中小企業を支える経営ノウハウ情報局

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  • 経営ノウハウ情報局|全カテゴリー一覧
    経営ノウハウ情報局|全カテゴリー一覧会社を経営をするうえで社長が持つべき重要な経営ノウハウを徹底解説しています。中小企業は社長の能力がそのまま業績に表れます。業績を改善するには経営者自身の能力研鑚が欠かせません。中小企業経営者のみならず、これから起業する方、経営幹部、後継者の方々にも必見の経営ノウハウが満載です。儲かる実践経営ノウハウ経営者必見の儲かる100以上の実践経営ノウハウを紹介しています。経営スキルとマインド経営スキルとマインドを高めるノウハウを紹介しています。会社経営の基本失敗しない為に絶対に抑えるべき会社経営の基本を数多く紹介しています。組織力強化のノウハウ強い組織を作り上げる実践ノウハウを紹介しています。売上拡大のノウハウ売上拡大の実践的戦略とノウハウを紹介しています。税金の基本ノウハウ経営者が知るべき税金の知識を紹介しています。イノベーション戦略イノベーション経営のノウハウを紹介しています。生産性改善のノウハウ生産性改善の実践的ノウハウを紹介しています。超速で拡大するノウハウ超速で事業を拡大する実践ノウハウを紹介しています。社長のための実践経営学経営を学びたい社長ための現場ですぐに役立つ実践経営学を紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。経営者が知るべき知識経営者が知るべき知識を数多く紹介しています。会社経営で大切なこと経営者が抑えるべき会社経営で大切なことを数多く紹介しています。会社経営のレアな知識会社経営に活かせるレアな知識を数多く紹介しています。後継者の経営能力強化後継者の経営能力を高めるノウハウを紹介しています。経営者を助ける経営ノウハウ経営の悩みを解消する実践的な経営ノウハウを数多く紹介しています。会社経営を成功に導く法則失敗しない会社経営を実現するノウハウを数多く紹介しています。中小企業がとるべき経営戦略会社の将来を形作る重要な道しるべになりうる戦略を紹介しています。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。社長のお悩みTOP3と解決策中小企業経営者の悩みTOP3と解決策について詳しく解説します。起業の成功ノウハウ起業に失敗しないための基本知識と成功ノウハウを詳しく紹介しています。経営改善を成功させる方法経営者が抑えるべき経営改善を成功させる方法を詳しく解説しています。成功する経営者の5つの特徴成功している経営者の特徴(事例)を沢山紹介しています。
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  • 経営ノウハウが学べるセミナー一覧
    経営ノウハウが学べるセミナー一覧中小企業は経営者の能力がそのまま業績に表れます。ですから、社長の能力を磨けば磨くほど、業績がどんどん好転します。各種セミナーでは経営者が飛躍的に成長する本物のノウハウを提供します。現役経営者のみならず、起業前や後継者の勉強にも最適な経営セミナーです。中小企業の成長と衰退の法則【実践社長学】本セミナーの受講メリットは、会社の衰退リスクが明らかになることです。会社を繁栄させるために今やるべきことが明快になり、セミナー受講直後から今の成果を最大化するための動きができるようになります。>>詳しくはこちら社長がすべき仕事とリーダーの条件【実践社長学】本セミナーの受講メリットは、社長の仕事の成果を最大化する方法とリーダーの地位を確立する実践的方法が学べることです。リーダーの威厳と共に、社長の仕事の質が上がり、さらに大きな成果に恵まれるようになります。>>詳しくはこちら労働生産性を高める戦術戦略が分かる【実践経営学】本セミナーの受講メリットは、会社の生産性を大きく左右する組織力を高める実践的手法が学べることです。社員のやる気に火をつけ、さらに社員のモチベーションを維持する仕組み作りのポイントが分かるので、セミナー受講直後からすぐに実践できます。>>詳しくはこちら売上拡大の戦術戦略が分かる【実践経営学】本セミナーの受講メリットは、より実践的な売上拡大のメソッドを短時間で学べることです。売上拡大の基本姿勢から長期的な売上を確保する実践的手法に至るまで、幅広い知見が得られます。自社の経営環境にフィットする方法論が見つかるはずです。>>詳しくはこちら経費削減と資金繰りの方法が分かる【実践経営学】本セミナーの受講メリットは、より実践的な経費削減と資金繰りのメソッドを短時間で学べることです。経費削減の基本姿勢から長期的にコストを削減し続ける実践的手法に至るまで、幅広い知見が得られます。経営力を高めるアイデアが豊富になります。>>詳しくはこちら経営課題の発掘と解決方法が分かる【実践経営学】本セミナーの受講メリットは、会社の繁栄を阻害する経営課題が見つかることです。経営課題の判断基準と経営課題を発掘する実践的な方法が分かるので、セミナー受講直後から課題解決に向けた動きがとれるようになります。>>詳しくはこちら数字力を高める管理会計の実践スキル【実践会計学】本セミナーの受講メリットは、管理会計の実践スキルを短時間で学べることです。管理会計は、簿記が分からなくても、財務諸表が読めなくても、算数さえできれば誰にでも習得できますが、その効果は絶大です。>>詳しくはこちら業績拡大に役立つ管理会計手法が分かる【実践会計学】本セミナーの受講メリットは、僅か一日で実践で使える管理会計スキルが習得できることです。簿記が分からなくても誰にでも習得でき、しかも、実践で成果を上げる管理会計の手法を完全マスターできます。>>詳しくはこちら実践的予算管理と資金繰り手法が分かる【実践会計学】本セミナーの受講メリットは、僅か一日で実践で使える予算管理と資金繰りのスキルをしっかり習得できることです。予算管理と資金繰りの精度が上がると、1年先の業績を読むことが簡単になり、精神的不安が殆どなくなります。>>詳しくはこちら経営セミナー講師プロフィールビジネスコンサルティング・ジャパン(株)代表取締役社長 伊藤敏克。業界最大手の一部上場企業に約10年間在籍後、中小企業の経営に参画。会社経営の傍ら、法律会計学校にて民法・会計・税法の専門知識を学び、2008年4月にビジネスコンサルティング・ジャパン(株)を設立。一貫して中小・中堅企業の経営サポートに特化し、どんな経営環境であっても、より元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤の構築に全身全霊で取り組んでいる。経営者等への指導人数は延べ1万人以上。あらゆる業種の事業最適化・事業再構築の実績も多く、営業利益20倍、現金残高60倍、キャッシュフロー1億円改善等の結果を出している。各業界団体の講演実績多数。経営コラムのメルマガ会員5,000名以上。主な著書「小さな会社の安定経営の教科書」⇒⇒詳細プロフィールはこちら経営セミナー会場のご案内経営セミナーの会場(弊社セミナールーム)は、国民公園として名高い新宿御苑と鎮守の森である明治神宮の間に挟まれた副都心にあります。JR新宿駅、JR代々木駅、東京メトロ新宿三丁目駅、都営地下鉄代々木駅など、複数の駅から徒歩圏内のアクセスの良い立地にあります。アクセス東京都渋谷区千駄ヶ谷5-26-5/4FJR新宿駅東南口から徒歩7分/JR代々木駅東口から徒歩3分/都営大江戸線代々木駅から徒歩6分/東京メトロ新宿3丁目駅E8出口から徒歩3分各種セミナートップエグゼクティブ講座
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  • 人事組織のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    人事組織のノウハウ中小企業に限らず、全ての企業の業績は組織力と比例関係にあります。限られた人材を最大限に活かし、業績をさらに底上げするには、組織力を引き上げるノウハウが必要です。中小企業においては人事組織の監督責任者は経営者です。組織力向上に役立つ人事組織のノウハウを徹底解説しています。強い組織を作る全ノウハウ強い組織を作り上げる実践ノウハウを数多く紹介しています。リーダーに必要な3つの条件リーダーに必要な3つの条件・資質・役割りについて詳しく解説しています。経営マネージャーの真の仕事経営者の最も重要な仕事と言われるマネジメントについて解説しています。社長引退の適齢期社長引退の適齢期、並びに、社長のベストな引き際について詳しく解説しています。社長の時間の使い方・作り方社長の時間の使い方・作り方と限られた時間で成果を上げる方法を解説しています。社員・幹部・社長の本来の目線経営者目線(視点)で考える社員・幹部・社長の本来の目線について解説しています。モラルの低い会社は倒産するモラルの低い会社の倒産リスクについて詳しく解説しています。社員のせいにするダメな社長失敗や業績悪化を社員のせいにするダメ社長の典型を解説している。やる気のない社員の特徴と対策会社の成長の足を引っぱるやる気のない社員の特徴について解説しています。組織崩壊のプロセス組織崩壊のプロセスから内部崩壊が招く会社衰退の原理に至るまで解説しています。社長のコミュニケーション術組織にストレスを与えない社長の正しいコミュニケーション術について解説しています。会社を成長に導く経営ブレーン経営ブレーンの必要性から役割り、並びに、経営ブレーンの効果について解説しています。
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  • 生産性改善のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    生産性改善のノウハウ中小企業にとって生産性の改善は必要不可欠な経営活動です。お金、資源、人材、情報などの経営資源に限りがある中小企業が厳しい競争社会で生き残るには、会社の生産性を改善し、高収益体質の基盤を整える必要があるからです。生産性の改善なくして中小企業の存続はないといっても過言ではありません。生産性改善に役立つノウハウを徹底解説しています。会社が儲かる実践経営ノウハウ経営者必見の中小企業の儲かる実践経営ノウハウを紹介しています。生産性を改善する実践ノウハウ会社の生産性を改善する実践ノウハウを数多く紹介しています。超速で事業拡大するノウハウ超速で事業を拡大する戦略・戦術・施策を数多く紹介しています。イノベーション経営戦略新たな価値を生み出すイノベーション経営の各種戦略について詳しく解説しています。イノベーションを起こす経営企業がイノベーションを起こすために必要な3つの経営姿勢を解説しています。経営改善を成功させる方法大きな成果を出す経営改善の具体的手法について詳しく解説しています。コスト削減の原理原則コスト削減のの目的・方法・効果・メリット等について詳しく解説しています。コストダウンのネタは無限コストダウンのネタからコスト削減の限界に至るまで詳しく解説しています。コストプラス法の計算方法コストプラス法の計算方法とCP法のメリット・デメリットについて解説しています。
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  • 経営管理のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    経営管理のノウハウ中小企業の経営管理は、社長の重要な仕事です。経営管理(マネジメント・リーダーシップ・コミュニケーション等)の範囲は多岐にわたり、経営面、営業面、開発面、人事面、投資面、リスク面等、挙げたらキリがありません。当然ながら、社長が経営管理をおざなりにすると会社はいとも簡単に衰退します。経営管理の精度を高める独自ノウハウを徹底解説しています。社長がやるべき仕事中小企業の社長がやるべき仕事内容とその重要性について解説しています。仕事を成功に導く軌道修正力仕事やビジネスの成功の肝になる軌道修正について解説しています。経営改善を成功させる方法大きな成果を出す経営改善の具体的手法について詳しく解説しています。社長の時間の使い方仕事の成果を上げる社長の時間の使い方と作り方を解説しています。リーダーに必要な3つの条件リーダーに必要な3つの条件・資質・役割りについて詳しく解説しています。経営マネージャーの真の仕事経営者の最も重要な仕事と言われるマネジメントについて解説しています。ビジネスリスクのトップ3中小零細企業におけるビジネスリスクのトップ3を解説しています。経営リスクを発掘する方法経営リスクを上手に発掘・管理する具体的方法を解説しています。経営課題の抽出フレームワーク経営課題の抽出・分類・分析フレームワークを解説しています。コスト削減の原理原則コスト削減のの目的・方法・効果・メリット等について詳しく解説しています。コストダウンのネタは無限コストダウンのネタからコスト削減の限界に至るまで詳しく解説しています。コストプラス法の計算方法コストプラス法の計算方法とCP法のメリット・デメリットについて解説しています。経営を可視化する方法経営を簡単に可視化する方法について解説しています。目標を数値化するアイデア目標を数値化するアイデアと方法について解説しています。事業分析に役立つ数値指標事業分析に役立つ数値指標と計算公式について解説しています。
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  • 管理会計のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    管理会計のノウハウ管理会計は、経営数値を有益な情報に変換・管理・運用し、経営力を高める会計手法です。中小企業の管理会計未導入率は80%と云われていて、赤字経営率70%とほぼ相関が取れています。経験と勘に頼った采配で安定経営を実現するのは困難です。企業経営に役立つ管理会計の独自ノウハウを徹底解説しています。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。経営を可視化する方法経営を簡単に可視化する方法について解説しています。目標を数値化するアイデア目標を数値化するアイデアと方法について解説しています。事業分析に役立つ数値指標事業分析に役立つ数値指標と計算公式について解説しています。管理会計を活用した経営改善管理会計を活用した経営改善手法について解説しています。管理会計の5つのメリット管理会計の5つのメリットについて解説しています。経営と統計学の関係性統計学と経営の密接な関係性について解説しています。
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  • 税務節税のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    税務節税のノウハウ中小企業にとって税務と節税の知識は欠かせません。会社経営と税金は、切っても切れない関係にあるからです。税務と節税の知識に乏しいために経営に失敗する経営者は少なくありません。税務と節税に役立つノウハウを徹底解説しています。税金の基本ノウハウ・節税ノウハウ経営者が最低限知っておくべき税金の知識を数多く紹介しています。リース契約のデメリットリース契約とリース資産のデメリットについて詳しく解説しています。自社ビルのメリット自社ビルのメリット・デメリットについて詳しく解説しています。
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  • 銀行融資のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    銀行融資・資金繰りのノウハウ多くの中小企業は銀行融資と関りがあります。運転資金、成長投資、設備投資等、銀行融資の種類は様々ありますが、何れも、事業の成長スピードを加速させる効果を持っています。一方で、銀行融資が原因で返済苦に陥り、経営に失敗する中小企業も少なくありません。経営者が知るべき銀行融資のノウハウを徹底解説しています。中小企業が知っておくべき銀行融資のルール中小企業が知っておくべき銀行融資のルールについて解説しています。銀行融資の審査基準・融資条件・融資姿勢銀行融資の審査基準・査定方法・融資姿勢について解説しています。銀行融資で投資資金を賄うメリット銀行融資で投資資金を調達するメリットについて解説しています。無借金経営のデメリット無借金経営のデメリットと借金経営の極意について解説しています。借入限度額の計算方法借入限度額の計算方法と借入限度額の適正水準について解説しています。運転資金の計算方法運転資金の計算方法と適正水準について解説しています。債務償還年数と預貸率債務償還年数と預貸率の計算式と適正水準について解説しています。図解で分かる債務超過倒産状態を表す債務超過について図解で解説しています。負債比率の計算式負債比率の計算式と適正水準について解説しています。
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  • 会計財務のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    会計財務のノウハウ会社経営には様々な業務が付随しますが、会計財務は必須業務です。決算や確定申告の知識のみならず、財務諸表の仕組みも知る必要があります。企業の経営力を高めるには会計財務の知見が必要です。財務会計の基本ノウハウを徹底解説しています。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。図解で分かる財務諸表の見方財務諸表を簡単に理解できるように図解で分かりやすく解説しています。超分かりやすい減価償却の説明減価償却制度の仕組みを超分かりやすく解説しています。どんぶり勘定のデメリットどんぶり勘定の会計メリット・デメリットについて解説しています。
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  • 財務分析のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    財務分析のノウハウ日常的に財務分析を行っていると、業績の現状認識と未来予測の精度が高まります。財務諸表の分析は、原則、四則演算(加減乗除・+-×÷)の世界なので、簿記や会計の知識ゼロでも簡単に習得することができます。中小企業経営者が身につけるべき財務分析の独自ノウハウを分かりやすく徹底解説しています。ぜひ、お役立てください。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。会社の数字を分析する基本手法会社の数字を分析する基本手法について解説しています。本部経費の目安と考え方本部経費の目安と考え方について解説しています。不採算事業の撤退基準不採算事業の撤退基準について解説しています。
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  • 経営診断のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    経営診断のノウハウ企業の健康状態を診ることを「経営診断」といいます。人間の身体と同じように、会社も定期的に健康診断(経営診断)することで、業績悪化という名の病気を予防できます。末期症状(債務超過等の倒産状態)の手前で業績悪化の芽を摘むには、日常的な経営診断が効果的です。自己経営診断スキルを高める独自ノウハウを徹底解説しています。中小企業の経営指標と分析手法中小企業に適した経営指標と経営分析手法を沢山紹介しています。よく分かる財務諸表のミカタ財務諸表を読み解くコツとポイントに焦点を絞ったノウハウを紹介しています。すぐ出来る経営診断のススメ会社の成長に役立つ中小企業に適した経営診断手法を紹介しています。中小企業の安全性診断中小企業の安全性の診断方法について解説しています。中小企業の生産性診断中小企業の生産性の診断方法について解説しています。中小企業の収益性診断中小企業の収益性の診断方法について解説しています。
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  • 法務法律のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    法務法律のノウハウ中小企業にとって法務と法律の知識は欠かせません。会社経営と法律は、切っても切れない関係にあるからです。法務と法律の知識に乏しいために経営に失敗する経営者は少なくありません。法務と法律の基本ノウハウを徹底解説しています。経営者が知っておくべき法律10選経営者が知っておくべき会社経営に関わる法律について解説しています。中小企業における弁護士の役割中小企業における弁護士の業務と役割を解説しています。中小企業における司法書士の役割中小企業における司法書士の業務と役割について解説しています。
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  • 経営戦略のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    経営戦略のノウハウ中小企業の経営戦略は、大企業とは大きく異なります。自社の経営環境にマッチし、なおかつ、大企業とは違う戦略を展開することが企業繁栄の大原則になります。中小企業の成長を後押しする独自の経営戦略やノウハウを、事例を交えて分かりやすく徹底解説しています。売上を増やす効果的戦略売上をさらに拡大する営業戦略を紹介しています。顧客創造の戦術・戦略新規顧客を生み出す実践的戦略を紹介しています。中小企業に適した経営戦略中小企業に適した経営戦略を数多く紹介しています。成長戦略の基本企業成長を加速する経営戦略について解説しています。多角化戦略4つの型多角化戦略(水平型・垂直型・集中型・集成型)を解説しています。売上拡大3つの戦略売上拡大の3つの基本戦略について解説しています。
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  • 投資戦略のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    投資戦略のノウハウ会社を経営するうえで、投資はとても大切な要素です。投資なくして、会社は成長しないからです。投資の範囲は、市場開拓、広告宣伝、商品開発、人材採用、人材育成、設備投資、設備保全、システム投資、システム保全など、挙げたらキリがありません。会社の経営資源を最大化するため、或いは、経営環境を最適化するのに役立つ投資戦略について、独自ノウハウを徹底解説しています。成長戦略の基本成長戦略・未来投資・投資ポートフォリオについて解説しています。成長投資の7つの判断基準設備投資・成長投資・先行投資の7つの判断基準を解説しています。先行投資が未来を切り開く成功する経営者の先行投資の考え方について解説しています。投資回収期間の適正水準投資回収期間の適正水準と計算方法について解説しています。大型設備投資の判断基準大型設備投資の判断基準とタイミングについて解説しています。減価償却と設備投資の関係減価償却と設備投資の関係性について解説しています。
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  • 売上拡大のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    売上拡大のノウハウ売上は会社の生存に欠かせない重要な要素です。会社の運転資金(お金)がなくなると、すべての事業活動が止まるからです。売上拡大のスピードは、事業の継続と繁栄を決定付けます。売上拡大に役立つ独自ノウハウを徹底解説しています。売上を増やす効果的戦略売上をさらに拡大する営業戦略を紹介しています。顧客創造の戦術・戦略新規顧客を生み出す実践的戦略を紹介しています。中小企業に適した経営戦略中小企業に適した経営戦略を数多く紹介しています。売上拡大の3つの基本戦略売上拡大マーケティングの3つの基本戦略について解説しています。成長企業の特徴と法則成長企業の測定指標と特徴や作り方について解説しています。売上を長期的に上げる方法売上を長期的に上げる方法について解説しています。営業力を高める9つの戦略営業力と販売力を強化する9つの方法について解説しています。シーズとニーズを創造するシーズとニーズを創造するノウハウについて解説しています。成長を招く3つの法則会社の成長を招く3つの経営の法則について解説しています。
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  • 利益拡大のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    利益拡大のノウハウ会社の利益は、運転資金や成長投資の源泉になります。つまり、会社経営の存続を保証するものが利益の本質です。利益拡大に役立つ独自ノウハウを、様々な角度から徹底解説しています。利益を上げる5つの方法会社の利益を上げる5つの方法について解説しています。堅実経営の作り方堅実経営の見分け方から作り方に至るまで解説しています。正しい利益目標の立て方会社を拡大する正しい利益目標の立て方を解説しています。5S活動のスゴイ効果会社が儲かる5S活動のスゴイ効果について解説しています。理想の利益率各利益指標の理想の利益率について解説しています。利益の業界平均は使えない営業利益率の業界平均が使えない理由を解説しています。売上総利益率の計算式売上総利益率(粗利率)の計算方法と適正水準を解説しています。営業利益率の計算式営業利益率の計算式と適正水準について解説しています。損益分岐点の計算方法損益分岐点の計算方法と適正水準について解説しています。イノベーション経営戦略新たな価値を生み出すイノベーション経営の各種戦略について詳しく解説しています。イノベーションを起こす経営企業がイノベーションを起こすために必要な3つの経営姿勢を解説しています。経営改善を成功させる方法大きな成果を出す経営改善の具体的手法について詳しく解説しています。コスト削減の原理原則コスト削減のの目的・方法・効果・メリット等について詳しく解説しています。コストダウンのネタは無限コストダウンのネタからコスト削減の限界に至るまで詳しく解説しています。コストプラス法の計算方法コストプラス法の計算方法とCP法のメリット・デメリットについて解説しています。
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  • 倒産衰退のノウハウ|中小企業の経営ノウハウ情報サイト
    倒産衰退のノウハウ中小企業はほんの些細なきっかけで衰退するケースが多いです。私のこれまでの経験から分かった衰退の原理原則を沢山紹介しています。失敗事例は必然性と再現性に優れていますから、学ぶことが多いです。是非、日ごろの会社経営に役立ててください。倒産しそうな会社の特徴このカテゴリーでは倒産しそうな会社の特徴を沢山紹介しています。なぜか成長しない会社の特徴このカテゴリーではなぜか成長しない中小企業の特徴を紹介しています。ダメな社長の特徴このカテゴリーでは経営に失敗するダメな社長の特徴を紹介しています。中小企業の事業再生事例わたしが実際に携わった「中小・中堅企業の事業再生事例」を紹介しています。倒産処理の費用と手続き法人の破産手続きと倒産後の流れについて詳しく解説しています。コンサル活用法と失敗事例経営コンサルタントの活用方法と失敗事例を紹介しています。
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  • 会社経営に必要なこと|成功を分かつ経営資源と経営スキル
    会社経営に必要なこと|成功を分かつ経営資源と経営スキル会社経営を成功させるために必要なことは沢山ある。なかでも、独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るための「経営資源」と「経営スキル」は会社経営の成功を分かつ重要な要素と言える。この記事では、会社経営を成功に導くために必要なこと、並びに、会社経営の成功を分かつ経営資源と経営スキルについて、詳しく解説する。会社経営に必要な経営資源独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るためには、相応の経営資源が必要だ。なかでも重要なのは、人・顧客・お金の3つの経営資源だ。会社経営の規模は、顧客と商品の掛け合わせで大きくなるので、顧客は、会社経営を成功させるうえで必須の経営資源と言える。さらに、新たな顧客を生み出す人やお金等も必要不可欠な経営資源になる。以下、会社経営の成功に必要な3つの経営資源(人・顧客・お金)について、詳しく解説する。人を育てる会社経営を成功させるうえで「人」は最も必要な経営資源といえる。会社創業も、新規事業のスタートアップも、会社を次世代に引き継ぐ事業承継も、すべては人の才能・資質・能力次第で成否が分かれるからだ。人を育てる仕事は経営者の最重要業務と言って過言ではないが、必要な人財が社内で賄えない場合は、社外の人財を活用する手もある。とにかく、周囲の状況に応じて最適・最強の人財を揃えることができれば、会社経営は成功する。顧客を創る顧客なくして、会社経営の成功はない。顧客の増減は、会社経営の成功と失敗を分かつ重要な要素だ。しかも、毎年、一定数の顧客は離脱するので、会社経営を安定させるには、常に一定の顧客を生み出す必要がある。顧客創造のコツは、ターゲット顧客を明確にすることに尽きる。商品やサービスを提供するターゲット顧客が明快になれば、自ずと販売活動が最適化され、簡単に売上が増えるスパイラルが回り始めるからだ。会社経営の成功は、顧客創造にあると言って過言ではない。お金を回す会社経営はお金で始まり、お金で終わる。会社は、お金が無くなると倒産するので、売上と利益を増やすと共に、お金を増やすことが最も重要なミッションになる。さらに、増やしたお金を成長投資として使うことも必要で、お金を上手に使うほど、会社経営の成功率が上がる。お金を増やしては使う、この繰り返しが、企業繁栄の大原則になるのだ。会社経営に必要な経営スキル独自の商品やサービスを生み出し、ライバルを上回る売上を作るためには、相応の経営スキルが必要だ。なかでも重要なのは、管理会計・マネジメント・リーダーシップの3つの経営スキルだ。事業活動の結果は必ず数字に表れるので、数字を科学する管理会計のスキルは会社経営を成功させるうえでの必須スキルと言える。また、人・顧客・お金等の重要な経営資源を最適化・最大化するマネジメントとリーダーシップも欠かせない経営スキルになる。以下、会社経営の成功に必要な3つの経営スキル(管理会計・マネジメント・リーダーシップ)について、詳しく解説する。管理会計管理会計は、数字を有益な情報に変換する優れたツールだ。結果分析だけでなく、検証精度も上がるので、経営者の決断の質や事業活動の質が数段パワーアップする。当然、ミスも少なくなるため、成功のチャンスが増える。先見性も磨かれるので、先を読んで、先手を打つ会社経営も定着する。結果、新興企業やベンチャーよりも早く進化するので、常に好調をキープする。まさに、管理会計は、会社経営の成功に欠かせない必須スキルだ。マネジメントマネジメントは、経営資源を最適化・最大化するスキルだ。人を活用する、顧客を創造する、お金を貯めて投資する等、マネジメント力の高低は、間違いなく、会社経営の成否を左右する。マネジメントは、経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報等)を管理・コントロールするのではなく、経営資源を最適化・最大化する思考・言動に重きを置くと成果が出やすい。人でいえば、いかにして個々の社員の才能資質を活かしきるかがマネジメントの見せ所と言える。リーダーシップリーダーシップは、社員や関係者の成長をけん引するだけでなく、事業の推進力にも影響を及ぼす重要なスキルだ。リーダーシップは、何でもできて頼りがいのある人物だけに宿るものではない。自分の苦手分野を社員に助けてもらう、あるいは、得意分野を持っている社員を上手に使うセンスも立派なリーダーシップだ。良寛の一句「裏を見せ、表を見せて、散るもみじ」のように、人間的魅力を隠さず飾らずにさらけ出す姿勢が、リーダーシップ力を押し上げるのだ。会社経営の成功に必要なこと会社経営の成功を分かつ経営資源と経営スキルについて、詳しく解説した。経営資源は「人・顧客・お金」の3つ、経営スキルは「管理会計・マネジメント・リーダーシップ」の3つ、これらのポイントを抑えた会社経営を実践すれば、自ずと成功に近づく。小さな会社ほど、社長の力量が企業の盛衰を分かつことになるが、会社経営で成功するために大切なことは、すべてを一人で背負わないことだ。会社経営のビジョンを多くの人々に語り、必要に応じて周囲の助けを借りる器量と度量を持つことも必要で、ビジョンに共感する協力者が増えるほど、会社経営で大成功を収めやすくなる。販売成績が優秀な営業パーソンほど、商品の機能を説明するのではなく、商品に込められたビジョンを多く語り、顧客の共感や賛同を得ている。会社を創業したい、会社をもっと大きくしたいと思った時ほど、より多くの人々に自分のビジョンを語ることをお薦めする。そうすれば、会社経営で成功するために必要な経営資源(人・顧客・お金)と経営スキル(管理会計・マネジメント・リーダーシップ)が一段と充実するはずだ。
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  • 社長業の心得と鉄則|初めての会社経営で大切なこと
    社長業の心得と鉄則|初めての会社経営で大切なこと社長業は、会社の中でたった一人しか経験できない特別な仕事だ。私の経験上、どんなに頭が良くても、どんなに家柄が良くても社長になれるわけではなく、まさに選ばれし者だけがなれるのが社長という業種だ。この記事では、社長業の心得と鉄則、並びに、初めての会社経営で大切なことについて、詳しく解説する。社長業の心得社長業の心得について、詳しく解説する。社長業は、社長という肩書がついた瞬間からスタートし、組織の中においても、会社の頂点に君臨する唯一無二の存在になる。社長には、人事権、決裁権、意思決定権、指示命令権等、会社の采配を自由に振るう裁量を与えられる一方で、最高経営責任者として、すべての結果責任を背負うことを課される。こうした社長の立場、社長の権利義務を考慮したうえで持つべき心得は、常に謙虚でいることと、すべての結果責任を背負う覚悟を見せることだ。例えば、社長が、社員や顧客に対して横柄な言動をとれば、簡単に信頼が失墜する。結果責任を他者に責任転嫁すれば、その瞬間に信頼が失墜する。ビジネスの繁栄は信頼があって初めて成り立つので、信頼を失うと会社は衰退する一方になる。社長の責務を全うして会社の繁栄をキープしたければ、謙虚さと責任感を持つことが欠かせないのだ。社長業の鉄則社長業の鉄則について、詳しく解説する。社長業の本質は、会社を繁栄させることで、そのためにすべき社長の重要な仕事は「決断と実行」だ。社長は、物事をすぐに決めて、すぐに動くこと。この繰り返しが、事業活動の精度を高め、会社の繁栄スピードを加速する。決断は、やる・やらないだけではない。決断するための根拠が不足しているなら、データを求めるのも決断、決断した後に、失敗と分かったら元に戻すのも決断だ。とにかく、素早く、瞬時に、誰よりも早く決断し、すぐに実行すれば、事業の推進力が高まり、繁栄の基盤がますます盤石になる。決断と実行は、社長業のなかで最も実践すべき鉄則だ。初めての会社経営で大切なこと最後に、初めての会社経営で大切なことについて、詳しく解説する。会社経営を成功に導くには、前章で解説した社長業の心得と鉄則を抑えた会社経営を実践することに尽きる。謙虚で責任感があれば、いつまでも成長できるし、多くの人々の協力と支援を手中に収めることができる。決断と実行のスピードが早ければ、ライバルよりも先に組織が成長し、業績も拡大する。そのうえで、会社経営で失敗したいために抑えるべきことは「数字・社員・顧客」をよく観察することだ。衰退の兆候は、この3つのどこかに表出する。数字が悪化する、社員の不満がたまる、顧客が離れるなどの兆候は典型だ。こうした衰退の兆候を察知した時は、すぐに改善することだ。このアクションが遅くなるほど、衰退リスクが大きくなり、対処も難しくなる。謙虚に現実を受け入れ、結果責任を負い、すぐに決断し、素早く実行する。社長業の心得と鉄則をいつまでも忘れないことが、会社経営を成功に導く確かな方法だ。
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  • 生き残る企業の条件|中小企業生き残りの方法論
    生き残る企業の条件|中小企業生き残りの方法論ダーウィンの進化論に次のような一節がある。「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き残るのでもない。唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である。」確かに、変化することは生き残りの条件であることに違いはないが、単純に変化さえすれば生き残れるわけではない。大切なことは、タイミング、つまり、機を見ることだ。例えば、明治維新は、日本の行く末に大きな影響を及ぼしたエポックメイキング(新時代の創造)になった。変化の過程を単純化すると、鎖国派(幕府)が開国派(薩長等)に敗れ、武士の世(幕府統治)から中央集権の世(王政復古)に変わり、現在の民主主義国家に至った、という流れである。ココで重要なのは、進んで変化を受入れた開国派の人間がすべて生き残ったわけではない、ということだ。例えば、明治維新をけん引した長州藩には、吉田松陰、高杉晋作、久坂玄瑞などの傑物が沢山いたが、早々に亡くなっている。変化の度合いが激しいほど、或いは、変化と世間のギャップが大きいほど、変化する過程で大きな犠牲を強いられ、そうした犠牲なくして、変化は成就しないということだ。中小企業が生き残るための方法変化の度合いが大きいほど、犠牲も大きくなるが、これは、会社経営も一緒だ。会社の業績がひどいほど大きな変化を強いられ、変化する過程で減給やリストラなどの大きな犠牲が生じる。2020年のコロナ禍(COVID-19)や自然災害などの不可抗力的な障害に適応する変化も同様である。中小企業が生き残るための最も賢い方法は、小さな変化で済む経営環境を早く確立し、機(タイミング)を見て先手必勝で変化を起こし続けることだ。例えば、会社の業績が良好であれば、機を見ながら小さな変化を先手先手で積み重ねて、より良い会社経営の仕組みや基盤を構築することができる。会社を取り巻く環境は絶えず変化している。顧客、市場、ライバル、テクノロジー、社会インフラ、人々のマインドなど等、諸行無常の通り、いつの世の中も変化は止まない。会社経営において、変化しないことは死を意味する。確実に生き残るために、機を見ながら、毎日小さな変化を積み重ねることを切にお薦めする。とっても地味な活動ではあるが、日々の経営改善が定着すれば、どんなに小さな会社であっても、大きな変化に耐えうる強い会社に生まれ変わる。
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  • 経営の法則が分かれば会社は自然と成長する
    経営の法則が分かれば会社は自然と成長する会社経営にはどんな企業にも当てはまる普遍的な法則がある。その経営の法則を抑えた会社経営を実践すると、会社は自然と成長する。この記事では、経営の法則の中でも代表的な2:6:2の法則、経営力の法則、逆転現象の法則について、詳しく解説する。2:6:2の法則殆どの集団は、上位2:中間6:下位2の割合に分かれると言われている。例えば、組織、顧客、取引先は2:6:2の法則の通りに形成され、更には、上位2割の中にも2:6:2の法則が形成されていると言われている。この2:6:2の法則を会社経営に当てはめると、様々な局面で生産性を高めることができる。会社組織においては、2幹部層:6中堅層:2若手層という2:6:2の法則に近づける人事政策を推進すると、組織の生産性が向上し易くなる。販売面においては、2優良顧客:6標準顧客:2下位顧客という構成分析に基づいて、優良顧客に対して積極攻勢をかける一方で、下位顧客の採算改善を進めると、売上拡大と収益改善の効果が同時に得られる。また、下位2割を切り捨てたとしても2:6:2の法則は断ち切れないので、下位2割を不用意に切り捨てるのではなく、全体レベルを丁寧に底上げする取り組みを定着させた方が、会社全体の生産性は高まる。経営力の法則企業の盛衰は経営力で決まる。経営力とは会社経営全般に影響を及ぼす力の事だが、簡単に言えば社長の力量である。つまり、社長の力量以上に会社は大きくならない。また、すべての衰退企業は、景気悪化や競合台頭等の外部要因(天災や不可抗力は除く)によって衰退しているのではなく、経営力の低下によって衰退している。経営力さえあれば、景気悪化や競合台頭等の課題に対して、先手先手で対策を打ち、どんな逆境をも乗り越えてしまうからだ。この経営力の法則に照らせば、社長の力量磨きがいかに大切か分かる。また、自分の力量を正確に把握し、力量不足を補う人財を周囲に固めることの重要性も分かる。社長が誰よりも熱心に経営の勉強に取組み、社内外の人財活用を積極的に推進するほど、会社の繁栄スピードは確実に加速する。逆転現象の法則期待と結果は反比例する。会社経営者であれば、この逆転現象の法則を幾度も経験していると思う。期待した新商品が思いのほか売れなかった、期待した社員が思いのほか伸びなかった等は良くあるパターンだ。こうした逆転現象に一喜一憂しないために意識することは、結果に対して過度な期待を持たずに、今やるべき事や目の前のコントロールできることに全力を尽くすことだ。何事も、やり尽くした後の結果は素直に受け入れられるものだ。また、どんな結果も受容する精神力が身につくと、結果の良し悪しで一喜一憂しなくなる。当然ながら、経営姿勢もブレなくなる。この逆転現象の法則は、会社経営の基本原則にも表れる。例えば、会社経営は何もせずにいると、売上・利益・顧客等の増えて欲しいものが減り、在庫・経費・ミス等の減って欲しいものが増える。増加を欲すれば減少し、減少を欲すれば増加する。この増願減少・減願増加の法則を打破するには、徹底努力と徹底管理を実践するほかない。いわゆる経営改善の定着である。今のままでよい、変える必要はないと思うのではなく、今よりもベストな状態を目指して、変化・進化を追求する姿勢が、企業繁栄の確かな法則になるのだ。
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  • 企業存続の3つの条件|利益よりも大切な存続の条件
    企業存続の3つの条件|利益よりも大切な存続の条件企業存続の条件は、さまざまあるが、絶対的な条件に絞ると3つ挙げられる。顧客の創造、人財の育成、経営者の生き方である。この3つの何れかが欠けると企業存続の可能性が低下し、経営破たんのリスクが高まる。この記事では、企業存続の3つの条件について、詳しく解説する。企業存続の条件「顧客の創造」企業存続の条件「顧客の創造」について、解説する。経営コンサルタントの世界的第一人者であり経営マネジメントの発明者であるピーター・F・ドラッカー氏は企業の目的は「顧客創造にあり」と云ったが、まさにその通りである。顧客は、事業活動に必要な収益(利益)の源泉だけでなく、経済貢献のモチベーションや働く社員の喜びや生きがいの源泉にもなる。顧客がいるからこそ、商品やサービスが成り立つのであって、事業価値の更なる向上も顧客がいるからこそ前向きに取り組むことができる。また、顧客の創造は、いま目の前にいる顧客に尽くすことは勿論、いま顧客になっていない潜在顧客を発掘することも企業存続のために欠かせない。毎年一定割合の顧客は常に入れ替わっていると云われているので、顧客創造は企業存続の絶対条件といって過言ではない。企業存続の条件「人財の育成」企業存続の条件「人財の育成」について、解説する。経営の神様と云われた松下幸之助さんは「事業は人なり」といったが、まさにその通りで、人財なくして企業の存続はあり得ない。どんなに大きな成果や事業であっても、元を辿ると一人の人財に行き当たる。従って、事業運営の要になり得る人財を如何に育成するかが企業存続の行く末を決定づける。ビジネスは人と人の出会いで大きくなり、また、自分の力量を上げるための学びの成果も、人と人の出会いで決まる。誰とやるか、誰から学ぶかで、何をやるか、何が学べるかが決まり、さらにその環境の熱量やレベルが高いほど、思いもよらぬ成功や大きな成果が生まれる。人財育成は、企業存続の絶対条件といって過言ではない。企業存続の条件「経営者の生き方」企業存続の条件「経営者の生き方」について、解説する。会社の成績は、経営者の生き方ですべてが決まる。なぜなら、経営者以下の人は、経営者の背中を見て育つからだ。当然ながら、すべての社員の見本になり得る経営者の生き方が悪ければ、社員の質も悪くなり、業績が悪化する。プロ経営者としてのスキルやマインドだけでなく、品格やモラルも重要で、そうした部分をおざなりにするほど、経営者のレベルが低下し、企業存続が危ぶまれる。経営者の生き方は企業存続の絶対条件といって過言ではなく、わたしの経営サポートにおいても、最重要課題として位置づけている。
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  • 事業繁栄の条件と法則|延命から永続性への転換のカギ
