まる。喧嘩の裁定を任された奉行所の大岡越前は、どちらの言い分にも一理あると認め、自らの1両を加えて4両とし、2両ずつ町人AとBに分け与える裁定を下した。町人Aは落としたはずの3両が2両で済んだので都合1両失い、町人Bは懐に入るはずの3両が2両になったので都合1両失い、さらに大岡自身も1両失うことで三方一両損となり、その場を見事におさめたのであった…と、こんなあらすじである。この「三方一両損」の話しからも分かるように、お互いの主張をぶつけ合うとおさまりがつかないことも、互いの主張を少しずつ認め合うことで丸く収まる事はビジネスの現場では良くあることだ。三方一両損のビジネス活用術会社には、色んな部署があり、部署ごとに色んな主張や正義がある。それ自体は自然なことだが、互いの主張をぶつけ合い過ぎると、社内の対立を生み、会社全体の生産性を落としたり、お客様に迷惑をかけたりすることが往々にある。つい先日のことである。経営サポート先の経営会議の席で、互いの主張がぶつかり合うシーンに遭遇した。この会社には、営業・間接・製造の3部門があり、社長のほか、それぞれの事業部長が経営会議に参加している。お客様に対するサービスを向上させるための議論を進めていたところ、営業・間接・製造の三方の主張がぶつかり、部署間で対立する構図が生まれた。皆の議論がひと段落したところで「三方一両損」のお話しを紹介し、更に次のようなメッセージを続けてお伝えした。会社の問題はみんなの問題である。誰か一方を攻めるのではなく、営業・間接・製造の三方がそれぞれに犠牲を払い、協力し合って解決する姿勢を見せることが団結を生み、更なる繁栄の基礎を築く。特に経営層は常に相手の利益を優先する思考を持つことが大切で、それぞれの立場で何ができるのかを真剣に考え、動くことが繁栄を加速させる、と。この三方一両損の精神を理解した後は、皆の議論が建設的な方向にシフトされて、良いアイデアがバンバン出るようになった。他者への損切りが成功を引き寄せるビジネスにおいて、三方一両損の精神は大いに役立つ。なぜなら、他者への損切りは、ビジネスの成功をグッと引き寄せるからだ。同じ会社で働く社員は、みんな仲間である。対立するのではなく、同じ仲間として協力し合ってお客様に尽くす姿勢が、お客様に感動を与え、その感動が売上や利益に繋がる。つまり、自分を守るのではなく、三方一両損の精神で他者を守ることが商売繁盛の大原則なのだ。特に会社のトップに君臨する社長は、自己防衛(自己利益)ではなく、他者防衛(他者利益)の機会をたくさん作ることが最大の使命だと思ってほしい。
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  • 中小企業の経営実態とは?|全体の7割が赤字経営!?
    中小企業の経営実態とは?|全体の7割が赤字経営!?全企業数に占める中小企業の割合は99%以上、全労働人口に占める中小企業労働者の割合は70%以上である。日本国内の殆どの会社は中小企業であり、日本で働く7割超の労働者は中小企業に勤めていることになるが、その実態は如何に?この記事では、中小企業の経営実態、並びに、中小企業の社長の実態について、詳しく解説する。中小企業の経営実態日本国内の中小企業(※1)の数は約430万社(※2)で、大企業を含めた全企業数に占める中小企業の割合は99.7%(※2)である。そして、中小企業の従業員数は2,800万人(※2)で、大企業を含めた全従業員数に占める割合は約70%(※2)である。つまり、日本の会社の99%は中小企業であり、日本で働く労働者の70%は中小企業に勤めていることになる。すべての中小企業がストライキを起こしたら、日本の経済活動は一瞬でストップするだろう。中小企業の経済貢献度は、それほどに高いといえる。中小企業が日本の経済活動を支えているといっても過言ではないが、利益貢献度(GDP貢献度等)は大企業の方が圧倒的に高い結果になっている。また給料水準も中小企業より大企業の方が上回っている。それはなぜだろうか?最大の理由は、中小企業の多くが赤字経営に陥っているからだ。国税庁の調査(※3)によると、じつに70%の中小企業が赤字経営に苦しんでいると云われている。つまり、日本の経済活動の主役としての恩恵は殆どなく、むしろ、苦しい立場に立たされているというのが、中小企業の経営実態である。※1:中小企業の定義,製造業:資本金3億円以下又は従業者数300人以下,卸売業:資本金1億円以下又は従業者数100人以下,小売業:資本金5千万円以下又は従業者数50人以下,サービス業:資本金5千万円以下又は従業者数100人以下※2:総務庁「事業所・企業統計調査(2006)」※3:国税庁が2014年3月に発表した「平成24年度分法人企業の実態」で、赤字法人は調査法人全体(約254万社)の70.3%となっている中小企業の経営環境中小企業の経営実態は大変に苦しい状況にあることが分かったが、そもそも何故、このような状況に陥ってしまっているのだろうか?赤字経営に苦しんでいる理由はさまざまあるだろうが、大きな原因として考えられるのは、「自社にマッチした経営ノウハウが身についていない」ということだ。中小企業は、ヒト、モノ、カネ、情報が盤石でないため、大企業向けの経営手法や経営参考書に書かれていることを鵜呑みにして導入しても、うまく機能しない。また、巷の成功ノウハウなども殆ど役に立たない。なぜなら、中小企業の経営環境は十人十色だからだ。経営環境が変われば、正解や判断基準が変わるのは当然のことであり、むしろ、変わらない方が不自然だ。会社によって経営環境が違う中小企業の成功ノウハウは、企業の数だけ存在するといっても過言ではない。つまり、自社を成功に導く独自の経営ノウハウの蓄積なくして、赤字経営からの脱却も、成功の道筋も見えてこないのだ。【関連記事】赤字経営のメリットと赤字脱却の方法を徹底解説中小企業が勝ち組になるには?中小企業において、資金や人材、或いは、商品やサービスの強みといった会社の成長を支える経営資源の中に、ひとつでも秀でたものがあれば、さほどの困難なく、勝ち組企業の仲間入りを果たすことができる。しかし、中小企業の中には、資金もない、人材もいない、強みもこれといってないといった経営基盤で勝負せざる得ない会社があるのも事実だ。このような経営基盤がぜい弱な中小企業がとるべき戦略は一つである。それは、「徹底して弱みを克服する」ことだ。ある日突然、優れた経営資源が手に入ることはあり得ない。小さなことからコツコツと、会社の弱みを見つけては克服するという企業努力の繰り返しが、優れた経営資源の源泉になる。そして、優れた経営資源が蓄積されていくと、自ずと自社にマッチした優れた経営ノウハウ(無形資産・知的財産)が形成されていき、会社の成長サイクルが自然と回り始める。【関連記事】経営力と商品力が会社を拡大する中小企業の社長の実態中小企業の経営実態は全体的には苦しい状況にあるが、全ての企業が苦しんでいるわけではない。例えば、中小企業の赤字企業は7割、数にすると300万社、つまり、300万人の経営者は赤字経営に苦しんでいる。一方で、残り3割の100万社の中小企業、つまり、100万人の経営者は黒字経営を実現し、相応な幸せを享受している。私が知っている限り、勝ち組の中小企業経営者は精神的なしんどさはあるものの、金銭的余裕、或いは、時間的余裕は大企業の社長をはるかに凌ぐものがある。会社が儲かるほど、自由に使えるお金や時間が増えることは、中小企業の社長業特有の実態といえる。【関連記事】成功する経営者の共通点と12の法則中小企業の定義最後に、中小企業の定義を紹介する。中小企業基本法では中小企業者の範囲と小規模企業者の定義を次の下表のように規定している。なお、「小規模企業者」とは、中小企業基本法第2条第5項に規定する従業員20人以下(商業(卸売業・小売業)・サービス業は5人以下)の事業者等を指す。小規模企業者の定義業種資本金の額または出資の総額(中小企業者)常時使用する従業員数(中小企業者)常時使用する従業員数(小規模企業者)①製造業、建設業、運輸業、その他の業種(②~④以外)3億円以下300以下20人以下②卸売業1億円以下100以下5人以下③サービス業5,000万円以下100以下5人以下④小売業5,000万円以下50以下5人以下※中小企業基本法上の「常時使用する従業員」とは、労働基準法第20条の規定に基づく「予め解雇の予告を必要とする者」を従業員と解している。よって、パート、アルバイト、派遣社員、契約社員、非正規社員及び出向者については、当該条文をもとに個別に判断されると解される。伊藤のワンポイント大企業の利益の犠牲になっている中小企業、或いは、市場縮小や人手不足といった経済のゆがみを押し付けられている中小企業は実に多いです。こうした不利な環境下にあっても大企業に負けない経営基盤を構築してほしいという思いを持って、本サイトに独自ノウハウを沢山公開しています。会社経営の糧になれば望外の喜びです。
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  • 中小企業の正しい経営サイクル|会社経営の正攻法サイクルとは?