    事業繁栄の条件と法則|延命から永続性への転換のカギ事業繁栄の条件と法則は簡単である。一時しのぎや対処療法的な延命措置に終始せず、永続性に軸足を置いた経営采配を愚直に実践し続けることである。この記事では、事業繁栄の条件と法則、並びに、延命から永続性への転換のカギとなる経営姿勢について、詳しく解説する。事業繁栄の条件と法則事業繁栄の法則は、一時しのぎや対処療法的な延命措置に終始しない、永続性に重きを置いた経営姿勢が基本条件になる。倒産リスクが高まった企業に対して行われるつなぎ融資などは延命措置の典型になるが、こうした対応は事業繁栄の基礎を築く根本解決にはならない。やはり、根本的な経営課題に対して愚直に向き合う経営姿勢が事業繁栄の基本原則であり、この姿勢が強固であるほど、事業の永続性が高まり繁栄が長続きする。また、一時の好業績や、不調からのV字回復も油断や慢心からすぐに衰退に転じることは珍しくない。従って、どんな経営状況であっても、課題を見逃さない謙虚さも繁栄の絶対条件になる。V字回復よりも大切なことわたしは2008年に経営コンサル会社を創業したが、創業当初は、経営コンサルのイロハを教えて下さったお師匠様とタッグを組んで、瀕死の企業を救う事業再建の仕事を数多くこなしていた。会社倒産という最大の不幸を回避する仕事だったので、社会的意義も大きいと思い、大いにやりがいを感じて仕事に没頭していたが、ある日、お師匠様が仕事仲間から「あなたのやっていることは延命措置に過ぎない」と言われている場面に遭遇した。正直、愕然としたが、冷静に考えると、一旦はV字回復(黒字化)に成功していながら、我々が経営から手を引いた途端に業績が悪化する会社は無きにしも非ずだ。延命措置という指摘は、遠からず当たっていたので、喉に刺さった小骨のようにずっと心に引っ掛かっていた。それからというもの、どうすれば自立的繁栄が確立できるかを模索し続けた。一時のV字回復ではなく、次世代に向かって光り輝く企業をいかにして創るか…。達磨大師の面壁九年ではないが、自分なりの答えが見つかるまで、9年の歳月を要した。辿りついた答えは、型にはめないこと、依存させないこと、その先の未来を意識することである。事業繁栄を後押しする経営姿勢私が考えた末にたどり着いた、事業繁栄を後押しする経営姿勢の一端を紹介する。まず、型を捨てた。経営サポートはいつも空っぽで臨み、実際に、社長とお会いし、会社を見学し、社員の皆さまとお話し、企業文化や歴史、提供商品やサービス、社長や働く方々の個性、市場や顧客等々を深く理解したうえで、その会社に最もフィットするオンリーワンの成長プランを考えるようにした。次に、依存させることをやめた。社長が自立的に成長し続けられるように、サポート役に徹し、全身全霊で支える。経営判断においても、一切指図することなく、数パターンの選択肢を提案し、必ず社長に決断してもらうようにした。最後に、その先の未来を意識するようにした。常に自分の経営サポートが無くなった後の未来を考えて、経営者に必要なスキルやマインドを先手先手で惜しみなく与え、自分の役割りが終わった時が、その会社(社長)の新たな成長ステージの始まりと思い、とにかく成功のピースを与え続けるようにした。このスタンスで経営サポートすれば延命措置にはならないだろうと思い、満を持してお師匠様とのタッグを解消して独り立ちしたのが2016年である。事業の繁栄は社長の自立が基礎になる私の経営サポートは「社長の自立的な成長が繁栄の基礎になる」という考えが肝になっている。実際に、経営サポートからちょうど一年が経過した時に、ある会社の社長さんから届いたメッセージを紹介する。―以下メッセージ―伊藤様、お世話になります。一年前は八方塞がりのような状態でしたが、組織も業績も大幅に改善されました。私の感覚的には、会社が生まれ変わり視界が晴れたような感じです。それほど変わりました。また、この一年での学びは自分自身や社員の成長に繋がりました。我々が短期間でここまで変われたのも、伊藤さんが親身になり熱心に指導をして頂いたお陰です、感謝しています。今の経営体制であれば、大きな不安を抱えることなくこのまま邁進できます。引き続き、経営改善を止めることなく活動をしていきます。―おわり―如何だろうか。社長の自立的成長と共に事業が繁栄している感じが伝わってきたのではないだろうか。実は、前章で解説した、型を捨てる、依存させない、その先の未来を意識することは、会社を繁栄させる上でとても大切な感覚になる。社長やリーダーがこの感覚を持っていれば、部下も会社も必ず成長する。そして、それらの成長は、回りまわって自分の成長に繋がる。自分の正しさに執着したり、一時の報酬に執着したり、或いは、今だけ良ければそれで良しという思考では、何事も発展することはなく、場合によっては延命で終わる。繁栄の基礎は、表層的ではなく、深層的・本質的な部分に寄り添うことで見えてくる。今の動きが延命措置に陥っていないか否か、折にふれてチェックすることをお薦めする。
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  • 商売の基本と繁栄の鉄則|経営者が大切にすべき経営姿勢
    商売の基本と繁栄の鉄則|経営者が大切にすべき経営姿勢商売の基本と繁栄の鉄則は一つしかない。相手の利益を徹底的に優先することである。この記事では、商売の基本と繁栄の鉄則、並びに、経営者が大切にすべき経営姿勢について、詳しく解説する。商売の基本と繁栄の鉄則商売の基本と繁栄の鉄則は一つしかない。相手の利益を徹底的に優先することだ。こうした姿勢を自利利他ともいう。自利利他とは、自らの仏道修行により得た功徳を自分が受け取るとともに、他のための仏法の利益をはかることだが、とにかく、相手の利益を優先することが商売繁盛の基本になる。商売の基本と繁栄の鉄則の実践は大阪商人が得意としていた。大坂の町は秀吉が築き、家康がそのまま引き継いだが、江戸末期までビジネスの中心は大阪であり、大阪商人が主役だった。大坂商人と聞くと、商売っ気が旺盛で、ケチで利益に敏いイメージを持つかも知れないが、大阪商人の本質的気質は、相手の利益を優先するところにあった。利益を独り占めするようながめつさはなく、時には身銭をきって他人のビジネスを助けることも日常的にあったようだ。例えば、江戸時代の大阪の街には、現代以上に沢山の橋が架かっていたが、その九割は私設の橋、つまり、誰かが私財を費やして作った橋と云われている。(因みに東京の橋は殆どが官製だった)このエピソードひとつとっても大阪商人の気質が伺えるが、江戸~明治時代までの商売人(ビジネスパーソン)には、こうした気質が大いに残っていた。商売の基本を実践すれば繁栄する商売の基本である相手の利益を優先することで得られるメリットは、大きな信頼が得られることだ。信頼とは無形資産のようなものだが、その効果は絶大である。提供する商品やサービスがライバルと変り映えしなくても、信頼があれば、ライバルに勝つことができるからだ。信頼が信頼を呼んで、新しい顧客や新しい注文が入ることもある。また、苦境の時の助けの手の多寡も信頼で決まる。兎に角、信頼は、商売を拡大するうえで必要不可欠の条件である。そして、信頼は、相手の利益を優先することで厚くなる。自分中心のビジネスは破綻する商売の基本から逸脱した自分中心のビジネスは何れ破綻する。大阪商人のように、相手の目線になって物事を考え、モラルある判断基準を持ち、常に相手の利益を想う誠実な姿勢が、企業の永続性を高めるのだ。また、お互い損得なく、他者を助けることが出来る時はどんどん助け、助けてもらえる時はどんどん助けてもらう。こうしたサイクルの定着が、顧客・社員・取引先との信頼を厚くし、会社の経営基盤を一段と強固にする。百年、二百年と続く老舗企業ほど、こうした企業精神が色濃く残っているが、しんどい時こそ相手の利益を優先することが、経営者が大切にすべき経営姿勢である。
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  • リーダーに必要な3つの条件・資質|経営者・社長・リーダーの役割り
    リーダーに必要な3つの条件・資質|経営者・社長・リーダーの役割り経営者(社長)がリーダーとして企業の成長発展をけん引するには、相応の条件(資質)を身に付けることが欠かせない。社長のリーダーシップは、顧客や社員からの信用の土台になり、強いては、会社の発展の必須条件になるからだ。この記事では、リーダーに必要な3つの条件・資質、並びに、経営者・社長・リーダーの役割りについて、詳しく解説する。リーダーの条件(資質)とはリーダーの条件(資質)とは何か?最も重要なリーダーの条件(資質)は、理屈抜きで他人を虜にする人間的魅力である。リーダーの肩書や理屈に本心から従う人間(社員・部下等)は殆ど存在せず、むしろ、肩書や理屈を全面に出すほど人間は白ける。従って、肩書や理屈抜きで他人を虜にする人間的魅力が、リーダーとしての必須条件(資質)になる。成功している経営者(リーダー)ほど数字を見ていない、という主張を見かけるが、これは理屈一辺倒の会社経営(生き方・在り方)は失敗リスクが高いことを揶揄した表現といえる。実際に成功している社長は数字をしっかり見ているが、数字以上に理屈以外の部分、例えば、社員の心、顧客の心、周囲の努力や仕事の経過等をよく見ている、と言うことである。リーダーに必要な3つの条件・資質最も重要なリーダーの条件(資質)は、理屈抜きで他人を虜にする人間的魅力になるが、そうした人間的魅力を磨くために必要な条件(資質)がある。一つ目は「先に与える」、二つ目は「人を喜ばせる」、三つ目は「責任を取る」ことである。それぞれの条件(資質)について、詳しく解説する。リーダーの条件・資質「先に与える」人間的魅力のあるリーダーほど「先に与える」ことを実践している。顧客や社員に対して、先に利益を与えることが自分の利益になることを意識し、相手の利益を優先する言動を徹底している。先に与えられた者の利益が大きいほど、返ってくる利益が大きくなり、更に、リーダーとしての評価も高くなる。リーダーの条件・資質「人を喜ばせる」人間的魅力のあるリーダーほど「人を喜ばせる」ことを実践している。他人の喜びを自分の喜びとして、自分の幸せよりも顧客満足度や社員満足度を追求している経営者(リーダー)などは典型になる。他人の喜びが大きいほど、返ってくる喜びが大きくなり、更に、リーダーとしての評価も高くなる。リーダーの条件・資質「責任を取る」人間的魅力のあるリーダーほど「責任を取る」ことを実践している。責任は上に立つ人間が取るものである。従って、組織のトップに立つリーダーは、自分の失敗だけでなく、他人の失敗も取る姿勢(覚悟)が欠かせない。責任を取るほど、他人からの信頼が増し、更に、リーダーとしての評価も高くなる。経営者・社長・リーダーの役割り経営者・社長・リーダーの役割りは、組織をけん引し、幸せな結果を出すことである。組織をけん引するには、顧客や社員からの信頼が不可欠であり、その信頼を勝ち取るためにはリーダーとしての人間的魅力が欠かせない。リーダーに人間的魅力さえあれば、多少の欠陥があっても幸せな結果を出すことができるのか、という疑問が浮かぶかも知れないが、人間的魅力さえあれば大概のことは成功する。不思議なことに、リーダーの人間的魅力が大きいほど、そのリーダーの弱点を補う人間が沢山集まるからだ。事業は人なりの言葉通り、事業活動は人の上に成立している。つまり、経営者・社長・リーダーなど、人をけん引する立場にあるリーダーの成功は、人間的魅力が必須条件になるのだ。
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  • 経営マネージャーの真の仕事|社長のマネジメントは管理ではない
    経営マネージャーの真の仕事|社長のマネジメントは管理ではない経営者の最も重要な仕事は「マネジメント」と、よく言う。しかし、マネジメントの意味を正しく理解している経営者(社長・経営マネージャー等)は意外と少ない。例えば、何かを管理することがマネジメントだと誤解している経営者が稀にいる。私の元にも、社員をどうやって管理すべきか、上手にコントロールするにはどうすれば良いのか、といった相談がよく寄せられる。確かに、マネジメントの意味を辞書で調べると「管理者」と書かれているが、社員を管理すれば経営がうまくいくかと言えば、そんなことはない。むしろ、社長が社員を管理・コントロールしようとするほど、お互いのストレスは大きくなる。社長は、社員が思い通りにならないことに頭を悩ませ、社員は思い通りにしようとする社長の存在に頭を悩ませる。そして、双方の悩みが大きくなるほど、組織のパフォーマンスが著しく低下し、業績が低迷する。マネジメント=管理と考えることでの弊害はもう一つある。それは、経営者(社長・経営マネージャー等)の力量を越えた社員が現れると、その社員のコントロールが不能になることだ。経営者から見れば扱いづらい社員と見えるかも知れないが、こうした社員を管理しようとするほど、知らぬ間にその社員の才能を潰してしまう。才能を潰すだけならまだしも、辞められてしまえば、せっかくの人財を逃すことにもなる。マネジメント=管理と考えると、会社経営はうまくいかないのだ。経営マネジメントの真の意味・社長の真の仕事本来の経営マネジメントの意味、本来の経営マネージャーの仕事はなにか?それは、会社の経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報・強み等)を最適化・最大化することである。例えば、社員の才能を開花させ、組織のパフォーマンスを極限まで引き出すこと。会社の設備や生産体制の効率を探求し、生産能力を最大限に引き出すこと。商品やサービスの魅力を最大限に引き出し、たくさんのお客様の支持を獲得することなどは典型と言える。経営資源は最適化されているか?経営資源は最大化されているか?この二つの問いかけの答えがNOであれば、経営マネジメントの仕事が山積している証拠だ。当然ながら、こうした山積した仕事を片付けるほど、マネジメントの精度が高まり、会社の繁栄が一段と花開く。会社の成長に陰りが見えた時ほど、経営マネジメントの実践度合いを点検することを強くお薦めする。
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  • 社長の仕事|中小企業の経営者がやるべき仕事内容と仕事の重要性
    社長の仕事|中小企業の経営者がやるべき仕事内容と仕事の重要性中小企業の社長の仕事はじつに幅広い。社長が本来やるべき仕事である経営マネジメントだけでなく、プレイヤーとして現場の仕事もやらざる得ないケースもある。この記事では、中小企業の社長がやるべき仕事内容、並びに、社長の仕事の重要性について、詳しく解説する。社長の仕事の重要性中小企業は、社長の仕事の質で会社の業績が決まる。つまり、社長の仕事が企業の生命線になり、社長の仕事の質が上がれば、会社の業績も自然と上向く。中小企業においては、社長が本来やるべき経営マネジメントがおざなりになっているパターンが少なくないが、この領域の仕事の質が低下すると、会社は簡単に衰退する。ひと言に経営マネジメントといってもその範囲は膨大になるが、最低限やるべき社長の仕事は「進化・牽引・勉強」の3つの仕事である。会社の成長発展を実現するには、社長が絶えず進化すること、組織をけん引するためにリーダーシップを発揮すること、進化やリーダーシップを体現するための勉強を続けることが欠かせない。社長が最低限やるべき仕事について、順を追って詳しく解説する。社長がやるべき仕事内容「進化」中小企業の社長がやるべき仕事は「進化すること」である。社長(会社)が進化すれば、経営資源が一段と最大化・最適化されて、或いは、事業の競争優位性が保たれて、会社の成長発展が一段と加速するからだ。企業の事業活動(存続)は競争ありきの資本主義経済の上に成り立っているので、社長が進化することを止めると、その瞬間からライバルとの差が開き、何れ市場競争から脱落することになる。つまり、進化なくして企業の存続はあり得ず、進化することが社長の絶対条件であり、社長のやるべき重要な仕事になるのだ。社長の仕事として、会社の進化を定着させるには、目標を掲げて、現状(現実)と目標の間にあるギャップを解消し続けることが欠かせない。具体的には、時には視点をズラして、或いは、未来やライバルを見つめて、経営課題を整理し、課題解決の目標を設定し、目標必達に向けて経営改善を推進することが社長のやるべき仕事内容になる。【関連記事】会社の経営改善を成功させる3つの法則|正しい経営改善手法が分かる社長がやるべき仕事内容「牽引」中小企業の社長がやるべき仕事は「牽引すること」である。社長がリーダーシップを発揮して組織をけん引すれば、組織の力が一点に集中して、或いは、組織力が一段と引き上がり、会社の成長発展が一段と加速するからだ。事業は人なりの言葉通り、事業活動は人(社員・組織)の上に成り立っているので、社長が組織をけん引することを止めると、途端に組織力が低下し、それにつられて業績も悪化する。つまり、企業存続のためにリーダーとして組織をけん引することが社長の絶対条件であり、社長のやるべき重要な仕事になるのだ。社長の仕事として、組織をけん引するには、リーダーとしての資質を身に付けて、果敢にリーダーシップを発揮することが欠かせない。具体的には、社員や顧客の幸せを優先する、周囲に喜びを与える、全ての責任を背負うマインドを持つことが社長のやるべき仕事内容になる。【関連記事】リーダーに必要な3つの条件・資質|経営者・社長・リーダーの役割り社長がやるべき仕事内容「勉強」中小企業の社長がやるべき仕事は「勉強すること」である。社長が勉強するほど、進化のスピードと共に、組織をけん引するリーダーシップ力が高まり、会社の成長発展が一段と加速するからだ。また、一度社長になると、本気で怒ってくれる人や誤りを正してくれる人がいなくなるので、自己研鑽するための勉強を怠ると、高確率で会社経営に失敗する。つまり、会社経営を成功に導くために責任もって勉強することが社長の絶対条件であり、社長のやるべき重要な仕事になるのだ。社長の仕事として勉強の成果を上げるには、会社の事業活動以外の時間(就業時間外・土日祝日等)を有効に使って勉強すること、そして、勉強したことを自社の経営環境にフィットするようにアレンジして実践することが欠かせない。具体的には、進化と牽引力を高める勉強に加えて、社長の重要な仕事のひとつである「決断スキル」を磨くために、財務会計スキル、マネジメントスキル、コミュニケーションスキル等を高める勉強が社長のやるべき仕事内容になる。【関連記事】経営を学ぶ|社長・起業家・後継者のための実践経営学中小企業の社長がやるべき3つの仕事最期に、中小企業の社長がやるべき3つの仕事について、おさらいする。社長が最低限やるべき仕事は「進化・牽引・勉強」の3つの仕事である。社長が絶えず進化し、組織をけん引するためのリーダーシップを発揮し、進化やリーダーシップを体現するための勉強を続けている限り、会社は自然と成長する。逆に、社長がたった一つでもやるべき仕事を放棄すると、そこが弱点となり、会社の衰退リスクを生み出す。特に、自分を律する力を養うために、社長の仕事として勉強を続けることは成功社長の必須条件といっても過言ではない。
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  • ピンチはチャンス!ピンチをチャンスに変える方法
    ピンチはチャンス!ピンチをチャンスに変える方法多くの成功者がピンチはチャンスだ!と言っている。その根拠は様々考えられるが、ピンチがやってくると、強制的に今までのやり方を変えざる得ない状況に置かれることが、最大の理由だと思う。例えば、ピンチをきっかけに、大胆な変化・挑戦・チャレンジを実行すると、会社が一段と進化し、大きな利益やビジネスチャンスが生まれることがある。私のサポート先においても、余命一年の絶体絶命のピンチまで追い込まれた会社が、ピンチをきっかけに大胆な経営改革を断行し、僅か1年で黒字化、キャッシュフローも1億円改善した実例がある。会社の規模が大きくなったり、創業からの歴史が長くなったりすると大きな変化が生まれ難い環境になりがちだが、ピンチはそうした保守的で硬直(マンネリ化)した状況を打破する起爆剤にもなる。また、何か新しいことを始める時は、社員の反発や反対勢力の抵抗があったりするものだが、会社がピンチになると、ピンチを乗り越えるための変化を受け入れざる得ない空気感が出るため、改革やチャレンジの推進力がキープし易くなる。当然、ピンチをきっかけに改革やチャレンジを実践するほど、チャンスの数は飛躍的に増える。ピンチはチャンスという意識をもって、前向きに変化を受け入れる姿勢がチャンスを招き寄せるのだ。絶体絶命のピンチをチャンスに変えるビジネスを長くやっていると、一度や二度は絶体絶命のピンチに遭遇することがある。例えば、100年に1度レベルの経済ショックと言われているリーマンショック(2008年)・東日本大震災(2011年)・コロナショック(2020-2022)は典型だ。こうしたコントロール不能な絶体絶命のピンチをチャンスに変える秘訣は、目の前の今ココに全集中することに尽きる。現実を受け入れ、どんなに小さなことでも良いので出来ることをコツコツ積み上げる。資金的なゆとりがないのであれば資金調達してでも体力を温存し、今までのやり方をコツコツ変える。絶体絶命のピンチを前に思考を停止したり、周囲の状況が変わるのを待ったりするのではなく、素早く、前向きに、能動的にやれることをコツコツ積み上げる。この繰り返しが、経営基盤をさらに盤石にし、大きなチャンスを引き寄せる源泉になる。小さな変化の積み重ねは、大きなチャンスをものにするうえで、最も効率的で、最も抵抗や犠牲が少なく済む。それでいて、経営基盤が一段と盤石になるので、周囲の環境が平常に戻った途端に、前にも増して収益が大きく拡大する。優れた経営革新、技術革新、新商品、新発明等、会社を飛躍的に成長させる原動力はピンチから生まれる。絶体絶命のピンチほど会社に大きな負荷がかかるが、こうしたピンチの反動で生み出されるチャンスは、会社の成長スピードを加速するケースがとても多い。
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  • 飛躍の法則|飛躍のチャンスはいつも目の前にある
    飛躍の法則|飛躍のチャンスはいつも目の前にある飛躍のチャンスはいつも目の前にある。飛躍の法則さえ分かれば、誰でも飛躍のチャンスを掴むことができ、今よりも一歩も二歩も成功に近づくことができる。この記事では、飛躍の法則、並びに、飛躍のチャンスの見つけ方や掴み方について、詳しく解説する。飛躍のチャンスを見つける法則飛躍のチャンスはいつも目の前にある。なりたい自分、或いは、あるべき会社の姿を具体的にイメージし、現実を見つめ直すことで、理想と現実のギャップ、つまり、飛躍のチャンスが目の前に現れる。また、仕事の本質、周囲の期待、達成すべき目標など等、周囲が待ち望んでいるゴールを具体的にイメージし、自分の立ち位置を見つめ直すことで、改善すべき言動、つまり、飛躍のチャンスが目の前に現れる。そして、飛躍のチャンスになり得る「理想と現実のギャップ」や「改善すべき言動」を正す努力が飛躍に繋がる確かな方法であり、こうした努力を継続するほど、飛躍のチャンスが大きくなる。飛躍のチャンスを掴む法則飛躍のチャンスは「今すべきことに全力を注ぐこと」で掴むことができる。飛躍のチャンスになり得る「理想と現実のギャップ」や「改善すべき言動」を正す努力に全力を注ぐも良し、夢、自己実現、熱中できる何かに全力を注ぐも良しだが、何れにしろ、今すべきことに全力を注ぐほど、周囲の評価が変わり、飛躍のチャンスが現実のものになる。他人よりも劣っていれば、他人よりも努力をすれば良いだけのこと。成功したければ、真摯さと情熱を持って成功するまで目の前のことに取り組み続ければ良いだけのこと。周囲を気にすることなく自分を向上させ続けている人間ほど恐ろしい競争相手はいないので、この姿勢で努力を続けると次第にライバルが少なくなり、飛躍のチャンスが現実化され易くなる。飛躍のチャンスは、今、努力できる人間に宿る。わたしは、しんどい時や諦めかけたときほど、この言葉を胸に、今すべきことに努力を注いでいる。飛躍のチャンスを増やす法則飛躍のチャンスを増やすには相応のコツがいる。なぜなら、飛躍のチャンスを掴むために、今すべきことに全力を注ぎ続けるには、相当なストレス(覚悟・体力・胆力など等)がかかるからだ。こうしたストレスを解消するには「理想と現実のギャップ」や「改善すべき言動」を自分が望んだものとして受け入れ、それらを正す努力を本心から楽しむマインドを持つことが欠かせない。このマインドがない中で今すべきことに全力を注いでも、ストレスの負荷が強くなると共に努力の不快指数が上がり、結果が出ないから諦める、辛いから辞める(止める)など等の諦め癖がついて、飛躍のチャンスを逃してしまう。山登り同様、今よりも高みを目指すのであれば、多少の努力はあって当たり前。大切なのは、チャンスを掴むための努力をストレスフリーで楽しむマインドを持つことだ。
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  • 無能な経営者など存在しない|なぜ社員は経営者を無能と罵るのか?
    無能な経営者など存在しない|なぜ社員は経営者を無能と罵るのか?経営者が無能と罵られるケースは珍しくない。しかし、本当に無能な経営者は稀で、殆どの経営者は言動や努力の軸足が定まった途端に結果に恵まれるようになる。この記事では、無能な経営者など存在しない理、並びに、なぜ社員は経営者を無能と罵るのかについて、詳しく解説する。無能な経営者など存在しない無能な経営者など存在しない。会社の業績が悪いのは経営者が無能なのではなく、会社経営を正しい方向に導くための努力の仕方を知らない、だけのことである。努力すれば報われるのは子供までで、大人になり社会に出ると、努力しても報われないのが世の道理である。例えば、中小企業の約7割は赤字経営に陥っていると云われている。その数300万社、つまり、300万人の経営者が赤字経営に悩んでいる、とも言えるが、全員が経営努力を放棄している無能な経営者かというと、そんなことはない。赤字会社の経営者は、みんな、血の滲むような努力をしているはずだ。資金繰りに奔走し、従業員に給料を支払うために営業で駆け回り、昼夜休みなく、成長のきっかけを掴むための経営努力をしているはずである。しかも、社長という重責を一身に背負い、孤独とも戦い、肉体的にも精神的にも大変な苦労を強いられている。社長の座に就いたことのない人間(社員)に、軽々しく無能と罵られるほど、経営者の苦労は軽くはない。それにも関わらず、経営者が無能と罵られる根本的な理由は、先に述べた通り、努力の仕方にある。努力が不足しているのではなく、努力の仕方に問題があるのだ。なぜ無能経営者のレッテルを貼られるのか?努力の仕方を誤って会社が衰退するケースはじつに多い。例えば、計画が正しくなければ努力は報われず、万が一、業績の伸び悩みに陥ると、社員や取引先から無能経営者というレッテルを貼られてしまう。計画を誤り衰退する会社は、次の四つの失敗パターンに陥り、衰退するケースが多い。1.現状認識を誤る2.ゆえに目標を誤る3.自ずと経営課題を誤る4.計画策定を誤り、会社が衰退する最初の現状認識は最も重要で、ここを誤るとすべてが失敗に傾く。例えば、経営課題を見落とす・見誤る・見過ごすと、必ず現状認識を誤る。現状認識を誤ると、正しい目標が明らかにならないので、経営改善がストップする。さらに、時の経過と共に経営課題を見落とし続けるので、どんなに努力をしても成長のきっかけがつかめず、むしろ、少しのきっかけで会社経営が危機的状況に陥ってしまう。ここまでくると、無能経営者のレッテルを貼られるのは時間の問題となる。成功の八割は計画で決まる。段取り八分という言葉がある通り、計画の精度はとても重要で、計画次第で努力の結果が決まるのだ。無能経営者のレッテルを払拭するには無能経営者のレッテルを払拭するには、正しい計画を立て、その計画を推進する努力を継続することに尽きる。下のグラフは、わたしが実際に経営サポートに入った会社の経営指導開始1年前の主な経営指標の現状を示したものである。ご覧の通り、すべての経営指標が一番上の適正水準より下回っていることが分かると思う。そして、下のグラフは、経営指導開始1年後の主な経営指標を示したものである。ご覧の通り、殆どの経営指標が改善され、適正指標に達していることが分かると思う。業績が改善した根本理由は、経営者が有能か無能かではない。経営者が正しい計画を持って正しい努力をしたか、やるべきことをやったか、である。わたしに言わせれば、無能な経営者など稀な存在であり、やればできる有能な経営者の方がはるかに多いといえる。
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  • 社長引退の年齢はいつが適齢期なのか?|社長の引き際が会社の盛衰を決める
    社長引退の年齢はいつが適齢期なのか?|社長の引き際が会社の盛衰を決める社長引退の年齢は、いつが適齢期なのか?芸事(※)や一代限りの会社であれば年齢に関係なくいつまでも社長を続けて問題ないと思うが、次世代へバトンタッチする事業会社の社長ということであれば、社長引退に適した年齢というのが間違いなくある。多くの企業の盛衰をみてきたわたしの感覚ではあるが、社長の能力のピークと後継者の育成期間を考えると、50~55歳というラインが社長引退に適した年齢だと思う。50~55歳という年齢を社長引退の適齢期に挙げた理由は、大きく二つある。ひとつは、社長の能力のピークを迎えるのが50代であること、ふたつ目は、60代になってからでは後継者育成が間に合わないこと、である。良好な経営状態で次世代へ会社を残すのであれば、社長としての能力がピークに達している状態で後継者に経営を譲り、会長-社長という体制で後継者育成をする時間を確保することが欠かせない。当然ながら、社長自身が自分の経営能力の衰えに気が付いてから経営をバトンタッチしたのでは、会社も落ち目になりやすくなるし、後継者育成もうまくいくものではない。心身共に後継者に劣らない50~55歳という年齢で社長を引退し、後継者に経営をバトンタッチすることが、良好な経営状態で次世代へ会社を残すための、社長の引き際ではないかと思う。※芸事・・・その人特有の才覚で成り立っている業種。例えば、芸人、作家、弁護士等の士業、デザイナー、コンサル業、トレーダー、投資家、料理人、など等。なぜ、社長の能力は50代でピークを迎えるのか?なぜ、社長の能力は50代でピークを迎えるのか?その答えは簡単で、人間が固定化する年齢が50代だからである。50歳を超えると自分を変えることが難しくなるので、周囲に合わせることが億劫になり、自然と、自分の尺度でしか人生を歩めなくなってしまう。また、若いうちは捨てるものが少ないので、物心を真っさらにして初心に立ち返ることが苦にならないが、50歳を超えた年齢になると、過去から積み重ねてきた物心を捨てることができず、なかなか初心に立ち返ることができなくなる。社長の能力は、初心に立ち返ること、或いは、全く違う知識や考えを持った人との対話や自分のモノサシで計れない交流で磨かれるので、人間の固定化ほど社長の能力を退化させる要因はない。ソニー創業者の盛田昭夫氏も「50才以上の人間では自分を変えることが難しく、時代の変化についていけない、もう一つ上の世代は完全にアウトだ。」といっていて、自身も55歳で経営者を引退している。もちろん、50歳を超えても初心に立ち返り、柔軟な心で自分を開拓し続けている素晴らしい社長がいるのも事実だが、社長の最後の大仕事である後継者育成を考えると、やはり、50~55歳が社長引退に適した年齢ではないかと思う。経済は絶え間なく動いている。世代が変わっても、良好な経営状態を維持するには、社長引退の年齢から逆算し、今から手を打つことが大切だ。
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  • 社長の時間の使い方・作り方|限られた時間で経営の成果を上げる方法
    社長の時間の使い方・作り方|限られた時間で経営の成果を上げる方法中小企業は社長の時間の使い方で業績が決まる。小さな会社ほどその傾向が顕著に表れ、社長が時間の使い方を誤ると、間違いなく会社の業績が伸び悩む。この記事では、社長の時間の使い方・作り方、並びに、限られた時間で経営の成果を上げる方法について、詳しく解説する。社長の時間の使い方社長の時間の使い方は、社長業が何であるかを考えると自ずと見えてくる。社長業とは社長にしかできない仕事のことだが、中でも最重要といえる仕事は「計画・決断・実行」になる。計画・決断・実行は他人任せにできない社長の仕事であり、会社の業績を左右する極めて重要な仕事でもある。従って、1日24時間という限られた時間の大半を、この仕事の精度を高めるために使うと会社の業績が自然と安定する。経営計画の策定や修正、決断の質と検証の精度向上、実行力や推進力の研鑽など等、とにかく、社長業に意識的に時間を使うことが、経営者の能力を高める方法であり、業績を飛躍的に伸ばす正攻法になる。衰退する会社ほど、社長の時間の使い方が宜しくない傾向にあるので、現状を鑑みて、社長業に時間が使えているか否か点検してほしい。社長の時間の作り方中小企業の社長ほど忙しいものはない。プレイヤーとして現場の仕事をこなしながら、マネージャーとして会社の経営も采配しなければならない。こうした状況下で、どんな社長にも平等に与えられている1日24時間の中から社長の時間を上手に作りには、優先順位をつけて、仕事の取捨選択をするしかない。取捨選択は前章で紹介した「社長業」を基準にするとよく、現状の仕事を全て書き上げて、社長業を基準に分類すると、仕事(時間)の優先順位が明快になる。社長業からかけ離れた仕事ほど優先順位の低い仕事(時間)になる訳だが、そうした仕事を止める、或いは、部下に任せると、本来必要とすべき社長の時間が効果的に作られる。上手に時間が作れない社長ほど、仕事の優先順位が曖昧になっているケースが多いので、現状を鑑みて、社長の時間が作れているか否か点検してほしい。限られた時間で経営の成果を上げる方法ピーター・F・ドラッカー氏の言葉に次のようなものがある。「経営の成果を上げたければ時間の使い方を変えろ。一年前と時間の使い方が変わっていないようならあなたの進歩は止まっているかも知れない。」ヤル気になっただけで満足してしまう経営者は意外に多いが、ヤル気を成果に変えるには、時間の使い方を変えなければならない。社長業の精度を上げるための時間を作り、社長業に専念すべく時間の使い方を変える、この繰り返しが、限られた時間で経営の成果を上げる確かな方法になる。経営の成果が停滞している中小企業ほど、社長の時間の使い方が変わっていない傾向にあるので、現状を鑑みて、社長の時間の使い方が進化しているか否か定期的に点検することをお薦めする。
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  • 経営者目線(視点)で考える社員・幹部・社長の本来の目線
    経営者目線(視点)で考える社員・幹部・社長の本来の目線経営者目線を持って行動しろ、或いは、経営者の視点で仕事を考えろ、など等、経営者目線(視点)を社員や幹部に求める社長は少なくない。社員や幹部が経営者目線(視点)で行動すると自然と経営感覚が養われるので、決して悪い事ではないが、果たして、本当にそうだろうか?この記事では、経営者目線(視点)で考える社員・幹部・社長の本来の目線について、詳しく解説する。経営者目線(視点)とは?経営者目線(視点)とは、会社経営者の立場になって物事を考えること、或いは、そうした立場に立った言動のことだ。経営者目線の具体的基準は、企業の永続性を確立するために「顧客・社員・取引先の幸せを追求し、安定経営を実現する」ということに尽きる。これが経営者の本来の仕事であり、この仕事を全うするための目線なり視点が「経営者目線(視点)」になる。社員・幹部・経営者、すべてのスタッフが経営者目線を持って仕事をすることは大切なことであり、それが企業の安定経営を実現する重要な条件になる。社員・幹部・経営者の経営者目線(視点)社員・幹部・経営者のすべてのスタッフが経営者目線(視点)を持って会社経営にあたることは大切なことだが、目線なり視点の時間軸は、立場によって変わる。下の図は、社員・幹部・経営者、それぞれの立場の目線の時間軸を表したものだ。社員は1ヶ月先、幹部は1年先、経営者は3~10年先を見て仕事をするのが普通で、階層や立場によって目線や視点の時間軸に違いが生じる。具体的には、社員は1ヶ月先の顧客等の幸せを、幹部は1年先の顧客等の幸せを、経営者は3~10年先の顧客・社員・取引先等の幸せを考え、それぞれの立場で仕事すると、組織全体のパフォーマンスが上がり、会社の経営が安定しやすくなる。この時間軸を見落としたまま経営者目線や視点を社員や幹部に押し付けると、社員達が戸惑い、場合によっては組織のパフォーマンスが落ちることもあり得る。(新入社員が10年先を見据えてゆったり仕事をしている風景を想像すれば、経営者目線の時間軸を見落とすことが如何にトンチンカンなことかお分かりだろう)経営者はどういう目線(視点)を持つべきか経営者は3~10年先に目線を合わせた経営采配を求められるが、大切なことは現場の情報と柔軟な視点を忘れないことだ。例えば、現場の情報を自らが取りに行くことと、柔軟な視点を持ってビジネスモデルを再構築(再検証)する作業は、他人任せにできない重要な社長の仕事になる。現場の情報は、目線(視点)の時間軸が違えば活かし方が変わってくる。社員にとっては何気ない情報が、経営者目線で見ると会社の成長を加速する優れた情報ということは珍しいことではない。ビジネスモデルは、時間の経過と共に必ず陳腐化するので、絶えず再構築・再検証することが欠かせず、この作業には長期的な経営者目線(視点)が欠かせない。こうした経営者目線なり視点を体得するには、周囲に耳を傾ける謙虚さ、並びに、現状に執着しない柔軟性が求められる。経営者の現場無視、或いは、現状への執着は衰退の元になる。謙虚で柔軟な経営者目線を持つことが成功の秘訣なのだ。
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  • 信頼できる情報源|経営の成功は情報の質で決まる
    信頼できる情報源|経営の成功は情報の質で決まる経営者にとって、情報源ほど重要なものはない。情報源の価値が高ければ、経営判断の質が高まり、会社経営の成功率が飛躍的に高まるからだ。この記事では、信頼できる情報源について、詳しく解説する。情報源の信頼性古来より、情報を制する者が世界を制すると云われているが、会社経営も例外ではない。ライバルよりも優れた情報が手元にあれば、先手の打ち手が早くなり、必然的に繁栄が加速するからだ。それでは、優れた情報源はどこにあるのか…。多くの経営者は、優れた情報を本などのメディアから仕入れようとするが、果たして、それがベストな方法だろうか。本を買って、大儲けした…。本を買って、大金持ちになった…。本を買って、大成功をおさめた…。残念ながら、このような成功ストーリーを私は聞いたことがない。なぜ成功しないかは明白だ。メディアに乗った時点で、情報の鮮度が落ちているからだ。テレビや新聞等のメディアに関しても、政治やスポンサーの意向が反映されるため、情報の価値は極めて低い。(欧米諸国の国民の半数以上はメディアを信頼していないという調査結果がある)信頼できる情報源はどこにある?優れた情報はメディアにはない。今この瞬間に通用する優れた情報は「人」が握っている。例えば、本の情報は半年から一年前の知見がベースになる。このサイトのノウハウ情報も、初めてご覧になった方にとっては新しい情報かも知れないが、日頃から私と交流のある方々にとっては、古い情報でしかない。一方、人が握っている情報は、今この瞬間の最新の知見がベースになる。だから、人が握っている情報を集めれば、今の経営環境に適したベストな成功ロジックを生み出すことが可能になる。もちろん、すべての本の情報価値を否定するつもりはない。小説は心を豊かにしてくれるし、普遍的なノウハウ書は心の支えになる。わたしの著書も「自戒の書(安定経営の教科書)や希望の書(V字回復の教科書)」として大いに役立つ。しかし、今この瞬間のビジネスに役立つ情報源を探しているのであれば、本などのメディアに頼るよりも、人に会った方が早く確実だ。情報源の質は付き合う人間で決まる経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・ドラッカー氏は「成功したければ付き合う人間を変えろ」と言った。成功ノウハウが記されている本を漁るよりも、成功ノウハウを持っている人に会った方が、誰よりも早く確実に成功できることを知っていたのだ。付き合う人間を変える方法は、単純に付き合う人間の対象を広げるだけではない。知恵の源泉となる本物や本質と付き合う。多くの人財と交流のあるブレーンや専門家をそばに置く。いつも付き合っている人間の新しい側面を発見し、日々、何かを学ぶ。など、付き合う人間を変える方法は工夫次第で無限に広がる。そして、付き合う人間を変えるほど、確実に知見が豊かになる。もしも、一年前の自分と今の自分を比べて付き合う人間が変わっていなければ、成長がストップしているかも知れない。逆に、一年前の自分と今の自分を比べて付き合う人間が変わっていれば、確実に成長し続けているだろう。いつの時代も、優れた情報は人が握っている。つまり、どんな人と付き合うかで、会社経営や人生の成功の可能性が決まるのだ。
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  • 現場の声を聞く経営が生き残る秘訣|現場の声を活かせば経営がうまくいく
    現場の声を聞く経営が生き残る秘訣|現場の声を活かせば経営がうまくいく現場には成功のヒントが沢山転がっている。事実、現場の声を真摯に受け止め、現場の声を経営に活かしている会社は顧客から愛され、会社が繁栄している。この記事では、会社の生き残りを分かつ現場の声の価値、並びに、現場の場の活かし方について、詳しく解説する。現場の声が経営の成功を左右する現場の声に耳を傾けろ、さもなければ会社は衰退する、と、古今東西、多くの経営者が語っている。多くの企業再生の経験をしてきた私自身も、現場の声に耳を傾けることの重要性を肌で感じているし、現場の声を無視した会社経営に成功はないと、心底、思っている。会社の大小関係なく、息の長い企業ほど、現場の声を大切にしている。そして、現場の声をこまめに聞いている会社ほど進化のスピードが速く、市場競争の優位性を着実に高めている。逆に、現場の声を聞いていない会社ほど進化のスピードが遅く、いつしか市場競争の優位性を失い、衰退の一途を辿るケースが多い。トヨタ自動車の社長は、創業者から現代に至るまで、代々現場好きで知られている。例えば、五代目社長の豊田英二氏(1913-2013)は、ひとりぶらりと現場の新しい機械を見に行き、実際に触りながら「これ使いこなせると良いな」と、現場の若手社員に気軽に話しかけ、帰り際には帽子を取って「今日はありがとう」と、直立不動で深々と頭を下げて去ってゆく風景が日常だったらしい。現場の生産性を高める「ジャスト・イン・タイム」、「自動化」、「視える化」などの世界標準を数多く生み出した、現場重視のトヨタ自動車らしいエピソードである。現場の声を聞くのは経営者の仕事現場の声を聞き、経営に活かすのは経営者の仕事だ。なぜなら、同じ現場の声であっても社員と経営者では、その情報の活かし方がまったく変わってくるからだ。一般的には、一般社員の目線は一ヵ月先、部課長レベルで一ヵ年先、社長レベルで漸く3~5年先なので、社員と社長では見えている景色が全く違う。当然ながら、現場の声を聞いて、何を感じ、どう経営に活かすかは、見えている景色によって変わるため情報の良し悪し関係なく、なるべく社長自身が現場の声の真意を確かめることが大切になる。現場の声は、製造であれば生産現場、小売であれば販売や接客現場、卸売りであれば営業現場、物流であれば配送現場、通販業であれば受発注の現場、開発であれば消費者の現場、など等があり、そのほかにも、机上の空論が通用しない現場の領域は数知れずある。また、在宅勤務やフリーオフィス、或いは、フリーランスや契約社員の活用といった自由な労働環境は、時に経営者から現場の声を遠ざけるデメリットがあるので、現場軽視にならない範囲で労働環境を設計する配慮も重要だ。会社経営成功の源泉は現場にある経営者は、成功の源泉は現場にあるということを決して忘れてはならない。例えば、マクドナルド創業者のレイ・クロック氏は億万長者になった後も現場に通い続けてマニュアル遵守を自らの目でチェックしていた。イケア創業者のカンプラード氏は80歳を超えてもレジ横に立って顧客の声に耳を傾けていた。「現場の声に耳を傾けろ、さもなければ会社は衰退する。」起業まもない時、会社の業績が苦しい時、社員の不満に直面した時、顧客の離脱を感じた時、など等、会社衰退の予兆を肌で感じた時ほど、前文のセリフを想い出し、現場の声に耳を傾けてほしい。会社衰退の打開策は必ず現場に眠っている。言い換えれば、会社の成長発展のヒントは、すべて現場に眠っているのだ。
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  • 堅実経営の見分け方と作り方|堅実こそが経営の基本である
    堅実経営の見分け方と作り方|堅実こそが経営の基本である堅実経営とは、安定成長を遂げている企業の経営スタイルのことである。会社経営は、経営基盤が堅実なほど、時代に翻弄されない安定経営が実現できるので、堅実経営を如何に実現するかが企業の永続性を左右する。この記事では、堅実経営の見分け方から作り方に至るまで、さらに詳しく解説する。堅実経営とは?堅実経営とは、安定成長を遂げている企業の経営スタイルのことである。堅実経営と聞くと、積極性のない保守的な企業イメージを持つかもしれないが、決して、そうではない。どんな景気、どんな世の中であっても生き残れるように日頃から弛まぬ経営努力を行っている企業こそが、堅実経営を実現している企業である。例えば、どんなに景気が悪くても、すべての企業の経営が悪化するわけではない。悪い景気のなかでも堅実経営を推進し、然るべき利益を生み出し、安定成長を遂げている企業は必ずある。堅実経営には、経営者が目指すべき経営スタイルのヒントや経営の基本がギッシリ詰まっている。特に、これから起業する方や中小企業経営者は、堅実経営から学ぶべきところが多い。堅実経営の見分け方これから取引を開始する相手が堅実経営か否か、はたまた、これから経営に参画する企業が堅実経営か否かは、その後の未来を大きく左右する要因といってよい。なぜなら、堅実経営の実現度が低いと、取引が破綻するリスクや経営悪化の代償を被るリスクが生じてしまうからだ。中手企業の堅実経営を見分ける方法は様々あるが、この記事では「会社の数字・人材育成・経営戦略」の3つの観点から堅実経営を見分ける方法を詳しく解説する。堅実経営を見分ける方法「数字」会社の数字は、経営成績を如実に表すので、堅実経営か否かを客観的に判断するうえで最も効果的な方法である。堅実経営か否かは、財務諸表等の数字を加工することで分かるが、例えば、下表の経営指標は堅実経営を見分けるのに有効な指標である。経営指標計算式堅実経営の基準売上成長率〔(当期売上高-前期売上高)÷前期売上高〕×1005~20%売上総利益高営業利益率(営業利益÷売上総利益)×10010~20%1人1時間当たりの付加価値(付加価値:総人件費+営業利益高)÷総労働時間増加傾向維持現金残高現預金の月末残高〔月商-(減価償却費+営業利益高)×1.5〕以上純資産残高純資産の月末残高増加傾向維持社長の持株比率(保有株式数÷総株式数)×1002/3以上以上の経営指標を用いて分析した数値が堅実経営の基準内であれば、堅実経営の実現度が高いといえる。逆に、ひとつでも基準から外れている経営指標があれば、そこが弱点となり、経営が傾くリスクがある、といえるが、本業への成長投資や人材への先行投資の過程で、一時的に基準値を下回っている場合は、その限りではない。堅実経営を見分ける方法「人材」企業は人なりと云われるように、人材育成への取り組みから堅実経営か否かを判断する方法も有効である。例えば、顧客や取引先に対する挨拶や礼儀作法がすべての社員に身についているだけで、その企業が如何に日頃から人材育成に力を入れているかが伝わってくる。また、社員の自主性や責任感、モラルなど、人材育成を行わないと身につかないスキルを持っている社員が多いほど、その企業の人材育成レベルが高いといえる。経営成績は数字で表されるが、その数字を作っているのは、生身の人間である。人材育成は堅実経営の基本といって過言ではなく、その企業の社員を見れば堅実経営の実現度が大よそ分かる。堅実経営を見分ける方法「戦略」経営戦略は、事業活動の方向性を決定付けるので、企業の業績に大きな影響を及ぼす。例えば、明確な経営戦略のもとで経営されている企業と、毎日が行き当たりバッタリの経営に陥っている企業を比べた場合、堅実経営の実現度が高いのは前者の企業である。下記のチェックリストは、わたしの経験から堅実経営の実現に不可欠な主な項目を挙げている。該当項目が多いほど、堅実経営の実現度が高いといえるので、是非、自己診断してみてほしい。堅実経営の戦略チェックリスト☑新しい顧客を常に創造している☑会社の本業が明快で、競合と差別化されている☑会社の強みを自覚し、その強みを活かしきっている☑会社の強みを磨くために、新技術やノウハウを積極的に導入している☑利益の一部を毎期成長投資に充てている☑経営者に私欲がなく、向上欲が旺盛である☑経営者が常に次世代の経営を見据えて動いている☑顧客満足度だけでなく、社員満足度も追求している堅実経営の作り方堅実経営の作り方は、前章の「堅実経営の見分け方」で解説した内容を深く理解し、実行することに尽きる。例えば、然るべき数値目標を掲げて改善努力を継続する、人材育成を怠らない、堅実経営を実現するための経営戦略を展開する、といった条件は、堅実経営を作るうえで欠かせない。それぞれの条件をクリアするために必要なことは、第一に、社長自身が数字に強くなることである。なぜなら、数字に強くなければ、堅実経営に不可欠な目標設定や結果検証の精度を高めることができないからだ。数字が苦手な経営者であっても堅実経営の本質を理解している社長は、参謀を付けるなどして、会社の数字の理解に努めている。人材育成に関しては、十分な予算が確保できない中小企業も多いと思うが、その場合は、会社の数字や経営理念、或いは、顧客や現場の声をテーマに掲げた勉強会を開催するだけでも十分な人材育成効果が得られる。経営戦略を展開する場合の必須ツールは計画である。計画は、成長に向けた事業活動を円滑に推進するだけでなく、リスクを最小限に食い止める効果もある。計画なき実行は博打と変わらない。堅実経営を実現する経営戦略の展開には、計画が欠かせないのだ。【関連記事】数字力を学ぶ|ビジネスの成功スキル・数字力の養成法堅実経営のまとめ堅実経営とは、どんな時代であっても、安定成長を遂げている企業の経営スタイルのことである。堅実経営を実現するには、周囲の環境に関わらず、どんな景気、どんな世の中であっても生き残れるように日頃から弛まぬ経営努力を行うことが大切だ。そして、中手企業の堅実経営を見分ける方法は、「会社の数字・人材育成・経営戦略」の3つの観点から、堅実経営の実現度を判定することができる。堅実経営の作り方は、堅実経営を見分けるための「会社の数字・人材育成・経営戦略」の3つのポイントを深く理解し、実行すること。そのために必要なことは、「社長が数字に強くなること・可能な限りの人材育成に取り組むこと・計画を運用すること」の3つのポイントが重要になる。
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  • 資金繰りとは?|資金繰り改善・ショート原因・銀行融資と借金経営の要点
    資金繰りとは?|資金繰り改善・ショート原因・銀行融資と借金経営の要点資金繰りとは、事業活動に関わる現預金の出納管理のことである。会社は現金が無くなると同時に経営が破たんするので、資金繰りは企業の生命線になる。この記事では、資金繰りとは何か、並びに、資金繰りの改善方法、ショート原因、銀行融資と借金経営の要点について、詳しく解説する。資金繰りとは?資金繰りとは、事業活動に関わる現預金の出納管理のことである。会社は現金が無くなると同時に経営が破たんするので、資金繰りが企業の盛衰を握っており、資金調達手段が限られる中小企業ほど、重要な経営管理になる。資金繰りは、小さな会社や現金商売ほど分かりやすく、掛け商売や手形商売等の信用取引、或いは、借金借入や返済等の財務取引が増えるほど複雑になる。なぜなら、信用取引や財務取引が増えるほど、利益と現金の動きが一致しなくなるからだ。この利益と現金の動きが一致しないところに資金繰りの難しさがあり、たとえ利益が出ていたとしても、資金繰りを誤ると簡単に会社経営が破たんする。(事実、ある年の半数の倒産企業は黒字倒産だったというデータが残っている)資金繰り表とは?資金繰り表とは、事業活動に関わる現預金の出納管理表のことである。資金繰り表は、将来の現預金の収支金額を表管理することで、直近の資金繰り(現預金の収支や残高)を把握するために作成される。資金繰り表の収入(入金)は発行した請求書をベースに、資金繰り表の支出(出金)は受領した請求書をベースに計算すれば簡単に表作成することができる。資金繰り表の収支管理は、主に四つの取引に分かれ、それぞれの解説は以下の通りである。営業収支資金繰り表の営業収支は、本業の営業取引に該当する現預金の収支のことで、収入(入金)は「売上(売掛金・受取手形等)」、支出(出金)は「売上原価(買掛金・支払手形等)・販売管理費(減価償却以外の経費未払金)」が主な対象になる。経常収支資金繰り表の経常収支は、本業の営業外取引に該当する現預金の収支のことで、収入(入金)は「受取利息」、支出(出金)は「支払利息」が主な対象になる。財務収支資金繰り表の財務収支は、金融機関等との財務取引に該当する現預金の収支のことで、収入(入金)は「借入」、支出(出金)は「返済」が主な対象になるその他収支資金繰り表のその他収支は、一過性経費、設備投資、資産売却等に該当する現預金の収支のことで、収入(入金)は「資産売却益」、支出(出費)は「税金・設備購入費」が主な対象になる。資金繰りは運転資金が分かれば改善できる資金繰りは、運転資金が分かれば改善できる。運転資金とは、事業活動に必要な最低資金なので、運転資金以上の現金を生み出せば、資金繰りが良好に改善されるからだ。運転資金は様々な計算方法があるが、簡易的に求めることができ、単純に売上から、現金流出のない「減価償却費と経常利益(内部留保)」を引く方法で計算できる。簡易的な運転資金の計算方法運転資金=売上-(減価償却費+経常利益)※月商に波がある場合は、過去12か月間の平均月商で計算する(減価償却費、経常利益含む)この運転資金が外部に流出する現預金になるが、この運転資金の3倍以上を絶対目標に掲げて資金繰りの改善を推進すると、資金繰りが良好に改善され、更に、成長投資に回す余剰資金や経営悪化に備えた余剰資金の貯蓄が十分にできるようになる。なぜ黒字経営でも資金繰りがショートするのか?なぜ黒字経営でも資金繰りがショートするのか?その答えは簡単で、現金回収の意識が弱いと、売上があろうが、利益があろうが、現金回収のスピードが鈍化し、資金繰りショートのリスクがどんどん高まる。売上を増やすのは当たり前。利益を増やすのも当たり前。大切なのは、売上と利益を速やかに現金に変える意識を強く持つことである。売上の掛け売り(売掛金・受取手形)はスピーディーに回収できているか、利益以上に商品在庫、固定資産、借金返済等が増えていないか、など等、売上と利益を現金として残す意識を強く持つことが資金繰りのショートを防ぐ唯一の方法になる。売って終わり、利益を出して終わりでは、現金が増えることはない。そして、現金回収が杜撰になるほど、資金繰りがショートする可能性が上がり、当然ながら、現金が無くなれば、その瞬間に会社経営は破たんする。資金繰りを助ける銀行融資の要点資金繰りを助ける手段として銀行融資がある。銀行融資(借金)の是非は様々な論争を生んでいるが、そもそも、借金は悪い選択ではない。資金効率も投資効率も上がるので、借金ありきの投資が成功すれば加速度的に会社が成長するからだ。例えば、1千万円の利益で成長投資を推進するケースと、1千万円の利益を担保に1億円の融資を引き出して成長投資を推進するケースを比べた場合、成長速度が速いのは後者である。但し、注意も必要だ。借金は人様のお金なので返済義務がある。従って、借金経営の失敗リスクをしっかり認識し、万全を期すことが大切になる。ここが甘くなると、返済苦に陥り、借金経営に失敗する。ちなみに、多少の借金は常に抱えていた方が良い。銀行との取引(融資実績・返済実績)が全く無ければ、新規融資の書類審査や融資手続きに相応の時間がかかるからだ。必要な時に、必要な融資を引き出すには、多少の借金を抱えて、常日頃から返済実績を作っておくことが重要なポイントになる。資金繰りを助ける借金経営の正攻法最期に、資金繰りを助ける借金経営の正攻法について解説する。借金経営は、複数銀行から借りるのが正攻法になる。なぜなら、ピンチの時に助かり易いからだ。どういう事かというと…。会社はお金が無くなった瞬間に倒産する。つまり、手元にお金が残っている以上、会社は倒産しない。しかし、借金経営が常態化しており、なお且つ、多額の借金を抱えている場合は、倒産状態に陥る可能性が高まった時点で、借金の強制弁済、或いは、追加融資の停止処分が下り、倒産に追い込まれるケースがある。黒字倒産が最たる例になるが、こうなると、たとえ利益を出していたとしても、資金繰りに窮して、会社はあっさり倒産する。(黒字倒産は中小企業だけでなく上場企業でも起こり得る良くある失敗パターンである)こうした場合、複数銀行から融資を受けることで、借金の強制弁済(貸し剥がし)のリスクを抑えることができる。一つの銀行が貸し剥がし等の強硬姿勢に転じたとしても、取引実績のある他の銀行が助けの手を差し伸べてくれることがあるからだ。従って、借金をする場合は、リスクヘッジのためにも、複数銀行から借りておくのが安心・安全になる。資金のゆとりは、会社経営を円滑に進めるだけでなく、経営者の心のゆとりにも繋がるが、借金には、借りたお金以上に返さなければならないという危険な副作用がある。融資目的、返済計画、借金用途が曖昧だと、借金がきっかけで会社が衰退するので、借金する際は、綿密に検討することをお薦めする。
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  • 売上を長期的に上げる方法|会社の売上が増え続ける考え方
    売上を長期的に上げる方法|会社の売上が増え続ける考え方売上は会社の存続を保障する重要な要素なので、売上を上げることは企業の絶対使命と言える。しかも、毎年一定の顧客が離脱し続けるため、売上を上げることが出来なくなると、途端に売上が減少傾向に転じ、事業存続が難しくなる。この記事では、売上を長期的に上げる方法、並びに、会社の売上が増え続ける考え方について、詳しく解説する。売上を上げる思考売上を上げるには営業力や販促力を鍛えることが欠かせないが、根本的な考え方として大切なことは「独自性を追求する」ことである。他社が実績を上げている売上拡大のスキームを複製しても、それは同質化を早めるだけで、長期的な売上確保には繋がらない。競争が激化し、売上拡大は早晩行き詰まる。目先の売上ではなく、末永く続く売上を獲得するには、売上拡大スキームの独自性を追求し、他社との同質化を遅らせる努力が欠かせない。手元にある商品で独自性を出せないのであれば、人海戦術で独自性を出す方法もある。例えば、人間味あふれる接客、オーダーメイドの接客、機動力を活かした顧客接点の拡大、手間と手仕事を交えた営業サービス等、独自性は工夫ひとつで簡単に高めることができる。こうした独自性を追求するほど、「あなたから買いたい」、「あなたの会社の商品が欲しい」といったオンリーワン要素が強くなるので、長期的な売上を上げ易くなる。また、同質化の波を受け難くなるので、過当競争に巻き込まれることなく、自分のペースで売上を上げることが容易になる。売上を上げる視点売上を上げるには視点も重要になる。絶対に外せない視点は「顧客目線」である。この視点が疎かになると、独りよがりな売り方に終始し、顧客離れを加速させる。お客様の目線(立場)に立って、自社の商品やサービスを見つめ直す、或いは、お客様に対して当たり前の仕事を高いレベルで提供する等、常に顧客目線で仕事をすることが売上を上げる確かな方法になる。売上が低迷している会社ほど、顧客目線の仕事が圧倒的に不足しているが、まずは量を最優先して、行動量を増やすことが大切だ。顧客目線をベースに置いた売上拡大の行動が一定の飽和量に達すると、一気に売上が上がり始める。さらに、お客様に対する当たり前の仕事のレベルを極限まで引き上げる努力を続けると、売上を上げ続けることがどんどん容易になる。売上を上げる方法売上を上げる方法として「独自性を追求すること」、「顧客目線を徹底すること」について、詳しく解説した。この二つの売上拡大の効果を最大化する極意は「顧客の本音(心)に触れる」ことである。お客様はなぜ自分の会社の商品を買うのか、その動機、目的、属性、ベネフィット(利益)等はどこにあるのか等、徹底した顧客理解を実践することである。顧客理解が深まると、ターゲット顧客が明快になるので、自分が売りたいものではなく、お客様が欲しいものを自然と売れるようになる。顧客理解は、商品を購入しているお客様にインタビューする方法がベストだが、難しい場合は、覆面調査やアンケートを活用する手もある。とにかくトライ&エラーを繰り返しながら、様々な方法で顧客の本音を探り、想定のターゲット顧客にピッタリの商品を仕立てて、それを売り続けることが、末永い売上を獲得する確かな方法になる。
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  • 事業拡大の方法|経営健全化から成長戦略まで徹底公開
    事業拡大の方法|経営健全化から成長戦略まで徹底公開事業拡大なくして企業の存続なし。つまり、事業拡大の取り組みは、企業の生命線になる。この記事では、事業拡大の方法、並びに、事業拡大のための経営健全化から成長戦略に至るまで、詳しく解説する。事業拡大ステップ1|経営健全化事業拡大ステップ1は「経営健全化」になる。足元の経営基盤を盤石に整えなければ、事業成長のための戦略展開が十分に出来ないからだ。経営健全化は、経常利益の黒字化、キャッシュフローのプラス化、当たり前の仕事ができる風土作りの三本柱が肝になる。経営健全化は事業拡大の絶対条件であり、このステップをおざなりにすると必ず事業拡大に失敗する。それぞれのポイントについて、詳しく解説する。経常利益の黒字化経常利益の黒字化は、事業拡大の絶対条件になる。利益は現金の源泉になり、現金は事業拡大を加速する成長投資の原資になる。従って、黒字化なくして事業拡大はあり得ない。黒字化の方法は、無駄なコストや不採算事業の徹底排除が正攻法になる。つまり、収入に合わせた適正なコスト構造の確立が、事業拡大の最初のステップになる。キャッシュフローのプラス化キャッシュフロー(以下CF)のプラス化は、事業拡大の絶対条件になる。CFとは現金収支のことだが、たとえ黒字経営であっても、借入過多に伴い利益以上の返済負担があると、CFがマイナスになる事がある。CFがマイナスだと成長投資が停止して事業拡大がとん挫するだけでなく、最悪、黒字倒産という事態もあり得る。CFのプラス化は黒字化と財務改善(返済計画リスケ等のファイナンス努力)を同時推進することが正攻法になる。当たり前の仕事ができる風土作り当たり前の仕事ができる風土作りは、事業拡大の絶対条件になる。当たり前の仕事とは、言うまでもなく顧客に尽くす仕事である。事業拡大に成功している会社ほど顧客目線や顧客意識が徹底されている。顧客に尽くす企業風土が定着すると、効率のよい事業拡大の戦略展開が可能になる。事業拡大ステップ2|業務効率化事業拡大ステップ2は「業務効率化」になる。業務の効率化は、事業が拡大しても業務負担が過度に増えない業務体制の確立、事業拡大を加速する業務体制の確立、既存事業の収益拡大が主たる目的になる。例えば、無料や安価なITツール等を活用して業務効率化と組織内情報共有を推進する。低コストかつ効率的な製造体制を確立し、品質と技術力の向上に努める。顧客接点の少ない内向きの仕事の効率化と最適化を推進し、顧客接点の多い外向きの仕事力と販売力を強化する、等々の施策は、業務効率化に欠かせない。顧客接点を増やすため、或いは、顧客満足度や顧客サービスを向上させるための改善を推進することが業務効率化の正攻法になる。業務効率化は、経営健全化と同時進行で推進すると、事業拡大の成功率が高まる。事業拡大ステップ3|成長戦略展開事業拡大、最後のステップは「成長戦略の展開」になる。経営健全化、事業効率化、この2つの条件が確立されると、事業拡大と共に、収益が大きくなる成長スパイラルの確立が簡単になる。事業拡大の成長戦略は、新商品・新市場への挑戦、マーケット開発・拡大、人財投資と設備投資の推進、など等の施策を実践し、事業成長を推進する方法が正攻法になる。事業拡大を後押しする成長戦略作りは、既存ビジネスのしがらみから離れて、数年先の経営環境や他業種ビジネス等を客観視すると、ユニークな事業構想が見えやすくなる。そして、成長戦略は、事業デザインとセンスがモノをいうので、色んな階層の社員を集めて、自由に意見を言い合える場を定着させる事と、アイデアを提案する機会を与える事が大切になる。また、成長戦略は、ベンチャー企業や新興企業等が市場に新規参入する前に、先手先手で実践することが重要で、その打ち手のスピードを上げることが、最も少ない負担で事業を拡大する秘訣になる。さらに、経営者自身が成長するために、自分の時間の使い方や付き合う人間を常に変化させることも、事業を拡大する上で欠かせない取り組みになる。事業拡大の3つの基本ステップを動画で学ぶ
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  • 成長戦略の基本|企業成長を加速する経営戦略・未来投資・投資ポートフォリオ
    成長戦略の基本|企業成長を加速する経営戦略・未来投資・投資ポートフォリオ成長戦略とは、企業成長を後押しする経営戦略(経営方針)のことである。成長戦略を掲げると、企業成長を目標とした会社経営の軸足が定まり、成長戦略の実行度合いが高まるほど、企業の成長スピードが加速する。この記事では、成長戦略の基本概要、並びに、企業成長を加速する経営戦略・未来投資・投資ポートフォリオについて、詳しく解説する。成長戦略の基本成長戦略とは、企業成長を後押しする経営戦略(経営方針)のことで、成長戦略が明快なほど、企業成長を目標とした会社経営の軸足が確固たるものになる。成長戦略を掲げると、企業成長を阻害する課題やリスクが明かになるので、成長するためにすべき実践事項(行動姿勢)が明快になり、成長戦略の実践度合いが高まるほど、企業の成長スピードが加速する。中小企業における成長戦略の基本(重要ポイント)は様々あるが、特に抑えるべき点は、組織力強化、利益拡大、成長投資の3つになる。組織力強化事業は人なりの言葉通り、組織の力が企業の成長をけん引する。成長戦略の出発点は組織力の強化にあり、組織力の強化なくして企業の成長はない。利益拡大企業の生存を保障する現金の源泉になる利益の拡大なくして成長はない。また、現金が増えるほど、成長戦略の規模が大きくなり、会社の成長スピードが加速する。成長投資成長投資は、新たな顧客と売上を生み出し、事業規模を大きくする。また、成長投資は、売上や顧客を生み出す重要資源になり得る事業価値(ビジネスモデル・商品・設備等々)の陳腐化を防ぐ役割もある。つまり、成長投資なくして、企業成長はないといっても過言ではない。企業成長を加速する経営戦略成長戦略を展開するには、組織力強化と利益拡大が欠かせないが、これからを実現するには経営基盤を相応に整える必要がある。足元の経営基盤を盤石に整えなければ、事業拡大のための成長戦略の展開が機能不全に陥るからだ。成長戦略の展開に耐えうる経営基盤を整えるには、事業の健全化と効率化が必須条件になり、これらをおざなりにすると、必ず成長戦略がどこかでとん挫する。事業の健全化は、経常利益の黒字化、フリーキャッシュフローの拡大、顧客に尽くす当たり前の仕事ができる風土作りの三本柱が肝になり、これらの実現が組織力強化と利益拡大の土台になる。事業の効率化は、新しいノウハウを取り込み、顧客接点を増やすため、或いは、顧客満足度や顧客サービスを向上させるための業務改善の推進が正攻法になり、これらの取り組みが組織力強化と利益拡大を一段と後押しする。企業成長を加速する未来投資戦略成長戦略の肝は成長投資、つまり、未来投資の実践に尽きる。未来投資とは、将来の成長を見込んだ先行投資のことで、先行投資の成果が大きいほど、事業の拡大スピードが加速する。未来投資は、戦術的投資・戦略的投資・中長期的投資の3つに大別することができ、この3つの成長投資をバランスよく実践することが、成長戦略の成功条件になる。なお、戦術的投資とは、毎年見直すべき成長投資で、販促やインセンティブ等の短期的視点で行う成長投資のことである。戦略的投資とは、長期に亘り毎年支出する成長投資のことで、中長期的投資とは、大規模修繕、設備投資、大型リース等々、比較的投資金額が大きく、投資効果が中長期に及ぶ成長投資のことである。企業成長を加速する投資ポートフォリオ成長戦略を成功させるには、戦術的投資・戦略的投資・中長期的投資の3つの未来投資をバランス良く実践することが欠かせない。未来投資のポートフォリオ(投資分散の組合せ)は、会社を取り巻く経営環境、或いは、事業特性や業界特性によって変わる。未来投資のポートフォリオ例前期の通り、未来投資のポートフォリオは会社によって大きく変わるが、例えば、資本集約型の産業(製造業等)のポートフォリオは、中長期的投資の比重が重くなり、資本集約型と人的集約型の中間に位置する産業(小売業等)のポートフォリオはバランス重視になる。企業成長を加速する成長戦略のまとめ成長戦略とは、企業成長を後押しする経営戦略(経営方針)のことで、成長戦略が明快なほど、企業成長を目標とした会社経営の軸足が確固たるものになる。成長戦略を展開するには相応の経営基盤(盤石な組織力と利益水準等)を整える必要があり、そのための出発点が、事業の健全化と効率化になる。また、成長戦略は、戦術的投資・戦略的投資・中長期的投資の3つの未来投資の実践が肝になり、会社の経営環境や事業特性に合わせた投資ポートフォリオの構築が成長戦略の成功を大きく左右する。企業成長(進化・脱皮・変化等)は、会社存続の絶対条件になる。成長戦略の展開が十分にできているか否か、一度点検することをお薦めする。
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  • 多角化戦略4つの型のメリット・デメリット|水平型・垂直型・集中型・集成型
    多角化戦略4つの型のメリット・デメリット|水平型・垂直型・集中型・集成型多角化とは、本業の他にも多角的に事業を展開することである。多角化戦略には、水平型・垂直型・集中型・集成型の4つの型があり、それぞれにメリットとデメリットがある。この記事では、多角化4つの型と中小零細企業における多角化戦略のメリット・デメリットについて、詳しく解説する。多角化とは?多角化とは、本業の他にも多角的に事業を展開することである。中小零細の企業経営の成功セオリーは、多角化とは反対の「選択と集中」が一般的だが、やはり、一定の多角化がなければ衰退リスクは大きくなる。例えば、選択と集中で事業構成をシンプルにするほど、事業効率が高まり、収益も上がり易くなるが、何かの拍子で既存商品や販路等が不調に陥ると、その瞬間に衰退リスクが大きくなる。ショップ(実店舗)一択の販路しか持っていない企業が、災害や不可抗力等でショップの集客力を失い、事業が衰退するパターンは典型になる。こうした事業リスクは、ショップ以外(通販・委託・卸売り等)の販路を多角化で拡大することで払拭できる。選択と集中で本業の事業価値を高めることは事業存続の絶対条件になるが、その本業の顧客のすそ野を広げる手段として、多角化戦略は大いに役立つのだ。なお、多角化戦略を大別すると、水平型・垂直型・集中型・集成型の4つの型がある。それぞれの特徴とメリットとデメリットについて、順を追って詳しく解説する。水平型多角化戦略水平型多角化について、詳しく解説する。水平型の多角化とは、既存顧客、並びに、既存顧客に類似する顧客に対して、既存の経営資源やノウハウを活かして作った新商品を投入する多角化戦略である。商品の横展開と同時に販路開拓にも力を入れている総合家電メーカーのようなビジネスモデルが典型になる。また、既存販路のデジタル化(ネットショップ・ネットモール・オンライン化等)を進めて、顧客のすそ野を広げる戦略も水平型多角化に該当する。既存の顧客・知見・経営資源・ノウハウ等をフル活用できるので、比較的リスクの低い多角化戦略になる。中小零細企業においても、水平型の多角化戦略はメリットが多く、デメリットが少ないので、積極的に展開したい多角化戦略と言える。垂直型多角化戦略垂直型多角化について、詳しく解説する。垂直型の多角化とは、既存顧客、並びに、既存顧客に類似する顧客に対して、新しいノウハウをベースに作った新商品を投入する多角化戦略である。最新のデジタル技術や通信インフラを活用した新商品、或いは、製造業が非製造業を買収することで生まれる新商品を既存顧客に提案する戦略は典型になる。また、既存ビジネスの前後の事業分野を新たに取り込み、既存顧客のすそ野を広げる戦略も垂直型多角化に該当し、企画・製造・流通・販売等をすべて担うユニクロのようなビジネスモデルは典型になる。垂直型の多角化戦略は、専門性と堅実性が肝になるので、素人レベルで安易に手を出すと失敗する可能性が高い。短期的に事業規模を拡大できるメリットはあるが、中小零細企業にとってはデメリットの方が大きい。垂直型の多角化を展開する場合は、スモールビジネスからスタートし、トライ&エラーを繰り返しながら多角化事業の規模を大きくする意識が重要になる。集中型多角化戦略集中型多角化について、詳しく解説する。集中型の多角化とは、既存の経営資源やノウハウを活かして作った新商品を、全く新しい顧客(市場)に対して投入する多角化戦略である。カメラ・フィルム技術を医療機器・化粧品等に転用した富士フィルムのようなビジネスモデルは集中型多角化の典型になる。また、法人向け商品の製造技術を活かして、家庭用や末端消費者向けの商品を作り、新たな顧客を開拓する戦略も集中型多角化に該当する。集中型の多角化戦略は、アイデアひとつで事業化できるメリットがある一方で、営業力(販売力)が肝になるので、販売の難易度が高いというデメリットがある。しかし、昨今はデジタル技術(HP・SNS等)を使えば、比較的簡単に新たな販売ルートを開拓することができるので、中小零細企業であっても積極的に挑戦すべき多角化戦略と言える。集成型多角化戦略最後に、集成型多角化について、詳しく解説する。集成型の多角化とは、既存の顧客も既存のノウハウも全く接点がない分野で新たに展開する新規商品、あるいは、新規事業のことである。集成型多角化のことをコングロマリット型多角化ともいうが、複数事業を展開している総合商社などが典型になる。また、小売業者や製造業者が金融業に進出するケースや通信業者が農業や飲食業に進出するケースも集成型多角化に該当する。集成型の多角化は、多額の先行投資を要するだけでなく、既存ビジネスとの接点がゼロなので超ハイリスクであり、進出先の市場にライバルが多い場合はリターンも少ないため、資本力に乏しい中小零細企業には不向きな多角化戦略と言える。
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  • 設備投資・成長投資・先行投資の7つの判断基準と考え方
    設備投資・成長投資・先行投資の7つの判断基準と考え方設備投資は成長投資や先行投資の範疇に入り、製造業等の資本集約型企業にとって会社の繁栄を支える欠かせない取組みになる。しかし、設備投資等の成長投資は判断基準や考え方を誤ると、投資が仇となって会社の衰退リスクを作るきっかけになり得ることがある。この記事では、設備投資・成長投資・先行投資の7つの判断基準と考え方について、詳しく解説する。成長投資(設備投資等)とは成長投資(先行投資)とは、投資の対価を得るために先行して投じるお金や時間のことだ。投資の対価は事業成長・新規顧客・収益拡大等のリターンのことで、このリターンを得るために、設備投資・人財補充・人財育成・新規事業・最新ノウハウ導入等を推進することが成長投資の本質になる。また、成長投資(先行投資)には、顧客を生み出す重要資源の陳腐化を防ぐ役割がある。重要な経営資源とは、ビジネスモデル・経営基盤・商品・設備・人財等のことで、成長投資が充実するほど、これらの経営資源の優位性が高まり、企業の永続性が一段と強固になる。成長投資(設備投資等)の考え方成長投資の対象は次の3つが重要になる。経営者の力量磨き:魅力や力量磨き、弱点克服、専門性強化等経営基盤の強化:設備投資、設備更新、人財育成、顧客接点拡大、脆弱部分の補強、付加価値研鑽等成長基盤の強化:最新設備導入、変化の先取り、新規事業の展開、新商品やサービスの充実、最新設備導入等そして、成長投資は以下3つに分類される。戦術的投資:毎年見直すべき成長投資戦略的投資:長期に亘り毎年支出する成長投資中長期的投資:大規模修繕、設備投資、新規事業等下図は、成長投資のポートフォリオ例である。成長投資のポートフォリオは業種業態によってバランスが変わる。例えば、製造業等の資本集約型企業は、戦術的投資<戦略的投資<中長期的投資(設備投資等)となり、小売等のサービス業は、中長期的投資<戦術的投資<戦術的投資(宣伝販促等)となる。成長投資(設備投資等)の7つの判断基準成長投資は機を逃さず先手必勝で実行するのが基本原則になる。なぜなら、先手必勝の姿勢がライバルに大きな差をつけるからだ。しかし、成長投資の基準は多種多様なので、原則論を抑えた上で、自社の経営環境に合わせて臨機応変にアレンジするのがベストである。以下に成長投資(先行投資・設備投資)の7つの判断基準を紹介する。様々な局面に合わせて複合的に基準を運用することが投資成功の精度を高める秘訣になるので、上手にアレンジすることをお薦めする。成長投資(設備投資)基準(1)粗利高営業利益率10~20%以上キープ粗利を100円稼いだら10円~20円の営業利益を残す。この水準が経営の健全性をキープできる最低ラインになる。この判断基準を活用すると、一定の利益水準をオーバーしたら成長投資を加速する、或いは、利益水準が低下したら成長投資を抑えるといった投資判断が簡単にできる。成長投資(設備投資)基準(2)現預金残高の増加キープ会社は現金がなくなると倒産するので、現預金の増加傾向をキープすることは企業存続の絶対条件になる。現預金残高は月商の3倍以上、年商2億円以下の会社は月商の6倍以上が目標ラインになる。この判断基準を活用すると、一定の現金水準をオーバーしたら成長投資を加速する、或いは、現金水準が低下したら成長投資を抑えるといった投資判断が簡単にできる成長投資(設備投資)基準(3)フリーキャッシュフローを投資に回すフリーキャッシュフローとは、会社が自由に使えるお金のことである。経常利益の大よそ半分は税金で取られるので、経常利益の半分に現金流失のない減価償却費を加算することで計算できる。(FCFの計算式=(経常利益×50%)+減価償却費)投資の判断基準は、フリーキャッシュフローの半分が適正ラインになるが、借入返済がある場合は考慮する必要があり、返済過多だと投資できる金額が少なくなる。大きな設備投資を控えている場合は、フリーキャッシュフローの計画的貯蓄が成功を左右する。成長投資(設備投資)基準(4)減価償却費をプールする減価償却費と同額の現金を毎期貯蓄し、設備投資の買い替えサイクルを綺麗に回すと、設備の老朽化や陳腐化を防ぐことができる。特に、製造業等の資本集約型企業は減価償却費の総額を減らさない意識を持つことが大切になる。成長投資(設備投資)基準(5)投資回収の期限は1年以内(最長2年)比較的小規模な成長投資(新商品・新サービス等)は、1年以内(最長2年以内)に投資金額を回収という判断基準をお薦めする。最長2年経過しても回収できない場合はプランの練り直しを検討した方が良いだろう。成長投資(設備投資)基準(6)収益化のタイミングは1年以内(最長2年)比較的大規模な成長投資(新規事業・大型投資等)は、1年以内(最長2年以内)に収益化(黒字化)という判断基準をお薦めする。なお、黒字判断はキャッシュフローで考えるので、投資資金を外部借入で補填した場合は、返済金も含めて投資収支を計算すること。成長投資(設備投資)基準(7)原資が自己資金や投資家の援助等であれば無限大返済期限のない原資を用いる場合は、成長投資の上限を考える必要はない。自分の報酬を脇に置いて、事業の繁栄に尽力する成功者は意外と多い。
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  • 参入障壁の作り方|高い参入障壁なくして企業の存続なし
    参入障壁の作り方|高い参入障壁なくして企業の存続なし参入障壁とは、ある企業が市場に参入する際の障壁の高さのことである。参入障壁が低いと、ライバル企業が密になり市場競争が激化するので、高い参入障壁なくして企業の存続はないといっても過言ではない。この記事では、参入障壁の基本概要、並びに、高い参入障壁の作り方について、詳しく解説する。参入障壁とは参入障壁とは、ある企業が市場に参入する際の障壁の高さのことである。参入障壁が高いと、必然的にライバル企業が少なくなるので、競争優位性と事業永続性が高まる。逆に、参入障壁が低いと、必然的にライバル企業が多くなるので、競争優位性と事業永続性が低下する。参入障壁の高い会社の典型は、オンリーワン企業、参入規制が厳しい業種、許可制・免許制の業種、高い関税で守られている業界等である。オンリーワン企業を除いて、その業界の既得権益が大きいほど参入障壁が高く、ライバルの脅威が小さくなる。しかし、こうした参入障壁の高さは、特定の業界を守るメリットがある一方で、市場経済の停滞や消費者利益の棄損などのデメリットがある。従って、参入障壁の高い企業が、社会にとって有益か否かは、一概には語れない側面もある。高い参入障壁に作り方参入障壁は様々な要因によって作られるが、代表的な例は以下の通りである。法規制等による参入障壁法規制等による参入障壁は、免許制、許認可制、承認届出制などの法規制が厳しいほど障壁が高くなる。電力・ガス・水道・運輸・金融・郵便・通信・放送・流通事業などが典型になる。規模の経済による参入障壁規模の経済による参入障壁は、事業規模を拡大し、少ないコストで大量の商品やサービスを市場に提供することで障壁が高くなる。中小零細が太刀打ちできない大企業等が典型になる。ブランド力による参入障壁ブランド力による参入障壁は、ブランドの認知度を高めるほど障壁が高くなる。特定の事業分野で優位に競争を展開しているファッションブランドだけでなく、食品、医療品、化粧品、ホテル、テーマパーク等に至るまで、ブランド力によって高い参入障壁を有しているナンバーワン企業は沢山ある。また、中小零細企業であっても、地域や事業を絞り込んでナンバーワンを目指せば、簡単に参入障壁を高めることができる。競争優位性による参入障壁競争優位性による参入障壁は、独自的・優位的・突出した技術・コスト・ノウハウ・ビジネスモデル・ネットワーク・アイデンティティ等を研鑽することで障壁が高くなる。熱狂的なファンを引き付けているオンリーワン企業が典型になる。競争優位性による参入障壁は、中小零細企業に最も相性の良い障壁といえる。資金調達力による参入障壁資金調達力による参入障壁は、独自の資金調達ルートやノウハウを蓄積、或いは、高い収益性を確立することで障壁が高くなる。大企業だけでなく、ベンチャーや中小零細であっても、資金調達力がある会社ほど高い参入障壁を有している。会社はお金が無くなると倒産するので、極めて重要な障壁といっても過言ではない。参入障壁なくして企業の存続なし参入障壁が高ければ、将来が安泰になるわけだが、他力本願ではたかが知れている。やはり、自力本願の精神で、ビジネスを進化させる努力が不可欠だ。なぜなら、規制緩和、技術革新、関税撤廃、補助金打切り、価値観の変化、テクノロジーの進化、外資やベンチャーの参入など等をきっかけに、従来の参入障壁が崩壊することが往々にしてあるからだ。変える必要などない、或いは、変えられないと思っている内はダメである。外資、新興企業、ベンチャーは「変えられる」と思って、どこからでも競争に参入してくる。どうやって成長産業に変えるのか?この自問自答を真剣に考えて、進んで変化を起こす実行力が、参入障壁を高める確かな方法だ。また、オンリーワン企業を目指すために、競争優位性を研鑽し続けることも大切になる。
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  • 衰退する会社の特徴|企業衰退の原因は目の前にある
    衰退する会社の特徴|企業衰退の原因は目の前にあるわたしはこれまで数多くの衰退企業を見てきたが、会社が衰退する根本原因は「経営課題の見落とし・見過ごし・見誤り」に尽きる。経営課題とは、会社の発展を阻害する要因のことだが、衰退する会社ほど経営課題に鈍感で、衰退リスクが深刻になるまで放置されているケースが多い。この記事では、衰退する会社の特徴について、詳しく解説する。会社衰退のメカニズム会社衰退のメカニズムについて、詳しく解説する。会社が衰退する根本原因は経営課題の見落としに尽きる。どんなに小さな課題であっても、課題を見落とした瞬間から会社の衰退が始まる。経営課題を見落とすことで表面化する負の要素は売上減少や赤字転落等があるが、こうした数字の悪化は、すでに末期症状である。重要なのは、数字が悪化する前に先手先手で課題を発掘・解消することで、例えば、顧客サービスの低下、商品力の低下、組織力の低下など等、数字の悪化に繋がる課題を決して見落とさないことが大切になる。課題を小さな内に捉えて解消している限り会社は衰退しない。逆に、課題が大きくなるまで放置すると打つ手が限られ、衰退から脱却するのが難しくなる。つまり、経営課題と向き合う姿勢ひとつで会社の盛衰が決まるのだ。衰退する会社の特徴衰退する会社の特徴について、詳しく解説する。衰退する会社の最たる特徴は「経営力が低い」ことだ。経営力とは、社長の経営能力、経営管理の精度、経営マネジメント力、事業構想力、人財育成力、マーケティング力など等の会社経営を支える総合的な力のことである。簡単に言えば、経営者と幹部の力量になるが、この経営力が低下すると経営課題の見落としが頻発し、会社が衰退する。会社は経営者の能力以上に大きくならないと良く云われるが、本当にその通りで、経営者が自身の力量を上げる努力を継続している限り、会社は衰退しない。逆に、力量を上げる努力を放棄すると、経営力が低下し会社は簡単に衰退する。会社は自壊によって衰退する会社の衰退は経営力の低下により決定付けられる。天災等の不可抗力を除いて、景気悪化やライバルの台頭などの外部環境の悪化により会社が衰退するのではなく、会社内部に衰退の原因があることが殆どだということだ。つまり、企業衰退の原因は目の前にあり、殆どの企業は自壊によって衰退するのだ。これは、事業規模や業績好調不調を問わず、どんな会社にも当てはまる法則ですので、くれぐれも肝に銘じてほしい。私の経験上、殆どの衰退企業は、経営者の力量不足、あるいは、油断や慢心によって自壊している。経営者の責任は非常に重く、このことを深く理解している経営者ほど会社を繁栄させている。
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  • 古い体質の会社を変える方法|時代遅れの会社が先端に追い付くやり方
    古い体質の会社を変える方法|時代遅れの会社が先端に追い付くやり方古い体質の会社は少なくない。たとえ先端の会社であっても、時の経過と共に古い体質の会社になることも珍しくない。この記事では、古い体質の会社を変える方法、並びに、時代遅れの会社が先端に追い付くやり方について詳しく解説する。古い体質の会社とは古い体質の会社とは昔ながらのやり方を踏襲している保守的な会社のことである。古い体質の会社は、先端的な会社に比べて組織の役割や仕事の方法が硬直化しているので、変化に疎く、進化のスピードが極めて遅い特徴がある。例えば、企業間決済の手法の一つである手形決済の使用実績は、30年前(1990年)のピーク時に比べて97%減少している。経済産業省は2026年をめどに約束手形の利用廃止を目指す方針を打ち出しているが、この古い決済慣習が残っている会社などは、古い体質の会社の典型と言える。また、男性と女性の差別や線引き、雑用=新人・女性といった価値観、デジタル化や先端ノウハウの未活用、官僚化や縦割り組織、固定観念や一般常識に固執する企業なども、古い体質の会社の特徴といえる。古い体質の会社を変える方法古い体質の会社は進化のスピードが極めて遅いので、時代が変わると一気に衰退することが往々にある。いつの時代もより元気に、より逞しく、自立的に成長できる経営基盤を確立するのは、古い体質からの脱却が絶対条件になる。古い体質から脱却するための絶対条件は二つある。ひとつは「自分達の会社は古い体質にある」ということを強く自覚すること。もう一つは、「顧客志向を徹底する」ことである。この自覚が持てると進化するための行動や顧客のための当たり前の仕事がし易くなり、時の経過と共に周囲から必要とされる会社に変貌し、古い体質が無くなっていく。たとえ先端的な会社であっても、この自覚が弱まると、すぐに古い体質の会社に転落するので、折にふれ自己診断することをお薦めする。時代遅れの会社が先端に追い付く方法時代遅れの会社が先端に追い付く確実な方法は「新しい常識を作る」ことである。常識にしがみつくのではなく、顧客や業界を進化させるために、絶えず常識をアップデートし、自らの力で新しい常識を作るのである。常識はいつの世も影響力のある人間や企業が作っている。そして、そうした影響力は、自分の正しさを捨てて、新しい変化や多様な考え方を受入れるほど強くなる。具体的には、新しい知見やノウハウ、最先端の技術や設備、多様なバックグランドを持った人財を活用するほど影響力が高まり、新たな常識を生み出す経営基盤が盤石になる。昔からの常識が非常識に転換するのは一瞬で、新しい常識の波に乗り遅れると会社は簡単に衰退する。元気な会社ほど新しい常識を沢山生み出して、社会に楽しさや喜びを与えている。また、そうした企業が世の中の進化をけん引し続けている。(この記事は2021年9月に執筆掲載しました)
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  • ワンマン経営の3つの成功条件|中小企業はワンマン社長が当たり前
    ワンマン経営の3つの成功条件|中小企業はワンマン社長が当たり前ワンマン経営とは、独裁色の強いワンマン社長が会社の頂点に君臨して、ワンマン体制で会社経営を采配している状態のことだ。ワンマン経営は失敗リスクが高いが、意思決定のスピードが速く、経営判断が当たり続ければ会社の成長スピードが加速するので、ワンマン経営であっても成功している中小企業もある。この記事では、ワンマン経営の3つの成功条件について、詳しく解説する。ワンマン経営の成功条件1「社員想い」ワンマン経営の成功条件1は「社員想い」である。社長個人の幸せより社員の幸せを優先する、現場や社員の意見を理解する、社員の働きに感謝し労う、等々の社員想いの姿勢は、ワンマン経営を成功に導く必須条件といっても過言ではない。たとえ、ワンマン的な決断であっても、根底に社員想いの姿勢があれば、その決断に反発する社員は殆ど現れない。むしろ、社長の決断を尊重し、社長を全力で支えるマインドが組織全体に定着する。社員を無視したワンマン経営に成功はない。何により、成功のヒントは常に現場にあり、社員が熟知している。ワンマン経営に成功したければ社員想いを忘れないことだ。ワンマン経営の成功条件2「数字に強い」ワンマン経営の成功条件2は「数字に強い」である。業績理解が深い、客観的根拠が豊富にある、多彩な数値目標を活用している等々、社長の数字力が強いとワンマン的な決断であってもミスが少なくなる。また、決断の検証精度が高まる、数字に強い社員が増える等々の効果もあるため、安定経営の基盤が整い易い。事業活動の結果は必ず数字に表れるので、数字を無視した会社経営は失敗リスクが高く、それがワンマン経営であれば、なおさらだ。ワンマン経営の成功条件3「右腕がいる」ワンマン経営の成功条件3は「右腕がいる」である。ワンマン社長の才覚を最大化するには、ワンマン社長の方針や指示をくまなく速やかに実現する右腕の存在が欠かせない。当然ながら、ワンマン社長の方針等の実現度が低下すると、会社の成長スピードは鈍化する。また、ワンマン社長と末端社員の間に意見の相違が現れやすくなるので、組織力の低下と共に業績が悪化するリスクが高まる。右腕の存在は、ワンマン経営成功の必須条件であり、ワンマン経営に限らず、右腕の存在が会社成長のスピードを決定づけるといっても過言ではない。ワンマン経営の限界点ワンマン経営の成功条件を満たしていれば、ワンマン社長のマインドが末端社員まで行きわたり、会社の成長スピードが加速し、更に会社衰退のリスクが軽減されるので、安定経営の経営基盤が自ずと整ってくる。しかし、会社の規模や社員数によっては、ワンマン経営にも限界が訪れる。一般的には、年商10億円、若しくは、社員数100名を超えると、ワンマン経営の成功率が著しく低下する。ワンマン社長に天才的な経営の才覚があったとしても、会社経営は生き物のようなものなので、相応の規模を完全にコントロールすることは難しい。やはり、会社がある程度成長した段階でワンマン経営から徐々に抜け出し、チームでの経営体制に移行した方が失敗リスクは低下する。因みに、最も重要な条件は「右腕の存在」になる。複数の右腕を各所に配置することが出来れば上手にワンマン経営から抜け出すことができ、年商10億円、年商100億円の壁を突き抜けることが容易になる。ワンマン経営の弊害ワンマン経営の成功条件が満たされていないと、様々な衰退リスクや経営上の弊害を生み出す。例えば、イエスマンの増殖や社員の士気低下(原因:社員想いの欠如)、後継者やナンバーツー不在(原因:右腕不在)、客観性の欠如に伴う決断ミス(原因:数字力低下)等は、典型的な弊害になる。イエスマンが増殖すると覇気がなくモチベーションの低い会社組織になるので、業績悪化のスパイラルに陥り易くなる。後継者やナンバーツー不在は、ワンマン社長の能力不足と共に会社が衰退するリスクが高まる。数字力が低下すると、客観性の欠如に伴う決断ミスが多発し、ひとつの決断ミスが命取りになる場合もあり得る。ワンマン経営を成功させるには、社員想い、右腕の存在、高い数字力が必須条件になる。この必須条件に沿った会社経営の実践、或いは、不足を補う努力がワンマン経営の成功率を高める。また、このほかにも全責任を背負うマインドや誰よりも熱心に経営の勉強をする姿勢を見せることもワンマン経営の成功に欠かせない。ワンマン経営の成功条件を動画で学ぶ
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  • 経営を簡単に可視化する方法|経営の見える化が成長を加速する
    経営を簡単に可視化する方法|経営の見える化が成長を加速する経営を可視化するとは、数字を視覚化する、ということである。経営が可視化され、売上や現金といった数字の動きが経営者と社員の頭のなかに入ると、会社の成長スピードが一段と加速する。この記事では、経営の見える化メリット、並びに、経営を簡単に可視化する方法について、詳しく解説する。経営の見える化が成長を加速する経営の見える化が、会社の成長を加速する。なぜなら、業績変動の原因と結果の因果関係が客観的に整理されることで、組織の行動原理が明快になり、日を追うごとに事業活動の精度が高まるからだ。逆に、経営の可視化がされていない会社は、合理的な行動原理が組織に定着しないため、行き当たりバッタリの経営に陥り、会社衰退のリスクが高まるばかりとなる。事実、赤字経営に陥っている中小企業の殆どは、経営が可視化されていない。経営を可視化するには、会社の数字を把握するためのデータが必要だが、さまざまな経営データの中でも最低限必要なデータは「財務諸表の数字」になる。財務諸表には事業活動の結果のすべてが集約されている。従って、財務諸表から必要な数字を抜き取ると、明快に経営を可視化することができる。大企業のなかには分速で会社の数字が集計され、常に経営が可視化されている会社もあるが、中小企業の場合は、最低限、月単位で経営が可視化されていれば十分だ。財務諸表の数字で経営を可視化する方法経営を可視化するために抜き出す数字は、売上、利益、現金など等、会社の成長と密接に関係している数字に限定した方が分かりやすい。会社経営の目的は利益拡大にある。そして、会社は現金がなくなると倒産するので現金の残高も重要になる。この利益と現金を増やすには、売上の最大化と経費の最小化を同時に進めることが欠かせず、そのためには、売上・経費・利益等の可視化が不可欠になる。数字を視覚化し、経営を可視化するにはコツがある。まず抑えるべき点は、貸借対照表と損益計算書の数字の集計方法である。貸借対照表の数字は、現時点の残高を示すものなので、最新の月末残高を追いかけるだけで資産実態が可視化できる。損益計算書(月次試算表)は、ひと月単位の期間損益を示すものなので、必ず年計を用いる。例えば、4月時点の年計は、前年5月~当年4月を集計する。損益を年計すると、季節変動や特需要因などのバラツキが解消された年商単位の損益推移が可視化できる。次に、抑えるべき点は、貸借対照表と損益計算書から抜き出す数字、そして、その数字を視覚化する方法だ。貸借対照表から抜き出す数字は、現金預金、売掛金(受取手形含む)、棚卸残高、借入金(長期・短期)、純資産の5つである。損益計算書から抜き出す数字は、売上、売上原価、売上総利益、販売管理費、営業利益の5つである。それぞれの数字の月別推移をグラフにすると、数字が視覚化され、経営実態が分かりやすく可視化される。さらに、このグラフに現金残高や利益金額などの目標を加えると、優れた経営ツールとして活用することができる。経営の可視化効果を最大化するための方法経営を可視化した後にすべきことは、情報の共有だ。経営の可視化データを経営者と社員が共有すると、経営目標と行動原理が明快になり、会社の成長スピードが一段と加速する。また、事業活動の結果を絶えず可視化することで、経営者をはじめとする関係者全員が、しっかりとした手ごたえを感じながら経営改善を進めることができる。じつは、業績が悪い会社ほど、経営が可視化されていない。たとえ経営が可視化されていたとしても、データを隠したがる。繰り返すが、経営の可視化データは、全員で共有しなければ意味がない。経営実態を可視化し、さらにそのデータをすべて開示・共有することが、会社の更なる成長に繋がるのだ。