    中小企業の正しい経営サイクル|会社経営の正攻法サイクルとは?会社を成長発展させる正しい経営サイクルを理解し、定着させている中小企業経営者は決して多くない。例えば、私が接してきた多くの中小企業の経営者は、「今より会社を発展させたい、けれどもどこから手をつけていいか分からない」、あるいは、「様々な手は尽くしているが効果を実感できない」など、皆、漠然とした不安を抱えていた。なぜ不安が漠然としているかというと、中小企業の正しい経営サイクルを回すうえで核となる「経営思考法」と「管理会計」が経営者に身についていないからだ。この記事では、中小企業の正しい経営サイクルの基本、並びに、正しい経営サイクルを定着させる方法について、詳しく解説する。経営サイクルの必須ツールとスキル経営サイクルの核となる必須スキルとツールは「経営の思考法」と「管理会計」になる。この2つのスキルとツールがあれば、会社の現状に対して何をしなければならないのかが明確になり、正しい経営サイクルが回る土台が整う。2つといっても、本来、一朝一夕では身につかないほどの膨大な知識と経験を要すことは想像に難くないだろうが、当サイトではこの2つのノウハウに焦点を当てた記事を沢山掲載している。例えば、次の【必須記事】をご覧頂ければ、経営の思考法と管理会計の重要性についての理解が深まるので一読することをお薦めする。【必見記事】中小企業の成長と衰退の法則中小企業の正しい経営サイクルとは?中小企業の正しい経営サイクルを作るうえで、管理会計は欠かせないツールになるが、管理会計を導入しただけでは何の意味もない。やはり、分析結果を会社経営に活かしてこそ、管理会計の効果が最大限に活かされる。例えば、管理会計の分析結果を会社経営に活かし始めると、徐々に以下の図のような正しい経営サイクルが機能し始める。ご覧の通り、正しい経営サイクルの起点は“会社の数字”になる。当然ながら、会社の数字の集計結果である月次決算書の数字がいい加減では、その先の結果が全ていい加減なものになる。経営サイクルの出発点の精度が低ければ、正しい経営サイクルは回らない。場合によっては、失敗するしか道がないといった状況に陥ることもある。倒産の危機に陥る会社は総じて月次決算書の数字がいい加減、或いは、経営者自身が月次決算書に興味を示していない。会社の数字なくして、正しい経営サイクルは正常に機能しない。会社の数字を正確に捉えることが、正しい経営サイクルを確立する出発点になるのだ。【関連記事】月次決算書とは|読み方・分析・いつまでに仕上げる経営サイクルの精度を高める方法経営サイクルの高めるには、経営サイクルを構成する3つの経営領域の精度を高めることが欠かせない。経営サイクルの経営領域は以下の通り「分析エリア・思考エリア・実行エリア」の3つに大別することができる。分析エリア分析エリアは、基本の分析能力もさることながら、理解力や洞察力も必要なエリアである。何気ない数字の羅列から優れた分析結果を導く経営者、或いは、1を聞いて10を理解する経営者、更には、何気ない会話の中から経営のヒントを見出す洞察力に優れた経営者など等、思わず感心させられる経営者は意外と多くいるものだ。思考エリア思考エリアは経営者の過去の経験が試される重要なエリアである。経営者のYES or NOの経営判断が会社の将来を形作っていく。当然ながら、経営判断の根幹を支える思考力が高ければ、会社の将来は明るいものになる。実行エリア実行エリアは読んで字のごとく行動力が試されるエリアである。元気のいい会社の経営者は大概、猪突猛進型の素晴らしい実行力を持っている方が多い。実行力のある経営者は、成功すれば勢いに乗るし、たとえ失敗しても挽回力が半端ない。会社の経営力を更に上げるには、経営サイクルの各経営領域の精度を高めることが欠かせず、各領域の精度が高まるほど経営サイクルの精度が高まり、会社の成長が加速する。経営サイクルの精度は経営者の能力で決まる中小企業は経営者が強くなれば、会社も強くなる。つまり、経営者が生まれ変われば、会社も生まれ変わるということだ。経営者が自身の不足を認識し、その不足を補う努力が会社の成長発展をけん引する。つまり、自身の不足を省みる経営者の謙虚な姿勢が成長発展の原動力になる。なお、経営サイクルの3つの領域を自己採点すると、現時点の経営力が計算できる。経営サイクルの3つの経営領域「分析エリア・思考エリア・実行エリア」の配点は、各10点満点である。3つを乗じた結果が経営力の点数になるので、経営者の自己採点を当てはめて経営力を計算してみてほしい。経営力が経営サイクルの精度を高める経営サイクルの3つの領域の自己採点の結果は、如何だったろうか?得意なエリアが二つあったとしても、不得意なエリアが一つでもあると経営力の点数は著しく低下する。また、0点のエリアが一つでもあると経営力は0点になる。経営力の合格ラインは、「分析エリア7点×思考エリア7点×実行エリア7点=343点」である。合格点は、ちょうどプロ野球の一流バッターの基準である3割強と一緒になるが、合格ラインを下回ると、経営サイクルがいびつな回転になり、失敗のリスクが高まる。成功率が百発百中の経営者など、この世にいない。失敗しながら成長するのが無理のない姿である。しかし、失敗続きでは会社経営は行き詰る。やはり、3割強の経営力を持って経営サイクルを正しく回さなければ、成長発展を実現することが難しくなる。不得意分野があったとしても悲観することはなく、これから補えば良いだけのことだ。中小企業経営者が身につけるべき経営技術は広範囲にわたり、全ての経営技術を高いレベルで習得することは難しいが、本サイトで学んだことを外さない限り経営の失敗リスクが高まることはない。伊藤のワンポイント経営サイクルが上手に回転している中小企業は稀です。大概は、どこかに不足があり、形が歪なサイクルになっています。また、経営力が脆弱ゆえに、業績が伸び悩んでいる中小企業も少なくありません。不正常な経営サイクルや経営力の低下は、即、業績悪化に繋がりますので、くれぐれも注意して下さい。
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  • 近江商人から学ぶ会計と戦略眼|経営者に必要なスキルとマインド
    近江商人から学ぶ会計と戦略眼|経営者に必要なスキルとマインド近江商人は、経営のお手本として代表的な存在といえる。江戸中期に近江商人(おうみしょうにん・おうみあきんど)が提唱した、三方よし「買い手よし、売り手よし、世間よし」の商売理念は、あまりに有名だ。この記事では、近江商人から学ぶ会計と戦略眼、並びに、経営者に必要なスキルとマインドについて、詳しく解説する。近江商人から学ぶ会計と戦略眼近江商人の三方よしの商売理念を支える要素は「会計スキル」と「戦略眼(マインド)」ではないかと思う。会計スキルとは簡単にいって事業活動の帳簿付けのことで、儲かっているか、儲かっていないかは帳簿を見ればわかると云われるように、近江商人は会計の重要性を認識していたはずだ。戦略眼とは、経営マインド、或いは、判断基準のようなもので、純真無垢な判断基準を持つには、無欲でなければならない。私欲が入ると、どうしても曇った判断基準になり、経営を誤る。三方よしに合致する判断基準を持つには、やはり無欲でなければならないという意識が近江商人の胸の内にあったはずだ。成功している経営者の多くは、会計の重要性を理解し、無欲の戦略眼(マインド)を持っている。そして、日本の歴史を振り返っても、会計の重要性が見えてくる。例えば、天下統一を果たした豊臣秀吉は、会計の重要性を間違いなく理解していた。