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  • 会社を立て直し黒字化する方法|会社の業績を改善する確かな手法
    会社を立て直し黒字化する方法|会社の業績を改善する確かな手法会社を立て直し黒字化する方法は、会社のあるべき姿を明確にイメージするところから始まる。なぜなら、会社のあるべき姿を明確にイメージしないと、会社を立て直すうえで障害になり得る経営課題を明らかにすることが出来ないからだ。会社のあるべき姿には、経営理念等の抽象的なものと、数値目標等の絶対的なものがあるが、会社を立て直し黒字化するには、最低限、経営理念と数値目標、この両面が欠かせない。じつは、業績が悪化する会社、或いは、赤字経営が常態化している会社に限って、会社のあるべき姿が曖昧だ。例えば、経営理念がないために組織が方向感覚を失い、行き当たりバッタリの経営に陥っている会社、或いは、数値目標がないために、強い利益意識やコスト意識が欠落している会社などは、あるべき姿が曖昧な会社の典型例である。また、経営理念や数値目標がない会社の業績がひとたび悪化すると、会社を立て直し黒字化することが難しくなるので、業績悪化の負のスパイラルに陥りやすくなる。場合によっては、会社の立て直しができず、倒産まっしぐらといった状況に陥ることもあり得る。あるべき姿を明確にイメージすることなく、会社を立て直すことは至難の業なのだ。会社の組織全員があるべき姿に向かうと、確実に、業績が好転する方向に組織の力が集結するので、黒字化と共に、会社立て直しの見通しが見えてくる。なお、経営理念は経営者の想いと会社の存在意義を掲げると、組織の力を1点に集中させる目標になり得る。創業から代が下るにつれて経営理念が曖昧になっている会社は少なくないが、会社を立て直し黒字化する出発点として、まずは経営理念を見直してみてほしい。会社を立て直し黒字化するための数値目標とは?会社を立て直し黒字化するには、然るべき数値目標を掲げ、組織に利益意識とコスト意識を定着させる必要がある。なぜなら、利益の追求と適正なコストコントロールなくして、会社の立て直しなど出来ないからだ。事実、業績が悪化する会社には利益目標がなく、コストも適正にコントロールされていない。なお、赤字経営、つまり、マイナスの状態から会社を立て直し黒字化する場合の数値目標は、営業利益ゼロが最初の目標になる。営業利益ゼロに向かって会社を立て直し黒字化する方法は、次の3つがある。1.マイナス分の利益をカバーするための売上を新たに作る2.利益の総量を増やすために利益率を改善する3.過分にかかっている経費をカットする上記3つの方法を会社の立て直しに即効性がある順番に並び変えると、3⇒2⇒1の順になる。会社を立て直すために売上拡大に躍起になる経営者をたまに見かけるが、売上拡大の優先度は最後尾である。そもそも、従前の売上拡大の活動が、業績悪化の元凶になっているケースも珍しくない。コストカット、利益率の改善を速やかに実行し、営業利益ゼロに回復した後に、資金的な余裕をもって売上拡大に移行するのが、会社立て直しの正攻法である。また、組織の不安や不満を徹底的に洗い出して会社の深刻な経営課題を浮き彫りにし、その経営課題を一つひとつ解消することも会社の立て直しに欠かせない取組みになる。
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  • 業績改善の効果を劇的に引き上げる3つの方法
    業績改善の効果を劇的に引き上げる3つの方法業績改善は企業存続の絶対条件と言える。なぜなら、時代の変化にいち早く対応し、スピーディーに業績改善を実践する企業のみが生き残るからだ。この記事では、業績改善の効果を劇的に引き上げる3つの方法について、詳しく解説する。業績改善目標を掲げる目標を掲げることは、業績改善の効果を上げる絶対的な方法になる。なぜなら、業績は、目標に対して動くことで初めて改善されるからだ。目標は業績の状況に応じて、使い分けると効果的だ。例えば、大きな目標(売上10倍等)を掲げると、抜本的・画期的・前衛的な改善方法やアイデアが出やすくなる。比較的改善しやすい小さな目標(粗利率1%改善等)を掲げると、堅実的な改善方法が出やすくなり、目標必達までの足取りがより確実になる。なお、業績改善の効果を劇的に上げるには、具体的な目標を掲げることが肝要で、特に、数値目標、目標達成期日、目標管理責任者は必須になる。ちなみに、会社全体の業績改善効果を高めるお薦めの数値目標は、粗利高営業利益率20%以上、現金残高月商3倍以上である。この2つの数値目標を目指して業績改善を積み重ねると繁栄の基盤がますます盤石になる。業績改善の行動量を増やす業績改善の効果を劇的に上げるには、行動量を増やすことが有効だ。業績改善のために沢山行動するほど、成功と失敗の経験値が高まるからだ。1回の行動で成功すれば儲けもので、たとえ失敗しても成功の方法が洗練されるので、行動することのデメリットは一つもない。誰よりも早く行動し、その行動結果をしっかり検証し、行動の精度を高めることを繰り返せば、業績改善のスピードは飛躍的に速まる。業績を改善する上での最大の失敗は何も行動しないことだ。業績改善の結果が大きくなるまでは、とにかく質より量を優先して行動量を増やすことをお薦めする。【関連記事】失敗はないという概念が成功を引き寄せる業績改善を管理会計で最適化する管理会計を導入すると業績改善の一連の活動が最適化される。なぜなら、管理会計は、業績改善の目標設定、経過観察、検証分析、行動改善の全ての精度を高めるからだ。管理会計は、あらゆる数字を業績改善に役立つ情報に変換する機能があり、加えて、運用を継続するほど業績改善の効果を引き上げる。次のグラフは、私が経営サポートに入る1年前の事例企業の主な業績だが、ご覧の通り、適正値(青いグラフ)に比べて、全ての業績が適正水準を下回っている。次のグラフは、私が経営サポート(管理会計導入)を開始して1年後の主な業績だが、ご覧の通り、殆どの業績が適正水準に達していて、営業利益は指導前の20倍以上に達している。管理会計を導入すると業績改善の効果が劇的に高まるだけでなく、業績悪化の芽を摘むこともできるので、業績好調を維持し易くなる。まさに、業績改善の必須ツールと言っても過言ではない。
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  • 目標を数値化するアイデアと方法|数字目標のメリット・デメリット
    目標を数値化するアイデアと方法|数字目標のメリット・デメリット目標を掲げると、目標と現実の間のギャップが明らかになるので、やるべきことが明快になる。さらに、目標を数値化すると、結果測定や結果評価が容易になり、目標達成のプロセスを最適化し易くなる。この記事では、目標を数値化するアイデアと方法、並びに、数字目標のメリット・デメリットについて、詳しく解説する。数値目標のメリット数値目標の代表的なメリットは3つある。一つは目標がより明快になること。もう一つは目標達成の過程や結果の測定ができること。最後は目標達成のプロセスを最適化できることだ。目標が明快になることは数値目標の最たるメリットと言える。例えば、売上を増やすという目標と、売上を100万円増やすという目標があった場合、やるべき事がより明快になるのは後者の数字が入った目標である。さらに、売上100万円増加という目標を達成する過程において、途中経過(成果結果)を随時測定できる点も数値目標の大きなメリットになる。結果測定ができると、目標達成のための方法論の良し悪しを評価することができるので、数値目標が多岐にわたるほど、目標達成のプロセスを最適化し易くなる。目標数値化の方法論数値目標は単一的ではなく、複合的に設定すると、目標達成のための動きが洗練される。例えば、売上100万円アップという単一的な数値目標ではなく、売上100万円アップ+利益と現金を20万円残すという数値目標を加えると、目標達成のプロセスと成果結果が大きく変わる。具体的には、売上を増やすという意欲に加えて、適正利益を確保する意欲と現金回収の意欲も高まり、コスト意識と利益意識が強化される。当然ながら、こうした数値目標を活用するほど、事業活動の収益性と生産性は高まる。複合的な数値目標は、目標達成後の理想像を明確にイメージすることで見えてくるので、数値目標を設定する際は、何よりも優先して目指すべきゴールをしっかり見定めることをお薦めする。なお、事業活動を最適化するための数値目標は、金額ベースの他にも、営業件数、引合い件数、成約率、客数、購入単価、購入回数、サイトアクセス数、電話応対時間、製造能力、歩留まり率、クレーム件数等、沢山のアイデアがある。また、粗利率、経費率、営業利益率、売上成長率、売上占有率、労働分配率、本部経費率などの経営指標を多角的に活用する方法もお薦めする。【関連記事】中小企業に使える経営指標と経営分析手法数値目標のデメリット数値目標の危険なデメリットは一つである。それは、行き過ぎた「数字至上主義」の定着である。例えば、数字必達のためなら手段は構わない。数字でしか社員を評価しない。数字のためなら他者に犠牲を強いる、などの経営姿勢は典型例と言える。数字至上主義のデメリットが色濃くなると、社員や顧客からの信用を失うリスクが極めて高くなるので、たとえ成功したとしても短命で終わり易い。社員あっての数字、顧客あっての数字という原理原則を忘れず、社員と顧客に感謝し、社員と顧客に尽くす姿勢が、良い数字を作り出す。この理を無視すると、数字に翻弄される行き当たりバッタリの会社経営に陥るので、くれぐれも注意してほしい。数字はあくまで結果に過ぎない。数字が悪いという事は、社員と顧客への感謝、或いは、社員と顧客に尽くす姿勢が不足している表れでもある。
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  • 事業分析に役立つ数値指標と計算公式|事業活動をセルフチェックする
    事業分析に役立つ数値指標と計算公式|事業活動をセルフチェックする事業分析を定期的にセルフチェックすることはとても重要である。事業活動の現状が分かれば、経営課題やライバルとの差が明確になり、経営改善の効率が格段に上がるからだ。この記事では、事業分析に役立つ数値指標と計算公式について、詳しく解説する。事業分析に役立つ指標「粗利率」事業分析に役立つ「粗利率」について、詳しく解説する。粗利率は経営者やビジネスパーソンにとって最も身近な指標だと思うが、事業分析においても非常に役立つ指標と言える。粗利率は、正式名称を売上総利益率と言うが、事業活動の収益性を示す重要指標になる。売上総利益率=(売上総利益高÷売上高)×100粗利率が競合他社よりも高い場合の事業分析結果の典型例を挙げる。付加価値の高い商品を提供しているコスト吸収力が高く、競争優位性が高い原価(仕入)を低く抑えて、収益性の高い売上を獲得している万が一、競合他社よりも粗利率が低い場合は、全て真逆の事業分析結果になるので、事業付加価値を高める為の対策を早急に打つ必要がある。このように、粗利率を用いて事業分析するだけで「事業付加価値の良し悪し」が良く分かる。また、事業分析の結果に応じて先手先手で対策を打てば、効率よく粗利率を改善することができる。事業分析に役立つ指標「売上成長率」事業分析に役立つ「売上成長率」について、詳しく解説する。売上成長率は、事業の成長率を示す指標で、事業の営業力・販売力・将来性等の分析に活用できる。売上成長率=((当期売上高-前期売上高)÷前期売上高)×100売上成長率が競合他社よりも高い場合の事業分析結果の典型例を挙げる。市場の将来性が大きい顧客からの信用信頼が大きい商品力・営業力・販売力・マーケティング力が高い万が一、競合他社よりも売上成長率が低い場合は、全て真逆の事業分析結果になるので、商品力や営業力を強化する対策を早急に打つ必要がある。なお、売上成長率の適正水準は5-20%の緩やかな成長曲線である。成長率が20%を超える場合は、一時的な流行に乗っただけ、或いは、顧客サービスの悪化を招く可能性が高いので注意が必要だ。また、売上成長率の公式を応用すれば、利益、顧客数、アクセス数などの成長率も計算でき、活用の幅を広げるほど事業分析の内容が充実する。事業分析に役立つ指標「売上占有率」事業分析に役立つ「売上占有率」について、詳しく解説する。売上占有率は、顧客毎の売上の占有率を示す指標で、顧客の貢献度や依存度の分析に活用できる。顧客毎の売上占有率が分かれば、貢献度上位の顧客を特定し営業攻勢を強める、或いは、貢献度下位の顧客を特定し集中的に育成するなどの戦略を効率的に展開することができる。また、売上占有率の高低は、そのまま事業リスクに直結するので、リスクマネジメントの観点からも、とても役立つ指標と言える。売上占有率=(顧客単体売上高÷全体売上高)×100売上占有率は1社当たり10%以下が目標になる。すべての顧客が目標に収まっている場合の事業分析結果は以下の通りである。下請構造になっていない連鎖倒産のリスクがない販売網のリスクヘッジができている万が一、売上占有率10%を超える顧客が1社でもいる場合は、全て真逆の事業分析結果になるので、新規顧客や販売網を開拓するなどして、大口顧客の占有率(依存度)を下げる努力が必要になる。なお、売上占有率は、顧客単位だけではなく、販路別(法人・個人,小売・卸売、実店舗・ネット、直接販売・間接販売等)の分析にも活用できる。当然ながら、多角的に分析するほど、事業リスクがより明快になる。
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  • 費用対効果とは|事業拡大はROI投資対効果とコストパフォーマンスで決まる
    費用対効果とは|事業拡大はROI投資対効果とコストパフォーマンスで決まる費用対効果とは、投入したコストに対して得られる効果のことである。費用対効果は、ビジネスのあらゆるシーンで広く使われており、主に経営判断や投資判断の貴重な根拠情報として活用されている。この記事では、費用対効果の基本概要、並びに、事業拡大を決定付けるコストパフォーマンスとROI投資対効果について、詳しく解説する。費用対効果(コストパフォーマンス)とは費用対効果とは、投入したコストに対して得られる効果のことで、ビジネスシーンで広く使われている。費用対効果は、主に経営判断や投資判断の貴重な根拠情報としてビジネスの現場で活用されているが、顧客側も企業が提供する商品やサービスの価値を測定する基準として幅広く活用している。費用対効果のことを、経営用語でビーバイシー(B/C=benefit by cost)、或いは、コストパフォーマンス(cost performance)とも云い、費用対効果が高いことを「コスパが高い」などの短縮言葉で表現されることもある。費用対効果の「費用」は、事業全体のコストだけでなく、成長投資のコスト、販促等の広告コスト、市場開拓や商品開発等の先行コストなど等、対象となる費用領域はじつに幅広い。また、投じたコストだけでなく、時間、手間、労力、距離など等、対象となる費用基準も数多にある。費用対効果の「効果」は、事業全体の収益(営業利益・経常利益)や投じた種々のコストに対する個別収益だけでなく、ブランド価値向上等の無形効果に至るまで、効果測定の対象が多種多様にある。また、経済的価値だけでなく、感情的価値などに至るまで、価値判断も多岐にわたる。費用対効果(コストパフォーマンス)の計算方法費用対効果(コストパフォーマンス)の計算方法について、詳しく解説する。費用対効果は、投入したコストに対して得られる効果(利益等)の大きさを測定することで計算できる。事業運営の費用対効果の場合は、営業利益が「効果基準」になるので、投入コストに対する営業利益の大きさが費用対効果を表す。例えば、総事業コスト(投入コスト)10億円に対して、A社:営業利益1億円、B社:営業利益0.1億円、C社:営業利益△0.1億円であれば、A社の費用対効果が一番高いということになる。C社は利益がマイナスなので、費用対効果が全くない、或いは、費用対効果がマイナスということになる。費用対効果を利益ベースで計算する場合に注意すべき点は、期間設定(時間軸)である。例えば、費用対効果が1億円だった場合、期間設定1年と10年では、費用対効果の大きさに10倍の開きが出る。期間設定が長期化するほど将来収益の見通しが不透明になり、費用対効果の計算精度が低下するので、期間設定はなるべく短く、最長でも1年以内に設定することをお薦めする。但し、グーグルのようなフリーサービス(無料サービス)を提供する対価として広告収入を得るようなビジネスモデルの場合は、収益化までの時間が必然的に長くなるので、費用対効果を計算する際の期間設定が長くても差し支えない。また、ブランド価値、モチベーション、顧客の評価・評判など等の無形の費用対効果を計算する場合は、コスト投入前後のブランド価値等の測定結果(アンケート結果・調査会社の報告等)を比較することで計算できる。費用対効果が上がれば事業が拡大する費用対効果とは、投じたコストに対する効果(利益)の大きさのことなので、費用対効果が上がれば、自然と事業規模が拡大する。そもそも、ビジネスにおける費用とは、売上を作るために費やす全てのコストのことなので、費用対効果(コストの売上貢献度)が上がれば、無駄なコストが無くなる一方で最終利益と成長投資の規模が拡大し、事業拡大のスピードが加速する。ちなみに、創業当初や新規事業の立ち上げ時等は費用対効果に敏感になるので、費用対効果の最大化に自然と意識が向くが、会社経営が安定するほど、この意識が低下しやすくなる。例えば、経営者の油断や慢心、或いは、世の中の進化に後れをとることで費用対効果が低下するケースは、経営者の意識の欠落に伴い費用対効果が低下する典型になる。ビジネスにおいて、顧客やライバルは競争の手を一切緩めないので、費用対効果が一度低下すると挽回するのが至難の業になる。つまり、日頃から、費用対効果を意識した会社経営を定着させることが繁栄の基本姿勢になるのだ。投資対効果(ROI)とは何か投資対効果(ROI)について、詳しく解説する。投資対効果(ROI)とは、投入した「投資コスト」に対して得られる効果のことで、費用対効果同様に、ビジネスシーンで広く使われている。投資対効果のことを略してROI(Return on Investment)と云うが、これは、投資(Investment)に対する対価(Return)を意味する言葉になる。投資対効果(ROI)の計算方法は、対価である「最終利益」と「投資コスト」の比率を算定することで計算でき、投資対効果(ROI)のことを、投資対効率、あるいは、投資収益率や投資利益率とも云う。費用対効果のコスト範囲はじつに広範囲にわたっているが、投資対効果のコスト範囲は「投資」に限定されており、この点がこの指標の最たる特徴といえる。投資対効果(ROI)の計算方法投資対効果(ROI)=(最終利益÷投資コスト)×100※最終利益=売上-売上原価-投資コスト投資対効果(ROI)の判断は100%が基準になる。例えば、最終利益100万円に対して、A社:投資コスト10万円、B社:投資コスト100万円、C社:投資コスト200万円であれば、A社の投資対効果(1,000%)が一番高いということになる。C社は投資コストが利益を上回っているので、投資対効果(50%)が全くない、或いは、投資対効果がマイナスということになる。なお、費用対効果と同様に、期間設定が長期化するほど将来収益の見通しが不透明になり、投資対効果の計算精度が低下するので、期間設定はなるべく短く、最長でも1年以内に設定することをお薦めする。また、例外も同様である。費用対効果・ROI投資対効果のまとめ費用対効果(コストパフォーマンス)と投資対効果(ROI)は、何れも、投入したコストに対して得られる効果のことで、ビジネスシーンで広く使われている。費用対効果と投資対効果(ROI)は、何れも、投入したコストに対して得られる効果(利益等)の大きさを測定することで計算できる。投入するコストと得られる効果の基準、視点、範囲は多種多様にあるので、柔軟な考えで費用対効果と投資対効果(ROI)を運用することが、計算精度を高めるコツになる。費用対効果と投資対効果(ROI)が高まると、無駄なコストが少なくなる一方で、最終利益と成長投資の規模が拡大するので、事業拡大のスピードが一段と加速する。会社経営を安定させる上で最重要指標といっても過言ではない。
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  • 業績目標の正しい設定方法と運用効果|業績の良し悪しは目標で決まる
    業績目標の正しい設定方法と運用効果|業績の良し悪しは目標で決まる業績目標とは、事業活動の結果を表す売上や利益などの客観的数値目標のことである。業績目標は、会社全体の経営目標としてだけではなく、部門ごと、或いは、担当者単位の人事評価基準としても活用できる。この記事では、業績目標の正しい設定方法、並びに、業績目標の運用効果に至るまで、詳しく解説する。業績目標の基本指針業績目標とは、事業活動の結果を表す売上や利益などの客観的数値目標のことで、幅広い領域で活用できる。業績目標を立てるうえで注意すべき点は、売上一辺倒(売上至上主義)にならないことである。なぜなら、会社の存続を保障するのは売上ではなく、利益だからだ。利益が欠落した業績目標は、杜撰なコスト管理を生み出し、目標が仇となって、かえって業績が悪化する場合がある。例えば、売上が拡大している一方で、赤字金額が膨れ上がるケースは業績目標の典型的な失敗パターンになる。業績目標は売上と利益をセットに考える、これが効果的な業績目標の基本指針になる。正しい業績目標の設定方法正しい業績目標の設定方法は、売上と利益をセットで行うことが大原則になる。また、成長率や達成率よりも改善金額をベースに業績目標を設定した方が、会社の成長スピードが加速しやすい。例えば、下表のような事例を見れば、改善金額ベースの業績目標の方が、会社の成長に貢献することが理解できると思う。(金額単位:万円)前期売上売上目標当期売上成長率達成率改善金額A部門1,0001,1001.20020%109.1%200B部門2,0002.4002,30015%95.8%300それぞれの指標の計算式成長率=〔(当期売上-前期売上)÷前期売上〕×100達成率=(当期売上÷売上目標)×100改善金額=当期売上-前期売上ご覧の通り、A部門は成長率と達成率の成績がB部門よりも上回っているが、改善金額はB部門より劣っている。A部門とB部門の社員数が同じであった場合、業績への貢献度が高いのは、売上改善金額が大きいB部門である。また、売上金額よりも利益金額をベースに業績目標を設定することも大切になる。例えば、下表のような事例を見れば、利益金額ベースの業績目標の方が、会社の成長に貢献することが理解できると思う。(金額単位:万円)前期売上当期売上売上改善前期利益当期利益利益改善C部門2,0003,0001,0002002000D部門2,0002,500500200500300ご覧の通り、C部門は売上改善の金額がD部門よりも上回っているが、利益改善の金額はD部門より劣っている。この場合、業績への貢献度が高いのは、少ないコストで大きな利益改善を達成したD部門である。このように、業績目標は、率よりも金額、売上金額よりも利益金額を重視して設定した方が、会社の成長を一層加速させる業績目標に仕上がる。管理部や事務職に適した業績目標収益を生み出さない事務職、或いは、管理部門であっても然るべき業績目標が必要だ。なぜなら、事務職等に業績目標を与えないと、コスト意識が低下し、ムダムラを助長しかねないからだ。事務職等に与える業績目標は、売上や粗利といった収入ではなく、会社の収入に対して、自分達の経費がどの程度消費されているかを示す「売上総利益高管理部門経費率」が適している。売上総利益高管理部門経費率とは、売上総利益高(粗利高)に占める管理部門経費の構成比率のことで、事務職等の利益意識を高める業績目標として有効活用できる。売上総利益高管理部門経費率の計算方法は下記の通りである。売上総利益高管理部門経費率=(管理部門経費÷売上総利益)×100例えば、会社全体の売上総利益高が5,000万円で、管理部門経費が500万円だった場合の売上総利益高管理部門経費率の計算式は次のようになる。売上総利益高管理部門経費率=(500÷5,000)×100=10%売上総利益(粗利)は、経費を賄う原資なので、売上総利益高管理部門経費率が分かると、事務職等の管理部門が会社全体の粗利をどの程度消費しているのかが一目瞭然で分かる。事務職等の業績目標に導入すると、事務職全体の生産性が上がり、少ない管理部門経費で大きな売上総利益(粗利)を生み出す収益基盤が整い易くなるので、おススメの業績目標である。業績目標を人事評価に運用する方法業績目標は人事評価の基準として運用することもできる。業績は社員や部門の活動結果を如実に表すので、公平性と客観性に優れた人事評価基準ではあるが、業績目標をもとに行う人事評価は慎重にしなければならない。なぜなら、業績結果ばかりに捉われた人事評価を優先すると、業績を作るプロセスが軽視されて、モラルや組織力の低下を招くリスクが高まるからだ。例えば、業績目標が「売上と利益を2倍に増やす」だった場合、業績結果だけでなく、目標達成までのプロセスも含めてしっかり評価することが大切だ。業績目標を達成するプロセス評価がしっかりしていれば、その社員の弱みや強みの理解が深まり人材育成の効率が上がる、或いは、成功プロセスの共有度が高まり経営の精度が上がる、等の効果が得られる。また、業績目標を達成するためのプロセス(PDCAサイクル)に人事評価者(経営陣)が積極的に関わると、社員のPDCAサイクルの精度が一段と上がる効果も得られる。結果だけでなく、プロセスをしっかり評価することが業績改善や人材育成の効率を高め、強いては、業績目標を人事評価の基準として効果的に運用する秘訣になるのだ。業績目標の設定方法と運用効果のまとめ業績目標とは、事業活動の結果を表す売上や利益などの客観的数値目標のことだ。業績目標の設定は、率よりも金額、売上金額よりも利益金額を重視して設定した方が、会社の成長に貢献する業績目標に仕上がる。業績目標は人事評価の基準として運用することもできるが、業績結果だけでなく、目標達成までのプロセスも含めてしっかり評価しなければならない。また、収益を生み出さない事務職に適した業績目標をうまく活用することで、会社の生産性を一段と引き上げることもできる。業績目標は、会社経営に不可欠な要素(ツール)といって過言ではない。業績目標の正しい設定方法と運用効果を理解し、上手に運用することをお薦めする。
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  • 業績が悪化する中小企業の特徴|業績悪化の原因が分かれば成功が見える
    業績が悪化する中小企業の特徴|業績悪化の原因が分かれば成功が見えるわたしはこれまで業績が悪化した中小企業の実態を数多と見てきた。倒産するかしないかの瀬戸際まで業績が悪化した中小企業の再建経験もあり、業績が悪化する中小企業の特徴も数多く知っている。この記事では、中小企業の業績が悪化する原因、並びに、業績悪化を防ぐ対策について、詳しく解説する。業績が悪化する原因と対策中小企業における業績悪化の原因と対策について解説する。業績が悪化している中小企業ほど、打つべき手を打っていないケースが多いが、経営実態を考えると、それも致し方ない面もある。なぜなら、ひとたび業績が悪化し、利益が減少すると、業績回復のための成長投資が全くできなくなるからだ。また、経営者自身も目の前の資金繰りに忙殺され、会社の成長をデザインする精神的余裕も無くなってしまう。一度、業績が悪化した中小企業がなかなかマイナスのスパイラルから抜け出せない理由は、大概はこのふたつに集約される。会社の業績を悪化させないためには「良好な業績をキープしている時に打つべき手を打つ」ことに尽きるが、これが出来ている中小企業は決して多くない。わたしの感覚だと、打つべき手を打っていないために、ほんの些細な経営環境の変化で業績が悪化に転じる経営実態に陥っている中小企業の方が、はるかに多い印象がある。中小企業の業績が悪化する3つの原因中小企業の業績が悪化する原因は様々が、特に注意してほしい3つの原因について、詳しく解説する。ひとつは「儲かっている時に経営努力の手を緩めること」、二つ目は「経営課題を見落とす・見過ごすこと」、三つ目は「成功体験にしがみつくこと」である。それぞれの業績悪化の詳細原因は以下の通りである。業績悪化の原因「経営努力」儲かっている時に経営努力の手を緩めることは、中小企業の業績が悪化する原因ナンバーワンといっても過言ではない。わたしが過去に関わった再建企業も大概は儲かっていた時期があったが、儲かっている時に打つ手を打っていないために倒産の危機に瀕していた。事業価値は経営努力の手を緩めた瞬間から陳腐化が始まる。つまり、ライバル企業との距離が縮まるということだ。業績を悪化させないためには弛まぬ経営努力が不可欠なのだ。業績悪化の原因「経営課題」経営課題を見落とす、或いは、経営課題を見過ごすと、会社の業績は簡単に悪化する。また、経営課題を見誤る、或いは、経営課題の解消方法を誤ることも業績悪化の原因になる。確固たる目標や然るべき行動基準がない行き当たりバッタリの経営に陥っている中小企業ほど、経営課題の見落としが原因で業績が悪化している。業績悪化の原因「成功体験」成功体験にしがみつくと経営環境の変化に対応できず、業績悪化のリスクが高まる。失敗は必然の結果、成功は偶然の賜物と云われるように、偶発性の高い成功体験にしがみつくことは、失敗に向かっているようなものである。成功体験を重ねることは重要だが、業績悪化を招かないためには成功体験にしがみつくことなく、創造性と柔軟性を持って経営に当たることが大切だ。中小企業の業績悪化を防ぐ3つの対策中小企業の業績悪化を防ぐ対策は、前章で解説した業績悪化の原因を回避すること以外にも様々あるが、特に効果的な3つの対策について、詳しく解説する。ひとつは「数字を見ること」、二つ目は「顧客を幸せにすること」、三つ目は「社員を幸せにすること」である。それぞれの業績悪化を防ぐ対策は以下の通りである。業績悪化の対策「会社の数字」会社の数字には事業活動の結果がすべて表れている。会社の数字を深く理解していれば1年先の業績を予測することも容易になり、業績悪化の兆候を事前に捉えることができる。先手先手の対策が打てるだけでなく、対策結果の検証精度も上がるため、自然と業績上向く。業績悪化の対策「顧客満足度」事業は顧客がいて、はじめて成立する。顧客のことを考えない経営は業績悪化のリスクを高めるが、顧客の幸せを考えた経営は業績悪化のリスクを著しく低下させる。企業のブランド価値に合致した顧客に新しい価値を提供する、或いは、顧客の満足度を高める、といった姿勢は必ず業績アップに繋がる。業績悪化の対策「社員満足度」事業は社員がいて、はじめて成立する。社員の幸せを考えた経営は、社員の仕事環境や人生そのものに安心感を与え、生産性を高める。また、社員の成長をサポートするほど、組織力が向上し、業績が向上する。業績が悪化する中小企業の特徴のまとめ中小企業の業績が悪化する様々な原因の中で特に注意すべき原因は「儲かっている時に経営努力の手を緩めること」、「経営課題を見落とす・見過ごすこと」、「成功体験にしがみつくこと」の3つになる。そして、中小企業の業績悪化を防ぐ対策は、上記3つの原因を回避することに加えて「数字を見ること」、「顧客を幸せにすること」、「社員を幸せにすること」の3つの対策が重要になる。繰り返すが、一度、業績が悪化し、利益が減少すると、業績回復のための成長投資が全くできなくなるため、そこから回復するのが難しくなる。会社の業績を悪化させないためには「良好な業績をキープしている時に打つべき手を打つ」ことに尽きる。この意識を忘れた瞬間に業績が悪化すると思ってほしい。
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  • 会社が自然と成長する良い会社の条件|良い会社の特徴と作り方が分かる
    会社が自然と成長する良い会社の条件|良い会社の特徴と作り方が分かる会社が自然と成長する良い会社の条件は簡単だ。中小企業においては「良い経営者がいる会社」が良い会社の条件になる。この記事では、会社が自然と成長する会社の条件について、詳しく解説する。会社の良し悪しは経営者で決まる中小企業においては「良い経営者がいる会社」が良い会社の条件になる。なぜ、良い経営者がいる会社が良い会社の条件なのかというと、経営者の決断の連続で会社の未来が決まる中小企業は、経営者の行いが、そのまま会社の業績に直結するからだ。つまり、中小企業は、経営者の行いの良し悪しで、会社の良し悪しが決まる。事実、わたしが過去に見てきた倒産の危機に瀕した中小企業の衰退原因は経営者の行いにあった。また、会社の清算・倒産件数は年間約2万5千社(法務省統計2006-2015の平均)にも上るが、これらの根本原因の多くも経営者の行いにある。例えば、業績が低迷しているにも関わらず、経営者が自身の行いを正すことなく、行き当たりバッタリの会社経営を続けていては、会社は衰退するのみとなる。経営者の行いを自助努力で正すには、良い会社を作るための最低条件をしっかり理解することが大切だ。良い会社を作るための最低条件とは?良い会社の条件は様々な観点があると思うが、ここでは、わたしが実際に数多の中小企業を見てきた経験から、特に重要だと考える条件を紹介する。良い会社の条件、つまり、良い会社を作るための最低条件は5つある。・利益目標がある・経営理念がある・勝負強さを持っている・顧客満足度を追求している・社員満足度を追求しているこの5つの最低条件を守って会社経営を行っていれば、自然と成長する良い会社に近づく。逆に、この5つの最低条件から外れる行動を取ると、会社は自然と衰退に近づく。良い会社を作るそれぞれの条件について、順を追って詳しく解説する。良い会社の条件1「利益目標」良い会社には利益目標がある。会社経営の目的は利益の最大化にあるので、良い会社を作るには、然るべき利益目標を持たなければならない。利益目標を掲げると、合理的かつ効果的な会社経営が定着するので、会社の成長スピードが一段と加速する。良い会社を作るための利益目標は「率・額・現金」の3つの指標が欠かせない。利益率は利益目標達成の速度を示し、利益額は絶対的な利益目標を示すので、この利益目標に向かって経営を采配すると会社の拡大スピードが一段と加速する。そして、利益と共に現金残高の絶対目標を掲げると会社の安全性が自然と高まる。利益目標を持つことは、良い会社の必須条件といっても過言ではない。【関連記事】会社を拡大する正しい利益目標の立て方良い会社の条件2「経営理念」良い会社には経営理念がある。経営理念があると会社の成長が加速するので、良い会社を作るには経営理念が欠かせない。経営理念は経営者の志を明確に示し、なお且つ、組織の行動原理を明快にするので、組織の力をひとつの方向に集中させる効果を生み出す。当然ながら、組織の力は分散させるよりも、1点に集中させた方が大きな効果を生み出す。経営者が二代目、三代目になるにつれて、経営理念が曖昧になっていく中小企業が多いが、経営理念は、良い会社を作るための欠かせない条件である。【関連記事】会社の成長を牽引する経営理念とは?良い会社の条件3「勝負強さ」良い会社の経営者は勝負強さを持っている。ライバルと競いあう気概を持ち、さらに、そのライバルに打ち克つ努力を継続していれば、自然と会社が成長するので、良い会社にするには経営者の勝負強さが欠かせない。例えば、小さな中小企業から出発したマクドナルドの創業者であるレイ・クロックは自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で、次のように話している。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」ライバルは競合他社である必要はない。自分自身をライバルと捉え、昨日よりも今日、今日より明日、というように、高い目標に向かって経営努力を積み重ねる姿勢も立派な競争である。兎に角、経営者の勝負強さなくして、良い会社など作れるものではない。良い会社の条件4「顧客満足度」良い会社は顧客満足度を追求している。顧客満足度が上がると客単価やリピート購入が増加傾向に転じるので、良い会社にするには顧客満足度を追求しなければならない。顧客満足度の低下は、即、顧客離れに繋がり、会社成長の足を引っ張る。場合によっては、たった一回の顧客軽視の姿勢が、取り返しのつかない事態を招くこともある。顧客満足度の追求は、さらに良い会社を目指すための探求心を高める効果があるので、良い会社を作る必須条件といっても過言ではない。良い会社の条件5「社員満足度」良い会社は社員満足度を追求している。社員満足度が上がると、会社の生産性と業績が上がるので、良い会社にするには社員満足度を追求しなければならない。また、自分の私欲よりも、社員の満足度を優先している経営者の周りには、良い社員が集まるものだ。社員満足度を追求している中小企業は決して多くない。自分の私欲は程々にして社員の満足度を優先する経営者の姿勢は、良い会社を作るために欠かせない条件である。
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  • 会社を拡大する正しい利益目標の立て方|正しい利益水準から利益金額まで徹底解説
    会社を拡大する正しい利益目標の立て方|正しい利益水準から利益金額まで徹底解説利益目標なくして、会社の拡大はあり得ない。しかし、正しい利益目標の立て方を知っている中小企業経営者は決して多くない。この記事では、会社を拡大する正しい利益目標の立て方、並びに、正しい利益水準から利益金額に至るまで、詳しく解説する。利益目標なくして会社の拡大なし利益目標なくして会社の拡大はあり得ないが、中小企業において、利益目標を運用している経営者は多くなく、中には、会社の利益すら見ていない経営者もいる。然るべき利益目標がなければ合理性のない行き当たりバッタリの会社経営に陥り、会社を拡大することが難しくなる。事実、利益目標がない中小企業の赤字経営率は非常に高い。会社経営者の使命は利益拡大にある。新しい価値観を顧客に提供し続け、なお且つ、競合他社に勝ち続けることができなければ、利益拡大は頓挫する。そして、こうした成長投資の源泉は利益になる。新しい価値観を提供するための開発投資、或いは、競合他社よりも優位な市場環境を構築するための成長投資は、すべて会社が生み出す利益が源泉になる。利益目標なくして会社の拡大はあり得ないと云われる所以はココにある。会社を拡大する利益目標の立て方利益目標は3つの指標を使って立てると、会社の拡大を後押しする利益目標に仕上がる。ひとつは「率」、もう一つは「額」、そして「現金」である。利益目標「率」率は、掛け算の世界だ。プラスの率は儲けを加速するが、マイナスの率は損失を加速させる。つまり、利益目標の達成速度は、率によって決まる。利益目標「額」額は、足し算の世界だ。額は絶対的な利益目標を示すので、率で追いつかない利益拡大策を考えるきっかけを与えてくれる。利益目標「現金」現金は、会社の生存を保障する唯一の要素だ。なぜなら、現金がなくなると、会社が倒産するからだ。利益の大きさと現金の大きさは比例関係に無いので、利益目標と共に現金残高の目標も掲げないと、経営に失敗するリスクが高まる。売上拡大と共に、この3つの指標を使って利益目標を立てると、会社の拡大スピードが加速する。それぞれの利益目標の立て方について、順を追って詳しく解説する。利益目標の立て方1「利益率」利益率の目標は、売上総利益高営業利益率を用いて立てる。売上総利益高営業利益率とは、売上総利益に占める営業利益の構成比率のことだ。業種業態関係なく活用できる指標なので、使い勝手の良い目標でもある。売上総利益高営業利益率=(営業利益÷売上総利益)×100利益率の目標水準は20%である。(標準水準は10%)利益目標を目指して経営改善を進めると、会社拡大のスピードが一気に加速する。利益目標の立て方2「利益金額」利益金額の目標は、前年よりも大きい金額を目標にする。(金額指標は営業利益金額)例えば、前年の利益金額が1,000万円であれば、今期の目標金額は1,500万円にする、というように、常に前年の利益を上回る目標金額に設定する。利益率が目標水準に達している状態でさらに利益金額を増やすには、利益金額を目標に加えて、売上拡大と経費削減を同時に推進しなければならない。率に加えて金額を利益目標に立てると、会社拡大のスピードが更に加速する。利益目標の立て方3「現金水準」率と額の利益目標と共に、現金水準の目標を立てることも重要だ。なぜなら、安定経営を支えるのも、成長投資の原資も、すべて現金だからだ。利益目標を達成したとしても、税金を支払えば現金が減る。また、せっかくの利益が売掛金や商品在庫に流れてしまっては、会社の現金は一向に増えない。つまり、一定の現金を残さなければ、利益目標の達成効果が無くなってしまうのだ。現金水準の目標は下記計算式の通りである。現金目標水準=〔月商-(減価償却費+営業利益金額)〕×2現金残高が目標水準に達した後は、前年を上回る現金残高を目標に立てて、現金残高の更なる拡大を推進する。以上の通り、利益率、利益金額、現金水準の3つの指標を使った利益目標が、会社を拡大する正しい利益目標の立て方である。
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  • 5つの数字で資金繰りを改善する方法|経営の成功は資金繰りで決まる
    5つの数字で資金繰りを改善する方法|経営の成功は資金繰りで決まる資金繰りは会社の生命線になる。なぜなら、資金繰りに失敗し、現金が枯渇すると、いかに儲かっていようが、会社が倒産するからだ。この記事では、5つの数字で資金繰りを改善する具体的方法について詳しく解説する。しっかり実践して、資金繰りの改善に役立ててほしい。資金繰りは会社の生命線資金繰りは会社の生命線であり、会社経営の根幹を成す仕事になる。なぜなら、会社は資金繰りで始まり、資金繰りで終わるからだ。どういう事かというと、資金繰りに失敗し、現金が枯渇すると、いかに儲かっていようが、会社が倒産するということだ。売上が拡大傾向にあったとしても、資金繰りが杜撰な会社は黒字倒産のリスクが高まる一方になるし、黒字経営だろうが、赤字経営だろうが、資金繰りに失敗すれば、会社は簡単に倒産する。ある年に倒産した企業のうち、黒字倒産の割合が44.7%(東京商工リサーチ2012年調査結果)という結果からも分かる通り、会社の成長と衰退は、資金繰りひとつで決まるといっても過言ではない。資金繰りに失敗する根本理由は、経営者が現金の流れを把握していないことに尽きる。また、資金繰りを改善するために見るべき数字の大半が貸借対照表に偏っていることも、資金繰りに失敗する原因として考えられる。(損益計算書は読み解けても、貸借対照表が読み解ける経営者はじつに少ない)以下に、5つの数字で資金繰りを改善する具体的方法を解説するので、しっかり実践して資金繰りを改善してほしい。資金繰り改善法「売上・利益を見る」資金繰りを改善するには、会社に現金を貯める必要がある。現金を貯めるには、売上から経費を差し引いた利益を残さなければならない。当然ながら、利益がなければ現金が残らないので、資金繰りは一向に改善されず、むしろ、資金繰りが悪化し、会社倒産のリスクが高まる。また、一定の売上と利益では、少しの経営環境の変化で利益が吹き飛び、一気に資金繰りが悪化することもある。資金繰りを改善するには売上と利益の拡大が不可欠であり、この二つの数字の動きを日頃から注意深くチェックしなければならない。資金繰り改善法「現金を見る」資金繰りとは、現金の流れを管理することなので、管理対象である現金残高は超重要な数字になる。ひと月の入金がどの程度あるのか、月末の支払いがどの程度かかるのか、といった資金繰りを大きく左右する現金の流れは、貸借対照表の現金残高を見ることで分かる。現金が増加傾向にある限り、資金繰りが悪化することはない。逆に、現金が減少傾向にある場合は、資金繰りが悪化している証拠なので、原因を突き止めて、早々に資金繰りを改善しなければならない。当然ながら、資金繰りの悪化原因を改善しなければ、会社倒産のリスクは高まるばかりとなる。なお、現金減少に伴う資金繰りの悪化は、以下に紹介する売掛金と棚卸資産の数字を見ることで防ぐことができる。資金繰り改善法「売掛金を見る」売掛金(受取手形含む)とは、商品代金の未入金残高のことだ。売掛金等は回収してはじめて現金化されるので、売掛金が増加し続けると、資金繰りがどんどん悪化する。例えば、売上1,000万円増加の一方で、売掛金残高が2,000万円増加すると、未回収の売掛金が1,000万円増加することになるので、その分、資金繰りが悪化する。売上と売掛金の数字を絶えずモニタリングし、なお且つ、売上増加分よりも売掛金を減らす努力を継続することが、資金繰りを改善する方法になる。売って終わりでは資金繰りは改善されない。売って回収してこそ、資金繰りが改善されるのだ。資金繰り改善法「棚卸資産を見る」棚卸資産とは、商品在庫のことである。棚卸資産は販売されて、なお且つ、その販売代金が回収されてはじめて現金化されるので、棚卸資産が増加すると、資金繰りがどんどん悪化する。例えば、利益1,000万円増加の一方で、棚卸資産残高が1,000万円増加すると、利益がそっくりそのまま棚卸資産、つまり、商品在庫に姿を変えたことになるので、利益分の現金が増えることはなく、資金繰りは一向に改善されない。また、棚卸資産の現金化のスピードは、売掛金よりも遅いので、棚卸資産が増えることで資金繰りが悪化する威力は半端ない。利益と棚卸資産の数字を絶えずモニタリングし、なお且つ、利益増加分を下回る範囲で棚卸資産の増減をコントロールすることが、資金繰りを改善する方法になる。5つの数字で資金繰りを改善する方法のまとめ資金繰りは会社経営の根幹を成す仕事であり、中小企業においては、社長の重要な仕事でもある。資金繰りに悩みを抱える中小企業経営者は少なくないが、この記事で解説した5つの数字をしっかり見ていれば、資金繰りの悩みは確実に緩和される。見るべき数字のポイントは「売上拡大・利益拡大・現金増加・売掛金減少・棚卸資産減少」で、この5つの数字の傾向が逆に振れた場合は、資金繰り悪化のサインと捉え、速やかに数字の改善に取り組むことが大切になる。資金繰りの失敗で会社が衰退するケースはじつに多い。経営の成功と失敗は間違いなく資金繰りで決まるので、資金繰り改善に不可欠な数字を、日頃から厳しくチェックすることをお薦めする。
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  • 社員はコントロールするな|言うことを聞かない社員は誰のせい?