その証拠に、豊臣政権を支える五奉行の内4人は会計実務に長けた人物だった。しかも、近江に関わりのある人物で、その筆頭が石田三成だった。近江商人の確かな会計スキルと無欲の戦略眼石田三成の会計と戦略眼を考えるうえで有名な話がある。それは、島津氏の敗戦処理の話である。豊臣政権に敗れた島津氏は薩摩に閉じ込められた。侍の数は変わらず、領地だけが狭くなったので、薩摩藩は経営に難渋した。敗戦処理を命じられた三成が真っ先に薩摩藩に教え込んだのは会計だった。文献によると、島津藩の再建計画だけでなく、帳簿の記帳から現金出納帳の類に至るまで細かく教えたようだ。恐らく、無欲だったのだろう。近江商人の会計と戦略眼の原型は石田三成にあるのではないかとも思える。会計によって藩の経営が可視化され、財政が把握できるようになると、薩摩藩の経営はみるみる回復した。会社を成長発展させるうえで、確かな会計スキルと無欲の戦略眼(マインド)は欠かせない要素だ。衰退する会社には、杜撰な会計、或いは、私欲にまみれた戦略眼(マインド)が蔓延っている。☑経営者の会計スキルは万全か?☑経営者の戦略眼(マインド)は無欲か?経営者自身のスキルとマインドについて、時には立ち止まって考えることも大切なことだ。無欲の戦略眼から生み出されるピュアな発想わたしが中小企業の経営指導を引き受けるうえで一番心掛けていることは無欲に徹するということだ。例えば、「こうすればコンサル報酬を増やすことができる」「こうすればコンサル契約を長引かせることができる」といった私欲が絡んだ発想は排除するようにしている。私欲を排除した上で、「この会社を更に発展させるために今すべきこと一体何なのか?」という一点を突き詰めると、ピュアで透明な経営指導プランが浮かび上がってくる。無欲の戦略眼(マインド)ほど、力強いプランやアイデアを生み出す秘訣はない。江戸時代に米沢藩を立て直した名君”上杉鷹山公”が残したといわれる言葉に「働き一両、考え五両、知恵借り十両、コツ借り五十両、ひらめき百両、人知り三百両、歴史に学ぶ五百両、見切り千両、無欲万両」という名言がある。ここでも「無欲」が一等上に位置付けられている。「こうすればお客様からもっとお金をもらうことができる」「こうすればお客様からお金をもらい続けることができる」といった私欲ありきの発想をするのではなく、「こうすればお客様がもっと喜んでくれる」「こうすればお客様の人生がもっと豊かになる」といった無欲ありきの発想でビジネスを組み立てないと、その商売は決して長続きしない。成功する経営者やビジネスパーソンほど、自分の成功よりも、相手の成功を優先する。近江商人が大切にした会計スキルと無欲の戦略眼(マインド)は、経営者に欠かせない重要なスキルといえるのだ。伊藤のワンポイント近江商人の「三方よし」を支える会計スキルと無欲の戦略眼は経営者の必須スキルであり、安定経営の条件です。このスキルを活かすだけで、会社経営の質がガラリと変わり、新しい仕事に恵まれる土壌が整います。確かなスキルを持って、常に相手の成功を優先することが、自分の成功を引き寄せるのです。
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  • 会社経営の基本原則とは?|経営者が理解すべき経営の基本
    会社経営の基本原則とは?|経営者が理解すべき経営の基本会社経営には、基本の原則がある。経営の基本原則から外れた行動は失敗を早めるだけであり、大きな失敗を避けるには、基本の原則に則った会社経営を実践することが大切だ。この記事では、会社経営の基本原則、並びに、経営者が理解すべき経営の基本について、詳しく解説する。会社経営の基本原則とは?会社経営の基本原則は、経営の本質を理解すると見えてくるが、経営の本質が何であるか、考えたことがあるだろうか?家業を守る為、社会に貢献する為、ヒトを育てる為、など等、経営者によって考えが分かれるかも知れないが、突き詰めて考えると一つの結論に行き当たる。経営とは「営みを経ける(続ける)」ということである。経営という仕事の意味を鍋で煮詰めていくと、最後に残るのは、この一点に尽きる。当然ながら、会社の営みが止まると、家業も社会貢献も人材育成もすべての活動が破綻する。営みを経ける(続ける)ことこそ、会社経営の本質なのだ。ひとつの物事を続けることは大変に難しい。物心がついて現在に至るまで、ひとつの物事(趣味・取組み)を続けている人は殆どいないだろう。つまり、会社を経営するということは、並大抵の仕事ではないということだ。経営の基本原則を理解する会社の営みを続けるための基本原則、即ち、会社経営の基本原則は「お金を増やし続ける」ところにある。なぜなら、会社経営は、お金が無くなると破たんし、お金さえあれば永遠に続くからだ。会社のお金をキープする、或いは増やすための最低条件は二つあり、一つは「黒字経営」、もう一つは「利益拡大」である。黒字経営とは収入よりも支出が少ない状態を表し、モノを売ったら、1円以上儲かるというのが黒字経営の基本原則になる。収入よりも支出が下回っている以上、資金繰りを見誤らない限り、会社が倒産することはない。しかし、黒字経営であっても毎年一定の収入と支出では、会社の利益も一定になり、成長投資の規模も経営者や社員の生活レベルも一定ということになる。何もかもボチボチの水準で満足するという考え方もあるかも知れないが、やはり、将来に向かった成長志向がないと、経済環境や取引先の経営環境の影響を受けやすくなる。つまり、経営者が成長志向を放棄すると、会社衰退のリスクが高まるのだ。(ちなみに、ボチボチの黒字経営から一転して会社が衰退した中小企業の実例は沢山ある)会社が衰退するということは、収入が減少するということだ。万が一、収入よりも支出が上回ると黒字経営が破たんする。ひとたび黒字経営から赤字経営に転落すると、会社のお金が減りはじめ、事業の衰退スピードは一段と加速する。未来永劫に亘って経営を続けるには、ただ単に黒字経営を続けるだけでは物足りない。やはり、黒字経営に満足することなく成長投資の規模拡大のため、或いは、経営者や社員の生活レベル向上のために、利益の拡大を考えなければならない。それが、中小企業が経営を続けるための基本原則なのだ。経営者の基本的立場とは?経営の基本原則に続いて、経営者の基本的立場についても解説する。経営者は自分の判断を他人事にできない唯一の立場にいる。なぜなら、経営者には、副社長以下とは違い、自身の経営判断を委ねる相手がいないからだ。会社の業績は経営判断の繰り返しで形作られていくので、経営者の業績責任は非常に重い。経営者の孤独感、時おり背筋を正される重圧の正体は、この辺にあるのではないかと思う。また、経営者にとって「経営」と「人生」は、一心同体である。どういうことかというと、会社の経営が発展すれば経営者の人生も発展するが、会社の経営が行き詰れば経営者の人生も行き詰るということだ。行き詰った人生ほど惨めなものはない。できることなら発展のある人生を歩みたい、誰もがそう思うのではないだろうか?少なくとも、わたしはそう思う。会社の存続と発展なくして、経営者の幸せはない。そして、経営者が幸せを掴むには、経営の基本原則に則った会社経営を心掛けることが欠かせない。伊藤のワンポイント経営の基本原則は、売上・利益・現金、この3つの数字を拡大することです。売上拡大に躍起になっている経営者は多いですが、大切なのは、利益と現金の拡大です。業績が低迷している中小企業ほど、利益と現金の拡大を見落としています。利益と現金なくして、会社経営の成功はあり得ないと思ってください。
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  • 経営力と商品力が会社を拡大する|経営力と商品力を高める実践的ノウハウ
    経営力と商品力が会社を拡大する|経営力と商品力を高める実践的ノウハウ会社経営の本質は、未来永劫、営みを継ける(続ける)こと、つまり、企業の永続性の確立にある。企業の永続性を確立するために経営者がすべきことは二つあり、ひとつは黒字経営の持続、もう一つは利益の拡大である。黒字経営で生み出された利益は成長投資のサイクルを作り、成長投資は会社の付加価値を高め競合他社よりも優位な立場を作り、利益を更に拡大する。黒字経営と利益拡大が企業成長の大原則になる訳だが、その大原則を支える要素が経営力と商品力になる。この記事では、企業成長を支える経営力と商品力の基本から経営力と商品力を高める実践的ノウハウに至るまで、詳しく解説する。企業成長を支える経営力と商品力企業成長を支える不可欠な要素は二つあり、それは、経営力と商品力である。経営力とは何か?商品力とは何か?考えたことがあるだろうか?経営力と商品力は、中小企業の成長発展を支える重要な要素で、経営力は成長発展の基盤を支える土台になり、商品力は成長発展を加速させる原動力になる。当然ながら、経営力と商品力のどちらか一方が低下すると、会社は成長から衰退に一転し、業績は下降線を辿り始める。従って、経営力と商品力の両輪を高める活動こそが、中小企業が未来永劫にわたって成長発展を遂げる確かな方法になる。ちなみに、中小企業で最も多いパターンは、商品力はあるが経営力がない、という状態で、良い商品を持っているにも関わらず、業績が伸び悩んでいる中小企業などは、その典型である。経営力とは何か?経営力とは、成長発展の基盤を支える土台の強度のことだ。成長が加速する中で安定した経営を実現するには、それなりの土台が必要だ。土台がぜい弱だと、成長の足を引っ張ったり、成長に合わせた経営采配ができなくなるので、経営力は企業成長の絶対条件になる。会社の経営力は、経営者の課題解決力で決まる。課題とは会社の成長を阻む経営課題のことで、正しい現状認識と目標設定が大前提になるが、経営者の課題解決力が高いほど、成長発展を支える土台が強固になる。つまり、急成長にも耐えうる経営力、或いは、急成長を後押しする経営力は、経営者の課題解決力で決まるのだ。会社の経営力を高めるために、経営課題を解決する場面は数多にある。例えば、☑顧客や現場の声を聞いているか?☑経営課題を見落としていないか?☑経営采配を支える計数管理は盤石か?☑組織力を上げる生産性管理は盤石か?☑時代の先を読む成長投資の戦略は盤石か?など等、会社の成長を阻害する経営課題は会社内部の至るところにある。経営者の課題解決力が脆弱だと会社の経営力は上がらず、業績の伸びも鈍化する。中小企業の業績が経営者の能力で決まると云われる所以はココにある。【関連記事】倒産原因は内部にある|すべての企業倒産は自壊から始まる商品力とは何か?商品力とは、成長発展を加速させる原動力のことで、端的にいうと「商品の付加価値」のことだ。商品力(付加価値)は、会社の成長を大きく左右する。例えば、どんなに優れた商品でも、全ての商品は常に顧客からの選択の脅威にさらされているので、ひとたび商品の付加価値が低下すると、たちまち、選択の機会から外される。つまり、商品力の向上、或いは、商品力のキープなくして、商品が購入され続けることはあり得ないのだ。商品力を高めるためにすべきことはたった一つ、それは「徹底した深堀り」である。深掘りとは、付加価値の追求・発掘・再定義、用途開拓、販路・顧客・市場の新規開拓など等、その商品のあらゆる付加価値(ポテンシャル)を最大限に引き出す取組みのことだが、多くの中小企業で徹底されていない。顧客の幸せを叶える付加価値を徹底して商品に反映させたか否かの自問を続け、全てをやり尽くすまで商品の深掘りは続く。商品に市場サイクル(寿命)があるのも確かだが、画期的な新商品を生み出すアイデアは、深掘りをやり尽くした経験から生み出されるものだ。付加価値なくして商品力が高まることはなく、商品力なくして会社の成長はあり得ないといっても過言ではない。経営力×商品力が高まると会社が成長する会社の経営力と商品力が高まると、会社は自然と成長する。逆に、経営力と商品力の一方が低下すると、途端に会社の業績は悪化する。中小企業の場合、商品力が優れているにも関わらず、経営力が低いために業績が伸び悩んでいる会社が少なくない。例えば、下のグラフはわたしが経営指導に入った会社の指導開始1年前の主な経営指標のギャップを示したグラフになる。ご覧の通り、すべての指標が目標(適正ライン)に達していないことが分かると思う。この会社は、競合他社よりも付加価値の高い商品を持っていた。その証拠に、過去数年にわたって売上はプラス成長を維持していた。しかし、なかなか利益が上がらず、思うような成長投資や余裕のある資金繰りができていなかった。下のグラフは、経営指導を開始してから1年後の主な経営指標のギャップを示したグラフになる。ご覧の通り、わずか一年で利益水準が高まり、成長投資の原資と資金繰りに余裕ができたことが分かると思う。付加価値の高い商品を持っているにも関わらず業績が伸び悩んでいる会社は、会社の経営力さえ高めれば飛躍的に業績を改善することができる。会社の経営力と商品力の研鑽は経営者の重要な仕事になる。この仕事だけは、決して手を抜いてはならない。伊藤のワンポイント企業の成長は経営力と商品力で決まります。ですから、どちらか一方が低下すると必ず会社が衰退します。ちなみに、経営力を上げれば商品力も上がります。商品力を上げるマーケティングや戦略展開は経営力の範疇に入るからです。つまり、企業の盛衰は経営力で決まるのです。
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  • 変化に対応する企業が生き残る|環境変化に上手に適応する方法
    変化に対応する企業が生き残る|環境変化に上手に適応する方法変化に対応することが、企業が生き残る絶対条件になる。会社を取り巻く環境が変化しているにも関わらず、変化しないことは、衰退を早めだけだからだ。この記事では、変化に対応することの重要性、並びに、環境変化に上手に適応する方法について、詳しく解説する。変化に対応する重要ポイントダーウィンの進化論に次のような一節がある。「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き残るのでもない。唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である。」確かに、変化することは生き残りの条件であることに違いないが、単純に変化さえすれば生き残れるわけではない。大切なことは、タイミング、つまり、機を見ることである。変化のタイミングを誤ると、その変化がきっかけで衰退に転じることもあり得るということだ。変化に対応するには犠牲が伴う明治維新は、日本の行く末に大きな影響を及ぼしたエポックメイキング(新時代の創造)になったが、単純化すると、鎖国派(幕府)が開国派(薩長等)に敗れたことで、もたらされた。ココで重要なのは、進んで変化を受入れた開国派の人間がすべて生き残ったわけではない、ということだ。例えば、明治維新をけん引した長州藩には、吉田松陰、高杉晋作、久坂玄瑞などの傑物が沢山いたが、早々に亡くなっている。変化の度合いが激しいほど、或いは、変化と世間のギャップが大きいほど、変化する過程で大きな犠牲を強いられ、そうした犠牲なくして、変化は成就しないということだが、これは、会社経営も一緒である。会社の業績がひどい程、大きな変化を強いられ、変化する過程で減給やリストラなどの大きな犠牲が生じる。リーマンショック等の経済危機やコロナショック等の自然災害などの不可抗力的な障害に適応する変化も同様である。上手に変化に対応する方法上手に変化に対応するには、タイミングを見計らいながら、小さな変化を積み重ねるとよい。小さな変化は周囲に与える負荷が小さく済むからだ。例えば、会社の業績がある程度安定している中で、機を見ながら、小さな変化を積み重ねることができれば、少ない負担で、より良い会社経営の仕組みや基盤を構築することができる。会社を取り巻く環境は絶えず変化している。顧客、市場、ライバル、テクノロジー、社会インフラ、人々のマインドなど等、諸行無常の通り、いつの世の中も変化は止まない。会社経営において、変化しないことは死を意味する。確実に生き残るために、機を見ながら、小さな変化を積み重ねることをお薦めする。とっても地味な活動ではあるが、こうした経営改善活動が定着すれば、どんなに小さな会社であっても、大きな変化に耐えうる強い会社に生まれ変わる。