    社員はコントロールするな|言うことを聞かない社員は誰のせい?社員をコントロールしたいと考える経営者はあまりいないと思う。実際は、社員をコントロールするのではなく、自発的に責任感を持って仕事をしてほしいと考える経営者の方が圧倒的に多いだろう。この記事では、社員をコントロールすることのマイナスポイント、並びに、社員をコントロールしない方法論について、詳しく解説する。社員をコントロールする経営者社員をコントロールしたいと思っている経営者は少なく、実際は、社員の自主性を望んでいる経営者が多い。しかし、業績を上げるために、ついつい社長が社員に細かく指図してしまい、結果として社員をコントロールしている社長は少なくない。じつは、社員をコントロールすればするほど、社員の自主性は失われる。そして、社長と社員の間にある見えない壁が一段と高くなり、信頼関係だけでなくモチベーションも著しく低下する。さらに、社員が会社を辞める最大の原因は社長(上司)との関係悪化なので、コントロールの度が過ぎると離職率を引き上げる結果を招くこともあり得る。社員をコントロールしたくないと考える経営者が多いのは、本能的にこうしたデメリットを肌で感じているからに他ならない。社員はコントロールできない社員はコントロールできない。社員は道具ではないし、社長の家来でもない。会社の発展を支える大切な人財であり、仲間だ。そもそも、性格も経歴もまちまちの社員を好き勝手にコントロールできるほど、人間は単純ではない。また、他人に細かく指図されるほどヤル気が損なわれることは誰でも経験があると思うが、コントロールの度が過ぎるほど社員の生産性は低下する。従って、社員をコントロールするのではなく、社員の自主性を尊重した方が、よほど生産性が上がるし、組織力も底上げされる。社員の自主性を高めるには、社長が率先して社員に判断基準を与えること、社員と情報を共有すること、社員教育を推進すること、社員満足度を追求すること、社員とコミュニケーションを取ること、この5つの取り組みが必須になる。特に、社長のコミュニケーションは最重要で、社長と社員のコミュニケーションが不足すると間違いなく社員の自主性やモチベーションは低下する。言うことを聞かない社員は誰のせい?言うことを聞かない社員は誰のせいか?結論から言うと、言うことを聞かない社員を生み出した「社長のせい」ということになる。社員はコントロールできないので、言うことを聞かせようと躍起になっても意味がない。せいぜい、イエスマンを生み出すか、裸の王様になるのがオチである。よく「他人に影響を与える人間になるのが本物のリーダー」と云うが、指図やコントロールをせずとも、社長の影響力が大きければ社員はついてくるものだ。社長の影響力は一朝一夕では身に付かないが、やはり、すべての経営責任を自分に帰結できる社長は割かし早く優れた影響力を身につけることができる。失敗やミスを社員のせいにせず、すべてを自分の責任として受け止められるか否か、そのマインドが、言うことを聞かない社員を生み出さない秘訣であり、社員の自主性と責任感を高める秘訣になる。
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  • 社員とのコミュニケーションで業績を上げる方法|社員力と組織力と業績の関係性
    社員とのコミュニケーションで業績を上げる方法|社員力と組織力と業績の関係性社長と社員のコミュニケーションの質は、会社の成長と衰退を決定づける。なぜなら、社員とのコミュニケーションが不十分だと、組織の活力が低下する、社員が離職する、良質な情報が上がってこない等々、会社衰退に繋がる危険なリスクが噴出するからだ。この記事では、社員とのコミュニケーションで業績を上げる方法について、詳しく解説する。社長のコミュニケーションが業績を決める社長のコミュニケーションの質が、会社の業績を決める。社長のコミュニケーションが不十分だと、組織力を低下させる課題と共に、業績悪化のリスクが山積するからだ。例えば、社員の離職、情報の質低下、組織の活力低下など等は、組織力低下と共に業績悪化を招く典型的なリスクになる。社員とのコミュニケーションは、じつに難しく、事実、社長の一方通行的なコミュニケーションに陥っている中小企業は少なくない。社長と社員のコミュニケーションの質が低下すると、会社の業績は間違いなく低迷するので、社員とのコミュニケーションの質を高めて会社の業績を上げるには、社長が率先してコミュニケーションを実践することが大切になる。以下に、わたしが推奨する社長のコミュニケーション術と組織のコミュニケーション術の実践ノウハウについて詳しく解説する。是非とも、日頃のコミュニケーションに役立ててほしい。社長のコミュニケーション術社長のコミュニケーション術の基本は「聞き役に徹する」ということだ。なぜなら、部下からの報告を待っていては、業績改善に役立つ情報など、一向に上がってこないからだ。特に、社内や幹部の悪い噂や業績悪化に繋がる情報は、殆ど上がってこないと思った方が良い。社長自らが部下のもとに足を運んでコミュニケーションを深める姿勢が良い情報をキャッチする秘訣になり、社長のもとに良質な情報が集まると、経営の質がどんどん高まり、自ずと業績が改善される。たとえ、悪い情報であっても、すぐに手を打てば挽回できるので、会社衰退のリスクを先手先手で解消することができる。更に、社長に聞いてもらっている感は、社員にとって大きな励みになり、社員のモチベーションを高める効果も生み出す。また、会議や勉強会では、社長が聞き役に徹した方が、社員の考える力が高まる。(社長は、社員達の議論が行き詰まる、或いは、誤った方向に行ったら助け舟を出すくらいのコミュニケーションが丁度よい)当然ながら、社員の考える力が高まると、社員の仕事の質が高まるので、自ずと業績も上向く。つまり、社長のコミュニケーションひとつで、会社の業績が大きく変わるのだ。組織のコミュニケーション術組織のコミュニケーション術の基本は「感情を表面化する」ということだ。なぜなら、社員の感情を押さえつけると、社員のモチベーションと共に組織の活力が低下するからだ。社員の感情を表面化するコミュニケーションでおススメなのが「サンクスカード」だ。サンクスカードは感謝の気持ちを明文化する習慣だが、いまや大企業の職場でも導入されている手法なので馴染みのある経営者も多いと思う。また、社員の不安を聞くコミュニケーションを定着させることも、効果的なコミュニケーション術になる。社員の不満は聞き流して差し支えないが、社員の不安は感じた瞬間に取り除いた方が良い。万が一、組織のコミュニケーション不足で社員の不安を見逃すと、その社員の生産性が大きく損なわれる事態を招く場合もある。社長と組織のコミュニケーションが良好であれば、会社が衰退することはそうそう起こり得ない。つまり、組織のコミュニケーションひとつで、会社の業績が大きく変わるのだ。
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  • 顧客満足度を上げて会社を一段と拡大する方法|顧客の満足が業績を押し上げる
    顧客満足度を上げて会社を一段と拡大する方法|顧客の満足が業績を押し上げる顧客満足度は会社の未来を決定づける重要な要素である。なぜなら、顧客満足度の高低が、そのまま、会社の業績を決定づけるからだ。この記事では、顧客満足度を上げて会社を一段と拡大する方法について、詳しく解説する。顧客の満足が業績を押し上げる顧客満足度が会社の業績に及ぼす影響は、顧客の立場になれば簡単に理解できる。例えば、ある会社の商品やサービスに不満を感じた場合、その会社の商品等を再度リピートする顧客はいないだろう。その商品等の希少性や独自性が極めて高くない限り、不満と共に、その会社を去り行くのが普通の顧客心理である。また、企業が提供する商品やサービスの選択権は、常に顧客が持っている。このことからも、顧客満足度が業績に大きな影響を及ぼす要因であることが理解できると思う。顧客満足度は、次の3つの方法で上げることができる。ひとつは「顧客接点の質を上げる」、二つ目は「ワンtoワンマーケティングの実践」、三つ目は「商品やサービスコンセプトの明確化」である。この3つの方法を実践すれば、自ずと顧客満足度が上がり、会社の拡大スピードが一段と加速する。顧客満足度を上げる実践的方法について、順を追って詳しく解説する。顧客満足度を上げる「顧客接点」顧客満足度を上げるためには、顧客接点の質を高めることが欠かせない。顧客接点に関わる対象者は、サービス業であれば接客スタッフ、非サービス業であれば営業スタッフなど等、いわゆる、現場のスタッフになる。顧客と直に接する現場スタッフの顧客対応が良ければ顧客満足度が上がるし、顧客対応が悪ければ顧客満足度が下がる。つまり、現場スタッフの顧客接点の質が、会社の顧客満足度を大きく左右するのだ。現場スタッフの顧客接点の質を上げるには、現場スタッフの判断力を上げるしかない。そのためにすべきことは、徹底した情報共有である。例えば、売上や利益といった数字の共有、ミスの共有、クレームの共有は必須である。現場スタッフの情報量が増えれば、現場の判断力が上がるので、自分で考えて働く体制が整い、結果として、顧客接点の質と共に、顧客満足度が上がる。ただし、注意点もある。それは、現場スタッフが顧客から得た情報や現場スタッフが感じた意見や不安などを会社として吸い上げて、会社全体で共有する仕組みを作ることである。現場スタッフを一方的に情報漬けにする行為は、現場のモチベーションと共に、顧客接点の質を低下させ、顧客満足度を悪化させる結果を招きかねない。経営サイドと現場スタッフ分け隔てなく、全員で共有する情報量を増やし、さらに、その情報の質を高める取り組みこそが、顧客接点の質と共に、顧客満足度を一層上げる秘訣になる。顧客満足度を上げる「マーケティング」顧客満足度を上げるためには、ワンtoワンマーケティングの実践が欠かせない。ワンtoワンマーケティングとは、顧客一人ひとりの要望に合わせた商品やサービス、或いは、接客を提供して、顧客満足度を上げる取り組みである。ワンtoワンマーケティングの成功企業の代表例はアマゾンである。アマゾンは、顧客の購入データからお薦め商品をタイムリーに紹介して、顧客満足度と共に売上を上げている。サービス業、非サービス業問わず、ワンtoワンマーケティングの実践機会は沢山ある。例えば、すべての顧客に同じ金融商品を提案する銀行の営業マンと、顧客の世帯や収入状況を考慮し、それぞれの顧客の要望に合わせてオーダーメイドの金融商品を提案している営業マンを比べてほしい。契約の成約率が高く、なお且つ、顧客満足度が高いのは、後者の営業マンであることは容易に想像がつくだろう。ワンtoワンマーケティングのデータベースをシステム管理するには、多額の費用を要するので、大企業であってもとん挫するケースが珍しくない。そもそも、顧客の要望は時代と共に移り変わるので、システム管理には限界がある。中小企業の場合は、顧客管理カードなどのペーパー管理や手製のデータベースを活用し、朝礼やスタッフ会議で情報共有するだけで、ワンtoワンマーケティングの質を上げることができる。当然ながら、ワンtoワンマーケティングの質が上がるほど、顧客満足度も一層上がる。顧客満足度を上げる「コンセプト」顧客満足度を上げるには、商品やサービスコンセプトの明確化が欠かせない。顧客に提供する商品等のコンセプトが明確になるほど、顧客が感じるギャップが小さくなるので、自ずと、顧客満足度が上がる。また、商品等のコンセプトが明確になるほど、社員の進むべき方向性も明確になるので、組織の力が一点に集中し、コンセプトの力がより強くなる。なお、商品等のコンセプトを明確にする際に気を付けるべき点がひとつある。それは、コンセプトに合致しない顧客の要望は過度に受け入れない、ということである。例えば、醤油ラーメン専門店に対して「とんこつラーメンを作ってほしい」という顧客の要望があった場合、正しい答えは、「うちは醤油ラーメンに命を懸けているのでとんこつラーメンは作れません。ゴメンナサイ。」である。逆に、常連客から、醤油の質をもっと上げてほしいといった要望があった場合は、有益な顧客の声として受け入れ、醤油の質を高める努力をしなければならない。コンセプトを基準に、顧客の要望を取捨選択することが、強いコンセプトを作る秘訣になるのだ。すべての顧客の要望を聞くことは、一見して、顧客満足度を高める結果を想像しがちだが、じつは、商品等が増えるほどコンセプトの力が弱まり、さらには、コスト増で経営が圧迫される。先の例で挙げた醤油ラーメン専門店が、みそ、しお、とんこつと商品を増やしていった結果、醤油ラーメンの質と共にコンセプトの力が低下し、さらには、オペレーションの増加でコストが増えるであろうことは、容易に想像できるだろう。コンセプトが曖昧になるほど、顧客満足度が低下し、業績がずるずる悪化し易くなる。商品やサービスコンセプトの明確化は、顧客満足度を上げる共に、事業効率も高める優れたマーケティング手法なのだ。顧客満足度を上げる実践的方法のまとめ顧客満足度を上げる実践的方法は、次の3つの方法である。ひとつは「顧客接点の質を上げる」、二つ目は「ワンtoワンマーケティングの実践」、三つ目は「商品やサービスコンセプトの明確化」である。「顧客接点の質を上げる」とは、顧客接点の質を上げて、顧客満足度を上げる取り組みのことである。「ワンtoワンマーケティングの実践」とは、顧客一人ひとりの要望に合わせた商品やサービスを提供して、顧客満足度を上げる取り組みである。「商品やサービスコンセプトの明確化」とは、顧客に提供する商品等のコンセプトを明確にして、顧客満足度を上げる取り組みである。どれか一つでも欠けると、そこから顧客満足度が低下する原因が生まれるので、この3つの方法をワンセットで実践することが顧客満足度を上げる正攻法になる。
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  • 5S活動のスゴイ効果|5Sで儲かる・能率UP・利益UP・業績改善
    5S活動のスゴイ効果|5Sで儲かる・能率UP・利益UP・業績改善5Sとは、整理・整頓・清掃・清潔・躾(しつけ)を習慣化する活動のことだ。5S活動の効果は、会社が儲かる、作業能率が上がる、生産性が高まる、利益が増える、現金が増える、など等、さまざまな業績改善効果がある。儲かっている会社ほど5S活動が徹底されていて、儲かっていない会社ほど5S活動が定着していない。この記事では、5S活動のスゴイ効果について、詳しく解説する。5S活動の実践効果|整理・整頓・清掃5Sの実践は、整理・整頓・清掃の3つの活動が肝になる。整理は、必要なものと不要なものを分別する活動で、整理が行き届くと、人員・在庫・作業・管理・スペース・キャッシュフローのムダがなくなる、などの効果が生まれる。必要なものの基準は、すぐに使うものである。つまり、すぐに使うもの以外は買わない、置かない、作らない、行わないというのが整理の効果を上げる秘訣だ。整頓は、必要なものを誰でも分かるように配置・明示する活動で、整頓が行き届くと、整理の精度が上がる、作業能率が上がる、在庫管理のムダがなくなる、などの効果が生まれる。整頓の秘訣は、徹底した表示の工夫だ。置き場の表示、通路の表示など導線やストック場所が明確になれば整頓が効率的になる。例えば、駐車場に車止めや車両枠の表示がなければ、車の動作も駐車場スペースも非効率なものになってしまう。清掃は、不要なものやゴミをなくす活動で、清掃が行き届くと、整理・整頓の効率が上がる、職場が美しくなる、印象が良くなる、建物や機械等の劣化や故障の早期発見ができる、などの効果が生まれる。5S活動の定着効果|清潔・躾(しつけ)5Sの定着は、清潔・躾(しつけ)の2つの活動が肝になる。清潔は、整理・整頓・清掃の精度を上げるためのルールの共有・見える化を推進する活動で、清潔さが行き届くと、整理・整頓・清掃の一連のプラス効果が一段と高まる。躾(しつけ)は、整理・整頓・清掃・清潔をトップが率先して現場に定着させる活動で、躾が行き届くと、整理・整頓・清掃・清潔の一連のプラス効果が一段と高まる。躾の基本は、PDCAサイクル(計画・実行・評価・改善)にあるが、このサイクルを正しく回している中小企業は決して多くない。例えば、計画はあっても実行が伴っていない、或いは、実行しても評価や改善を行っていない会社は珍しくなく、なかには、計画そのものを誤っている、或いは、そもそも計画すらない、という会社もある。その理由は、継続する根気より、目先の仕事が大事になるからだ。立てた計画の三割でも四割でも上手くいけば成功だと思って、躾を継続することが5S活動の効果を最大化する秘訣だ。5S活動の効果5S活動は、清潔を好む日本人の精神性と相性の良い取り組みで、製造業に限らず、幅広い業種の経営活動に定着している。5S活動最大の効果は、ムダなコストやムラのある働き方が減って、儲かる会社に変貌することだ。5S活動を推進し、5Sの精度を高めるほど、仕事の能率と生産性が上がり、利益と現金が増える。また、綺麗な職場や美しい外観は、近隣住民や取引先等へ良い心証を与え、会社の評判や信頼性を高める効果を生み出す。儲かる会社経営は、5S活動から始まるのだ。
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  • 企業の強みと競争優位性を簡単に高める方法
    企業の強みと競争優位性を簡単に高める方法企業が競争優位性を高め、市場競争を勝ち抜くには「強み」が必要だ。強みに劣る会社は、ライバルにあっさり抜かれ、競争に敗れるからだ。それでは、強みを磨くには何をすべきか?わたしは「日頃の経営姿勢」が最も重要なポイントだと思っている。参考までに、強みの源泉になり得る、経営姿勢の一例をご紹介する。・お客様や関係者を幸せにする・自分の商品やサービスを好きになる・常識に固執せず、新しい常識を次々と生み出す・誰かと比べることなく、常に今の自分を超えることに集中する・失敗しない経営ではなく、失敗しても成功を諦めない経営を実践する以上のような経営姿勢を社員一人ひとりと共有し、組織全体で実践してみてほしい。会社の強みが一段と洗練されて、競争優位性が一気に高まり、ライバルが太刀打ちできない企業に生まれ変わるはずだ。当然ながら、お客様や関係者からも愛される会社になるので、企業の永続性も必然的に高まる。当たり前の仕事が強みと競争優位性を磨く会社を創業した人ならお分かりかと思うが、前章で挙げた経営姿勢のポイントは「極めて当たり前の仕事」だ。創業者であれば、全力で当たり前の仕事をしなければ、事業が軌道に乗らないことも経験則からお分かりのはずだ。しかし、創業から時が経つにつれて、この当たり前の仕事を当たり前にすることが難しくなりがちだ。会社が安定すると、社長だけではなく、多くの社員も、中途半端で満足するようになるからだ。こうなると、次第に強みが薄れ、競争優位性が低下し、ライバルに抜かれ、会社は衰退する。強みの源泉は、以下のような当たり前の仕事の実践にある。・お客様や関係者を幸せにする・自分の商品やサービスを好きになる・常識に固執せず、新しい常識を次々と生み出す・誰かと比べることなく、常に今の自分を超えることに集中する・失敗しない経営ではなく、失敗しても成功を諦めない経営を実践する当たり前の仕事を実践するほど、顧客から必要とされる会社に変貌し、強みと競争優位性がより強固になる。ライバルに抜かれたくなかったら、ひたむきに当たり前の仕事を実践することだ。また、会社の経営が安定した時ほど、わが身を省みることをお薦めする。
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  • コスト削減の原理原則|コストカットの意味・方法・効果・メリット
    コスト削減の原理原則|コストカットの意味・方法・効果・メリット中小企業に限らず、コスト削減はすべての企業にとって極めて重要な活動になる。なぜなら、コスト削減の手を緩めると、提供商品やサービスの原価が高まり、ライバルに勝てなくなるからだ。この記事では、中小企業にとってのコスト削減の重要な理由、並びに、コスト削減の意味・目的・方法・効果・メリット等について、詳しく解説する。コストダウンの目的・意味・効果・メリットコスト削減に悩む中小企業はじつに多いが、コスト削減の目的は、競争優位性の向上にある。ライバルよりも少ないコストでより良い商品やサービスを提供し、ライバルとの競争に勝つために、一所懸命、コストを削減するわけだ。それでは、コスト削減の本質はどこにあるのか。どこを目指して、何を基軸にコスト削減を進めれば良いのか。コスト削減の本質は、コストの使い方の最適化にある。コストは売上を上げるために費やす経費なので、コストの使い方が上手になれば、企業の付加価値や競争優位性が高まり、売上と利益が効率よく増えるスパイラルが回り始めるからだ。だからコストをどう削り、コストの使い方をいかにして最適化するかという課題にみんな真剣に向き合っているのだ。当然ながら、この課題から目を背ける企業は簡単に衰退する。例えば、売上1億円、コスト1億円、利益0円の、表面上、まったく同じ成績の会社が二つあったとする。一方は、1億円の売上を作るためだけに1億円のコストを消費し、もう一方は、1億円の売上を作るために1億円の90%のコストを消費し、残り10%のコストは成長投資に消費している。この2社を比べた場合、将来繁栄するのは、後者の会社だ。今は利益が出ていないが、コストの使い方が上手なので、次第に企業の付加価値や競争優位性が高まり、売上と利益が効率よく増えるスパイラルが回り始めるからだ。コスト削減の流れと正攻法コスト削減の効果的な方法について、大まかな流れと正攻法について、詳しく解説する。コスト削減は、だれが、いつ、なにを、の3W(who・when・What)を明快にすれば、コストダウンの効果が高まるので、しっかり抑えて欲しい。まず、中小企業のコスト削減を進める場合は、社長が中心となって、今すぐ、売上とコストの年計を集計することから始めると良い。年間の売上とコストの関係性が明快になったら、あとは上位コスト(トップ5)を特定し、創意工夫でその上位コストを削減する。上位コストには、その企業、業界、経営者の癖が如実に出るので、この上位コストを削減するほど、ライバルに勝ちやすくなる。なお、社長が数字に苦手な場合は、数字の得意な社員や顧問税理士の協力を得ても良い。ちなみに、売上とコストの年計は、直近12ヶ月分の数字を合計するだけなので、簡単に計算できる。例えば、1月末時点の年計は、昨年2月から直近1月までの12ヶ月間の数字を合計すると計算できる。季節性や一過性のコストノイズが全て除去されるので、売上とコストの関係性の精度がグッと高まる。そもそも、企業は1年間という期間単位でしか評価されないので、1年間の売上に対して、どのようなコストを使っているのかを測定し、理解することが極めて重要になる。この他にも、中小企業がメスを入れやすいコスト削減の対象を挙げると、固定費であれば、地代家賃、人件費、通信費、保険料、諸会費など、変動費であれば、接待交際費、研修費、通信費、水道光熱費、広告宣伝費、消耗品費などがある。コスト削減で抑えるべき重要ポイントコスト削減を進めるうえで抑えるべき重要なポイントについて、詳しく解説する。まず、殆どの会社にとって、コストの大部分を占める人件費を削るために、社員の給与を減らすことは止めた方が良い。業績が悪くても支払い続けるのが給料の本質なので、給料を下手に減額するとモチベーションを下げるきっかけを作りかねないからだ。ボーナスは業績連動でも差し支えないが、給料は相場よりも少し上を目指して支払う努力が正攻法になる。また、多くの中小企業は、もともとギリギリのコストで事業運営しているケースが多いので、金額ベースのコスト削減にこだわらない方が良い(むしろ多少のゆとりはあった方が良い)。それよりも、最新の技術やノウハウを積極的に取り込んで、生産性をどんどん改善することを推奨する。世の中が進歩すれば、生産性改善のアイデアが生まれるので、コスト削減の種は無限に生まれる。そして、大切なことは、変化を拒んだり、常識に捕らわれたりしないことだ。元気な会社ほど変化を受け入れ、新しい常識を生み出している。コスト削減と同時並行で行うべきことコスト削減と同時並行で最も行うべきことは、コストを賄う粗利額を増やす取り組みだ。例えば、不採算の売上を捨てれば、粗利を減らすことなく、経費だけ減らすことができるので、手元に残る利益が大きくなる。あるいは、不採算の売上を値上げすることも有効だ。値上げする際は、赤字原価を公開し、真摯に丁寧に交渉するのが良い。原価を公開する覚悟を持てば、原価を下げる努力が自然と働く。先方も、相当な企業努力の末の原価を見せられれば、値上げに同意し易くなる。経営は情と理のバランスが大切だが、値上げ交渉はまさに情と理の見せ所といえる。また、コスト削減でねん出した利益は、企業の強みを磨く成長投資に積極投入した方が良い。強みが強くなれば、コストを賄う粗利額が大きくなるので、コスト吸収力の強い企業体質に変貌する。さらに、コストゼロで行える、礼儀、挨拶、笑顔、やる気、前向きな言動などをしっかり定着させることも大切になる。業績の良い会社ほど、しっかり定着させている。悪影響を与える間違ったコスト削減の例会社経営に悪影響を与える間違ったコスト削減の例について、詳しく解説する。商品の品質悪化や顧客サービスの低下を招くコスト削減、社員の安心安全を損なうコスト削減は、コスト削減が衰退リスクを引き上げる典型なので絶対にしない方が良い。顧客と社員の満足度に関わりのない部分のコストを徹底的にゼロにする意識も大切で、具体的には、経営者の自己満足・無駄な節税・企業成長に関わりのない投資は避けた方が良い。例えば、用途不明の土地建物、1~2年以内に回収できない事業投資、本業と関係ない事業展開等へのコスト消費はお薦めしない。コスト削減の結果判定の基準と方法コスト削減の結果は必ず、顧客・社員・数字のどこかに出る。例えば、コスト削減した後に、顧客や社員から不満が出る、数字が悪化する等の症状が出た場合は、コスト削減がマイナスリスクを引き起こしていると言える。従って、コスト削減の前にマイナスリスクが予想される場合は、コスト削減の方法をしっかり再考した方が良い。コスト削減の方法を入念に検討した末の結果判定は、マイナスリスクが出ない場合(顧客や社員が満足・数字が好調)はコスト削減成功と考え、マイナスリスクが出た場合(顧客や社員が不満足・数字が悪化)は、コスト削減失敗と考え、即刻、元に戻すのが良いだろう。コスト削減の事例紹介過去3年間、コスト水準が横ばい(5億円弱)の会社で、コスト削減を進めた結果、1年でコスト15%削減を達成した事例がある。もちろん、前年と同額の粗利もキープできている。コスト削減は、即利益アップに繋がるので、経営基盤が一段も二段も強固になった中小企業がすぐに実施できるコスト削減方法最後に、中小企業がすぐに実施できるコスト削減の方法について、詳しく解説する。削減の対象は、どの会社でもかかると思われる人件費、固定費、変動費、惰性コスト、業務コストに焦点を当てている。人件費人件費の削減は、人を育てる、生産性を上げる、この二つの施策が正攻法になる。人を育てる施策は、社員満足度追求、教育促進、現場主義、定着率upの施策、ノルマや枠にはめない等がある。生産性を上げる施策は、顧客目線、利益意識、情報共有、情報発信、自動化、デジタル化、縦割り排除、残業ゼロ、フラット化、多能化、管理外注、テレワーク等がある。固定費削減固定費の削減は、人件費、地代家賃、通信費などをターゲットにすると良い。人件費の削減方法は前記した通り。地代家賃の削減方法は、都心や一等地回避、小規模化、シンプル化などがある。通信費の削減方法は固定から携帯へ、FAX・郵便からメール・デジタル化へ等の施策がある(通信費は変動費の性格もある)変動費削減変動費の削減は、水道光熱費、研修教育費、旅費交通費、広告宣伝費、消耗品費などをターゲットにすると良い。水道光熱費の削減方法は、自動化、省エネ化等、研修教育費の削減方法は、教育のデジタル活用,教育ツール充実,社内教育等、旅費交通費の削減方法は、webやデジタル活用で出張を削減する、広告宣伝費の削減方法は、自社メディアの運用、SNSの活用等、消耗品費の削減方法は、小ロット化、共有化、シンプル化などが効果的だ。惰性コスト削減惰性コストの削減は、接待交際費、保険料、諸会費などをターゲットにすると良い。何れの経費も、売上に貢献しているか否かを、年に一回は棚卸することをお薦めする。業務コスト削減業務コストの削減は、部門単位の情報共有(顧客・進捗・戦力・数字等)と部門を超えた情報共有(方針・役割・目的等)、IT化、web化、デジタル化、クラウド化、ペーパーレス化、最新の技術やノウハウを積極的に取り込む(このスピードで繁栄が決まる)、ムダムラをなくすための5S徹底〔整理・整頓・清掃・清潔・躾(しつけ)、経営力を高めるために社長のマネジメント力・リーダーシップ力・ヒューマンスキルを磨く、右腕の育成、ブレーンの活用などが有効だ。経費削減・コストダウンの3つの基本手法を動画で解説
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  • コストコントロールの基本手法|コストを制してライバルに勝つ
    コストコントロールの基本手法|コストを制してライバルに勝つコストコントロールは、会社経営の基本である。ライバル企業よりも少ないコストで商品やサービスを提供できれば、競争の優位性を確保することができるからだ。また、低コスト体制で高付加価値商品を提供することができれば、ライバル企業よりも大きな利益が獲得できるので、コストコントロールは収益性を高める効果もある。コストコントロールの基本手法は、上位コストをしっかりコントロール(管理・分析・削減)することだ。殆どの会社は人件費が1位になり、2位以下のコストは会社や業界によって変わる。例えば、小売業であれば仕入、水道光熱費、地代家賃、建物修繕費、販売促進費などのコストが上位にくる。旅館業は、温泉使用料、水道光熱費、燃料費などのコストが上位にくる。製造業であれば、材料費、労務費、製造経費の原価コストが上位にくる。また、周囲との交流が好きな経営者は、旅費交通費、接待交際費、福利厚生費、会議費などのコストが上位にくる。社員教育や勉強好きな経営者は、研修費、研究開発費、支払手数料などのコストが上位にくる。このように、上位のコスト構造には、その会社の特徴や経営者の癖が如実に表れる。上位コストを競合よりも低くコントロールする、或いは、上位コストを使いすぎない意識を強く持つことが、競合よりも優位なコスト構造を確立する秘訣になる。逆に、この部分に対するコストコントロールの意識が低下すると、必ず会社経営に失敗する。事実、衰退する会社ほど、コストコントロールが杜撰だ。減価償却費のコントロールで成長が決まる会社のコストを上手にコントロールするうえで、成長投資の源泉になる減価償却費をしっかりコントロールすることも大切だ。減価償却費は現金流出が伴わない特殊経費なので、減価償却分の経費は現金としてそっくりそのまま会社に残る。ストックした現金をうまく成長投資に振り向けるスパイラルを作るには、減価償却を起点とした成長投資、利益創出、新規借入、借入返済などのコストコントロールが欠かせない。減価償却を理解している経営者ほど、このコストコントロールが巧みで、ストックした現金をうまく成長投資に振り向け、大きなキャッシュフローを生み出すスパイラルを上手に作り出している。逆に、減価償却の理解が浅い経営者は、このコストコントロールが苦手で、成長投資に失敗したり、借入返済に窮したり、会社の成長が鈍化するきっかけを作りがちだ。減価償却はコストコントロールの肝であり、会社の盛衰を決定づける要素でもある。特に、減価償却資産が多い資本集約型の会社(主に製造業や装置産業)は、減価償却費のコントロール次第で会社の成長が決まるので十分に意識してほしい。
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  • 簡単かつ即効性のあるコストダウン手法|コスト競争力が業績を押し上げる
    簡単かつ即効性のあるコストダウン手法|コスト競争力が業績を押し上げるコストダウンは会社の競争力を決定付ける重要な取り組みだ。なぜなら、競合他社よりも低コストで商品やサービスを提供することができれば、市場での優位性が高まるからだ。この記事では、簡単かつ効果的なコストダウンの手法について、詳しく解説する。コスト競争力が業績を押し上げるコスト競争力は、会社の業績を押し上げる。なぜなら、競合他社よりも低コストで商品やサービスを提供することができれば、市場での優位性が高まるからだ。市場での優位性を失うと、たちまち市場競争からはじき出されるので、日頃のコストダウンの成果が会社の生存を決める、といっても過言ではない。また、低コスト体制で高付加価値商品を開発することができれば、大きな利益を獲得することが容易になるので、コストダウンは高い収益基盤を整える効果もある。技術革新やインフラ進化に伴いコストダウンの余地は絶えず生まれるので、コストダウンは終わりなき企業活動になる。効果的なコストダウンの基本手法効果的なコストダウンの基本は「目標設定」にある。現状と目標のギャップを解消することが、効果的なコストダウンを実現する秘訣になるからだ。当然ながら、目標のないコストダウンは、非効率な活動を生み出し、沢山の時間と労力を浪費する結果を招きかねない。効果的なコストダウンを推進するために活用する目標指標は「売上総利益高経費率」で、計算式は下記の通りになる。売上総利益高経費率=(経費÷売上総利益)×100売上総利益高経費率の標準水準は90%以下、優良水準は80%以下になる。現状の売上総利益高経費率が分かれば、目標とのギャップが明らかになるので、効果的にコストダウンを進めることができる。簡単かつ即効性のあるコストダウン手法続いて、簡単かつ即効性のあるコストダウンの代表的な手法を二つ紹介する。一つは「総量規制のコストダウン手法」、もう一つは「ゼロベースのコストダウン手法」である。それぞれのコストダウン手法について、夫々詳しく解説する。総量規制のコストダウン手法総量規制とは、コストの総量を規制してコストダウンを進める手法である。例えば、年間コスト1億円以内という総量規制を設定した場合は、総量規制である年間コスト1億円超過分がコストダウンの対象になる。総量規制のコストダウン手法は、目標金額が明快になるので、コストダウンの目標管理と、効果測定が容易になる。なお、総量規制のコストダウンは、会社全体で取り組む手法、部門ごとに総量規制を割り当てる手法、社員一人ひとりに総量規制を割り当てる手法がある。当然ながら、コストダウンの総量規制を細分化するほど、短期間でコストダウン効果を上げることができる。ゼロベースのコストダウン手法ゼロベースとは、コストの必要可否を精査しコストダウンを進める手法である。例えば、不要と判断されたコストはコストダウンの対象として、躊躇なくゼロ(削減)にするといった手法である。どんな会社にも会社の業績にさほど貢献していない不要なコストが混入している。一つひとつのコストの必要可否を丹念に精査していくと、思いもよらないコストダウン効果を上げることもできる。なお、急を要するコストダウンの場合は、業界団体の一時離脱や協賛や寄付の停止といった手法で、業績貢献度の低いコストをすべてゼロ化していくと、比較的短期間でコストダウン効果を上げることができる。ただし、社員の安全を損なうコストダウンや商品やサービスの品質を下げるコストダウンには、決して手を出してはならない。
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  • ビジネスリスク・事業リスクのトップ3を見逃すな!|中小零細企業編
    ビジネスリスク・事業リスクのトップ3を見逃すな!|中小零細企業編ビジネスリスクとは、事業の存続を阻害する事業リスクのことである。ビジネスにリスクはつきものではあるが、リスクの取り方やリスクの交わし方を誤ると、簡単に事業運営が行き詰る。この記事では、中小零細企業におけるビジネスリスク・事業リスクのトップ3の事例、並びに、リスクの解決方法について詳しく解説する。ビジネスリスク「変化・進化」ビジネスにおける最大の事業リスクは「変化を拒み、進化しない」ことである。ビジネスを取り巻く環境や顧客や市場の動きは絶えず変化している。その状況下で、変化を拒み、進化しないことほど大きな事業リスクはない。変化を拒むと経営基盤や商品サービスの進化が停滞(後退)し、周囲から後れを取る一方になる。また、少しのきっかけで既存ビジネスが通用しなくなり、経営が破たんすることもあり得る。こうしたビジネスリスクを払拭するには、日頃から最新技術やノウハウに目を光らせて、先手必勝でそうした技術なりノウハウを取り込む姿勢が欠かせない。自らが進んで変化を巻き起こし、商品やサービスの魅力を引き上げる、或いは、事業コストを引き下げる努力を続けると、既存ビジネスの進化のスピードが上がり、自然と事業リスクが軽減される。また、経営者自身も、新たな知見・視座・考え方・ノウハウ等を絶えず学び、変化と進化を推進し続けることも、ビジネスリスクを解消する大切な姿勢になる。安定というノーリスクにしがみつく姿勢は衰退リスクを引き上げるだけだ。不安定(変化・進化・挑戦・努力・苦難等)というリスクを取る姿勢が安定を引き寄せるのだ。【関連記事】生き残る企業の条件ビジネスリスク「本業・多角化」次に注意すべきビジネスリスクは「本業が中途半端で、本業関連の多角化が乏しい状態」である。本業は会社を支える大黒柱であり、ライバル企業に差を付ける強みでもある。その本業の収益性や事業価値が中途半端な状態ほど危険な事業リスクはない。また、本業関連の多角化が乏しい状態も危険な事業リスクと言える。例えば、本業の販路が実店舗しかない会社は、天災や不可抗力等で実店舗の集客力を失った瞬間に、事業運営がとん挫する。本業の商品がいかに素晴らしいものであっても、販路が無ければ手の打ちようがないからだ。この手のビジネスリスクは、ネットショップ等の立ち上げなど、新たな販路の多角化で解消することができるが、販路に限らず、一極集中の分散(多角化)が不十分だと、その部分が事業リスクとして残ることになる。本業の収益性や事業価値を極めつつ、既存顧客に新たな商品を投入する、或いは、既存商品を新たな顧客に投入する多角化を創意工夫で積極展開することが、事業リスクを軽減する有効な策になる。【関連記事】多角化戦略4つの型のメリット・デメリットビジネスリスク「信用・人財」最後に紹介するビジネスリスクは「信用と人財の不足」である。信用と人財は新たな仕事を生み出す絶対条件であり、事業存続に欠かせない要素でもある。その信用と人財が不足している状態ほど危険な事業リスクはない。ビジネスの信用は、相手の利益を徹底的に優先することで盤石になる。具体的には、相手の期待を超える仕事を常に提供することだ。我がことを優先する、一所懸命さが薄れる、不誠実な言動やモラルに欠けた言動が少しでも見え隠れすると、瞬間的に相手からの信用を失い、仕事が無くなるリスクが大きくなるので、くれぐれも留意してほしい。人財を育てることも、事業リスクを引き下げる絶対条件になる。特に、求人募集力に劣る中小零細企業は人財の力がそのままビジネスの成功に直結するので、極めて重要な要素になる。なお、事業リスクを引き下げるための人財育成ノウハウに関しては、こちらのカテゴリー「強い組織を作り上げる人財育成の戦術戦略」で詳しく紹介しているので、一読することをお薦めする。大概のビジネスリスクは、信用と人財さえあれば払拭することができる。また、小が大に勝つ原動力やピンチをチャンスに変える起点も信用と人財である。信用と人財は日々の積み重ね次第で誰でも獲得できる。しかも、一度獲得してしまえば、ビジネスの事業リスクを抑え続けることができる。リスクマネジメントの観点から言えば、最優先すべき要素と言っても過言ではない。
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  • 経営リスクを上手に発掘・管理する方法|リスクマネジメントの基本
    経営リスクを上手に発掘・管理する方法|リスクマネジメントの基本経営リスクとは、会社衰退のきっかけになり得る外的・内的要因のことである。経営リスクを放置するほどに会社の衰退リスクが高まるので、リスクが小さな段階で速やかにリスクを解消することが、リスクマネジメントの基本になる。この記事では、経営リスクのマネジメントの基本から経営リスクを上手に発掘・管理する具体的方法に至るまで詳しく解説する。経営リスクとは?経営リスクとは、会社衰退のきっかけになり得る外的・内的要因のことである。外的要因の経営リスクの代表例は、政治、経済、景気など等のリスクが挙げらる。内的要因の経営リスクの代表例は、企業衰退の原因になり得る経営課題(経営力・組織力・資金力等の低下等)のリスクが挙げられる。何れの経営リスクも、事前にキャッチし、しっかりリスク管理することが企業衰退を未然に防ぐ唯一の方法になる。また、経営リスクは放置するほどに会社の衰退リスクが大きくなるので、リスクが小さい内にリスクヘッジすることが、リスクマネジメントの基本になる。経営リスクはどこに潜んでいるのか?経営リスクは、至るところに潜んでいる。なぜなら、全ての決断や行動の行く末を100%の確率で当てることは不可能だからだ。未来を当てることができない以上、すべての決断や行動には、想定外というリスクがついて回る。つまり、リスクがない決断や行動は、この世に存在しないのだ。未来が一切変わることなく現状が維持される、という前提に立たない限りリスクのない世界が現れることはなく、現実的には、すべての企業に経営リスクが存在する。当然ながら、経営リスクを見落とすと、そのリスクが顕在化した途端に企業が衰退するので、経営リスクの管理が杜撰な会社に明るい未来はないといっても過言ではない。経営リスクの上手な選び方・取り方経営リスクは選び方や取り方ひとつで、企業の盛衰を分かつときがある。例えば、台風上陸の一報が入り、その進路予想に基づいて台風リスクの対策をしたが、実際は、さほどの被害もなく台風が過ぎ去り、リスク対策がすべて無駄になった農家がいたとする。翌週も同じような進路で台風が上陸する場合、この農家が取るべきリスクはどちらだろうか?1.台風のリスク対策をせずに静観する2.台風のリスク対策を前週と同じように行い台風被害に備える農家が取るべき最善のリスク対策は、後者の方法だ。なぜなら、前者のリスク対策は、万が一、台風被害が想定外に大きかった場合、作物が全滅するからである。作物全滅という取り返しようのない大きなリスクを取るのか、はたまた、多少の労力が無駄になるという小さなリスク(機会損失)を取るのか、賢い経営者であれば、取るべき適切なリスクがどちらなのかはお分かりだろう。経営リスクの上手な発掘方法経営リスクの上手な発掘方法を2つ紹介する。ひとつは「未来を起点に経営リスクを発掘する方法」、もう一つは「経営バランスから経営リスクをから発掘する方法」である。それぞれの方法について、以下に詳しく解説する。経営リスクの発掘方法「未来起点」未来を起点に経営リスクを発掘する方法は、リスク発掘とリスク縮小に効果があるのでお薦めだ。例えば、「いまの事業は将来どうあるべきか?」、或いは「将来の顧客はどこにいるのか?」といった問いかけに対して、いまやるべき事を真剣に考えると、障壁となり得る経営リスクが浮き彫りになる。【関連記事】会社経営の成功を支える思考法経営リスクの発掘方法「経営バランス」経営バランスから経営リスクをから発掘する方法も有効だ。経営バランスが崩れた状態は大別して二つに分類することができる。ひとつは「赤字経営、社員離職、顧客離脱、借金過多」など等、目に見えて経営バランスが崩れている状態、もう一つは「黒字経営であっても経営数値が適正水準にない状態」である。前者は深刻な経営リスクを表しているが、小さな経営リスクを発掘するうえで重要なのは後者のケアーである。この部分のケアーが不十分だと、大きな経営リスクが山積し、簡単に企業が衰退する。【関連記事】経営バランスが崩れると会社が倒産する経営リスクの上手な管理方法経営リスクを管理するには、経営リスクを払しょくするための経営改善計画の作成と運用が欠かせない。経営改善計画を作成・運用すると、経営リスク(やるべき事)が明快になるので、自ずと経営リスクの管理精度が上がる。また、会社の数字、並びに、顧客や現場の声のモニタリングなど、日頃の経営活動の結果が如実に表れる領域をつぶさに観察して、経営リスクの芽を潰す検証作業も不可欠だ。繰り返すが、リスクがない決断や行動は、この世に存在しない。経営リスクを想定して、決断や行動の検証精度をいかに高めるかが、上手なリスク管理の秘訣になる。
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  • なぜ成功体験が役立たず失敗体験が役立つのか?|ビジネスは失敗が成功のもと
    なぜ成功体験が役立たず失敗体験が役立つのか?|ビジネスは失敗が成功のもとビジネスにおいて、なぜ成功体験が役立たず、失敗体験が役立つのか?その答えは簡単で、成功体験で培ったノウハウや方法は、周囲の環境が変化すると、途端に通用しなくなるからだ。この記事では、成功体験が役立たない理由と失敗体験が役立つ理由、並びに、大きな成功を掴むための成功体験と失敗体験の活用法に至るまで、詳しく解説する。なぜ、成功体験は役立たないのか?なぜ、成功体験は役立たないのか?その答えは、成功体験で培ったノウハウは、周囲の環境変化によって簡単に陳腐化し、場合によっては全く通用しなくなるからだ。例えば、流行に乗って一時は成功を収めたレストランであっても、顧客の嗜好や世間の好みの変化によって、成功体験が長続きしないことは良くあることだ。大きな成功を勝ち取っている経営者ほど、成功体験は役立たない、成功体験はすぐに捨て去れ、成功体験にしがみつくな、など等、成功体験の無意味さを口を揃えて語っている。成功体験が陳腐化する環境の変化は様々あるが、代表的な例を詳しく解説する。成功体験の陳腐化要因「顧客」顧客の変化は、成功体験が陳腐化する最大の脅威といって過言ではない。なぜなら、商品やサービスの購入権はすべて顧客が握っているからだ。顧客がそっぽを向いたら成功体験はあっという間に破たんする。また、顧客は流行や廃れのコントロールにも深く関わっているので、顧客の変化ほど成功体験を陳腐化させる要因はない。成功体験の陳腐化要因「自分」一度大きな成功体験をすると、油断や驕りを生み出し、それがきっかけで企業が衰退することが往々にしてある。事実、わたしが過去に企業再建で関わった倒産の危機に瀕した会社は、すべて過去に儲かっている時期があり、それぞれに成功体験を持っていた。自分自身の変化、つまり、自壊も成功体験を陳腐化させる大きな要因になる。成功体験の陳腐化要因「ライバル」ライバルの変化も、成功体験を陳腐化させる脅威になる。なぜなら、最新の技術や新しい価値観を持った商品やサービスを投入されてしまうと、過去の成功体験がすべて無に帰してしまうことがあり得るからだ。成功体験の陳腐化要因「経済環境」経済環境の変化も、成功体験を陳腐化させる脅威になる。例えば、景気の変化や法律の改定などは、過去の成功体験を陳腐化させる脅威になり得る。景気悪化や規制緩和によって業績が低迷する会社などは、経済環境の変化によって、過去の成功体験が陳腐化した典型例である。なぜ、失敗体験は役立つのか?なぜ、失敗体験は役立つのか?その答えは、小さな失敗体験を見逃すことなく真摯な姿勢で改善し続けていると、いつしか大きな成功体験に繋がるノウハウが形成されるからだ。失敗体験を成功に繋げるには、失敗を極力小さくとどめることと、小さな失敗を見逃さず改善し続けること、が欠かせない。当然ながら、大きく失敗するまで何も手を打たない、或いは、失敗を失敗のまま放置する、といった行動では、失敗体験が成功体験に転換されることはない。変化を先取りし、小さな失敗体験から成功のヒントを学び、失敗体験を改善し続ける努力が大きな成功を生み出すのだ。成功は成功を生み、一度成功した人は更なる大きな成功を手に入れるという云われもあるが、すべては幻想である。すべての成功体験は、数多くの失敗体験と不屈の努力から生まれる。失敗体験が、成功体験を生み出す源泉になるのだ。ビジネスは失敗が成功のもと成功は偶然の産物、失敗は必然の産物である。つまり、成功には再現性がなくコントロール不能な要素が多く、失敗には再現性がありコントロール可能な要素が多い、ということだ。約三百年に亘り天下を治めた徳川幕府を開いた徳川家康は、織田信長、豊臣秀吉等々、時代を共にした武将の失敗体験を徹底的に分析し、成功体験の礎を築いた。会社経営も同様、日頃から失敗体験を徹底的に分析し、失敗をコントロールしながら成功体験の礎を築くのが、成功の正攻法になる。ビジネスにおいては、失敗が成功のもとになるのだ。
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  • 営業力と販売力を強化する9つの方法|営業力を高める思考・戦略・体制
    営業力と販売力を強化する9つの方法|営業力を高める思考・戦略・体制営業力と販売力の強化は、企業存続の絶対条件と言っても過言ではない。営業力が低下し、販売実績が低迷すると、事業衰退のリスクが極めて大きくなるからだ。この記事では、営業力と販売力を強化する9つの方法、並びに、営業力を高める思考・戦略・体制について、詳しく解説する。営業力を強化する「思考」営業力と販売力を強化する「思考」について、詳しく解説する。営業力と販売力を強化するには「全員営業」の意識を定着させることが欠かせない。全社員がお客様に感動を与える仕事を意識すれば、自然と信用が高まり、売上が安定するからだ。全員営業の意識が定着すると、営業スタッフだけではなく、直接顧客との接点がないスタッフの仕事も顧客を意識したものになり、その姿勢が巡り巡って営業力と販売力の強化に繋がる。また、一人ひとりの営業パーソンが「会社の代表者」という意識を持つことも重要だ。会社の代表としての自覚・振る舞い・専門性が、営業力と販売力を大きく左右するからだ。そして、全社員が「売ることの自信と誇り」を持つことも欠かせない。自信と誇りを持てば、誰よりも優れた商品を売るための惜しみない努力が自然とできるようになるからだ。全員営業・会社の代表者・売ることの自信と誇り、この3つの意識が営業力と販売力を強化する重要な思考になる。意識ひとつで行動が変わるので、上手にマインドセットしてほしい。営業力を強化する「戦略」営業力と販売力を強化する「戦略」について、詳しく解説する。営業力と販売力を強化するお薦めの戦略は「強みを端的に提案する」ことである。商品の説明が短いほど、或いは、商品の強みが明快なほど、お客様の購入欲求が高まり、商品が売れやすくなるからだ。例えば、商品の強みを30秒以内にまとめる、一瞬で強みが理解できる提案ツールを開発する、提案商品を一つに絞り込むなど、とにかく、商品の強みを端的に提案するほど営業力と販売力が強化される。また、「選択と集中」も営業力と販売力を強化する戦略として有効だ。貢献度や成長率の高い顧客に集中的に営業攻勢をかける、或いは、エリアを絞り込んで№1を狙う等、選択と集中を実践するほど営業力が強化されて、販売実績が上がるからだ。そして、一番大切な戦略は「当たり前の仕事を定着させる」ことだ。顧客のために何ができるのか、何が出来ていないのかを探求し、顧客サービスを高める弛まぬ努力が、営業力と販売力を引き上げるからだ。この営業戦略は小さな会社ほど得意で、会社の規模が大きくなるほど不得意になるが、社内の都合よりも顧客の都合を最優先することは、商売繁盛の大原則でもある。営業力を強化する「体制」営業力と販売力を強化する「体制」について、詳しく解説する。営業力と販売力を強化するうえで欠かせない条件は「情報を超速で発信する」営業体制だ。顧客は与えられた情報の範囲内で商品価値を評価するので、HPやSNS等で与える情報を充実させれば、自然と商品価値が上がり、営業力と販売力が高まる。また、クラウド等を活用し、営業スタッフの情報共有度や顧客との情報双方向性速度を極めれば、顧客接点の時間が充実・拡大し、営業力と販売力が高まる。情報を制する者がビジネスを制するという格言が残っている通り、情報を超速で発信する体制は、営業力・販売力強化の絶対条件と言っても過言ではない。営業力と販売力を強化するうえで「アナログとデジタルのメリハリを付ける」ことも重要だ。例えば、顧客接点はアナログ重視で感動量を拡大し、顧客接点以外はデジタル重視で効率化を追求すれば、顧客接点が増えると同時に、顧客接点の質も向上し、巡り巡って営業力と販売力が強化される。最後に紹介する大切な営業体制は「ギャップを解消する」ことだ。企業と顧客の間のギャップが無くなるほど、商品が売れやすくなるからだ。企業と顧客の間のギャップは、顧客の要望と提供商品のギャップ、情報発信と情報認識のギャップなど至るところにある。こうしたギャップを解消するには顧客理解を徹底するしかない。具体的には、顧客の声や現場の声に耳を傾ける機会を増やし、定着させることだ。顧客の声や現場の声を事業活動に反映させるほど、企業と顧客の間のギャップが小さくなり、営業力と販売力が強化される。顧客に会いに行く、或いは、現場に足を運ぶ姿勢が、営業力と販売力を決定づけるということだ。
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  • 管理部門の収益性を高める利益目標|管理部門のコスト意識が利益を拡大する
    管理部門の収益性を高める利益目標|管理部門のコスト意識が利益を拡大する管理部門に対して然るべき利益目標を与えなければ、好調な業績を維持することが難しくなる。なぜなら、管理部門の利益意識が薄れると、会社のコスト管理がいい加減になり、業績悪化のリスクが次々と生まれるからだ。事実、業績悪化に苦しんでいる殆どの中小企業は、管理部門に対して然るべき利益目標を与えていない。例えば、人員のムダムラ、在庫のムダムラ、文房具や消耗品のムダムラ、節約・節電意識の欠落、など等の業績悪化の症状は、管理部門の利益意識が薄れると表面化しやすくなる。会社の業績を一段と飛躍させるには、収益を生み出さない管理部門に対しても、然るべき利益目標を与えることが欠かせないのだ。管理部門は利益を生み出さないので、直接的な利益目標を設定することはできないが、会社が生み出した利益と連動させた合理的な利益目標は設定することができる。例えば、会社全体の売上総利益(粗利)の10%以下に管理部門の総コストを抑える、といった目標設定は管理部門に利益意識を根付かせる有効な目標として機能する。管理部門のコスト集計が出来ていない中小企業の場合は、管理部門に属しているスタッフの人件費を利益目標の対象にする方法もある。何れにせよ、管理部門に対して然るべき利益目標を与えると、会社全体の利益と管理部門のコストの関係性が明快になるので、管理部門の働き方が、会社全体の利益に貢献し易くなる。管理部門の利益目標の計算方法と適正水準管理部門の利益目標として有効に使える経営指標は「売上総利益高管理部門経費率」になる。売上総利益高管理部門経費率とは、売上総利益に占める管理部門経費の構成比率で、計算方法は下記の通りになる。売上総利益高管理部門経費率=(管理部門経費÷売上総利益)×100例えば、管理部門経費が100万円で、売上総利益が1,000万円であれば、(100÷1,000)×100=10%となる。売上総利益は、経費を賄う原資なので、売上総利益高管理部門経費率が分かると、管理部門が会社全体の粗利をどの程度消費しているのかが一目瞭然で分かる。なお、中小企業の売上総利益高管理部門経費率の適正水準は10%以下だ。従って、売上総利益高管理部門経費率が10%超であれば、管理部門のスリム化を検討した方が良いだろう。また、売上総利益高管理部門経費率が10%以下であっても、営業スタッフを兼任させるなどして、さらにスリム化できないか否かを検討することも大切だ。もしも、管理部門の集計がされていない中小企業の場合は、管理部門に関わっている人件費だけを集計し、管理部門の経費率を計算する手もある。(管理部門の人件費は、社長を含む役員、総務経理スタッフ、開発スタッフなどが対象になる)好調な業績を維持している中小企業は、営業部門だけに利益目標を与えるのではなく、管理部門に対してもしっかり利益目標を与えている。当然ながら、全社員の利益意識が高まると、業績拡大のスピードは一段と加速する。
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  • 無借金経営のデメリット|中小企業が習得すべき借金経営の極意
    無借金経営のデメリット|中小企業が習得すべき借金経営の極意無借金経営とは、銀行等からの外部借入を一切行わず、自己資本のみで事業運営する経営スタイルのことだ。無借金経営には、経営の安全性が高いメリットがある一方で、資金効率や投資効率の低下等のデメリットがある。この記事では、無借金経営のデメリットと中小企業が習得すべき借金経営の極意について、詳しく解説する。無借金経営とは無借金経営とは、銀行等からの外部借入(借金・社債等)による資金調達に頼らず、自己資金(資本金・利益剰余金等)のみで事業運営する経営スタイルのことだ。実際のビジネスでは、買掛金や支払手形等の短期負債を抱えるので、完全に無借金経営といえる会社は殆どないが、短期負債を上回る流動資産(現預金・受取手形等の換金性の高い資産)があれば無借金経営といえる。また、銀行等からの借金(長短借入金等の有利子負債)があったとしても、それを上回る流動資産があれば、実質無借金経営になる。無借金経営には、財務体質の安全性が高い、返済苦に陥るリスクがない等のメリットがある一方で、資金効率や投資効率が低下するデメリットがある。無借金経営のデメリット|その1無借金経営のデメリットは、資金効率や投資効率が低下することだ。無借金経営の成長投資の原資は自己資金(資本金・利益剰余金等)のみになるので、成長を一段と加速するには相当な高収益体質を確立しなければならない。しかし、中小企業の立場で高収益を確立する事は実際に困難で、自己資金のみで潤沢な資金を要し、多額の投資スパイラルを確立している会社は殆どない。つまり、無借金経営には、資金効率と投資効率の低下というデメリットがあるのだ。当然ながら、自己資金が小さいと成長投資の規模も小さくなるので、会社の成長を加速させることが難しくなる。逆に、自己資金に借金を加えて成長投資の規模を大きくすれば、それだけリターンも大きくなるので、成長投資が成功すれば自己資金が更に増えて、場合によっては、自己資金を減らすことなく会社の成長をデザインすることも可能になる。無借金経営のデメリット|その2無借金経営のデメリットは他にもある。例えば、無借金経営を続けていると、突発的な資金需要に対応できないデメリットがある。中小企業の資金調達は、大企業に比べて限定的で、普通は銀行等の金融機関に頼らざる得ないが、無借金経営で金融機関との関係が希薄な場合は、新規融資の承認が下りるまで相当な時間がかかる。従って、突発的な経営悪化に伴い借金が必要になったとして、資金の手当てが間に合わず、最悪、黒字倒産という事態も招きかねない。従って、金利支払いを保険料だと思って、多少の借金を抱えてたほうがリスクに強い会社経営ができる。中小企業が習得すべき借金経営の極意借金経営は悪い事ではない。資金効率も投資効率も上がるので、借金ありきの投資が成功すれば加速度的に会社が成長する。大切なのは、借金経営の失敗リスクをしっかり認識し、万全を期すことだ。ここが甘くなると借金経営に失敗する。特に、借金の目的、借金の収支計画、借金の返済計画、借入限度額のコントロール等が曖昧になると、借金経営の失敗リスクが飛躍的に上がる。一度、借金経営に失敗すると、加速度的に経営が悪化するので、くれぐれも注意してほしい。そして、前章でも解説したが、多少の借金は常に抱えていた方が良い。更に複数銀行から借りた方が、ピンチに陥った時の貸し剥がしリスクが低下する。
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  • リース契約のデメリット|リース資産は危険な簿外負債
    リース契約のデメリット|リース資産は危険な簿外負債リース契約(リース資産)の活用は、経営のスタンダードといってよいほど定着している。リース契約のメリットは、資金効率や投資効率が高まる点にあるが、デメリットもあり、中でも簿外負債の増加は危険なリスクになる。この記事では、リース契約とリース資産のデメリットについて、詳しく解説する。リース契約のデメリットリース契約(リース資産)の活用は資金効率や投資効率を高めるメリットがある一方で、簿外負債を増やすデメリットがある。リース契約で増加する「簿外負債」とは、将来にわたって支払うべき借金のようなもので、言葉の通り、貸借対照表に掲載されない帳簿外の負債のことをいう。リース契約で資産を購入すると、大概は少額の分割払いになるため、元値の大きさを見失いがちになる。分割払い分はリース料金として損益計算書に掲載されるが、リース残額の総額は財務諸表のどこにも記載されないので、なおさらだ。現金残高にゆとりがない状態で、リース契約を乱発すると、リース残高と共に、知らぬ間に簿外負債も膨れ上がる。このデメリットを見過ごすと、毎月のリース料金の支払いに困窮し、場合によっては、資金繰りが行き詰まることもある。簿外負債は危険なデメリットリース契約と共に簿外負債が増えると、経営判断を誤るリスクも高まる。負債のコントロールミス、借入限度額の超過、キャッシュフローの見誤りなどは、リース契約と共に簿外債務が増えた時に生じ易い判断ミスの典型だ。例えば、リース契約と共に増える簿外負債を見落とすと、いつしか借入限度額を超過し、借金過多で返済苦に陥るリスクが高まる。返済に窮するようになると、キャッシュフローが悪化し、経営が益々行き詰まる。資金にゆとりがない時ほどリース契約を活用しがちになるが、簿外負債というデメリットを忘れると、経営リスクが高まるので注意が必要だ。また、こうしたデメリットを回避するために、リース契約の残額である簿外負債を計算に入れた負債比率や借入限度額を常に把握し、正確な返済能力やキャッシュフローを把握することも欠かせない。リース契約のその他のデメリットリース契約のデメリットはこの他にもあり、リース契約を途中解約できない、一括購入に比べて支払総額が大きくなる、リース契約物件(資産)のアレンジやカスタマイズできない等々はデメリットの典型になる。途中解約不可リース契約には途中解約できないデメリットがある。従って、万が一、リース契約した資産が陳腐化、或いは、稼働率が低下すると、資金・資産効率低下というデメリットを生み出す。支払総額が多いリース契約は一括購入よりも支払総額が多くなるデメリットがある。従って、一括購入できる資金力があればリース契約を見送った方が良い。但し、一括購入した場合は、固定資産税等の付随費用の負担が生じるので、総額比較し、最終的にメリット・デメリットを判定する必要がある。アレンジ等不能リース契約で導入する機械設備や車両はもちろん、複写機等のOA機器に至るまで、リース資産は自由にアレンジやカスタマイズができないデメリットがある。従って、リース契約前に、リース資産の使用方法を検討することが大切になる。
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  • 自社ビルのメリットは本当にあるのか?|成長鈍化の原因は自社ビルにある!?
    自社ビルのメリットは本当にあるのか?|成長鈍化の原因は自社ビルにある!?中小企業のなかには自社ビルを保有している会社も珍しくない。また、会社の創業年数が長いほど、自社ビルの保有割合が高い。会社経営で一定の成功を収めると、真っ先に自社ビルを建てようとする経営者もいるが、果たして自社ビルにメリットはあるのだろうか?この記事では、自社ビルのメリット・デメリットについて、詳しく解説する。自社ビルとは?自社ビルとは、自前の土地に建設したビル、或いは、購入したビルのことである。自社ビル保有企業は、昔から土地を保有している大企業や老舗企業に多く、成長途上にある企業ほど自社ビルの保有率が低い。自社ビルのデメリットは、多額の初期費用(イニシャルコスト)が掛かる、経営の自由度を妨げる等が挙げられる。一方、自社ビルのメリットは、安価な経常費用(ランニングコスト)で本社機能や事業活動の拠点として使用できる、企業の信用度が上がる等が挙げられる。会社経営で一定の成功を収めると自社ビルを建てようとする経営者がいるが、自社ビルのメリット・デメリットをしっかり理解しないと、自社ビルがきっかけで衰退を招く可能性もあるので注意が必要だ。自社ビルのメリットはあるのか?自社ビルのメリットは本当にあるのか?わたしの答えは「自社ビルのメリットは、さほどない」である。自社ビル最大のデメリットは、会社の規模が決まってしまうことだ。例えば、自社ビルの中に会社組織を閉じ込めると、営業人員や倉庫面積などが固定化してしまうので、経営者の拡大志向が希薄になりやすくなる。当然ながら、経営者の拡大志向が薄れると、会社の成長は鈍化する。街を歩いていると老朽化した自社ビルをよく見かけるが、この手の会社は、自社ビルを建てた瞬間が会社の成長ピークであることが多い。また、大都市圏の場合は、自社ビルが足かせとなって、経営環境に合わせた自由な経営が出来なくなる場合がある。周囲の経済環境に翻弄されやすい中小企業は、会社の成長と経営の自由度を妨げる自社ビルに固執せず、強い拡大志向を持って賃貸オフィスを渡り歩いた方が、成長スピードが加速する。自社ビル保有の収支メリットとは?自社ビルと賃貸を比べた場合、収支面(費用面)のメリットはどちらが得なのだろうか?賃貸のメリットは月々の費用しかかからない点だ。長い目で見れば、自社ビルよりも費用メリットが少ないかも知れないが、必要最低限の費用支出で済むので、経営的なメリットは大きい。一方、自社ビルのメリットは、初期コスト以降のランニングコストが安くなる点だ。ただし、固定資産税、修繕費、管理費用、借入金の金利などの諸費用負担、地震等の天災リスク、さらには50年~100年後に建て替えるための資金貯蓄などを加味すると、果たして、賃貸の費用メリットに勝るかどうか、微妙になる。また、自社ビルを建築するには数億円のお金が必要になる。数億円のお金が新しい売上を生み出すのであれば投資メリットが高いといえるが、自社ビルを建てたとしても売上が増えるわけではない。当たり前だが、数億のお金を自社ビルに使った場合と、売上拡大に繋がる投資に使った場合の投資メリットを比較した場合、投資メリット高いのは後者だ。このように自社ビルは、投資効率が悪いというデメリットもある。自社ビルを建てた途端に資金繰りや業績が悪化する会社は、投資効率の悪化が主要因であることが多い。成長鈍化の原因は自社ビルにある!?ここまでの解説で、自社ビルのメリットがさほどないことがお分り頂けたと思う。不動産投資で最も儲けが出るのは、土地を仕入れてビルを建てて他人に貸す、というモデルではない。築数十年のビルを一棟買いして他人に貸し、建て替え時期が迫る前にビルを売却する、というモデルだ。このモデルであれば、ビルの売買コストがさほどかからず、保有期間の家賃収入が丸々儲けになる。会社の自社ビルも同じだ。無理に自社ビルと保有せずに、事業環境の変化に合わせて賃貸オフィスを渡り歩いた方が、高い収益メリットが得られ、会社の成長スピードが加速する。事実、高成長企業、或いは、飽くなき成長を目指している中小・ベンチャー企業ほど、賃貸オフィスを積極的に活用している。中小企業の場合は、毎月の資金負担が定額で、なお且つ、資金効率の高い賃貸オフィスの方が向いている。また、キャッシュフローの面からみても、自社ビルよりも賃貸の方が管理しやすいメリットがある。
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  • 非常識な成功の法則|成功のチャンスはゴミ箱の中にある
    非常識な成功の法則|成功のチャンスはゴミ箱の中にある常識とは大勢の人が当たり前と認識している一般社会通念のことだ。一方、非常識とは、大勢の人が現時点で当たり前と思っていない事、或いは、これから当たり前になる事に気がついていない事である。ビジネスは常識が非常識に変わることで終焉を迎え、非常識が常識に変わることで繫栄が始まることが往々にある。この記事では、非常識な成功の法則について、事例を交えて分かり易く解説する。成功のヒントはゴミ箱の中にある世界最大のファストフードチェーンを創ったマクドナルド創業者のレイ・クロック氏は「成功のヒントはゴミ箱の中にある」と言った。常識で考えれば、ゴミ箱は不要なものを捨てる場所であり、成功のヒントなどありもしないと思うだろうが、同氏はゴミ箱の中から成功のヒントを見つけて大成功を収めた。この非常識な成功の法則について、同氏は自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で次のように語っている。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」常識的なライバル分析は、立地調査、覆面調査、顧客分析等のマーケティングが正攻法になるが、同氏のマーケティング手法は、ゴミ箱という非常識な切り口から成功の法則を見出だしている。成功のチャンスは非常識の中にある常識はその時代に影響力を持った一部の人間や企業が作りだすものなので、いつかは廃れる。つまり、常識にしがみついたビジネスや常識の範囲内で展開しているビジネスに永続性はない、ということだ。特に、昔からやっているから、周りもやっているから、これをやるのが常識だから等の合理的根拠に欠けた常識ほど危険な衰退リスクを抱えている。この手の常識は、非常識に変わった瞬間に衰退リスクが表面化する。具体的には、顧客の離反、社員の離職、ビジネスモデルの破綻などである。創業の歴史が古い会社が社長の代替わりと共に衰退するケースなどは、こうした常識から抜け出せずに衰退する典型といえる。元気な会社はこうした常識を徹底的に嫌い、成功のチャンスは非常識の中にあると考え、次々と新しい常識を生み出している。当然ながら、新しい常識は最初の段階は多少の反発を受ける非常識かも知れないが、非常識が常識に変わった瞬間に、大きな収益を生み出すエネルギー源となり、一気に繁栄が加速する。成功のチャンス、挑戦のタネ、繁栄の基礎等の成長や飛躍の原動力は、いつの時代も非常識の中にあるのだ。繁栄を招く非常識な成功の法則最後に、繁栄を招く非常識な成功の法則をいくつか紹介する。成功は、安定(常識)ではなく、不安定(非常識)の中にある。苦難や挑戦などの不安定な環境を乗り越えることで初めて安定が得られるからだ。生産性は、自動化(常識)ではなく、手仕事(非常識)を極めることでも高められる。機械では作れない商品に仕上げれば競争相手がいなくなるからだ。ビジネスは、収益事業(常識)ではなく、非収益事業(非常識)から生まれる。非収益事業(検索サービス・ポータルサイト・ソーシャルネットワーク等)から大きな広告収入を得ているヤフー、グーグル、フェイスブックなどは典型である。非常識な成功の法則はこの他にも沢山あるが、こうした非常識を常識に変えるには、モラルを持ってビジネスを推進することが大切になる。モラルも気品もないビジネスは、必ず世間、業界、社員等から足を引っぱられるからだ。モラルを持ってビジネスを展開することは、非常識な成功の法則を確かなものにする絶対条件と言って過言ではない。
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  • 木を見て森を見ずの意味と仕事活用術|木と森を見失うノルマ主義の弊害
    木を見て森を見ずの意味と仕事活用術|木と森を見失うノルマ主義の弊害木を見て森を見ずの意味は「目先のことだけに捉われて全体像が見えなくなる様子」のことである。ビジネスにおいては、目先の利益に捉われて大きな利益を失う、目先のノルマに捉われて本当に大切な目的を見失うことなどは「木を見て森を見ず」の典型になる。この記事では、木を見て森を見ずの意味と仕事活用術、並びに、木と森を見失うノルマ主義の弊害について、詳しく解説する。木を見て森を見ずの仕事活用術木を見て森を見ずという言葉の意味は、目先のことだけに捉われて、悪い結果や後先の事が見えなくなる事象を表すことが多い。しかし、目先に見えているものや優先させるものが正しいものであれば、自然と良い結果が生まれるので、木を見て森を見ずとも物事はうまく運ぶ。つまり、「目先に何を見せるか」或いは「何を優先させるか」を正しく設定すれば、木を見て森を見ずとも、良い結果を出すことができるのだ。例えば、目の前のお客様に誠心誠意一所懸命尽くす姿勢は、会社の信用信頼を高め、繁栄の基礎を盤石にする。目先の事が、お客様のために何ができるか、お客様をもっと幸せにするために何が出来ていないのか、といった言動に集中するので、木を見て森を見ずとも大きな成果を上げることができる。見るべき木が正しければ、組織全体の行動原理が明快になり、目先のことだけに集中するほど、会社の生産性・収益性・発展性等の全体結果が良好になるのだ。木を見て森を見ずの失敗パターン木を見て森を見ずの良くある失敗パターンについて、詳しく解説する。前章で解説した通り、見るべき木(目先)が正しければビジネスに成功するが、見るべき木(目先)が誤っていればビジネスの失敗リスクが高まる。例えば、売上(木)を見て、利益(森)を見ない上司(木)を見て、顧客(森)を見ない社内(木)を見て、社外(森)を見ない自己都合(木)を見て、他者都合(森)を見ない個人成績(木)を見て、全体成績(森)を見ない目先の利益(木)を見て、信用信頼の構築(森)を見ないなどは、木を見て森を見ずの良くある失敗パターンである。ちなみに、上記例の木と森を逆転させると会社経営がうまく行き易くなる。売上より利益、上司より顧客、社内より社外、自己都合より他者都合、個人成績より全体成績、目先の利益より信用信頼の構築を優先する経営姿勢が繁栄を招くのだ。過剰なノルマ主義は木と森を見失うノルマとは、個人単位に半ば強制的に割り当てる労働・成果・時間等の基準量のことである。社員一人ひとりに売上ノルマ・訪問ノルマ・成約ノルマ等を課し、特定の日までにノルマ達成を迫り、ノルマ達成の良し悪しで個人能力を評価する仕組みはノルマ主義の典型といえる。ノルマ主義のメリットは、会社側が一定の労働量や成果結果を獲得し易い点にあるが、過剰なノルマ主義は、社員をノルマ至上主義に陥れるデメリットを生む。例えば、売上ノルマさえ達成すれば、利益・信用信頼・顧客満足度などはどうでも良い、或いは、自分のノルマさえ達成すれば、他の社員や会社全体の事はどうでも良い、といった思考回路はノルマ至上主義の弊害といえる。また、過剰なノルマを与えると、モラルに欠けた売上拡大、顧客不在の品質改ざん、ノルマ達成のための法律違反など、極めて危険なリスクを冒し易くなり、たった一つの失敗が原因で会社倒産という悲劇を招く場合もある。会社経営は本質から外れるほどうまく行かなくなるので、折にふれ、見るべき木(目先の正しさ)をチェックすることを切にお薦めする。
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  • 経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから改善策と解消策まで徹底解説
    経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから改善策と解消策まで徹底解説経営課題とは、企業の成長発展を阻害する将来リスクのことだ。企業衰退の根本原因を辿ると、経営課題の見落としに行き着くので、日頃から経営課題と向き合い、経営課題を解消すべく改善努力を継続することほど重要なことはない。この記事では、経営課題の抽出・分類・分析フレームワークから改善策と解消策に至るまで、詳しく解説する。経営課題を見落とすと、企業は100%の確率で衰退するので、是非とも、参考にしてほしい。経営課題とは経営課題とは、企業の成長発展を阻害する将来リスクのことだ。経営課題で一番厄介なことは、会社経営を取り巻く環境の変化と共に、経営課題も変化することである。従って、変化に鈍感な会社、或いは、経営課題の改善や解決を先送りするような会社は、時の経過と共に会社の衰退リスクが山積し、少しのきっかけで経営が破たんすることがあり得る。わたしの経験上も、企業衰退の根本原因は「経営課題の見落とし(見誤り・見過ごし)」にあるので、会社経営において、経営課題の扱いほど重要なものはない。安定経営を実現するには、経営課題の抽出・分類・分析フレームワークの活用法と共に、経営課題の改善策と解消策を深く理解することが欠かせないのだ。経営課題を抽出するフレームワークは様々あるが、使い勝手の良いお薦めのフレームワークを以下に二つ紹介する。経営課題を抽出するフレームワークその1ひとつ目に紹介する経営課題を抽出するフレームワークは「スワット分析」である。スワット分析とは、自社の強みと弱み、外部の機会と脅威を明らかにして、会社を更なる成長に導く経営戦略を考えるための経営課題の分析手法のことだ。経営課題の抽出に活用できる、最もポピュラーなフレームワークでもある。スワット分析で会社の強みと弱みが明らかになると、強みを磨くための経営課題と、弱みを克服するための経営課題の両面を考えることができるので、積極的に活用してほしい。なお、具体的な分析手法は当サイト内の「スワット分析で会社の強みと弱みを知る方法」で詳しく解説しているので、こちらを参考にしてほしい。経営課題を抽出するフレームワークその2ふたつ目に紹介する経営課題を抽出するフレームワークは、会社経営を取り巻く様々な側面からリスクと確実性の両面を分析し、経営課題を抽出するフレームワークである。会社経営を取り巻く様々な側面から想定される経営課題を全て書き出し、次のフレームワークに当てはめると、対処すべき経営課題を抽出することができる。会社経営を取り巻く側面は、C:顧客(Customer)、M:市場(Market)、R:競合(Rival)、E:経済(Economics)、E´:環境(Ecology)、P:業績(Performance)、P:政治(Politics)、S:社会(Society)、T:技術(Technology)、G:世界(Global)の10項目は必須だ。複数人のワークショップ形式で、上記項目の経営課題を全て書き出し、フレームワークに当てはめると、経営課題の抽出が効率的に行える。【関連記事】経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる経営課題の書き出し例(抽出例)経営課題の抽出は、将来リスクや確実性の大小関係なく、あらゆる経営課題を書き出すことが、経営課題の本質に迫る秘訣だ。また、将来の変化が自社の事業構造にどのような影響を与えるのかをあらゆる角度から検証し、徹底的に経営課題を洗い出すことも経営課題の本質に迫るうえで重要なことだ。経営課題の書き出し例(抽出例)は下表の通りである。経営課題の書き出し例(抽出例)項目名経営課題の書き出し例(抽出例)C(顧客)顧客の高齢化に伴う売上の低迷M(市場)市場縮小に伴う売上の減少R(競合)競合の台頭に伴う収益性の低下E(経済)景気悪化に伴う消費の低迷E´(環境)環境破壊や大気汚染の深刻化に伴う商品需要の低迷P(政治)不安定な政治に伴う消費の低迷P´(業績)売上・利益・現金が適正水準にないS(社会)若年層の価値観の変化に伴う需要の減少T(技術)テクノロジーや社会インフラの進歩に伴う商品の陳腐化G(世界)不安定な世界経済の影響で円相場が乱高下し、国外利益が不安定【関連記事】経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる経営課題の分類・分析法前章で解説した経営課題を抽出するフレームワーク(下図参照)は、経営課題の分類と分析にも活用できる。例えば、リスクと確実性が大きい経営課題は早急に対処すべき課題に分類し、確実性が大きくリスクが小さい、又は、確実性が小さくリスクが大きい経営課題は対策案を手元に用意(保持)すべき課題に分類し、確実性と将来リスクが小さい経営課題は保留すべき課題に分類すると、経営課題が明快に分類され、その後の解決策の検討も容易になる。付箋に書き出した経営課題をフレームワークに貼りつけるだけで、経営課題の分析と分類ができるので効率的でもある。なお、経営を取り巻く環境は、時の経過共に絶えず変化するので、経営課題の分析・分類は定期的に行わなければならない。当然ながら、周囲が変化しているにも関わらず、経営課題の分析・分類を放置することは、衰退リスクを高めるだけなので、決してなおざりにしてはならない。経営課題の改善・解決策経営課題の改善・解決策は、目標設定が出発点になる。なぜなら、経営課題の改善や解決は、目標に対して動くことから始まるからだ。経営課題を改善・解決するための目標を掲げて、現状と目標のギャップを捉ることができれば、目標達成に向けた活動が明らかになり、効率的に経営課題の改善・解決を推進することができる。なお、目標設定のノウハウに関しては当サイト内の「目標を掲げて事業を拡大する方法」で、目標の改善・解決法は「PDCAサイクルで会社の成長を加速する」で詳しく解説している。また、目標設定には、数値目標も活用し、PDCAサイクルの計画・検証の精度を上げることも忘れてはならない。さらに、経営課題を改善・解決するための活動は、常にマイナスリスクを検証しながら進めることも重要で、万が一、経営課題を改善した後に想定以上のマイナスリスクが表面化した場合は、間髪入れずに元に戻すといった対処を取ることも忘れてはならない。
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  • 経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる
    経営課題の簡単な見つけ方|課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる経営課題は経営環境の変化と共に絶えず生まれる。従って、経営環境の変化に目を光らせていれば、簡単に課題を見つけることができる。この記事では、経営環境の変化から経営課題を簡単に見つける方法について、詳しく解説する。経営課題の見つけ方「数字編」神は細部に宿ると云うが、会社の業績も同じで、些細な変化は、すべて会社の数字に表れる。従って、日頃から数字の変化に目を光らせていれば、経営課題を簡単に見つけることができる。特に、売上・利益・現金の変化は経営課題と直結するので、重要視すべき数字になる。売上キープは言うまでもないが、特に重要視すべき数字は「経常利益」と「現金残高」で、経常利益は売上総利益(粗利)の2割以上、現金残高は月商の2倍以上(年商2億円以下は4倍以上)が目標になる。この目標との乖離が大きいほど経営課題が大きいと言え、この目標を達成するための課題解決策(経営改善プラン)、あるいは、目標を達成するためにチャレンジすべき成長投資がそのまま今向き合うべき経営課題になる。こうした経営課題を一つひとつクリアすれば確実に目標達成に近づき、後は、目標を引き上げながら絶えず課題を見つける姿勢を定着させることが大切になる。数字で見つかる経営課題や数字で解決できる経営課題はとても多いので、日頃から数字をしっかり活用することをお薦めする。経営課題の見つけ方「顧客・市場・競合編」経営課題は「顧客・市場・競合」の変化に目を向けることで簡単に見つけることができる。顧客の変化顧客は時の経過と共に変化する。顧客の変化に無頓着な会社は大事な経営課題を見落とし、間違いなく会社が衰退する。顧客の変化(成長率・要望・思考等)と現状を対比すれば、解決すべき経営課題が簡単に見つかる。市場の変化市場は絶えず変化する。将来の市場の変化を予測して経営課題を発掘し、課題解消の準備と実践を繰り返すことでしか、市場の変化に対応することはできない。特に、有力な販売チャネル(市場への流通経路)や購買の主戦場(メイン市場)等は絶えず変化するので注意が必要だ。市場の変化に追従する姿勢は、解決すべき経営課題を鮮明に照らすので、自ずと会社発展のチャンスに恵まれる。競合の変化競争の優位性を保つための付加価値は、競合ライバル会社に追い付かれた瞬間に陳腐化する。つまり、失敗と成功を分かつ経営課題はライバルの変化を見ていれば簡単に見つけることができる。また、ベンチャー等の新興企業はどこからでも勝負に挑んでくるので、俯瞰的かつ客観的に競合の変化に目を光らせることが、経営課題を上手に見つける秘訣になる。経営課題の見つけ方「経済・環境・政治編」経営課題は「経済・市場・政治」の変化に目を向けることで簡単に見つけることができる。経済の変化経済の変化を如実に表すのは、景気の良し悪しである。例えば、景気悪化が予測されていながら、十分な利益水準や現金水準を確保しなければ、景気の悪化と共に衰退の一途を辿る。経済の変化に目を光らせていれば、本質的な経営課題を見つけ易くなるので、自然と成長のチャンスに恵まれる。環境の変化顧客や市場は、環境破壊や大気汚染などの環境変化に敏感に反応する。環境の変化を無視した会社経営に成功はない。これからは、環境の変化と共に生まれる環境課題に向き合う姿勢が企業の盛衰を決定付ける。また、自然災害等の環境変化に対応する課題・準備を怠らないことも大切になる。政治の変化その時代の政治の動きひとつで、会社を取り巻く経営環境が一変することは良くある。景気悪化という経営課題に直結する増税等だけでなく、規制緩和から生まれる経営課題も政治の変化から生まれる。当然ながら、政治の動きに無頓着な会社は、衰退に繋がる経営課題を見落としがちになる。経営課題の見つけ方「社会・技術・世界編」経営課題は「社会・技術・世界」の変化に目を向けることで簡単に見つけることができる。社会の変化社会の価値観は、各種メディア、社会インフラ、世論、流行など、様々な要因が影響して、絶えず変化する。社会の価値観の変化がきっかけで売上が増加する、生産性が向上する、社員の働き方や労働意欲が変わる等は良くあるパターンだ。社会の価値観の変化をしっかり捉えると、解決すべき経営課題が見つかり、発展のチャンスが確実に増える。技術の変化技術の変化は、事業活動のあらゆる面に大きな影響を与える。事実、社会インフラやテクノロジーの進歩に伴う技術の変化を的確に捉えて、解決すべき課題を絶えず見つけている会社は目覚ましいスピードで繁栄している。世界の変化これからの経営者は世界情勢に反応できる思考を持つことが重要になる。農家であっても世界と戦う時代に突入しているし、街の商店や地方の工場では、外国人が働く光景が日常になっている。日本と世界の距離は縮まる一方なので、世界の変化に対応する姿勢が、更なる発展に繋がる経営課題を照らし、会社の成長を加速させる。経営課題の発掘は客観性と専門性が肝になる経営課題を見つけるには客観性と専門性が欠かせない。会社経営の領域はじつに幅広く、近視眼的な思考や素人目線では見つけられない経営課題が無数にあるからだ。また、会社の内部だけでなく、外部環境に目を向ける必要もあるので、社長ひとりで経営課題を捉え続けるのは難しい。こうした課題を解決する方法として有効なのは、現場の声と専門家の声の積極活用である。現場の状況、特定分野が得意な社員の声、種々の専門家のアドバイス等は、社長の視点や思考を補強し、経営課題を見つける力を高めてくれる。業績が低迷していながら、なかなか経営課題を見つけられない時ほど、客観性と専門性を意識することをお薦めする。(この記事は2021年5月に執筆掲載しました)
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  • 経営コンサルの失敗しない選び方|コンサルマッチングの基本
    経営コンサルの失敗しない選び方|コンサルマッチングの基本先般、中小企業向けの某経営コンサルティング会社が負債総額30億円弱を抱えて自己破産したとの一報が、私のもとに入った。この経営コンサル会社の業務内容は、M&A、事業継承、企業買収、企業評価・デューデリジェンス業務などで、日本全国を営業エリアとして自社開催のセミナーで集客するビジネスモデルだった。経営コンサル会社が倒産だなんて、何ともシャレにならないと感じた方も多いと思うが、コンサル会社も色々だ。この記事では、経営コンサルの失敗しない選び方について、詳しく解説する。経営コンサル会社のビジネスモデル中企業向けのコンサル会社は意外と沢山あるが、そのビジネスモデルは、大きく三つに分類することができる。1.アドバイザー型2.ノウハウ提供型3.本物のコンサル型それぞれのコンサル会社のビジネスモデルとメリット・デメリットを詳しく解説する。アドバイザー型のコンサルアドバイザー型のコンサルは、冒頭の倒産会社のように、事業承継、相続、節税、診断等の一部の経営業務に特化して手数料を徴収するモデルだ。このモデルは経営コンサルではなく、事業の一部分のアドバイザーを主業務とする部分コンサルの類で、売上拡大、資金繰り改善、IT戦略立案、マーケティング戦略立案、コスト最適化などのコンサルも同類だ。会社経営の本質が分かっていないので、業績改善を約束する会社は殆どないが、部分的な悩みや課題を解消する手立てとして有効活用できる。特に専門性の高い分野のコンサル業務に関しては、積極的に活用する事をお薦めする。ノウハウ提供型のコンサルノウハウ提供型のコンサルは、経営ノウハウをパターン化して、経営塾やセミナーを有料開催、或いは、経営者コミュニティーを有料提供し、経営スキルの習得をサポートするモデルだ。このモデルも経営コンサルとは言えない。なぜなら、会社の業績改善を経営者に丸投げする形態になっているからだ。参加した経営者は一時的に満足するかも知れないが、自分の会社経営に役立つスキルに巡り合うことは極めて稀だ。なかには、成功する経営者もいるかも知れないが、そもそも才能があったか、事業環境が見事にマッチしていたかのどちらかの理由によるところが大きいと思う。ピンポイントで活用するメリットはあるが、自己満足に陥り易いデメリットがあるので注意が必要だ。本物のコンサル型本物のコンサル型は、経営者と共に、企業の繁栄のために業績改善を推進するモデルで、これこそが本来の経営コンサルの姿だ。このモデルを生涯貫いたのは、経営コンサルタントの第一人者であり、現代経営学や経営マネジメントの発明者である「ピーター・ドラッカー(1909-2005年)」だ。ドラッカーは、GEやP&Gといった世界的企業から地域密着型の慈善団体の経営コンサルまで、幅広いジャンルの経営をサポートしたことで知られているが、生涯、どの組織にも属さず、経営者とマンツーマンのスタイルでの経営コンサルティングを貫き通した。経営コンサルの依頼電話もドラッカー自身が対応し、面談の調整も本人がしていたらしい。経営コンサルは企業のトップに寄り添い、高い専門性を発揮しなければならない仕事なので、ドラッカーの経営コンサルスタイルは理にかなっており、わたし自身も、ドラッカーの経営コンサルスタイルを踏襲している。失敗しない経営コンサルの選び方とは?経営コンサル会社と一括りに言っても、その業務内容は会社それぞれだ。従って、コンサル活用の目的が不透明だと、高い確率で経営コンサル選びに失敗する。例えば、色んな専門家のアドバイスを聞いてはいるものの、会社の業績が一向に伸びない会社は失敗パターンにハマった典型といえる。会社の成長を加速するために専門家を頼ることはじつに有効だが、大切なことは「どの専門家を頼るか」である。そのために重要なのは、悩みや課題の本質を誤らないことだ。悩みと課題の本質さえ捉えることができれば、きっと良い専門家と巡り合えるはずだ。
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  • 経営コンサルタントの資格・仕事内容・料金相場・相談効果まで徹底解説
    経営コンサルタントの資格・仕事内容・料金相場・相談効果まで徹底解説経営コンサルタントは、経営の専門家として会社経営をサポートする職業だ。その前提から言えば、経営の専門家ではない人間は、経営コンサルタントではなく、会社経営の本質である事業の永続性をサポートできない人間も、経営コンサルタントではない、となる。この記事では、私のこれまでの経験から、経営コンサルタントの定義、資格や仕事内容、経営コンサルタントの料金相場や相談効果に至るまで、詳しく解説する。経営コンサルタントとはわたしは経営コンサルタントとして数十年のキャリアを積み重ねて、様々な会社経営に関わってきたが、経営コンサルタントという職業に対して深く理解している経営者は稀だ。そうした背景もあってか、経営コンサルタントという職業が独り歩きしている風潮を肌で感じるし、然るべき能力を持ち合わせていない経営コンサルタントに会社を食い物にされた衰退企業の実例も数多と目の当たりにしてきた。私の個人的定義ではあるが、経営コンサルタントとは、経営の専門家として会社経営のサポートをする職業だ。従って、経営の専門家として、会社経営の本質である事業活動の成長発展と永続性をサポートできない人間は、経営コンサルタントではない。また、経営の専門家ではない、弁護士、税理士、会計士、などの種々の士業、或いは、事業の一部分のアドバイザーを主業務とする部分コンサルタントも、経営コンサルタントではない。経営の専門家であり、企業の成長発展と永続性をサポートできる人間こそが、正真正銘の経営コンサルタントである。経営コンサルタントの始まり経営コンサルタントの始まりは、現代経営学や経営マネジメントの発明者である「ピーター・ファーディナンド・ドラッカー(1909-2005年)」と云われている。ドラッカーは、世界的企業の経営コンサルから地域密着型の慈善団体の経営コンサルまで、幅広いジャンルの経営をサポートしたことで知られているが、生涯、どの組織にも属さず、経営者とマンツーマンのスタイルでの経営コンサルティングを貫き通した。経営コンサルの依頼電話もドラッカー自身が対応し、面談の調整も本人がしていたらしい。経営コンサルは企業のトップに寄り添い、高い専門性を発揮しなければならない仕事なので、ドラッカーの経営コンサルスタイルは理にかなっており、わたし自身も、ドラッカーの経営コンサルスタイルを踏襲している。一方で、ドラッカーとは別のスタイルの経営コンサルティングを構築した大手コンサルティング会社が誕生したのも、この時代で、マッキンゼー・アンド・カンパニー、A.T.カーニー、少し時代が下り、ボストン・コンサルティング・グループなどの大手コンサル会社は、今もなお、世界的規模で業界に君臨している。経営コンサルタントの資格経営コンサルタントと名乗り、経営コンサルタント業務を始める上で必要な資格は一切ない。経営コンサルタントという職業の胡散臭さ、或いは、経営能力のない経営コンサルタントが生まれる背景には、資格がないというハードルの低さが一因として考えられる。誰でも参加できるのが経営コンサルタントという職業ではあるが、わたしが思う経営コンサルタントの資格(定義)は、前章で解説した通り、「経営の専門家として、会社経営の本質である事業活動の成長発展と永続性をサポートできる人間」という一点に尽きる。その資格を得るために最低限必要なことは「経営経験・会計知識・法律知識」の三点だ。会社経営の経験がない人間に会社経営のコンサルティングはできないし、財務諸表等を元に的確に現状分析できる会計知識と、権利義務など民法レベルの法律知識がなければ、社長業全般に対して、まともな経営コンサルティングなどできるものではない。経営コンサルタントの仕事内容経営コンサルタントの仕事は、ドラッカーのようなマンツーマンタイプの経営コンサルタントと、世界的規模で展開している大手コンサル企業とでは、目的(目標)は一緒であっても、その仕事内容は異なる。わたし自身がマンツーマンタイプの経営コンサルタントなので、ここでは、私の経営コンサルタントとしての仕事内容を簡単に解説する。経営コンサルタントの仕事内容は、経営相談、経営診断、経営サポートの三種類に分かれる。(このほかにも、セミナー、講演、執筆などもあるが、ここでは割愛する)経営コンサルの仕事Ⅰ「経営相談」経営相談は、あらゆる企業経営者の相談に対して無料で経営問答に応じるパターンと、経営マネジメントの欠陥と将来リスク、並びに、会社のあるべき姿を提示する簡易経営診断付きの有料相談のパターンがある。たいていは無料から有料、或いは、経営診断や経営サポートを申し込む流れになっているが、この経営相談の出来不出来で、経営コンサルタントの実力が分かるので、気の抜けない、とても重要な仕事になる。詳しくはこちら>>経営コンサルの仕事Ⅱ「経営診断」経営診断は、然るべき経営資料をお預かりして、お客様の会社の経営状態を診断し、企業価値を最大化するべく最高の経営診断レポートを策定することが主たる仕事内容になる。経営コンサルタントとしての経験と体験が大きく影響する仕事だが、最高のレポートは、企業の成長発展と永続性の実現をしっかり後押しする。詳しくはこちら>>経営コンサルの仕事Ⅲ「経営サポート」経営サポートは、経営の専門家として企業トップに寄り添い、会社経営の本質である事業活動の成長発展と永続性をサポートする、失敗の許されない重要な仕事である。わたしの場合は、「報酬以上の利益をお返しすること」を信条に掲げて、一発全快、小出し感ゼロで、全力全速で経営をサポートにすることを基本スタンスにしている。詳しくはこちら>>経営コンサルタントの料金・報酬・費用相場経営コンサルタントの料金・報酬・費用相場はまちまちだが、有能な経営コンサルタントの月額基本報酬は20~50万円が適正な相場(注:中小企業の相場)といえる。単発の経営相談の料金相場は一時間当たり1~3万円、単発の経営診断(デューデリジェンス含む)の料金相場は100~200万円(年商100億超は500~1,000万円が相場)程度が適正な相場といえる。また、経営コンサルタントに出張や同行を依頼する場合の日当料金の相場は、一日当たり10~20万円が適正な相場で、経営コンサルタントの旅費交通費や食事代等の実費も負担するのが一般的である。経営コンサルタントの相談効果経営コンサルタントの相談効果は様々あるが、最も大きな効果は「飛躍のチャンスが見つかる」ことだ。なぜなら、経営コンサルタントに相談すると、会社の経営課題と課題解決のための有益なアドバイスを得ることができるからだ。会社が飛躍するチャンスは「今すべきことに全力を注ぐ」ことで得られるので、今すべきことが見つかる経営相談は飛躍のきっかけ作りに最適である。たとえ有料の経営相談であっても、数万円で飛躍のチャンスが見つかると思えば安い買い物である。【関連記事】中小企業が経営相談を受ける最大メリット中小企業の経営コンサルタント活用術企業の盛衰は経営者の能力で決まる。従って、経営者の経営力を補強するために、経営コンサルタントをブレーン(経営参謀)として活用することは、とても効果的であり、実に賢い選択だ。経営相談をスポットで活用するなど、わずかな費用であっても経営コンサルタントを活用することはいかようにもできる。経営コンサルタントは業績が悪化した時に活用する存在だと思っている経営者は少なくないが、それは間違っている。会社(経営者)の成長を一段と加速させたいときに活用するのが、経営コンサルタントの本来の活用法である。儲かる会社経営を実現するために会社の経営力を本気で上げたいと思っている経営者は、遠慮なく、どんどん経営コンサルタントを活用することをお薦めする。
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  • 強い会社組織を作る3つの絶対条件
    強い会社組織を作る3つの絶対条件強い会社組織は安定経営の絶対条件になる。組織力が低下すると必ず業績が低迷するからだ。この記事では、強い会社組織を作る3つの絶対条件について、詳しく解説する。強い組織作りの悩み強い組織を作ろうにも、組織作りに悩んでいる経営者はじつに多い。例えば、社員の不満が絶えない、社員の育成がうまくいかない、組織の一体感や団結力が弱い、どうやって強い組織を作ればいいのか分からない、等といった悩みは中小企業に良くあるパターンだ。限られた人財で勝負せざる得ない中小企業ほど強い組織作りの悩みは尽きないが、組織力と業績は比例関係にあるので、組織力の低下を放置するほどに業績が悪化する。やはり、安定経営を確立するには組織力の強化が不可欠で、組織力の強化なくして安定成長なしといっても過言ではない。強い会社組織を作るために抑えるべきポイントは様々あるが、この記事では絶対に外せない3つの条件について順を追って詳しく解説する。社長のリーダーシップが強い組織を作る強い会社組織を作る一つ目の絶対条件は「社長のリーダーシップ」だ。組織(社員)は、社長のリーダーシップにけん引されるので、社長がリーダーシップを発揮するほどに強い組織が作られる。社長のリーダーシップは、最高経営責任者としての立ち振る舞い、業績拡大の熱意、率先したコミュニケーション、組織をけん引する信念、器量、度量など等、あらゆる領域で求められる。社長のリーダーシップが会社の組織力を大きく左右し、社長のリーダーとしての資質が組織力を決定付ける。強い顧客志向が強い組織を作る強い会社組織を作る二つ目の絶対条件は「強い顧客志向」だ。組織の顧客志向が強いほど内向きの不満が無くなり、前向き・外向きの業績拡大を加速させる強い組織が育つ。事実、業績が良い会社ほど顧客志向が強く組織内の不満が少ない。逆に、業績が悪い会社ほど顧客志向が弱く組織内の不満が多い。顧客志向という意識ひとつで組織力が決まり、顧客志向が強いほど、顧客に尽くす仕事や思考が組織に定着する。明快な評価基準が強い組織を作る強い会社組織を作る三つ目の絶対条件は「明快な評価基準」だ。明快な人事評価基準があれば、社員は自主的に能力開発に努め、会社側も効率よく社員の能力開発を手助けすることができる。また、明快な人事評価基準は公平な報酬制度を確立するので、社員の反発や離職リスクを抑えることができる。事実、社員の評価基準が明快な会社は、社員の反発や離職リスクが低く組織力が高い。逆に、社員の評価基準が曖昧な会社は、社員の反発や離職リスクが高く組織力が低い。明快な評価基準があるだけで、社員教育の効率が高まるだけでなく、社員の反発や離職リスクも抑えられるので、評価基準が明快なほど組織力が強化される。
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  • 企業風土と組織を改革する基本ステップ|社員のマインドを一瞬で変える方法
    企業風土と組織を改革する基本ステップ|社員のマインドを一瞬で変える方法企業風土と組織力は業績に直結する。企業風土が豊かであれば新しいビジネスアイデアが生まれ易く、組織力が強ければ好業績をキープし易いからだ。この記事では、企業風土と組織を改革する基本ステップ、並びに、社員のマインドを一瞬で変える方法について、詳しく解説する。風土と組織の改革ステップ企業風土と組織を改革する基本のステップについて、詳しく解説する。風土・組織改革は、「目標設定」⇒「マインド改革」の2ステップが基本になる。物事の成果は、目標に対して動くことで初めて生まれるので、企業風土を変えたい、組織を改革したいと思ったら、理想の姿を目標として掲げることが第一になる。続いて、行うべきは社員のマインド改革だ。目標を掲げると、社員のマインドは現状回帰(今のままで良い・変わりたくない等)に向くからだ。正しい目標をセットし、社員のマインドさえ変えることができれば、次第に、企業風土と組織の力が変わり、目標達成、或いは、新しい企業体として沢山のビジネスチャンスを手中に収めることができるようになる。社員のマインドを変える方法企業風土と組織を改革するための、社員のマインドを上手に変える方法について、詳しく解説する。大前提として、現状の人員で売上を伸ばす、現状の人員で生産性を高める等、何かしらの目標を組織(社員)に対して掲げると、社員のマインドは目標ではなく、現状に向く。快適な環境が目標ではなく、現状にあるため、今のままで良い、変わりたくない、大変な目に合うのは避けたい等、現状回帰のマインドが瞬時に働くからだ。こうした社員のマインドを変える方法は簡単だ。快適な環境の事をコンフォートゾーンと言うが、社員のコンフォートゾーンを現状から目標に変えてあげれば良いのだ。現状よりも目標を達成した後の方が快適だという認識が組織に定着すると、社員のモチベーションは現状回帰ではなく、自然と目標達成に向かうようになる。風土と組織改革は経営者の役目風土・組織改革は、目標設定とマインド改革の2ステップが基本になるが、とりわけ重要なのは社員のマインド改革だ。そして、社員のコンフォートゾーンを現状から目標に変えるけん引役は経営者になるが、いかに多くの経営幹部がけん引役に参加するかによって、マインド改革のスピードが決まる。社長と経営幹部が一致団結し、目標達成のマインドをセットし、目標達成後の景色を臨場感豊かに社員に伝え続ける。さらに、大変、難しい、しんどい、時間がない、できないかも、このままでいい等の後ろ向きの言葉ではなく、簡単、できる、時間は作れるなどの前向きな言葉をトップが率先して使い続ける。こうしたトップの言動は、社員のマインドに影響を与え、少しずつ、目標に向かう社員の人数を増やす効果を生み出す。当然ながら、一定社員のマインドが目標に向かえば、目標達成は一瞬である。また、企業風土と組織力も大きく変わる。
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  • 社長は批判しないこと、批判と思わないことが大切
    社長は批判しないこと、批判と思わないことが大切批判とは、物事の良し悪しを評価判定することである。社長であれば、誰しも一度は批判されたことがあると思うが、社長は批判しないこと、批判と思わないことが大切だ。この記事では、社長にお薦めの批判のおさめ方や批判の扱い方、並びに、社長がなぜ批判されるのかについて、詳しく解説する。社長にお薦めの批判のおさめ方社長であれば、誰かから悪口を言われたり、批判されたりしたことは誰しも経験があると思う。心にグサッと来ることもあれば、心がどんより落ち込むこともあると思うが、私は二つの対処方法で心を落ち着けている。一つは「この世に批判されたことがない人間は一人もいない」という事実を思い出すこと。もう一つは「批判として受け取るのではなく、新しい考え方として受容する」ことだ。人類史上、批判されたことがない人間は一人も存在しない。世界中から聖人と崇められているブッタやキリストでさえ批判の対象になった。批判されることは当たり前の自然現象であり、誰からも批判されない人間など、この先も現れないだろう。すべての人間が誰かから批判されている事実を思い出せば、極めて当たり前のことに心を痛めることの無意味さに気がつくはずだ。また、批判(誹謗中傷は例外)をブロックしないことも大切だ。批判を新しい考え方として受容すれば、自身の視点や配慮の至らなさが発掘され、新たな成長の機会に恵まれるからだ。こう考えれば、批判に感謝できるようになる。成長の機会を下さってありがとうと、心から思えるようになる。そして、誰かを批判することをしなくなる。社長にお薦めの批判の扱い方社長が社員を批判しないことは大切なことだが、物事の良し悪しを教えることは放棄してはならない。ここで重要なポイントは、社長の良し悪しの教え方によっては、社員が批判と受け取りかねないことである。つまり、批判の決定権は常に受け手側(社員側)にあるという現実を受け入れ、社員に寄り添った教え方を意識しないと、意図せず社員を批判する事態を招いてしまうのだ。社員を批判しない秘訣は、社長の正しさをぶつけないことである。まずは社員の考えを聞いて、その考えを受け入れ、そのうえで社長が思う良し悪しを丁寧に教える。このプロセスが批判を軽減する確かな方法になる。また、社員を褒めるときは大勢の前で、良し悪しを教えるときはマンツーマンで指導することも大切な心掛けになる。社長はなぜ批判されるのか?人間は影響力を持つほどに批判され易くなる。例えば、新入社員と社長では、社長の方が圧倒的に批判の対象になり得る。国家権力を持った検察や警察、あるいは、権威を持っている医者や弁護士なども批判の対象になり易い。実力・考え方・身体的特徴等が一般固定観念から外れた人間、あるいは、大組織の上場企業やエッジの立った商品やサービスを提供している企業も批判の対象になり易い。もし誰かから批判されたら、自分、あるいは、自分の会社の影響力が大きくなったと思えば良いだろう。その時は、くれぐれも批判と敵対して無駄なエネルギーを消耗しないでほしい。腹を立てても構わないが、時間をかけてでも批判を受容し、自分の思考や度量を広げ、人間的な魅力や影響力をどんどん磨いてほしい。そして、批判を恐れず、自分が正しいと思う道を突き進むことに全エネルギーを費やすことを切にお薦めする。