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  • 経営の軸足がブレると会社経営がブレる|会社の繁栄は軸足で決まる
    経営の軸足がブレると会社経営がブレる|会社の繁栄は軸足で決まる経営の軸足は、じつに大切である。社長の軸足がブレると、会社経営もブレるからだ。この記事では、会社の繁栄を支える経営者が大切にすべき経営の軸足について、詳しく解説する。経営の軸足樹木希林さんの主演映画「日々是好日」を観覧した際に、印象深いセリフに出会った。「すぐに分からないことにこそ大切なものがある」このセリフを聞いた瞬間に、会社経営の本質を突いた、じつに良い言葉だなぁとしみじみ思った。なぜなら、すぐに分からないことに軸足を置いた会社経営は成功するからだ。すぐに分からないことを挙げると「心、愛情、ご恩、ご縁、評価、成功のタイミング」などがある。例えば、患者の心を真剣に観ようとする医者と、患者の心を見ないで診療モニターばかりを見ている医者、患者の信頼を集めるのは、どちらの医者だろうか?他者からの愛情に感謝して生きる子供と、他者からの愛情に無関心な子供、慈愛に満ち溢れ、地に足がついた大人に成長するのは、どちらの子供だろうか?一期一会のごとく、謙虚にご恩やご縁を大切にして生きる社長と、ご恩やご縁をそっけなく扱う横柄な社長、困った時に助けの手が多いのは、どちらの社長だろうか?社長の軸足が成功を左右するすぐに分からないことや見えない世界に軸足を置いた会社経営は成功する。例えば、心は見えない。すぐに分かるものでもない。しかし、心が通じ合った瞬間に信頼が育まれる。そして、その信頼は繁栄の基礎になる。愛情は見えない。理解するまでに何十年もかかる。しかし、愛情に感謝し、真意を理解した瞬間に、人生の指針やビジネスのビジョンがより強固になる。ご恩やご縁は見えない。その瞬間に答えが出ないことが殆どだ。しかし、ご恩やご縁を大切にするほど、困った時に助けの手が多くなる。このように、すぐに分からないことほど成長の肥やしになり、会社や社長の成長スピードが加速する。社長の軸足が成功マインドを創る社長の軸足が定まると、成功マインドが定着しやすくなる。例えば、評価や成功のタイミングなどの、すぐに分からないことに振り回されないマインドを持つことは成功の絶対条件になる。人からの評価はすぐには分からない。画家フィンセント・ファン・ゴッホのように亡くなってから評価される人もいる。人の評価を気にしても意味はなく、自分が信じた道を突き進むことの方がよほど大切だ。成功のタイミングもすぐには分からない。そもそも、成功の定義などどこにも無く、会社経営は社長が成功したと思った瞬間に衰退する。他人に勝った負けたで成功を決めるのではなく、成功するまで諦めない、或いは、成功の判定は次の世代に委ねる。これくらい長い視点で成功を見つめることが大きな成果を生み出す秘訣になる。見えない世界やすぐには分からない世界に軸足を置いてみてほしい。きっと、目に見える大きな成果が得られるはずだ。
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  • 見切り千両は万両の価値あり|損切りは成功社長の絶対スキル
    見切り千両は万両の価値あり|損切りは成功社長の絶対スキル見切り千両とは、江戸中期に米沢藩を立て直した名君「上杉鷹山公」が残した言葉である。事業撤退の遅れが原因で急速に会社が衰退する例は数多にあるので、見切り千両の言葉通り、事業撤退はとても価値のある決断になる。この記事では、見切り千両の価値、並びに、事業や損失を見切る判断基準やタイミングについて、詳しく解説する。見切り千両とは見切り千両とは、江戸中期に米沢藩を立て直した名君「上杉鷹山公」が残した「見切り千両、無欲万両」と続く言葉が語源になっている。見切りの決断と無欲な経営姿勢は成功社長の必須スキルとマインドであり、また、事業撤退の遅れが原因で急速に会社が衰退する例は数多にあるので、「見切り千両」は、まさに金言といえる。なお、相場の世界においては「見切り千両、損切り万両」とアレンジされた言葉が格言として定着している。言葉の意味は、保有している投資物件や株式等の損失が少ない内に見切りをつけることは千両の価値があり、損失が更に大きくなる前に損切りすることは万両の価値がある、という意味だが、この考え方も会社経営においてとても重要である。見切り千両を成功させるには見切り千両を成功させるには「採算」と「タイミング」の二つの基準が重要になる。採算とは、儲けの有無のことだが、新商品や新規事業の収支を独立採算で管理することで明らかになる。採算が合っていれば問題ないが、採算割れの赤字収支の場合は、事業撤退(見切り・損切り)を考えなければならない。また、事業を正しく見切るには、事業撤退することで被る損害が最小限に済むタイミングを如何にして掴むかが重要になるので「回収期間」と「損失額」を注視することも必要になる。回収期間とは、投資した費用の回収期間のことだが、大型投資は例外として、できれば1年以内、最低2年以内に投じたコストが回収できない事業は、撤退(見切り・損切り)を考えなければならない。損失額とは、新商品や新規事業を展開することで被る損失の累積のことだが、会社の本業に支障が出る金額、或いは、当初の予算で計画した金額を超える事業は、撤退(見切り・損切り)を考えなければならない。何れにしろ、始めた事業の損失がどこまで膨らむのかを正しく把握し、事業をタイミングよく見切る判断基準を持つことが、見切り千両を成功させる秘訣になる。見切り千両は成功社長の絶対スキル新たに始めた事業が最初からうまく行くことは殆どなく、失敗しながら成功に近づくのが自然である。しかし、取り返しのつかない失敗は、成功そのものの可能性を著しく低下させる。従って、一定の失敗ラインで事業を見切る「見切り千両」の意識は成功社長の絶対スキルといって過言ではない。また、最初から事業を見切る覚悟を決めていれば、精一杯目の前のビジネスに熱中することができる。万が一、損失が限界に達したら、一旦止めて、再出発すればよいだけのことである。とは言っても、見切り千両という言葉が生まれたように、これがなかなかできない経営者が多いのが実情である…。
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  • 大は小を兼ねない会社経営が成功を引き寄せる|大は小を兼ねないメリット
    大は小を兼ねない会社経営が成功を引き寄せる|大は小を兼ねないメリット大は小を兼ねるということわざがある。この諺の意味は、大きいものは小さいものの代用になる、或いは、小さいものより大きいもの方が広く役に立つということだが、経済においては、大は小を兼ねないのがセオリーである。この記事では、大は小を兼ねない理由とメリット、並びに、大は小を兼ねない会社経営が成功を引き寄せる理について、詳しく解説する。なぜ、大は小を兼ねないのか?政府は、中小企業の再編を促進することで、中小の大規模化を目論んでいる。なぜ、政府の方針がそうなったかというと、大企業の社長や経済学者達から、中小企業が日本経済の足を引っぱっていると、事あるごとに進言されているからだ。大は小を兼ねるの諺通り、会社の規模が大きくなれば、中小の代用になったり、中小が無くなることで経済環境が良好になったりすれば万々歳だが、こと経済に関しては、そううまくは行かない。なぜなら、経済は、会社の規模や社員の多寡で形成されるのではなく、顧客の総意によって形成されるからだ。例えば、イタリアンレストランの本場のピザ(手作り・ナチュラル・焼きたて)が、宅配ピザ(工場製造・ケミカル・冷凍加熱品)にとって代わるだろうか?本場のピザを望む顧客がいる以上、小さな会社(レストラン)であっても存在意義が消えることはない。むしろ、宅配ピザがあることで、本場のピザの良さが一段と際立つ。つまり、経済においては、大と小はお互い独立独歩かつ相反する関係性にあり、決して、大は小を兼ねないのだ。大は小を兼ねない理由とメリット大は小を兼ねない理は、会社の規模だけではない。生産性の高い仕事を提供するには少数精鋭がベストである。製造設備に関しても、仕事の質と量にフィットした設備がベストであり、オーバースペックを回避することが求められる。マーケティングに関しても、大多数の顧客をターゲットにすると競争が激化し、経営資源や生産設備が陳腐化し易くなるが、特定の少数顧客をターゲットにすれば経営資源等の付加価値がどんどん研鑽される。大は小を兼ねない理を無視して、大は小を兼ねる方向に行くほど、会社経営は非効率に陥り、生産性が著しく低下する。さらに、不毛な競争環境に身を晒される。また、顧客を見失い易くなり、倒産確率も極めて高くなる。中小企業は大は小を兼ねないから成功する大は小を兼ねない理に則った会社経営が成功を引き寄せる。中小には中小の良さがあり、その良さを理解して下さる顧客に尽くすことで、繁栄の基盤が盤石になる。大企業の真似をしないことが、中小企業の生きる術であり、顧客に愛される確かな方法である。そして、顧客に愛される会社は、会社の規模が小さかろう、従業員が少なかろうが、必ず生き残る。(この記事は2020年9月に執筆掲載しました)
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  • 経営の勘どころを磨く方法|勘どころの鋭い社長と鈍い社長の差が分かる
    経営の勘どころを磨く方法|勘どころの鋭い社長と鈍い社長の差が分かる経営の勘どころとは、過去の経験に裏打ちされた判断基準の一種である。会社経営は、複雑に入り組んだ周囲の環境や様々な要因によって、論理的な根拠が不足する局面が多々あり、そういう時ほど、社長の勘どころが判断の成功と失敗を分かつ。この記事では、経営の勘どころを磨く方法について、詳しく解説する。勘どころの鋭い社長と鈍い社長の差中小企業の経営者の中には、勘の鋭い社長もいれば、勘の鈍い社長もいる。鋭い勘ゆえに助かることもあれば、鈍感ゆえに助かることもあるので、勘どころの良し悪しを簡単に論ずることはできないが、こと会社経営に関しては、鋭い勘どころを持っているに越したことはない。例えば、会社経営において、社長の勘どころを基準にして物事を判断することは良くあることだ。何といっても、中小企業において経営者は物事を決める人である。社員が議論を尽くして結論を導き出せなかった難題があったとしても、その答えを今日中に出さなければ会社の業績に関わるという状況であれば、最終的な結論は会社のトップである経営者が出さなければならない。勘に頼った経営判断は、二者択一、イチかバチか的な要素が強い面があるが、このような局面に遭遇した場合、勘どころの鋭い社長の判断はうまくいくことが多い。一方、勘どころの鈍い社長の判断は、誤った方向に事態が転がることが往々にしてあるが、果たして、勘の鋭い社長と勘の鈍い社長、両者の差は一体どこにあるのだろうか?勘どころの鋭い社長の観察力と分析力経営の勘どころは過去の経験に裏打ちされた判断基準のひとつだと説明したが、勘どころの根拠となり得る会社経営の経験値は、勘どころの精度に深く関わっている。当然ながら、会社経営の経験値が高いほど、経営者の勘どころは鋭くなる。頭の中で、新米の社長と百戦錬磨の社長の「経営の勘」を比べてみてほしい。いかがだろうか?両者の間に、雲泥の差があることは容易に想像がつくだろう。経営の勘どころを鍛えるには、優れた観察力と分析力が不可欠で、ひとつの経験から適宜勘どころを磨くことができる社長は、経験から学ぶ観察力と経験を活かす分析力に優れている。例えば、なぜ失敗したのか、或いは、なぜ成功したのかをつぶさに観察し、時には手足を動かして正確に本質を捉える観察力が高いほど、鋭い勘どころが養われる。また、過去の経験を、過去・現在・未来という3つの時間軸の中で、正確に状況分析できる分析力も鋭い勘どころを養う。高い観察力と分析力なくして、鋭い勘どころは身につかないといっても過言ではない。勘に頼った会社経営は危険なのか?勘どころに頼った会社経営は危険である。やはり、勘に頼ることなく経営判断が下せるように、日頃から論理的判断材料を積み重ねる努力が必要だ。そもそも勘とはビギナーズラックのごとく当たる勘もあれば、猿も木から落ちるがごとく外れる勘もある、当てにならない代物である。資本力の乏しい中小企業の場合、どんなに優れた技術を持っていようが、どんなに良好な経営状況であろうが、たった一つの誤った経営判断が命取りになることがある。勘に頼った経営判断は、あくまで最終手段で、日頃の経営判断は、論理的判断材料を優先して、勘に頼らない経営判断を心掛けることが大切だ。勘どころに頼らない論理的判断材料勘どころに頼らない論理的判断材料とは、正しい経営判断を支える根拠情報のことである。業績が低迷している中小企業ほど、論理的判断材料を蓄積することなく、勘に頼った会社経営に陥っているケースが多いが、例えば、経営者が月次決算書を確認していないケースなどは典型になる。月次決算書とは、ひと月分の業績が集計された経営資料のことだが、事業活動の結果は全て業績に表れるので、月次決算書ほど会社の経営状況の良し悪しを端的に表している論理的判断材料はない。月次決算書を無視した経営は、目かくし運転級に危険な行為で、例えると、血液検査や精密検査をせずに、いい加減な診療を続けている医者のようなものである。このような状況下で会社経営を続けると、ひとつの判断ミスで業績悪化に陥ることは容易に想像できるだろう。勘どころに頼った経営に陥る前に振り返ってみてほしい。☑優れた観察力で経験を積んでいるか?☑優れた分析力で経験を省みているか?☑論理的判断材料を蓄積しているか?正しい努力と正しい経験は、確かな自信と共に、経営者の鋭い勘どころを養う。伊藤のワンポイント勘どころが鋭い経営者は、論理的根拠材料が不足していても、正しい決断を下すことが出来ます。なぜ、鋭い勘どころが身に付くのかといえば、それは真剣に会社経営と向き合っているからです。真剣だからこそ論理性の追求を怠らず、絶えず、物事を深く観察し、分析しているのです。だからこそ勘どころが鋭くなるのです。