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  • 難しいコミュニケーションを円滑に運ぶ重要ポイント
    難しいコミュニケーションを円滑に運ぶ重要ポイントコミュニケーションはじつに難しい。会社組織の大概の問題は社長と社員コミュニケーションレスに起因するし、コミュニケーションの難しさを実感している社長もじつに多い。この記事では、組織作りの肝となるコミュニケーションが難しい理由、並びに、難しいコミュニケーションを円滑に運ぶ重要なポイントと方法論について、詳しく解説する。コミュニケーションは難しいコミュニケーションとは、言葉、表情、態度、行動等を通じて、相手と意思疎通を図る活動のことだが、コミュニケーションを円滑に運ぶのはじつに難しい。なかでも、コミュニケーションの良し悪しを決定づける「言葉遣い」の難しさは、群を抜いている。自他に与える言葉の質で、表情、態度、行動等のコミュニケーションの良し悪しが決まるからだ。何気ない言葉遣い(コミュニケーション)が、社員や顧客の反発を招いてしまったことなどは誰しも経験があるだろう。私自身も、講演やミーティング等で沢山の言葉を発しているが、元来国語が苦手でライティングのプロでもないので、言葉がうまく伝わらなかったり、意図した解釈が得られなかったりと…、いつも苦悩の連続である。言葉(コミュニケーション)の難しさを表現した藤井貞和氏(東京大学名誉教授・文学博士)の「あけがたには」という詩がある。詩を要約すると「自分の言葉で想いを発することはとても大切なこと。しかし、言葉の受け取り方は人ぞれぞれ…。だからこそ、言葉を使うことに苦悩する」といった内容だが、相手の立場にたった言葉遣いを完璧に遂行するのは本当に難しい。コミュニケーションが難しくなる原因コミュニケーションが難しくなる原因について解説する。コミュニケーションの良し悪しは受け手が決定するという現実を考えれば、コミュニケーションが難しくなる原因が見えてくる。それは、自分本位なコミュニケーションである。利害、立場、プライドなどの自分本位な思考が強く出るとコミュニケーションは破たんし易くなる。例えば、ほとんどの大人は子供に対して、子供の目線に合わせて言葉を発し、良好なコミュニケーションを実現する。しかし、大人同士になると、利害やプライドなど、自分本位な思考が邪魔して、相手の目線に合わせることができなくなる。また、自分は社長、自分は上司、自分は年上、自分は男などの序列や肩書を盾に、自分本位な目線を固定してしまい、コミュニケーションに失敗するパターンも多い。このように、コミュニケーションは、相手目線ではなく、自分本位に偏り過ぎると極めて難しくなる。難しいコミュニケーションを円滑に運ぶ方法コミュニケーションは本当に難しい。コミュニケーション次第で、相手を不快にすることもある。しかし、自分本位なコミュニケーションさえ止めれば、大概のコミュニケーションは円滑に運ぶ。特にコミュニケーションの質を支配する言葉の使い方は重要だ。相手に寄り添った言葉を意識的に使えば、自然と意思疎通がうまく運ぶ。また、自分の言葉で想いを発すれば他者の心が動き、相手に元気や希望を与えることもできる。言葉遣いは確かに難しい。私自身、未だに言葉遣いの苦悩は無くならないし、言葉足らずで家族とのコミュニケーションがうまく運ばないこともある。しかし、言葉はコミュニケーションの質を決定づける要素であり、自他の心に希望の明かりを灯す大きなメリットもある。私の場合は、言葉の意図は受け取った相手が決定するという現実、並びに、自分の言葉に対する賛否を素直に受け止め、まだまだ至らない「自分の言葉」を謙虚に研鑽している。できるだけ相手の立場に立って、できるだけ相手の心情を慮って、相手に分かって欲しいという甘えを一切捨てて、自分の言葉を磨いている。まさに、言葉磨きは、自分磨き、そんな気がする。また、難しいコミュニケーションを円滑に運ぶ方法も言葉磨きにあると信じている。大概の組織の問題は社長(上司)と社員のコミュニケーションレスから生じる。組織の問題を感じ取った時は、まずは自分自身の言葉遣いを改めることを切にお薦めする。
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  • 思考力を鍛える方法|考える力を高めるトレーニング法
    思考力を鍛える方法|考える力を高めるトレーニング法思考力とは、本質的な答えを導くための考える力である。社会に出ると、自己選択の連続で自分自身の人生が形成されるので、思考力は、人生の豊かさやビジネスの成功に直結する極めて重要なスキルといえる。この記事では、思考力を鍛える方法、並びに、考える力を高めるトレーニング法について、詳しく解説する。思考力とは思考力とは、本質的な答えを導くための「考える力」である。思考力が高いと、あらゆる選択の機会がチャンスに変わるので、人生がどんどん豊かになる。また、ビジネスシーンにおいても、活躍のチャンスに恵まれ、必然的に大きな成果を出すことができる。従って、思考力は人生における必須スキルであると同時に、ビジネスパーソンの必須スキルといって過言ではない。思考力は、行き当たりバッタリの答えに終始するのではなく、その場、その時、その人に応じて最適な答えを導き出すスキルが本質になる。また、思考力は知識がたくさんあっても鍛えられるものではなく、実生活における沢山の体験や経験を通じて鍛えられるものなので、日々のトレーニング(言動・考え方等)が非常に重要になる。思考力を鍛える方法思考力を鍛える方法について、詳しく解説する。思考力を鍛えるには、知識を知恵に変える体験や経験をたくさん積む方法が最も効果的である。例えば、未知の世界、苦労や苦悩、本質的探究、他者や異文化の受容など等の経験や体験を数多くこなせば、知恵や価値観の幅を広がり、思考力が鍛えられる。思考力が鍛えられると、その場、その時、その人に応じて最適な答えを導き出す思考が定着するので、必然的に大きな成果を出せるようになる。また、人間的魅力も高まるので、周囲から頼られる存在になり、人生もどんどん豊かになる。考える力を高めるトレーニング法思考力(考える力)を高めるトレーニング法について、詳しく解説する。知識を知恵に変える体験や経験の他にも、思考力(考える力)を高める方法がある。それは、オープンクエスチョンの実践である。オープンクエスチョンとは、自由回答(正解がない)を前提とした質問である。正解は自分の考えそのものになるので、オープンクエスチョンを自己完結(自分に質問し自分で答える)で回し続けると、自分の考え方の軸が定まり、思考力がどんどん高まる。一方、オープンクエスチョンとは正反対のクローズドクエスチョンは、二者択一の回答(正解がある)が前提なので、いくら回答しても知識が増えるばかりで、肝心の思考力は一向に磨かれない。学生時代(義務教育期間)は、正解のある選択(勉強・テスト)が圧倒的に多いが、社会に出ると、正解のない選択(社会生活・ビジネス・対人関係等)に迫られる機会しかなくなる。つまり、オープンクエスチョンに対する自分の考えの発信力が弱いと、思考力が磨かれず、社会生活やビジネスにおいて大きな成果を出すことができなくなる。逆に、自分の考えの発信力が高いと、自分の正しさに固執することなく、その場、その時、その人に応じて最適解を求める思考力が働くので、必然的に大きな成果を出せるようになる。人生の豊かさやビジネスの成功は思考力が握っているといっても過言ではない。言い換えれば、思考力さえ高めれば人生の豊かさもビジネスの成功も得られるということだ。
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  • 指導者として大切なこと|優れたリーダーの資質・条件・心得
    指導者として大切なこと|優れたリーダーの資質・条件・心得優れた指導者の条件は5つある。知識、熱意、洞察力、責任感、無欲、である。この記事では、指導者として大切なこと、並びに、優れたリーダーの資質・条件・心得について、詳しく解説する。指導者の条件1「知識」指導者の条件1は「知識」である。指導の良し悪しは知識、つまり、基本で決まる。仕事や業務知識だけでなく、会社経営の基本から組織論やリーダー論に至るまで、知識量(基本力)が指導効果を左右する。また体験を通じた知識をたくさん持つことも重要だ。体験という裏付けのある知識はリアリティーがあるので、理屈っぽくならず、相手に抵抗なく伝わるからだ。豊かな知見と豊富な経験値は指導者の基礎的力量を高めるだけでなく、指導者としての風格と威厳をも高める重要な要素だ。指導者の条件2「熱意」指導者の条件2は「熱意」である。指導者の熱意は重要だ。会社経営の成果は、経営者の能力×思考×熱意で決まるが、指導も一緒だからだ。指導者の執念や向上心がなければ、良い指導はできないし、指導し続けることを心から楽しむこともできない。指導者の熱意が部下に伝播すれば、指導効率は飛躍的に上がる。何より、熱意なき指導者に、部下はついて来ない。また、指導内容や指導の本意が瞬間的に伝わらないことがあったとしても、熱意があれば、時の経過と共に部下(教え子)の理解が得られやすく、教えが腑に落ちた瞬間に指導内容が一気に開花することが多々ある。成果に恵まれなくても、たとえ思うような結果が出なくても、指導者であれば熱意を手放してはならないのだ。指導者の条件3「洞察力」指導者の条件3は「洞察力」である。指導する上で洞察力も重要になる。なぜなら部下の性格や能力は十人十色だからだ。部下のマネージメントやコミュニケーションを円滑に遂行する、或いは、部下の希望や不安を見極めるには洞察力が欠かせない。洞察力は、観察力、分析力、客観性、先見性などを発揮することで磨かれるが、とにかく、一人ひとりの部下にフィットした指導を実現するには、洞察力が不可欠で、この力が不足すると、指導効果が著しく低下し、場合によっては離職が加速する。洞察力をもって部下に寄り添い、部下の状況・環境・性格等に応じてオリジナルの指導を提供することが、指導者としての力量と評価を高める確かな方法だ。指導者の条件4「責任感」指導者の条件4は「責任感」である。指導者にとって責任感も重要な要素になる。部下の失敗を自分の責任として考えることができるか否かが、良き指導者の分岐点になる。指導者が責任を背負う姿勢を見せるほど、部下は安心して身を委ねるものだ。さらに、部下はそうした指導者の背中を見て育つので、指導者の責任ある言動は、部下を育てる良き手本に繋がる。また、責任感は、反省や内省の源泉にもなるので、たとえ指導に失敗したとしても、その失敗体験から成功ノウハウの芽が生まれやすくなる。自分の失敗だけでなく、部下や周囲の失敗をも活かす力量が身につくので、成長のスピードが極めて速く、たった一度の指導者人生で大成功を収めることもできる。指導者の条件5「無欲」指導者の条件5は「無欲」である。無欲とは、部下の利益を誠実に考え、部下の利益を最優先するということだ。自己利益を考えた言動に陥るのではなく、部下の利益を優先する言動に徹することが出来れば、部下からの信頼が厚くなり、細かく指導せずとも、部下が自分自身の力で育つ努力を始める。また、人脈や成功ノウハウなど、与えられるものを率先して与えるほど、部下のモチベーションが上がり、指導者としての評価も上がる。無欲であることは、指導者やリーダーのみならず、経営者や成功者の必須条件といっても過言ではない。指導者として大切なこと指導者として大切なことは「知識・熱意・洞察力・責任感・無欲」の5つの資質を磨くことだ。この5つの資質が、先天的に備わっている人もいれば、経験を重ねながら身に付ける人もいるが、重要なのは、その気になれば、誰でも習得できるスキルだということだ。そして、大切なことは、指導者の学び続ける姿勢である。これが良い指導者という終着点はない。現状に満足せず、更に上を目指す姿勢を自ら示し、部下と共に成長できる指導者こそが、あるべき姿であり、部下が求める指導者である。飛躍する人間は、必ずどこかで飛躍するきっかけに出会っている。誰とも出会うことなく自分で自分に火をつけるタイプは稀で、その殆どが、よき指導者との出会いなど、他人の影響で自分も燃えるタイプだ。部下や教え子に飛躍のきっかけを与えたい指導者は、この5つの条件を意識した指導を心掛けることをお薦めする。
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  • 社員の評価基準が必要な理由|社員の能力開発に欠かせない人事評価とは
    社員の評価基準が必要な理由|社員の能力開発に欠かせない人事評価とはなぜ、社員の評価基準が必要なのか?その答えは難しくない。明確な社員の評価基準があれば、社員の能力が最大化されて、会社の業績が上がるからだ。例えば、社員の評価基準が明確であれば、社員自身、何をすれば評価されるのかが分かるので、評価基準に向かって、効率よく能力開発に励むことができる。一方の会社側も、社員の評価基準に則って、社員の能力開発を効率的にサポートすることができる。逆に、社員の評価基準がなければ、どうなるだろうか?社員は、会社から何を求められているのか、或いは、何をすれば評価されるのかが分からなくなり、行き当たりバッタリの行動に陥り、能力開発が独りよがりなものになってしまう。一方の会社側も、社員の評価基準が好き嫌いやその場限りといった曖昧なものになり、社員の不満増長、モチベーション低下、離職率の悪化、など等、業績悪化のリスクを招くことになる。また、社員の評価基準は、社員の会社人生のすべてに影響を与える重要な要素になる。例えば、給与、ボーナス、昇給、昇格、異動、左遷やリストラに至るまで、すべての会社人生の幸不幸は、社員の評価基準で決まる。一方の会社側にとっても、社員の評価基準が、将来の会社の成長と衰退を分かつ重要なものといえる。なぜなら、社員が育てば、間違いなく会社の業績が上がるからだ。社員の評価基準は、会社経営の必須ツールといっても過言ではないのだ。社員の評価基準の重要性とは社員の評価基準がなければ、社員が育たず、業績が上がらない。さらに、曖昧な評価基準の弊害は、こればかりではない。例えば、社員の評価基準は、会社が求める人材と社員が目標とすべき人材を明確にするので、評価基準が曖昧になると、会社と社員の意思疎通が破たんし、双方のコミュニケーションに負荷(ストレス)がかかる。社員の離職の最大原因は経営者(もしくは上司)とのコミュニケーション不足なので、社員の評価基準の重要性は極めて大きい。それにも拘わらず、明確な社員の評価基準を運用している中小企業は殆どない。私自身も、過去に数千名の中小企業の社員と面談をしてきたが、明確な評価基準が運用されている中小企業はなかった。社員の評価基準を曖昧にして、報酬で社員のモチベーションを上げるケースも見受けられるが、報酬で社員を釣る方法は、効果が限定的かつ短期的だ。また、私の経験上、そもそも報酬に不満を持つ社員は全体の1%以下に過ぎない。報酬は相場並みに抑えて、明確な社員の評価基準を上手に運用した方が、よほど社員の能力開発と会社の業績改善に役立つ。社員の評価基準に則って、評価し、評価され合う関係性(コミュニケーション)が充実するほど、社員の能力開発と会社の成長スピードが一段と加速する。伊藤のワンポイント明確な人事評価基準を会社と社員の双方が共有している中小企業は殆どありません。中小企業ほど、人の問題(人事・組織・育成・採用・離職等々)に悩む経営者が多いですが、それらの悩みの根本原因は、曖昧な人事評価基準にあります。人事評価の基準は明快なほど、効果的で、人の問題に対する悩みも少なくなります。
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  • 人事評価の本当の目的とスゴイ効果|人材を人財に育てる人事評価とは
    人事評価の本当の目的とスゴイ効果|人材を人財に育てる人事評価とは人事評価の本当の目的と効果について、考えたことがあるだろうか?人事評価と聞くと、能力査定や給与査定、或いは、欠点の指摘やミスの指摘といった厳格な組織管理を思い浮かべる経営者も多いと思うが、これらは人事評価の枝葉に過ぎない。人事評価の本当の目的は、社会で広く通用する社員を育てるところにある。社員が育てば、自ずと会社の業績が拡大するので、人事評価の効果は計り知れない。例えば、全社員の能力が数段階アップした場合、社員を増やさずとも業績が上がることは容易に想像ができるだろう。人事評価を運用するには然るべき基準が必要だが、決して経営者や上司の主観で基準を決めてはならない。なぜなら、人事評価の基準を主観で決めると、評価する人間が代わるたびに評価基準が変わり、社員に大きな不信感とストレスを与えてしまうからだ。人事評価の目的を全うするには、会社が社員に何を求めているのかを人事評価の基準として明確に示し、なお且つ、その人事評価基準を伝える努力を継続することが欠かせない。具体的かつ明確な人事評価の基準を与えることなく、一方的に社員を教育したとしても、社員が育つことはなく、むしろ、離職や業績悪化のきっかけを作りかねない。会社が求めていることを本能的に理解し、指導なしで高い成果を上げることができる社員など、大企業であってもそうそういるものではない。社員を育て、業績を拡大するには、経営者自身が人事評価の目的をしっかり理解し、運用することが大切なのだ。人事評価の運用効果を最大化する秘訣人事評価を正しく運用すると、社員が育ち、会社の業績が拡大する。そのためにすべきことは、社員に対して明確な人事評価基準を示すことに尽きる。例えば、社員の目標スキルを示す評価基準と社員が目指すべき行動特性を示すコンピテンシーは、人事評価の運用効果を最大化する必須基準になる。目標スキルを示す評価基準とは、一般社員、中間管理職、経営者(経営幹部)のそれぞれの階層に必要なスキルを明確に表す基準だ。階層毎の目標スキルは「技能スキル・万能スキル・経営スキル」の3つに分かれるが、この評価基準を運用すると、社員の育成スピードが一段と加速し、人事評価の運用効果が最大化される。詳しくは当サイト内の「能力開発に役立つ人事評価の基準」で解説しているので、是非とも参考にしてほしい。コンピテンシーとは人事評価の基準のひとつで「成果に繋がる行動特性」や「活躍する人特有の行動や思考」のことだ。一般社員、中間管理職、経営者(経営幹部)のそれぞれの階層に明確なコンピテンシーを与えると、会社が求める行動を社員が自発的に取れるようになるので、人事評価の運用効果が最大化される。詳しくは当サイト内の「人を育てるコンピテンシーの評価基準」で解説しているので、是非とも参考にしてほしい。繰り返すが、人事評価を正しく運用すると、社員が育ち、会社の業績が拡大する。業績が伸び悩んでいる中小企業は人事評価の目的が誤っていないか否か、一度点検してみてほしい。
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  • 人事評価の効果的フレームワーク|能力開発に役立つ評価基準1
    人事評価の効果的フレームワーク|能力開発に役立つ評価基準1明快な人事評価の基準は、社員の能力開発と離職防止に役立つ。明快な人事評価の基準があれば、社員自身がその基準に自分の能力を照らし合わせて何をすべきかを考え、自主的かつ前向きに能力開発に努めるようになるからだ。この記事では、社員の自主的な能力開発環境を整え、かつ、社員の離職を防ぐ人事評価の効果的フレームワークについて、詳しく解説する。人事評価の効果的フレームワーク明快な人事評価の基準があれば、社員自身がその基準に自分の能力を照らし合わせて何をすべきかを考え、自主的かつ前向きに能力開発に努めるようになる。当然ながら、経営者が明快な人事評価基準を持ち合わせていなければ、社員の能力開発を手助けすることはできない。さらには、曖昧な人事評価が原因で、社員の反発や離職を生み出すリスクを高めてしまう。社員の能力開発と離職防止に役立つ人事評価の基準は、大きく分けて3つの領域がある。ひとつは「ワークスキル」、ふたつ目は「ビジネススキル」、三つ目は「ヒューマンスキル」だ。下図は、人事評価基準のフレームワークになる。ワークスキルとは、業界特有の専門知識や資格、その仕事を遂行するために必要な技能のことで、基本、特定分野でしか通用しないスキルになる。ビジネススキルとは、思考力や実行力、或いは、コミュニケーション力といった、会社の中でも会社の外でも、どの分野、どの業種業態でも通用するスキルのことだ。ヒューマンスキルとは、経営理念や信念、或いは、優れた経営哲学を生み出す価値観のスタンスのことだ。この3つの領域のスキルをベースに人事評価の基準を作り上げると、自ずと、社員の能力開発と離職防止に役立つ人事評価基準が出来上がる。人事評価フレームワークの運用方法ワークスキル、ビジネススキル、ヒューマンスキル、この3つの人事評価の領域は、組織の階層によって用いるべき基準が異なる。例えば、会社に入りたての新入社員はワークスキルを高めることを最優先しなければならない。従って、人事評価の基準はワークスキルに重きを置くことになる。中堅社員は、ワークスキルを高めつつ、ビジネススキルも意識しなければならない。従って、人事評価の基準はワークスキルとビジネススキルに重きを置くことになる。事業や部門をまとめる中間管理職や経営幹部は、ワークスキルよりもビジネススキルを高め、なお且つ、ヒューマンスキルも意識しなければならない。従って、人事評価の基準は、ビジネススキルとヒューマンスキルに重きを置くことになる。経営者は、ヒューマンスキルが揺るぎないものになるまで磨き上げる努力を継続することが大切で、経営者のヒューマンスキルが大きくなると、優れたワークスキルやビジネススキルを持った人財がどんどん集まるようになる。このように組織の階層ごとに評価すべき領域と基準を明快にすると、社員の合理的な人事評価と能力開発を手助けする環境が自ずと整備される。人事評価フレームワークの運用効果人事評価のフレームワークが会社の隅々まで定着すると、様々な効果が生まれる。例えば、ワークスキルだけで一丁前と思い込む勘違い社員が少なくなり、素直な社員が多くなる。当然ながら、素直な社員が多くなれば、能力開発の成長スピードは一段と加速する。また、人事評価の基準が明快だと、会社評価と本人評価のギャップも少なくなる。加えて、社員の能力不足を合理的かつ効果的にフォローすることもできる。或いは、理念も哲学もない行き当たりバッタリの経営から抜け出すためのツールとしても有効に機能する。社員の人事評価をしっかり整備・運用するだけで、会社経営の質が一段と洗練されるのだ。
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  • 人事評価の効果的マトリックス|能力開発に役立つ評価基準2
    人事評価の効果的マトリックス|能力開発に役立つ評価基準2明快な人事評価の基準は、社員の能力開発と離職防止に役立つ。なぜなら、明快な人事評価の基準があれば、社員自身がその基準に自分の能力を照らし合わせて何をすべきかを考え、自主的かつ前向きに能力開発に努めるようになるからだ。当然ながら、経営者が明快な人事評価基準を持ち合わせていなければ、社員の能力開発を手助けすることはできない。加えて、曖昧な人事評価が原因で、社員の反発や離職を生み出すリスクを高めてしまう。この記事では、社員の自主的な能力開発環境を整え、かつ、社員の離職を防ぐ人事評価の効果的マトリックスについて、詳しく解説する。人事評価の効果的マトリックス社員の能力開発と離職防止に役立つ人事評価の基準は、大きく分けて2つある。ひとつは、「やる気の高低」、ふたつ目は「スキルの高低」だ。社員のパフォーマンスはやる気×スキルのレベルが上がるほど高まる。下図は、人事評価基準のマトリックスになる。人事評価基準のマトリックスエースは、能力もヤル気もある経営幹部、若しくは、経営幹部候補の社員が該当する。エース候補の教育係りに任命し、多くのエースを生み出す役割を与えると良い。エース候補は、ヤル気はあるが能力が不足している人材で、能力向上が必要な社員が該当する。能力を開発するために様々な課題を与えると良い。問題社員は、能力はあるがやる気がない人材で、自己変革が必要な社員が該当する。古参社員に多いタイプだが、得意分野に特化、マンツーマン指導、思い切って部下を付ける、或いは、部下の指導係りに任命するなど等の施策でやる気を促すと良い。諦め社員は、能力もヤル気も失っている人材で、組織のお荷物からの脱却が必要な社員が該当する。丁寧にヒアリングし、長所を見出す、根気強く教育する、エース社員に同伴させるなど等、その社員に合ったオーダーメイドの方法でやる気を促すと良い。この4つの基準をベースに人事評価マトリックス(社員マップ)を作ると、自ずと、社員の能力開発と離職防止に役立つ人事評価基準が出来上がる。人事評価マトリックスの運用方法人事評価マトリックス運用は、社員マップを作ることから始める。やる気の高低とスキルの高低の評価者は、社員本人、部課長、社長の3者で行い、全社員の人事評価の分布をマップ化し、組織力の総合力と個人能力の実態を把握する。やる気とスキルの評価基準は下表の通りになる。人事評価マトリックスの基準評価項目基準解説やる気が高い明るい、プラス思考、変化への耐性が強い、自己依存(すべての原因は自分にある)、自己奮起(自分を奮起させる)、自己責任(他人のせいにしない)、自己評価(陰で自己努力ができる)やる気が低い暗い、マイナス思考、変化への耐性が弱い、他者依存(すべての原因は他人にある)、他者奮起(他人に苦労させる)、他者責任(他人のせいにする)、他者評価(他人に評価されることしかやらない)スキルが高い各業務・各階層(一般社員、管理職、役員)に応じてスキル評価の基準を作成するスキルが低い各業務・各階層(一般社員、管理職、役員)に応じてスキル評価の基準を作成する上表のように人事評価マトリックスの基準を明快にすると、社員の合理的な人事評価と能力開発を手助けする環境が自ずと整備される。人事評価マトリックスの運用効果人事評価のマトリックスが会社の隅々まで定着すると、様々な効果が生まれる。例えば、能力はあるがやる気のない社員、或いは、やる気も能力も失っている社員が少なくなり、やる気のある前向きな社員が多くなる。当然ながら、やる気のある社員が増えるほど、能力開発の成長スピードは一段と加速し、業績も飛躍する。また、人事評価の基準が明快だと、会社評価と本人評価のギャップも少なくなり、社員の能力不足を合理的かつ効果的にフォローすることもできる。或いは、理念も哲学もない行き当たりバッタリの経営から抜け出すためのツールとしても有効に機能する。
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  • 人事評価の効果的レーダーチャート|能力開発に役立つ評価基準3
    人事評価の効果的レーダーチャート|能力開発に役立つ評価基準3明快な人事評価の基準は、社員の能力開発と離職防止に役立つ。なぜなら、明快な人事評価の基準があれば、社員自身がその基準に自分の能力を照らし合わせて何をすべきかを考え、自主的かつ前向きに能力開発に努めるようになるからだ。当然ながら、経営者が明快な人事評価基準を持ち合わせていなければ、社員の能力開発を手助けすることはできない。加えて、曖昧な人事評価が原因で、社員の反発や離職を生み出すリスクを高めてしまう。この記事では、社員の自主的な能力開発環境を整え、かつ、社員の離職を防ぐ人事評価の効果的レーダーチャートについて、詳しく解説する。人事評価の効果的レーダーチャート社員の能力開発と離職防止に役立つ人事評価の基準はシンプルなほど効果的で、中でもレーダーチャートはお薦めだ。人事評価レーダーチャートの項目は職種や階層によって変わるが、社員と職場のスキル項目をレーダーチャートで評価するとスキルレベルが明快に視覚化される。下図は、人事評価基準のレーダーチャート例になる。人事評価基準のレーダーチャート例上図の人事評価レーダーチャートは営業職のサンプル例になるが、評価の基準項目は6~8項目あると良い。また、レーダーチャートを用いて職場と社員のスキルをグラフ化すると、職場のスキルをけん引している社員なのか、職場のスキルの足かせになっている社員なのかが明確になる。そして、人事評価レーダーチャートを基準に職場と社員のスキルを評価すると、自ずと、社員の能力開発と離職防止に役立つ人事評価基準が出来上がる。人事評価レーダーチャートの運用方法人事評価レーダーチャートは職場ごとに作成し、評価項目も職場ごとにアレンジする。人事評価レーダーチャートの評価者は、社員本人、部課長、社長の3者で行い、職場と社員のスキル実態を把握する。下図は、営業職の部署と社員の人事評価レーダーチャートの運用例になる。(青線が職場スキルでオレンジ線が社員スキル)人事評価基準のレーダーチャート運用例人事評価レーダーチャートでスキルが明確になったら、あとは定期的に社員面談を行い、職場と社員のスキル状態に応じて社員教育を継続的に行い、会社全体のスキルレベルを底上げする。レーダーチャートによって人事評価の基準を明快にすると、社員の合理的な人事評価と能力開発を手助けする環境が自ずと整備される。人事評価レーダーチャートの運用効果人事評価のレーダーチャートが会社の隅々まで定着すると、様々な効果が生まれる。例えば、職場に貢献しているスキルと不足しているスキルが明確になるので、能力開発の成長スピードが一段と加速する。また、人事評価の基準が明快だと、会社評価と本人評価のギャップも少なくなり、社員の能力不足を合理的かつ効果的にフォローすることもできる。或いは、理念も哲学もない行き当たりバッタリの経営から抜け出すためのツールとしても有効に機能する。
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  • 費用ゼロで効果大の社員教育の方法|社員教育なくして会社の成長なし
    費用ゼロで効果大の社員教育の方法|社員教育なくして会社の成長なし社員教育なくして、会社の成長はない。なぜなら、社員が成長しなければ、会社が成長しないからだ。社員教育には一定の教育費用がかかるので、社員教育に消極的な中小企業が少なくないが、新卒採用が殆どなく、限られた社員で勝負せざる得ない中小企業こそ、積極的に社員教育に取り組んでほしいと思う。また、社員教育は費用がかかる割には効果がでないと思っている経営者もいるかも知れないが、費用対効果の高い社員教育を実施することは工夫次第でいかようにもできる。例えば、週1回の定例会議に社員教育に繋がるテーマを取り入れるだけで、費用ゼロで効果大の社員教育を実施することができる。社員教育に繋がるテーマの具体例を挙げると、下表の通りである。費用ゼロで効果大の社員教育のテーマ例週社員教育テーマ教育効果1週目会社の経営理念を確認し、理念に即した仕事の達成度、或いは、理念から外れた仕事をしていないかを社員全員で検証する経営者のビジョンや価値観の共有度合が高まることで経営者と社員の価値観のギャップが小さくなり、組織の力が一点に集中する2週目会社の数字を確認し、目標達成度を検証する社員の数字理解度が深まり、社員の数字に対する責任感が増す。また、社員の自主的な業績改善が促進される3週目市場や顧客の声を確認し、商品やサービスの改善余地を徹底検証する社員の顧客理解が深まり、顧客満足度を考える社員が増える。また、商品やサービスの付加価値改善が促進される4週目現場や社員の声を確認し、社員満足や業務改善余地を検証する経営陣と現場・社員のギャップが解消され、社員満足度が高まるこのように、普段の定例会議のなかに教育効果のあるテーマを取り入れるだけで、費用ゼロで効果大の社員教育を実現することができる。また、教育効果のあるテーマを繰り返し議論していると、自ずと社員のなかに経営者感覚が芽生え、指示待ち集団から、自らが考えて行動する集団に変貌していく。社員教育の効果は経営者が握っている社員教育の効果を上げるには、経営者が一番の勉強家でなければならない。なぜなら、経営者が勉強していないことを社員に押し付けても、反発を受けるだけで、教育効果が十分に上がらないからだ。また、経営者が勉強したことを、そのまま一部の幹部社員にだけ伝えるのも効果が限られる。社員教育の効果をグッと引き上げるには、経営者が先頭に立って経営の勉強を行い、経営者自身が会社経営に役立つと思った知識やノウハウを自分流にアレンジし、さらに、経営者が社員と一丸になって学ぶ姿勢を見せることが不可欠だ。費用ゼロで効果大の社員教育の方法は、先の例で述べた教育効果のあるテーマを社員に議論させる方法以外にもたくさんある。例えば、大きな挨拶を習慣づける、全員参加の社内清掃、独自の技能試験と表彰制度、競合他社視察などの社員教育は、さほどの費用をかけずに行うことができる。また、社長の愛読書を社員に開放するライブラリーの設置も、社員教育に役立つ。社員教育の効果は、社員の成長を加速させるだけに止まらない。経営者と社員の距離がよりフラットになり、社員の経営参加の意識がどんどん高まる。当然ながら、社員一人ひとりに経営者感覚が身につくと、会社の成長スピードは一段と加速する。会社経営において社員教育ほど重要なものはない。会社の成長発展のために十分に社員教育を施しているか否か、一度、点検してみてほしい。伊藤のワンポイント費用をかけずにできる社員教育の方法は沢山あります。大切なのは、お金をかけることではなく、社長が先頭に立って経営の勉強をして、社員教育をけん引することです。勉強熱心な社長の姿勢(背中)を見ている社員は、益々ヤル気になるものです。社長が社員と共に成長すれば、組織力と共に、業績が一段と伸びます。
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  • 指示待ち人間を改善する社員教育の方法|指示待ち人間の解消が組織力を高める
    指示待ち人間を改善する社員教育の方法|指示待ち人間の解消が組織力を高める指示待ち人間の改善なくして、会社の成長はない。なぜなら、社員が自ら考える自主性を持たなければ、現場の仕事の質が向上しないからだ。現場の仕事は、内勤であれば総務経理や開発、外勤であれば営業や販売スタッフなど等、多岐にわたるが、何れにしても、現場の社員が経営者や上司の指示がなければ動けないといった指示待ち人間では、現場の仕事の質が上がることも、会社の生産性が上がることもない。人材が限られている中小企業であれば、なおさらのことだ。指示待ち人間の弊害は、それだけではない。顧客接点に関わる営業社員が指示待ち人間では、顧客満足度を追求する姿勢が欠落し、顧客離脱のきっかけを作りかねない。或いは、開発社員が指示待ち人間では、開発スピードに陰りが出て、競合他社との開発競争に敗れてしまうかも知れない。指示待ち人間の改善なくして、会社の成長はないのだ。とはいっても、指示待ち人間を改善することは、決して簡単ではなく、それなりの教育時間と改善するための工夫が必要だ。例えば、指示待ち人間に対して「指示を仰ぐことなく自分の考えで行動しろ」と自主性を促しても、確かな判断基準を持っていなければ、誤った行動に繋がり、会社衰退のきっかけを作りかねない。また、誤った行動を頭ごなしに叱ると、せっかく自主性を発揮した社員が委縮してしまい、簡単に指示待ち人間に逆戻りする。指示待ち人間を改善するのは、指示がなくても自信を持って動ける根拠になり得る情報をしっかり与えなければならない。また、指示待ち人間の行動が失敗に終わったとしても、その失敗を許容し、なお且つ、失敗が繰り返されない仕組みを整備することも欠かせない。指示待ち人間は社員教育で改善できる指示待ち人間を改善するには「しっかり情報を与えること」と「失敗を許容し、失敗を繰り返さない仕組みを整備すること」、このふたつが成功の秘訣になる。指示待ち人間に与えるべき情報は、会社の経営理念、行動原理、業績、目標、経営者のビジョンや価値観など等、挙げたらキリがないほどある。さらに、上司の顔色ではなく顧客の顔色を優先する、顧客の喜びが会社の喜びになる、金額1万円以下は独断で使ってよい、〇〇はやってはいけない、〇〇はやっても良い、など等、具体的表現で情報を与えると、迷いのない行動に繋がり、指示がなくても自主的に考え、行動できるようになる。指示待ち人間にとって外部機関が主催する指示待ち人間の改善研修や改善セミナーは殆ど役に立たない。社員教育の一環で、自分の会社の情報をしっかり与えて、会社の方針や会社の置かれている立場と状況をより深く理解してもらった方が、よほど指示待ち人間の改善に役立つ。また、指示待ち人間の過ちを頭ごなしに叱ることも、指示待ち人間の改善に役立たない。決して叱らず、その失敗の原因と対策を失敗した本人に考えさせ、なお且つ、その失敗を組織全体で共有する仕組みを作ることが、指示待ち人間を改善し、高い自主性を持った組織を作り上げる秘訣になる。☑指示待ち人間に情報を与えているか?☑指示待ち人間の失敗を許容しているか?☑指示待ち人間の失敗が繰り返されない仕組みがあるか?指示待ち社員に悩んでいる中小企業経営者は、指示待ち人間を改善するための施策を十分に行っているか否か、一度点検してみてほしい。
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  • 人を育てるコンピテンシーの評価基準|明確なコンピテンシーが組織力を高める
    人を育てるコンピテンシーの評価基準|明確なコンピテンシーが組織力を高めるコンピテンシーとは人事評価の基準のひとつで、「成果に繋がる行動特性」や「活躍する人特有の行動や思考」のことである。コンピテンシーは、会社が社員に求める行動を明確に示すので、会社が社員を評価するうえでの絶対基準になる。一方、社員の側から見たコンピテンシーは、社員が目指すべき行動を明確に示すので、会社から評価されるための行動原理の基準になる。コンピテンシーは、会社と社員、双方にとって、より良い方向を目指すうえでの指標になるので、コンピテンシーの評価基準が曖昧だと、人事上(組織上)の弊害が様々噴出する。例えば、コンピテンシーが曖昧だと、会社は社員の能力開発をうまく誘導できないため、マンパワーを十分に活かすことが出来なくなる。社員としても、コンピテンシーが曖昧だと、会社が求める行動がうまく取れないので、能力開発が不完全燃焼に終わる。当然ながら、社員の能力開発が不完全だと、社員の成長が止まるので、会社の組織力が伸び悩む、或いは、会社と社員の間に歪な溝が出来てしまい、組織力が低下する。組織力の低下は業績悪化の根本原因になり得るので、コンピテンシーは業績を左右する重要な要素といっても過言ではない。組織力が伸び悩んでいる、或いは、社員の育て方が曖昧になっている中小企業は、コンピテンシーの評価基準が曖昧になっている可能性が高いので、注意してほしい。コンピテンシーの評価基準の運用方法コンピテンシーの評価基準は、階層によって変わる。この原理原則を理解しないと、会社の組織力を高めるコンピテンシーの運用はうまく機能しない。例えば、コンピテンシーの評価基準は、一般社員、中間管理職、経営者(経営幹部)、それぞれの階層によって全く変わる。活躍の場が代われば求められる行動が変わるのは当たり前のことだが、階層に応じてコンピテンシーの評価基準を変えないと、社員を昇格させても、変化に適応できない社員が増えて、結果として、組織が機能不全に陥ることがある。有能な社員を昇格させた途端に、その社員の評価が落ちるといった現象は、曖昧なコンピテンシーの評価基準が根本原因であって、社員本人に罪はない。社員を活かすも殺すも、コンピテンシーの評価基準次第なのだ。コンピテンシーの評価基準の一例として分かりやすい例は「目標」だ。例えば、一般社員は「目標理解」、中間管理職は「目標達成」、経営者(経営幹部)は「目標設定」がコンピテンシーの評価基準になる。目標というたった一つのコンピテンシーの評価基準であっても、社員の行動と思考はガラリと変わる。当然ながら、コンピテンシーの評価基準の理解が不十分だと、たとえ有能な社員だったとしても、その社員の行動と思考がちぐはぐなものになる。さらに、この状況を放置すると、せっかくの能力を引き出せないばかりか、問題社員化を促進する結果を招きかねない。会社の成長を後押しするコンピテンシーの評価基準が十分に運用できているか否か、一度、点検してみてほしい。
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  • 中小企業が有能な社員を獲得するための採用基準|採用基準が組織力の明暗を分かつ
    中小企業が有能な社員を獲得するための採用基準|採用基準が組織力の明暗を分かつ採用の自由度が低い中小企業ほど、一度採用した人財のパフォーマンスを最大化させることが、成功の絶対条件になる。しかし、採用基準が曖昧だと、たとえ有能な社員が採用できたとしても、まとまりのないひ弱な組織に陥り、組織力の低下と共に業績が悪化するリスクが高まる。この記事では、中小企業が有能な社員を獲得するための採用基準について、詳しく解説する。中小企業に適した採用基準中小企業が有能な社員を獲得するために重視すべき採用基準は二つある。ひとつは「経営者の理念に共感していること」、もう一つは「会社の内情を理解していること」だ。この二つの採用基準に合致している社員を採用できれば、採用時点の能力が少し劣っていたとしても、教育次第でいかようにも才能を伸ばすことができる。ひとつ目の採用基準である「経営者の理念に共感していること」は、中小企業が新規採用するうえでの絶対的基準といっても過言ではない。なぜなら、経営者の理念に反する言動が表面化すると、途端に組織力が低下し、業績も悪化するからだ。採用候補者に経営理念を共感してもらうには、経営者自身がシッカリと理念なり哲学を持って経営と向き合うことが欠かせない。当然ながら、理念も哲学もなければ、採用基準が曖昧になり、たとえ有能な社員が採用できたとしても、まとまりのないひ弱な組織に陥る可能性が高くなる。有能な社員を定着させる採用基準もう一つの採用基準である「会社の内情を理解していること」も、中小企業が新規採用するうえでの絶対的基準といえる。なぜなら、会社の内情と採用候補者が抱くイメージのギャップが大きいほど、離職率が高まるからだ。採用候補者に会社の内情を理解してもらうには、採用面接等の機会に、会社の内情を公開し、なお且つ、その情報を懇切丁寧に説明する必要がある。説明する会社の内情は、労働条件、給与条件、業績、社員構成といった表面的な部分だけでは物足りない。入社することでのプラスマイナスやメリットデメリット、或いは、教育方針や将来ビジョンといった情報に至るまで、徹底的に公開した方がよい。会社の内情の理解が深まるほど、採用候補者の将来ビジョンが明確になるのでモチベーションが一段と上がり、なお且つ、入社後のギャップに悩まされることが少なくなる。会社の内情を理解してもらうことは、有能な社員を定着させる秘訣でもある。中小企業のハイスペック人材の採用基準中小企業の場合、創業期、或いは、成長期に、ハイスペックな人材から、採用の応募が入ることがある。このようなハイスペックな人材は、既存社員とのレベルのギャップや与える仕事のレベルのギャップなどが原因で、場合によっては組織力の低下という弊害を生み出すリスクを抱えてはいるものの、基本的には、先に紹介した二つの採用基準を満たしている限り、採用で失敗することはない。また、既存社員をはるかに超えるハイスペックな人材は、多少の背伸びをしてでも採用した方が良い側面もある。例えば、採用する側(経営者)も、ハイスペック人材に合わせて、大きな目標や夢を語らざる得なくなり、目標設定が高まり、会社の成長が加速しやすくなる。また、ハイスペックな人材が既存社員に与える好影響も計り知れない。最終的にハイスペックな人材が辞めることもあり得るかも知れないが、わたしの経験上、マイナスよりもプラスの効果の方がはるかに大きい。
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  • 社員の採用コストと教育コストの費用対効果|人事コストの効果的な使い方