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  • 経営バランスの整え方|経営バランスが経営基盤を強固にし成長を加速させる
    経営バランスの整え方|経営バランスが経営基盤を強固にし成長を加速させる会社経営においてバランスは大変に重要な要素を持っている。なぜなら、経営バランスが崩れた状態で経営を続けると、様々な衰退リスクが噴出するからだ。この記事では、経営バランスの整え方を具体的事例を交えて分かりやすく解説する。経営バランスとは?経営バランスは、安定経営の度合いを表す。例えば、頭の中で「バランスの整っている会社」と「バランスの整っていない会社」を比べてみてほしい。いかがだろうか?一生で被る経営難題や課題、経営の落とし穴や逆境など、会社の成長を阻害する要因が数多く噴出するのは、後者の「バランスの整っていない会社」であることは容易に想像がつくだろう。バランスの良し悪しで、状況が悪化するのは人間の身体や人間の生活も一緒で、偏食は生活習慣病のリスクを高めるし、借金過多は生活の破たんリスクを高める。何事も、バランスなくして、安定はあり得ない。つまり、中小企業の安定経営を実現するためには、経営バランスを整えることが不可欠なのだ。経営バランスの整え方中小企業の経営バランスの整え方は難しくない。”収入に合わせて支出をコントロールする”だけ、である。例えば「入るを量りて出ずる為す(いるをはかりていずるをなす)」という言葉がある。言葉の意味を要約すると、「収入に応じた支出計画を考えなければ、貯金はたまらない」ということだが、これは、経営バランスを整えるうえで、最も大切な教えを表している。なぜなら、会社は、お金で始まり、お金で終わるからだ。どういう事かというと、会社のお金が無くなると、会社が倒産する、ということだ。収入よりも多い経費を使い続けたらどうなるだろうかは明白だろう。収入に応じた経費バランスを整えることが、中小企業の経営バランスを整えるはじめの一歩になるのだ。経費バランスの整え方収入と支出のバランスを整えるうえで重要になるのが経費バランスだ。なぜなら、アンバランスな経費構造は、小さな外部環境の変化で競争力低下や赤字転落などの会社衰退のきっかけを簡単に生み出すからだ。経費バランス、強いては、会社全体の経営バランスを整えるには、明確な指標が必要になる。例えば、100万円の収入に対して、99万円の経費を使い、1万円の利益(貯蓄)を残せば、経営バランスが整うのかというと、答えはノーだ。収入の1%程度の利益(貯蓄)では、持続的成長を支える十分な原資(成長投資・設備投資・保守保全費用等)が捻出できない。また、ギリギリの利益では経済環境の少しの変化で赤字経営に転落するリスクもある。それでは、儲けの利益幅が大きければ良いのかというと、これも答えはノーだ。少し極端な例だが、100万円の収入に対して、50万円の経費を使い、50万円の利益(貯蓄)が残っている会社があったとする。収入の50%もの利益(貯蓄)があれば、経営バランスが整うかというと、そうでもない。なぜなら、高すぎる利益水準は、会社の内部環境に無理が生じている可能性が高いからだ。例えば、保守保全の不足、管理体制の不備、労働環境の悪化、取引先への無理強い、など等である。誰かの犠牲の上に成り立っている行き過ぎた利益は決して長続きせず、早々に破たんすると思った方がよい。それでは一体、中小企業の収入に応じた経費バランスを正しく整える明確な指標とは、どのようなものなのだろうか。経費バランスの明確な指標とは?中小企業の経費バランスを整えるうえで活用できる経営指標は「売上総利益高経費率」である。売上総利益高経費率とは、売上総利益に対する経費の構成比率のことで、計算式は下記の通りだ。売上総利益高経費率=〔販売管理費(経費)÷売上総利益〕×100経費バランスが整う適正範囲は、売上総利益高経費率80~90%である。この適正範囲内で経費がコントロールされている限りは、中小企業の経営バランスが崩れることはない。逆に、経費バランスが適正範囲内から外れると、経営バランスも崩れてしまい、さまざまな衰退リスクが噴出することになる。売上総利益高経費率は業種業態問わず、すべての中小企業で活用できる便利な経営指標で、この指標を日頃からモニタリングすることが、経営バランスを整える秘訣になる。【関連記事】中小企業の経営指標と経営分析手法経営者のバランス感覚も大切なポイント経営バランスを整えるために経費バランスを整えることは、会社の持続的成長に不可欠だが、中小企業の経営バランスを整えるためにすべきことは、他にも沢山ある。なかでも、経営者のバランス感覚は重要だ。経営者の偏った知識、偏った経験、偏った思考では、バランスの整った会社経営を実現するのが難しくなる。また、経営者のバランス感覚が悪ければ、業績が伸び悩む、或いは、社員や取引先の不満が噴出する、等といった衰退リスクが高まる一方になる。経営者の偏ったバランス感覚を中心(中庸)に持ってくるには、徹底して経営の基本を学ぶことが欠かせない。何事もそうだが、基本は強靭なバランス感覚を養う。当然ながら、基本が身についてないうちに、応用や自己流に走ってしまうと、崩れたバランスで走り続けることになる。アンバランスな状態で走り続けると、転ぶのは時間の問題で、場合によっては失敗するしか道がないといった結末を迎えることもあり得る。会社経営において、失敗しないことは、成功することよりも重要なことだ。転んだ後で、基本の重要性に気が付いても時すでに遅しである。会社経営に不安がある、或いは、経営能力の不足を実感している、といった症状がある場合は、経営者のバランス感覚が崩れている可能性が高い。経営のプロに基本を習う、経営ブレーンを活用する、経営参謀をつけるなど等、経営者のバランス感覚を養う方法は沢山ある。崩れた経営バランスを放置しないことが安定経営の秘訣なので、バランスを整えるための努力を忘れないでほしい。伊藤のワンポイントバランス感覚は物事を円滑に収める不可欠な要素ですが、会社経営も例外ではありません。経営バランスが崩れると会社経営はガタガタになります。ですから、経営者自身のバランス感覚と会社の数値バランスを保つ努力を怠らないでください。そして、経営の客観性と謙虚さを保持することもバランスを保つ上で大切です。
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  • 笑顔の力|社長が笑えば会社が発展する
    笑顔の力|社長が笑えば会社が発展する赤ちゃんの笑顔をご覧になったことはあるだろうか?どんなに心がざわついていたとしても、赤ちゃんの屈託のない笑顔を見ると一瞬で癒される。それほどに笑顔の力は偉大である。この記事では、笑顔の力、並びに、会社の発展をけん引する社長の笑い方について、詳しく解説する。笑顔には偉大な力があるどんなに心がざわついていたとしても、赤ちゃんの屈託のない笑顔を見ると一瞬で癒されるが、笑顔にはマイナスの感情を一瞬でプラスに変える偉大な力がある。試しに、苦しい時ほどニコッと笑ってみてほしい。きっと、心が軽くなるはずだ。わたし自身もよく実践しているし、経営サポート先の社長さんにも、社長は会社が苦しい時ほど笑顔を意識した方が良いですよと折にふれて言っている。業績がしんどい時や面白くないことが起こった時に、社長が深刻な表情や険しい表情をしていたら、社員はどんな心境になるかお分かりだろうか?社員は、一瞬でマイナスの感情に陥る。心配や不安感といった盲心に苛まれ、どんどん活力が失われる。社長についていくことの不安や不信感も高まり、信頼関係も低下する。苦しい時ほど、社長がニコッと笑うことで、社員が救われ、会社が救われる。まさに、笑顔は誰でも自由に使える最良の道具である。笑顔には副作用もある笑顔には副作用もある。例えば、会社には好調な時期もあるが、こういう時は、笑顔よりも真顔が大切になる。業績好調時は、とにかく調子に乗りやすくなる。商売なんか楽勝といった気持ちで社長がヘラヘラ笑っていると、その気持ちは簡単に社員に伝染してしまう。こうなると、組織全体が顧客軽視や経営課題軽視の言動に陥りやすくなり、業績好調が一転して不調に陥ることが往々にしてある。簡単に言えば、笑顔が元凶で組織が顧客に対する誠実さを失い、会社が腐るということだ。業績好調の時ほど、笑顔よりも真顔重視で、とにかく、今の状況は顧客や関係者のお陰と、頭を垂れることが繁栄の秘訣になる。笑顔のさじ加減ひとつで、会社の盛衰が決まることもあるのだ。笑顔はさじ加減が重要笑顔のさじ加減は、売れているお笑い芸人さんが得意としている。真顔のフリがうまいほど、話しのオチに対するお客の受けが良く、大きな笑顔が返ってくる。わたしは、根っからの笑い上戸なので、笑いを取ることがなかなか苦手だ。だからこそ、お笑い芸人さんを尊敬しているし、心底凄いと思っている。社長や実業家に転身するお笑い芸人さんが稀にいるが、案外、天職なのかなと思う時もある。苦しい時ほどニコッと笑い、好調な時ほど笑顔のさじ加減を塩梅する。笑顔は人を幸せにする。ぜひ、実践してみてほしい。
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  • 現実逃避するダメな社長|成功者は一旦、現実から逃げて、現実を受け入れる
    現実逃避するダメな社長|成功者は一旦、現実から逃げて、現実を受け入れる現実逃避する社長は、ダメ経営者の典型だ。現実から逃げてばかりいても、現状は何一つ変わらないし、いつまで経っても状況は好転しないからだ。世界的経営コンサルタントのピーター・F・ドラッカーは「未来を語る前に現実を知らなければならない。人は現実からしかスタートできない。」と語ったが、全くその通りだ。会社経営であれば、現実を知り、弱みと強みを把握し、弱みを正し、強みを伸ばすことが企業繁栄の原理原則になる。会社の繁栄は、いつも現実から始まるのだ。とはいえ、すべての現実逃避を否定するつもりはない。現実逃避は、いたって普通の自然現象だからだ。人は、現実に直面し、そこから不安や不信を感じると、防衛本能が働き、一旦、現実から目を背ける習性がある。現実から逃げる、隠す、誤魔化すなどの言動は典型だ。現実逃避は、誰しもが経験する自然現象だが、大切なことは、いつかは、その現実を受け入れなければならない、ということだ。現実から逃げたり、隠し続けたりしても、不安や不信は解消されない。むしろ、不安や不信が大きくなり、現実がさらに壊れる可能性がある。現実を受け入れれば、状況が好転する成功者は、一旦、現実から逃げたとしても、時を経ずして現実を受け入れる。力量不足、状況悪化、自己責任などの現実を受け入れれば、必ず状況が好転することを知っているからだ。会社経営も社長業も、嘘や誤魔化しで乗り切れるほど甘くはない。他人ではなく、自分に責任を帰結させないと、我がこととして現実改善に取り組めないし、現実を正確にキャッチアップすることもできない。力量が不足していれば、それを補う努力が必要だし、状況が悪化したのなら、すぐに打ち手を用意しなければならない。当然、その打ち手、あるいは、マインドの切り替えが遅れると、倒産リスクは大きくなる。恐れず、防御せず、自らがコントロールせず、あるがままに現実を受け入れないと、現実は変わらないし、未来は明るくならないのだ。ある予備校の講師は、新入りの浪人生が学び始める前に、必ず次のようなメッセージを贈るそうだ。『ここにいる人の中には、なぜ自分が志望校に落ちたのか分からない人もいるでしょう。自分はそんなにバカじゃない、何となくわかっている。そんな甘い考えで、目の前の現実を受入れようともしない。だから落ちたんです。これから一年間、あなた達は徹底的に自分の現実を思い知らされます。できない現実を突き付けられます。それを克服した者だけが志望校に合格すると思いなさい!』これを聞いた新入りの浪人生たちは、できない現実をしっかり直視しながら勉学に励み、飛躍的に学力を上げるそうだが、これは、会社経営も一緒だ。現実を直視するほど、業績は好転する。どんなにしんどい状況でも目の前の現実から目をそらさず、追い詰められた時ほど、前向きに、明るい未来を信じて現実を受け入れてほしい。そうすれば、きっと、前に向かう勇気が湧いてくるはずだ。【お薦めカテゴリー】経営を学ぶ|社長・起業家・後継者のための実践経営学会社が儲かる実践経営ノウハウ|経営コンサルが教える成功の経営実学
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  • 経営ノウハウ情報局|全カテゴリー一覧
    経営ノウハウ情報局|全カテゴリー一覧会社を経営をするうえで社長が持つべき重要な経営ノウハウを徹底解説しています。中小企業は社長の能力がそのまま業績に表れます。業績を改善するには経営者自身の能力研鑚が欠かせません。中小企業経営者のみならず、これから起業する方、経営幹部、後継者の方々にも必見の経営ノウハウが満載です。儲かる実践経営ノウハウ経営者必見の儲かる100以上の実践経営ノウハウを紹介しています。経営スキルとマインド経営スキルとマインドを高めるノウハウを紹介しています。会社経営の基本失敗しない為に絶対に抑えるべき会社経営の基本を数多く紹介しています。組織力強化のノウハウ強い組織を作り上げる実践ノウハウを紹介しています。売上拡大のノウハウ売上拡大の実践的戦略とノウハウを紹介しています。税金の基本ノウハウ経営者が知るべき税金の知識を紹介しています。イノベーション戦略イノベーション経営のノウハウを紹介しています。生産性改善のノウハウ生産性改善の実践的ノウハウを紹介しています。超速で拡大するノウハウ超速で事業を拡大する実践ノウハウを紹介しています。社長のための実践経営学経営を学びたい社長ための現場ですぐに役立つ実践経営学を紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。経営者が知るべき知識経営者が知るべき知識を数多く紹介しています。会社経営で大切なこと経営者が抑えるべき会社経営で大切なことを数多く紹介しています。会社経営のレアな知識会社経営に活かせるレアな知識を数多く紹介しています。後継者の経営能力強化後継者の経営能力を高めるノウハウを紹介しています。経営者を助ける経営ノウハウ経営の悩みを解消する実践的な経営ノウハウを数多く紹介しています。会社経営を成功に導く法則失敗しない会社経営を実現するノウハウを数多く紹介しています。中小企業がとるべき経営戦略会社の将来を形作る重要な道しるべになりうる戦略を紹介しています。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。社長のお悩みTOP3と解決策中小企業経営者の悩みTOP3と解決策について詳しく解説します。起業の成功ノウハウ起業に失敗しないための基本知識と成功ノウハウを詳しく紹介しています。経営改善を成功させる方法経営者が抑えるべき経営改善を成功させる方法を詳しく解説しています。成功する経営者の5つの特徴成功している経営者の特徴(事例)を沢山紹介しています。
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