    社員の採用コストと教育コストの費用対効果|人事コストの効果的な使い方社員の採用コストと社員の教育コストを比べた場合、費用対効果が高いのはどちらか?中小企業においては、社員の採用コストよりも教育コストの方が、圧倒的に費用対効果が高い。なぜなら、中小企業が、有能な人材を採用しようと思ったら、いくらお金があっても足りないからだ。有能な人材を採用するための募集コストや給与コストはバカにならないし、有能になるほど採用コストが膨れ上がる。また、有能な社員の貢献度は採用した後でないと判明しないというリスクもある。事実、多額のコストをかけて採用した有能な社員の能力を持て余してしまい、採用コストが殆ど回収できない、といったことは良くあることだ。一方、社員の教育コストの費用対効果は、非常に高い。なぜなら、社員が成長すれば、業績も伸びるからだ。組織力と業績は比例関係にあるので、社員全体の能力が多少劣っていたとしても、社員教育で全体のレベルを底上げすることが出来れば、自然と業績が伸びる。中小企業は、費用対効果の低い有能な社員採用にコストをかけず、費用対効果の高い社員教育にコストをかけた方が何倍もお得なのだ。社員の採用コストと教育コストの使い方中小企業の場合は、採用コストは必要最低限の範囲内でコントロールし、教育コストに多くを割いた方が良い。但し、無理に教育コストをかける必要はなく、無理のない範囲で教育コストをコントロールし、場合によっては教育コストゼロからスタートする手もある。例えば、週一ミーティングに「経営理念の具現化度・会社の数字(実績と目標)の理解度・顧客の声の活用度・現場の声の活用度」等のテーマを週替わりで協議(共有)させるだけで、十分な社員教育の効果を得ることができる。こうした会社経営に関わる重要なテーマは、協議(共有)が深まるほど、会社の業績や置かれている立場、やるべき事や目指すべきことの理解が深まるので、社員の仕事のレベルが一段と上がる。また、目標の設定、失敗の共有、情報の共有、などの取り組みも、教育コストゼロで社員の仕事のレベルを高める教育効果をもたらす。社員教育は、外部セミナーや外部講師に頼るよりも、徹底して会社の現状を勉強させた方が、業績に貢献する教育効果が得られやすい。多額の教育コストをかけているにも関わらず、業績がパッとしない中小企業は、社員教育の内容に問題があるのかも知れないので、一度、見直すことをおススメする。なお、社員教育の効果が表れるまでの時間は結構かかるが、ひとたび社員のレベルと共に業績が上がると、さほどの採用コストをかけずとも、自然と有能な社員が集まる土壌が整う。つまり、採用にコストをかけるのではなく、教育にコストをかけることこそ、効果的に業績を上げつつ、有能な社員を獲得する賢い方法なのだ。伊藤のワンポイント殆どの企業にとって人件費は最大のコストです。そのコストを売上拡大に最大限活かすには、社員の採用コストよりも教育コストに重きを置くことが大切です。社員教育は低コストで出来ることが無限にあります。少ない予算からでも大丈夫ですので、教育コストの運用を始めましょう。社員教育は企業成長の生命線です。
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  • 社員が会社を辞める本当の理由|辞める理由が分かれば社員の力を最大化できる
    社員が会社を辞める本当の理由|辞める理由が分かれば社員の力を最大化できる社員が会社を辞める理由が何であるか、考えたことがあるだろうか?社員が会社を辞める動機はより良い環境を求めるところにあるので、社員が会社を辞める根本的な理由を突き詰めて考えると「先行きの不安」ということになる。従って、社員が抱いている先行きの不安を解消することなく放置していると、いつしか社員の離職願望が大きくなり、会社を辞める事態を招いてしまう。社員が辞める根本理由である先行きの不安は、大きく二つある。ひとつは、会社の成長に対する先行きの不安、もう一つは社員自身の成長に対する先行きの不安である。ここで重要なのは、社員の能力やスキルによって、会社を辞める理由が変わることだ。例えば、有能な社員は、会社の成長に対する先行きの不安を少しでも感じると、新天地を求めて会社を辞める。この場合、社員が辞める理由が会社の業績にあるので、防御策は健全経営を実現することに尽きる。一方、新入社員や若手社員などは、会社の業績がどうであれ、自分自身の成長に対する先行きの不安が大きくなると、新天地を求めて会社を辞める。例えば、会社にいても更なる成長が見込めない、或いは、同世代に比べて成長が遅れるのではないか、といった先行きの不安は、会社を辞める理由になり得る。この場合、社員が辞める理由が社員自身にあるので、社員の成長不安を解消することで離職を防ぐことができる。社員の不安を解消して離職を防ぐには?社員の不安を解消して離職を防ぐ方法はふたつある。ひとつは健全経営を実現すること、もう一つは、人材育成をしっかり行うことである。社員が辞める根本理由である会社の業績不安と社員自身の成長不安を解消するには、健全経営を実現し、なお且つ、社員の明るい将来像を具体化する人材育成の推進が欠かせない。特に中小企業にとっては、新入社員や若手社員が将来を担う貴重な人材になるので、離職を防ぐ人材育成の推進は重要だ。例えば、同世代に比べてこれだけの経験が出来て、このような段階を経て社会で広く通用する人材になれる、という明確な人材育成方針を伝えるだけでも、漠然とした先行きの不安を解消することができる。さらに、課長、部長、役員、社長という階層毎に、理想のモデル社員がいれば、なおさら効果的だ。(中小企業であれば社長や役員といった幹部社員がモデル社員であっても良い)なお、効果的な人材育成手法については当サイト内の「強い組織を作り上げる実践ノウハウ」のカテゴリーで詳しく解説しているので参考にしてほしい。人材育成をしっかり推進すると、社員自身の成長不安が払しょくされて、会社を辞める理由がなくなっていく。また、社員が辞めることなく会社に貢献するほど、組織力向上と共に業績が一段と伸びるので、人材育成には一石二鳥の効果がある。社員が辞める理由である先行きの不安を見逃していないか否か、一度、点検してみてほしい。伊藤のワンポイント社員が辞める理由として二つの不安を挙げましたが、これらの不安をキャッチするには日頃からコミュニケーションをとることが大切です。充実したコミュニケーションは、社員の不安を解消する環境作りに役立ちます。逆に、社員とのコミュニケーションが不足すると、必ず社員の不安を見落とし、離職率を高めます。
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  • 絶対評価と相対評価、正しい人事評価はどっち?|絶対基準と相対基準を徹底比較
    絶対評価と相対評価、正しい人事評価はどっち?|絶対基準と相対基準を徹底比較絶対評価と相対評価、人材育成に適した人事評価はどちらか?結論から言うと、答えは、絶対評価である。人材育成のスピードが加速するのも、公平な人事評価の環境が整うのも、間違いなく、絶対評価の方が優れている。この記事では、絶対基準と相対基準の優劣と共に、絶対評価の基準の作り方について、詳しく解説する。絶対評価と相対評価とは絶対評価とは、目標とする人材像を基準にした人事評価のことだ。例えば、社会で広く活躍できる人材像を基準にして社員を育成する方法は絶対評価になる。絶対評価は、主観が入らず、客観重視なので、目指すべき人材像が明確になり、なお且つ、公平な人事評価ができる。一方、相対評価とは、社内における能力順位を明らかにする人事評価のことだ。例えば、A君の能力はB君よりも優れている、という具合に社内の能力順位を明らかにする方法は相対評価になる。相対評価は、客観が乏しく、主観に偏るので、目指すべき人材像が曖昧になり、なお且つ、不公平な人事評価に陥りやすくなる。絶対評価と相対評価の違い絶対評価と相対評価の大きな違いは二点ある。ひとつは、人事評価基準を社外に置くか社内に置くか、という点、もう一つは、人事評価の基準を客観重視で作るか主観重視で作るか、という点である。人材育成のスピードが加速するのは、人事評価の基準が社外にあり、なお且つ、人事評価の基準を客観重視で作る「絶対評価」である。なぜなら、社内の能力順位を明らかにしたところで、ライバル企業に勝つことはできないからだ。ライバル企業に勝つには、絶対評価を運用し、ライバル企業の社員を超える、社外で広く通用する人材を育て上げなければならない。また、人事評価基準から客観性が欠けると、経営者や上司の気分や好き嫌いといった曖昧な基準で社員が評価されるため、社員の不満や離職願望が噴出しやすくなる。社員の公平な人事評価を実現するには、客観性に富んだ絶対評価を運用しなければならないのだ。絶対評価基準の作り方絶対評価基準の作り方は、会社の文化や経営者の姿勢、或いは、業界特性など、様々な要因を考慮して緻密に作り上げる必要があるが、最低限、必要なことは、明確な人材像を示すことである。例えば、目標人材のスキル構成と、目標人材の行動特性を示すコンピテンシーは、絶対評価に不可欠な基準になる。目標人材のスキル構成とは、一般社員、中間管理職、経営者(経営幹部)のそれぞれの階層に必要なスキルを明確に表す絶対評価基準で、詳しくは当サイト内の「能力開発に役立つ人事評価の基準」を参考にしてほしい。目標人材の行動特性を示すコンピテンシーとは、成果に繋がる行動特性や活躍する人特有の行動や思考を明確に表す絶対評価基準で、詳しくは当サイト内の「人を育てるコンピテンシーの評価基準」を参考にしてほしい。組織力の低迷に悩んでいる大概の中小企業の人事評価は、決まって相対評価に偏っている。組織力の向上は、即、業績向上に繋がるので、組織力の低迷に悩んでいる場合は、人事評価の基準を相対評価から絶対評価にシフトすることをおススメする。
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  • 人材育成に効果的な数値目標の運用方法|数値目標がなければ社員は育たない
    人材育成に効果的な数値目標の運用方法|数値目標がなければ社員は育たない人材育成において、数値目標の運用は不可欠だ。なぜなら、数値目標があれば、育つ側(社員)、育てる側(会社)、双方の人材育成活動の効率が飛躍的に上がるからだ。例えば、育つ側である社員の目標を数値化すると、目標達成までの道のりとゴールが明確になるので、社員は、目標に向かって効率よく活動することができる。一方、育てる側である会社としても、目標が数値化されていれば目標達成に向けて社員を上手にフォロー(育成・教育・誘導)することができ、尚且つ、客観的基準で社員を公平に評価することができる。より効率的かつ効果的に目標を達成できるだけでなく、曖昧な人事評価がもとで起こり得る不平不満を防ぐことができるので、数値目標の運用効果は極めて大きい。当然ながら、目標が数値化されていなければ、人材育成は非効率に陥る。社員は行き当たりバッタリの行動に陥り、能力開発が不十分になるし、会社としても社員を客観的に評価することが難しくなる。場合によっては、数値化されていない曖昧な目標が原因で、組織力が低下することもあり得る。人材育成に効果的で、なお且つ、効率的に業績を改善する目標を運用するには、「昨年よりも年間売上を上げる」という漠然とした目標ではなく、「昨年よりも年間売上を1,000万円上げる、しかも、販促経費は100万円に抑えて、4月末日までに達成する」という具体的数値目標を掲げた目標が不可欠なのだ。効果的な数値目標と人材育成の方法効果的な数値目標は、数値と期日が明確になっている目標であり、数値が具体的であるほど、目標達成までの道のりとゴールが分かり易くなる。つまり、具体的な数値目標は、目標達成(成功体験)までのプロセスを明快にし、人材育成の成長スピードを加速させる効果があるのだ。中小企業における効果的な人材育成の方法は簡単だ。数値目標を掲げたうえで、経営者が社員の活動を徹底的にフォローすると、人材育成の成長スピードが加速する。例えば、社員のPDCA活動に経営者が寄り添って、社員の行動(Do)以外の、計画(Plan)、検証(Check)、改善(Action)のPCA部分を積極的にフォローすると、社員の活動の質がみるみる上がり、効率的に目標を達成することができる。経営者のフォローが難しければ、会社として社員のPDCA活動をフォローする体制を構築する方法でも構わない。社員の活動に経営者が積極的に関わると、社員はどう行動すれば評価されるのかが明快になるので、行動に迷いがなくなり、成長スピードが加速する。会社としても社員の能力不足を的確に捉えて教育することができ、尚且つ、客観的視点で社員を評価できるので、ストレスフリーな人材育成の仕組みが整ってくる。具体的数値目標を運用し、なお且つ、社員のPDCA活動をフォローする体制が盤石になると、社員の成長と業績改善のスピードが一段と加速する。伊藤のワンポイント人材育成の数値目標は具体的になるほど効果が上がります。社員の動きが明快になり、会社側の人材育成効率も上がります。但し、数値目標の達成度合いを人事評価の絶対基準にしないでください。数値目標は人材育成を効率化するサポートツール、なお且つ、評価基準の一部として活用するのがお薦めです。
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  • 根性論の起源|会社や仕事に根性論は通用しない!?
    根性論の起源|会社や仕事に根性論は通用しない!?根性論とは、近視眼的思考のことである。例えば、根拠(実現性・再現性・合理性・環境・実力等)がどうであれ、根性さえあれば、どんな苦難や逆境も乗り越えられるという思考は典型といえる。この記事では、根性論の起源、並びに、会社や仕事において、なぜ根性論が通用しないのかについて詳しく解説する。根性論の体験談わたしが社会人デビューしたのは、かれこれ25年も前になるが、その時代は「根性論」が当たり前の風景だった。見て覚えろ、自分の頭で考えろ、言われる前に動け、やれば出来る、出来ないのは根性が足りないからだ、など等。根性論をベースとした思考や教育姿勢が当たり前の世界で、それが出来なければゲンコツが飛んでくる。当然ながら、根性のない新入社員はすぐに辞める。私の場合は、地方の次男坊で帰る家がなかったのと、元々、根性(忍耐強さ)があるタイプだったので、極めて理不尽な環境ではあったが、今に見てろ根性の方が大きく上回り、難なく過ごすことができた。スポーツの世界でも、根性論が当たり前にまかり通っていた時代だ。体罰、暴言、絶対服従、うさぎ跳びや飲水禁止など、非論理的な指導が当たり前であり、強豪校ほど、そうした根性論が定着していたような気がする。こうした根性論は、今でも社会のあちらこちらで存在しているわけだが、すぐに何とかハラスメントとしてペナルティを課せられる。昔気質(根性論者)の人々からすると、ずいぶんと生きづらい世の中になったものである…。戦前は根性論が無かった根性論の起源については様々な見解がある。例えば、武士道精神などは根性論の起源(原型)に近いと思える。しかし、広く世に定着するようになったのは、わたし私見では、戦争が分岐点になっているように感じる。例えば、国民的スポーツである野球の世界には、戦前は根性論が無かった。その証拠に、日本で最初に野球チームの監督になった飛田穂洲さんの教え子の回顧録には、「飛田監督が声を荒げるのを見たことがない」という記述がある。飛田監督は、一球入魂の生みの親でもあるが、道具は自分で磨きなさい、授業に出て勉強しなさい、野球を通じて模範となるような人間になりなさいと説いた人だ。根性論などかけらもない、まさに、野球道をゼロから創り上げた偉大な監督である。また、茶道、弓道、剣道など、江戸時代以前からある〇〇道の世界にも根性論はない。何れも、相手を敬い、道徳心を持って、その道に真摯に向き合う姿勢が基本になっている。根性論は戦後に生まれた戦後になると、戦前のマインドが一変する。非合理な根性論に関しても、戦争以後に社会全体に蔓延した節がある。例えば、欧米の兵士は鉄砲の玉が無くなる、戦況が劣勢になる、食料が尽きる等の事態に陥ると、すぐに降参して捕虜になったそうだ。いかにも欧米人らしい合理的な判断だが、日本の軍人は違った。日本の軍人は、鉄砲の玉が無くなれば刀を抜いて一人でも多く倒すために死に物狂いで突撃する、戦況が劣勢でも命が尽きるまで戦う、食料が尽きても蛇やカエルを食べて生きながらえる、など等、欧米人の比にならないくらい、とんでもない根性を持っていた。特攻隊などはその成れの果てであり、根性論(非合理)の極みである。恐らく、欧米人から見たら、日本人は恐ろしく怖い人種だったに違いない。一億総玉砕と叫ばれた戦争末期には、学徒出陣や若者の職業軍人化が加速したが、そうした若者に根性論を刷り込んだのが戦争だったのではないかと思う。この時の根性論が、そのまま社会に居座り、昨今まで引きずってしまったのではないか、というのが私の見解である。会社や仕事に根性論は通用しない事業は人なりの言葉通り、社員なくして、事業活動は成立しない。そして、社員のモチベーションは、高いに越したことはなく、モチベーションが高い組織ほど、業績が好調だ。そのモチベーションを上げる手段として、上から目線の根性論は全く役に立たない。むしろ、モチベーションを下げるきっかけにしかならない。怒鳴っても何にも解決しないし、社員の自主性とヤル気も削がれる一方になる。社員のモチベーションを上げるには、社員をコントロールしないことだ。社員の言い分をよく聞いて、共感したうえで、自分の目指している会社経営をとつとつと伝えることだ。社員が失敗した時、或いは、過ちを犯した時は、自分の責任として監督不足を詫び、一緒に成長することを約束することだ。社員に対して頭ごなしに怒鳴る、或いは、自分の主張や根性論を押し付けるような真似は決してしないことだ。根性論などかけらもない、丁寧なコミュニケーションを心掛けることが本来あるべきリーダーの姿であり、そうしたリーダーの姿勢に社員は自然と従うようになる。社員をコントロールするのは偽物のリーダーだ。コントロールせずとも、社員を惹きつけるのが本物のリーダーである。今はもう「怒鳴る・殴る・蹴る」の時代ではない。どちらかというと「共感する・励ます・育む」時代だ。(この記事は2020年4月に執筆掲載しました)
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  • 新人教育のコツと心構え|新人の教え方・育て方
    新人教育のコツと心構え|新人の教え方・育て方四月になると、街のあちこちで新入社員の姿をよく見かけるが、みんなハツラツとした顔つきで、じつに応援したくなる。しかも、素直な心で初心を思い出させてくれるだけでなく、年齢を重ねることの自覚、責任、覚悟など、自分を見つめ直すよいきっかけも与えてくれる。新人の社会的役割りは、案外、大きいのかも知れないと、つくづく感じるが、この記事では、新人教育のコツと心構え、並びに、新人の教え方・育て方に至るまで、詳しく解説する。新人教育のコツ毎年、新人を採用している中小企業は多くないが、新人教育や組織マネジメントに悩みを抱えている経営者はじつに多い。儲かっていようが、儲かっていまいが、どうも、組織の悩みは経営者共通のテーマのようだ。新人を教育して、いかにして立派な戦力に仕立てるかが、その後の会社の業績を左右するわけだが、新人教育のコツは、自主性と責任感を育てることに重きを置くことが大切だ。顧客に幸せを与える人間(社員)になるには、自主性と責任感が不可欠だからだ。新人教育の心構えソニー創業者の盛田昭夫氏は、新入社員に対して次のような言葉を贈っている。「会社は学校ではないので教育する義務はない。一方、社員は、入社日から自分自身で考え、自らの責任で行動する義務がある。先輩や上司から教えを乞うことを期待してはいけないし、指導を受けることも期待してはならない。もし、自覚と努力が足りずに置き去りにされるのであれば、仕方のないことだ。」この言葉が生まれた時代は、半世紀も昔だが、時代にマッチしない考えと一蹴することはできない。事実、社会人たるもの、このような心構えなくして大成することはないと思うし、自分で考える自覚と努力なくして、自主性と責任感を習得することはできないからだ。ソニーで働く知人に話を聞くと、実際の新人教育プログラムはかなり充実しているらしい。しかし、仕事の要求レベルは高く、根底には厳しさがしっかりある、と仰っていた。世の中に面白い仕事をたくさん生み出しているリクルート社も、恐らく、同じような姿勢で新人教育をしている気がする。また、ホウレンソウ(報告・連絡・相談))禁止や命令禁止で有名な未来工業も、きっと、同じような姿勢で新人教育を施し、好業績をたたき出しているのではないかと思う。新人の自主性と責任感が立派に育つと、仕事に向き合うたびに「自分ならどうするだろうか?」或いは「自分ならこうする」というように、常に自分の意見を考えることができる思考力の高い人財に生まれ変わる。このような人財を生み出すには、やはり、新人の自覚と努力を促す一定の厳しさが必要なのだ。新人の教え方・育て方新人教育は、社長と新人という人間同士のぶつかり合いなので、教える側も育てられる側も、お互いストレスがかかる。ストレスを軽減するには、まずは、社長が新人を信頼することが大切で、そうした社長の姿勢に、社員は信頼し、ついてくる。そして、喜怒哀楽の感情のうち、喜びと楽しさをなるべく共有することも重要だ。例えば、「ありがとう」や「よくできた」など、社長にとっては何気ないひと言であっても、新人にとっては、とても嬉しいものだ。新人のなかには、自宅に帰ってから家族に対して「社長にこんな一言をかけてもらえた」、「社長は自分の仕事を見てくれている」と嬉しそうに話す方もいる。ちなみに、喜びと楽しさの感情は一瞬で萎む一方で、怒りや哀しみの感情は長く続いてしまう。従って、喜びと楽しさは長く引っぱり、怒りや哀しみは後を引かない配慮を忘れないでほしい。喜びと楽しさを持ったポジティブ思考の新人は明るく自信に満ち溢れているように見えるが、怒りや哀しみを持ったネガティブ思考の新人は暗く自信がないように見えてしまう。会社にとって、顧客にとって、どちらが望ましい新人かは明白だろう。新人教育のコツと心構えのまとめ会社で働くということは、苦労するとういう事だ。しんどいことも、辛いことも、叱られることもあるのが働くということだ。最近は、叱られると「自分が嫌われている」と誤解し、上司と距離を置く新人も増えてきているようだが、これは、対人コミュニケーションの減少に伴う弊害の一つといえる。こうした弊害を解消するには、叱ることは教育すること、教育することは自主性と責任感を育てること、自主性と責任感を育てることは社会で広く活躍できる人財に育てること、という新人教育の目的をよく諭し、厳しい社会環境に慣れさせることが大切だ。(この記事は2019年4月に執筆掲載しました)
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  • 問題社員を生み出さない対応策|問題社員の特徴と然るべき対応
    問題社員を生み出さない対応策|問題社員の特徴と然るべき対応問題社員とは、無断欠勤や素行不良などの懲戒事由に該当する社員のことである。問題社員は、組織全体のモチベーションを下げるだけでなく、会社全体の生産性を恐ろしく悪化させるので、しっかり対策することが肝要だ。この記事では、問題社員を生み出さない対応策、並びに、問題社員の特徴と然るべき対応について、詳しく解説する。問題社員の特徴問題社員とは、無断欠勤や素行不良などの懲戒事由に該当する社員のことである。就業規則で定める懲戒事由は会社によって様々あるが、無断欠勤や素行不良の他にも、報告義務違反、指示命令違反、社内秩序違反、器物破損、暴行、傷害、独断で行う宗教活動等が挙げられる。また、経営者の立場から見れば、やる気のない人財も問題社員に該当するが、こうしたやる気のない社員は次のような特徴を持っている。無責任、心が貧しい、マイナス思考、変化への耐性が弱い、視野が狭い、受動的、進化のスピードが遅い等、簡単に言えば、何をするにも卑屈で、傲慢で、後向きだ。中でも特徴的なのは、無責任体質で、失敗しても全てを他人のせいにする、他人に評価されることしかやらない(他人が見ていなければサボる)等は、やる気のない問題社員の典型になる。問題社員に取るべき対応問題社員は、組織全体のモチベーションを下げるだけでなく、会社全体の生産性を恐ろしく悪化させる。こうした問題社員は、放置すればするほど、会社全体の生産性を悪化させるので、問題社員が現れた時は速やかに対応することが肝要になる。つまり、問題社員に取るべき対応で一番大切なことは「間髪入れずに教育指導する」ことである。教育指導が遅れるほどに問題社員の素行が酷くなり、周囲の社員に悪影響を及ぼし、更には教育指導(更生処置)の難易度が上がるので、問題社員の対応は教育指導のスピード感が何よりも重要になる。問題社員に教育指導をする上で抑えるべきポイントは、相手の言い分を受容し、繰り返し、客観的事実だけを伝えることだ。個人攻撃や人格否定をするのではなく、会社が望む人材像や周囲から挙がっている素行不良等の客観的事実だけを丁寧かつ根気よく伝えることが、問題社員の行動改善意欲を高める正攻法になる。問題社員を生み出さない対応策問題社員に取るべき対応(間髪入れずに教育指導する)を徹底することと並行して対策すべきことは、問題社員を生み出さない根本的対策を講ずることである。問題社員を生み出さない対応策としてお薦めの方法は「人事評価を明快にする事」と「社長と幹部の力量を高める事」である。それぞれのポイントについて、詳しく解説する。人事評価を明快にする曖昧な人事評価が原因で社員が問題社員化するケースは少なくない。例えば、成果を上げているのに正当に評価されない、同僚や上司よりも仕事をしているのに役職や報酬が上がらない、等の不満が原因で問題社員化するパターンは典型になる。こうした問題社員を生み出さないための有効策としてお薦めの方法は「明快な人事評価基準を社員に示すこと」である。明快な人事評価基準があれば、会社側は社員を育てやすくなり、社員側もどうすれば会社から評価されるのかが分かるので自己研鑽、或いは、自己評価し易くなる。評価基準を拠り所に育成コミュニケーションを充実させることもできるし、不公平な相対評価ではなく、公平な絶対評価も定着する。また、役職者が問題社員化した場合は「降格人事を検討すること」も大切になる。例えば、昇格しても期待した成果が上がらない、或いは、役職に応じた能力が開花しない状況を放置し続けると、役職者自身が問題社員化し、本人も部下も苦しむことになる。降格人事が機能していない会社はじつに多いが、こうした問題社員を生み出さないためには、降格基準を事前に社員に示し、その基準の範囲内で降格させることも時には必要だ。(但し降格させる場合は必ず昇格条件も示すこと)人事評価基準の具体的設計方法はこちら>>社長と幹部の力量を高める社長と経営幹部の素行を真似て、問題社員が生まれるケースは少なくない。例えば、問題社員を放置している、やる気の無い言動を振りまいている、社員と顧客を大切に扱っていない等のトップの言動が原因で問題社員が増殖するパターンは典型になる。トップの動きに倣うのが組織の習性なので、上に立つ人間の言動が悪いと、それにつられて社員の言動も悪くなる。トップが問題社員を放置すれば、他の社員も問題社員化し易くなるし、トップがやる気のない言動を振りまけば、やる気のない社員が増える。トップが社員を大切に扱わなければ、社員も会社(社長)を大切に扱わなくなるし、トップが顧客を大切に扱わなければ、社員の顧客に対する言動が横柄になる。社長と幹部の力量がしっかりしていれば、前記した問題社員は生まれない。問題社員が目の前に現れた時は、トップの力量を磨く絶好のチャンスと受け取り、謙虚に自己研鑽することが何よりも大切だ。
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  • できない社員を教育する方法|社員を育てる基本姿勢と効果的教育手法
    できない社員を教育する方法|社員を育てる基本姿勢と効果的教育手法中小企業の社長にとって、できない社員を教育することほど骨の折れる仕事はないと思う。とくに起業まもない会社や中間管理職のいない会社は、社長自身ができない社員を教育する役割を担うことになるので相当な苦労を強いられる。この記事では、できない社員を教育する方法について、詳しく解説する。社員教育なくして成長なし中小企業の社長にとって、できない社員を教育することほど骨の折れる仕事はないと思うが、社員教育なくして、会社の成長はあり得ない。事業は人なりと云われるように、社員教育は企業経営の最重要課題であり、社員教育の出来不出来によって会社の盛衰が決まる。従って、できる社員だろうが、できない社員だろうが、一定のレベルまで社員を育てることが企業成長の絶対条件になる。当然ながら、社員教育をおろそかにすると、組織力が低下し、時を待たずして企業の衰退リスクが表面化する。起業まもない会社や中間管理職のいない会社は、社長自身ができない社員を教育する役割を担うことになるので苦労も多いが、社員教育は、決しておざなりにしてはならない。できない社員を教育する基本姿勢できない社員を教育するうえで抑えるべきポイントは「できないことをなじらないこと」だ。踊らぬ踊りは踊れないと云われるように、何事も体験と経験なしに体得することは難しいものだ。できない社員を教育するうえで大切なのは、数回の失敗でできないことをなじるのではなく、できないことに試みるチャレンジ精神や向上心を持続させることだ。例えば、幼い子がはじめて皿洗いを手伝っている際中に誤ってお皿を割ってしまった場合、母親がその過ちを頭からなじった場合、その子はどんな気持ちになるだろうか?たった一回の失敗がトラウマになって、チャレンジ精神が低下するのは目に見えて理解できるだろう。できない社員を育てるうえで短気は損気である。できない社員を教育する場合は、できないことをなじることなく、できないことに試みるチャレンジ精神や向上心を育む「できない社員の支援を諦めない精神」を持つことが大切なのだ。できない社員を教育する効果的な方法できない社員を教育する効果的な方法は様々あるが、以下に、すぐに実践できる2つの方法を解説する。ひとつは「見本を見せる」、もう一つは「動画の活用」である。できない社員を育てるそれぞれの効果的教育手法について詳しく解説する。効果的教育手法「見本をみせる」できない社員を育てるうえで「見本をみせる」方法はじつに効果的だ。例えば、仏教の写経などは、文字の上手下手関係なく、見本の文字に従って書くだけで筆記が上達した気分になる。できない社員を教育する要領も同じで、精度の高い見本を提示することができれば、そこに向かって正しい努力ができるようになり、比較的短期間で教育効果が実を結ぶ。教育効果を高めるには、譜面だけではなく完成見本を示す演奏の音源を聴かせる、或いは、レシピだけでなく完成見本を示す実際の料理を食べさせる、はたまた、型絵だけでなく完成見本を示す演武を見せる、といった創意工夫が必要なのだ。見本となり得る教育教材が充実すると、できない社員の教育効率が高まり、自ずと、教育の手間と苦労が軽減される。効果的教育手法「動画の活用」できない社員を育てるうえで「動画の活用」もじつに効果的だ。例えば、新人教育の風景を動画に収め、その動画を教育教材として活用すると、教育にかかる時間を相当短縮できる。一度、動画教材を作成してしまえば半永久的に活用できるし、スマホ等でどこでもいつでも閲覧できるので、覚える方も自分のペースでいつでも復習することができる。また、動画による作業マニュアルは紙面よりリアリティーがあり再現性に富んでいるので、教育教材として活用すると教育の効率がみるみる上がる。さらに、教え方のマニュアルにもなるので、教える側の教材としても有効に活用できる。動画による教育教材は、教える側、教えられる側、双方に教育メリットがあるのでおススメの方法だ。
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  • できる社員の育て方をマスターする|社員の自主性と責任感を高める方法
    できる社員の育て方をマスターする|社員の自主性と責任感を高める方法できる社員の育て方は、社員の自主性と責任感の双方を育てることがポイントになる。なぜなら、社員の自主性と責任感を育てないと、自らの考えで行動することができない「指示待ち社員」という残念な結果が待っているからだ。社員の自主性の育て方は、難しくない。お伺いを立てるときに「必ず自分の意見を述べること」を習慣化するだけで、社員の自主性が高まり、自然とできる社員に育つ。例えば、「これは、どうしたら良いですか?」という聞き方はNGになる。できる社員を育てるには、「これを、このようにしたいのですが、宜しいですか?」というように、常に自分の意見を述べる習慣を徹底させることが大切だ。経営者が率先して社員の意見を先に聞くことを意識すると、段々、社員側も自分の意見を述べることに抵抗感がなくなり、徐々に自主性が高まっていく。そして、社員の自主性が立派に育つと、事に当たるたびに「自分ならどうするだろうか?」或いは「自分ならこうする」というように、常に自分の意見を考えることができる、思考力の高いできる社員に育つ。中小企業のなかには、社員の仕事に対して、事細かく指示命令している経営者がいるが、これでは社員の自主性が育つことも、できる社員が育つこともない。経営者自身が聞く耳を持って社員の自主性を引き出すことが、できる社員を育てる秘訣なのだ。社員の責任感の育て方とは?社員の責任感の育て方は、数字と期日の徹底にある。なぜなら、数字と期日が欠落した目標では、目標達成のための行動が非効率、かつ無責任なものになるからだ。例えば、「営業回数を増やして売上を伸ばしたいと思うのですが、宜しいですか?」という聞き方はNGになる。できる社員を育てるには、「〇月〇日から営業回数を2倍に増やして、〇月〇日までに売上を〇〇〇万円に増やしたいのですが、宜しいですか?」というように、数字と期日を徹底させることが大切だ。数字と期日があれば、社員は嫌でも目標を意識せざる得ないので、目標達成の行動が効率的になり、かつ目標に対する責任感も高まる。また、経営情報を開示することも、社員の責任感を育てるのに有効だ。例えば、売上から利益に至るまでの会社の数字の開示は、できる社員を育てるうえでの絶対条件になる。なぜなら、会社の数字の理解なくして、数字に対する意識も責任感も高まらないからだ。会社の数字の理解度が深まれば、間違いなく数字に責任を持つ、できる社員が育つ。逆に、会社の数字の理解度が浅ければ、利益意識やコスト意識が欠落した責任感のない社員になり易くなる。数字と期日を強く意識し、なお且つ、利益やコスト意識の高いできる社員を育てるには、経営情報を開示することが大切だ。
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  • 成果主義のメリット・デメリット|成果主義はデメリットだらけ!?
    成果主義のメリット・デメリット|成果主義はデメリットだらけ!?成果主義とは、社員が上げた成果を基準に、昇進や昇給などを決定する人事評価制度のことだ。勤続年数や年功、或いは、学歴や経歴に関係なく、業績への貢献度、つまり、成果の高低に応じて昇進や降格が決まるのが成果主義最大の特徴である。この記事では、成果主義のメリット・デメリットについて、詳しく解説する。成果主義のメリット・デメリット成果主義のメリットはさほどない。せいぜい、高い成果を上げることができる社員にとってのモチベーションの支え、或いは、成果を出す社員と成果を出さない社員の人件費を適正に配分できる、というメリットぐらいである。社員ごとに独立採算の仕組みが導入されていて、なお且つ、個人プレー主体の活動で成り立つビジネスモデルであれば、成果主義のメリットが活かせるだろうが、そのような会社は現実的には殆どない。一方、成果主義のデメリットはたくさんある。例えば、成果主義は、社員が成果を上げることを前提にしているので、会社の業績が伸び悩むと途端に機能不全に陥る。中小企業の場合、努力の割に業績がついてこないことは往々にしてあり得ることで、業績が上がらない状況下で成果主義を押し通すと、社員全員の努力がすべてゼロ評価(或いはマイナス評価)になる。これでは、かえって社員のモチベーションが下がり、業績悪化のスパイラルを生み出しかねない。また、会社の業績に連動しない管理部門で働く社員など、合理的成果測定ができない社員に対しても成果主義は機能しない。まだまだある成果主義のデメリット成果主義のデメリットはまだまだある。例えば、個人プレーの蔓延、スキルの偏り、中長期目線の欠落などは、会社の衰退リスクを高める成果主義の見逃せないデメリットになる。個人プレーの蔓延は、成果主義の定着と共に症状が酷くなる。成果を上げた社員だけが評価されるようになると、自分だけが良ければそれで良いという考えを持つ社員が増えて、個人プレーが蔓延する。個人プレーが蔓延すると、成果を上げるための貴重な情報やノウハウが一部の社員に独占されるデメリットが生じる。情報は共有されてはじめて社員の能力向上、しいては、会社の業績向上に活かされるので、情報の共有を阻害する成果主義のデメリットは計り知れない。また、成果主義が定着すると、成果を上げる小手先の技能スキルだけが磨かれて、思考力やコミュニケーション力などの社会全般で通用する万能スキルが欠落してしまう。(万能スキルについて当サイト内の「能力開発に役立つ人事評価の基準」で詳しく解説している)つまり、社員の能力開発が一定レベルで停滞するといったデメリットも招いてしまうのだ。社員の能力が伸び悩むと、決まって業績も低迷するので、成果主義のデメリットは極めて大きいといえる。この他にも、人間関係の悪化、チャレンジ精神の低下、ストレス環境の悪化、不正の助長、など等、成果主義のデメリットはまだまだある。多くの中小企業にとって、会社の業績低迷を招くさまざまな弊害(デメリット)を生み出す温床になり得る成果主義は、殆ど使えない人事評価制度といっても過言ではない。成果主義は衰退リスクを高めるデメリットもある成果主義は将来の衰退リスクを高めるデメリットもある。なぜなら、成果主義が定着すると会社全体が目の前の成果を上げることに気を取られるので、自ずと短期的視点に帰着してしまい、中長期的視点が欠落するからだ。当然ながら、中長期的視点が欠落すると、将来の経営課題や脅威を見逃すリスクが飛躍的に高まる。経営課題や脅威を見逃すと、たとえ業績好調な会社であっても、あっさり衰退することがある。これまでの解説でも分かりの通り、成果主義はメリットよりもデメリットの方が圧倒的に多く、事実、成果主義を導入後に大幅な見直しや撤廃した企業は数多にある。会社経営において成果を上げることは必須だが、業績結果一辺倒の成果主義に走るのは危険だ。成果を上げるための能力開発やプロセスを評価する仕組みに力を入れた方が、継続的に高い成果を上げる優秀な社員が育つ。伊藤のワンポイント成果主義のデメリットは沢山ありますが、一番怖いのはモラルの低下です。業績さえ上げれば報酬が上がるとなると、モラルが低下し、場合によっては法律違反スレスレ、或いは、違法行為に手を出す社員が現れます。こうしたモラルの欠如が外部に漏れると、どんなに儲かっていようが会社はあっさり衰退します。
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  • 360度評価のメリット・デメリット|360度評価はデメリットだらけ!?
    360度評価のメリット・デメリット|360度評価はデメリットだらけ!?360度評価とは、上司・同僚・部下など立場の異なる複数の評価者が評価対象者の人事評価を行う人事評価制度である。360度評価を行うと、社員の人物像を多面的に捉えることが出来るので、上司が見抜けない部下の欠点、或いは、経営者が見抜けない上司の欠点などが明らかになることがある。この記事では、360度評価のメリット・デメリットについて、詳しく解説する。360度評価のメリット・デメリット360度評価を行うと、社員の人物像を多面的に捉えることが出来るので、経営者が普段見抜けない上司や部下の長所や欠点などが明らかになることがある。上司と部下の関係改善や、部下と上司、双方の能力開発に役立つなど、360度評価には一定のメリットがあるが、デメリットの方がはるかに大きい。なぜなら、360度評価の評価基準は、すべて主観によるものだからだ。気分や好き嫌い、或いは、口裏合わせや個人攻撃といった主観的要素が評価基準に入ると、正しい人事評価はできない。場合によっては、全評価者の視点のバラツキがもとで整合性が全く取れない人事評価結果が出るデメリットもあり得る。また、甘い上司やゴマすり部下が高く評価されて、厳しい上司や意見を持っている部下が低く評価されるデメリットもあり得る。匿名性が担保されていなければ、人間関係の悪化を招くデメリットもある。さらに、中小企業は、最終評価者が経営者か役員になると思うが、360度評価をひとりの社員に対して評価者5名で行えば、社員数×5人の評価内容を精査する必要があるので、作業量が膨大になるデメリットもある。このように、360度評価は、メリットよりもデメリットの方が多く、人材育成や組織力向上に殆ど役立たない。360度評価よりもおススメの人事評価制度360度評価最大のデメリットは、客観性に乏しく、正しい人事評価結果が出せない、ところにある。やはり、社員を正しく評価するには、主観ではなく客観性に富んだ絶対基準が欠かせない。会社が求めている人材像を明確に表した絶対基準を掲げることなく360度評価を行っても、自己満足とデメリットを生み出すだけだ。そもそも、社員数がさほど多くない中小企業の場合は、費用対効果が極めて悪い360度評価をやるメリットは殆どない。360度評価よりも、全社員に共通で使える絶対基準を構築し、経営者が先頭に立って社員を丁寧に育成した方が数倍効果的だ。なお、絶対評価の作り方は当サイト内の「絶対評価と相対評価、人材育成に適した人事評価はどっち?」で詳しく解説しているので、ぜひ参考にしてほしい。360度評価の代替になる匿名アンケート多面的に会社の問題点を発掘したいのであれば360度評価を行わず、匿名アンケートを定期的に実施した方がはるかに効果的である。360度評価の代替になる匿名アンケートの質問事項は次の5つが有効だ。☑会社をさらに良くするために伸ばすべき良い部分はどこか?☑会社をさらに良くするために修正すべき悪い部分はどこか?☑取引先や顧客、パートや社員の不満を見逃していないか?☑法律違反、不正行為、隠ぺい行為はないか?☑その他(自由記入)社員に匿名性の高いメールアドレスを作ってもらい、期日を設けて会社の代表メールに匿名アンケートを募集すれば、360度評価に頼らずとも、会社の問題点を簡単に発掘することができる。アンケート結果を集計し、大多数が指摘した問題点や少人数であっても顧客等の不満や違法行為等は大きな問題として取り上げる、一方、少人数が指摘した問題点や個人攻撃は受け流す、というような要領で仕分けを行えば、会社の業績を伸ばすためにすべきことが明快になる。伊藤のワンポイント小さな会社に360度評価を導入しても、まともに機能しません。それよりも、絶対評価を導入して、人財育成の効率を上げた方が効果的です。また、問題社員を生み出さないために、経営者が率先して現場の社員と交流し、色んな意見をすくい上げる、風通しの良い組織環境を整えることも大切です。
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  • 社員満足度を高める取り組みと調査方法|社員満足度の高い企業はここが違う
    社員満足度を高める取り組みと調査方法|社員満足度の高い企業はここが違う企業は人なりの言葉通り、社員満足度の高低は、会社の業績に大きな影響を及ぼす。例えば、会社に不満を抱く社員をひとりでも放置すると、時を待たずして他の社員へも不満が伝播し、加速度的に組織力が低下することがある。一度、低下した組織力を回復させるには、問題社員の解雇など大掛かりな改革が伴うので、日頃から社員満足度に気を配り、社員満足度を上げる取り組みを推進することが欠かせない。この記事では、社員満足度を高める取り組みと社員満足度の調査方法について、詳しく解説する。社員満足度とは?社員満足度とは、社員が会社で働くことに対しての満足度を計る指標である。社員満足度は、組織力に直結するので、会社の業績に大きく影響を及ぼす重要な指標といえる。事実、社員満足度を追求しているヒト重視の企業ほど、好調な業績をキープしている。逆に、倒産の危機に瀕するような企業は、社員の不満が会社に蔓延していて、社員満足度が極めて低い傾向にある。会社が社員満足度を高めるには相当な気遣いと苦労を要する。なぜなら、働くということは、しんどいことや、辛いことを経験するということだからだ。また、人間には喜怒哀楽という感情があるが、喜びと楽しさといったプラスの感情が一瞬で萎むのに対して、怒りや哀しみといったマイナスの感情は長く尾を引く特徴を持っている。当然ながら、ひとたび、会社が社員に対してマイナス感情(不満等)を与えてしまうと、そのマイナス感情を払しょくするのも、社員満足度を高めるのも、極めて困難な状況に陥ってしまう。社員満足度を高めるには、社員に対して極力マイナスの感情を与えず、なお且つ、苦しみの先へ希望を実現する経営者の姿勢が不可欠になるのだ。社員満足度を調査する方法社員満足度の調査はなかなか難しい。なぜなら、不満と満足の基準は社員の主観で決まるからだ。従って、社員満足度を調査する場合は、社員が客観的基準で満足度の評価ができるように、会社側から社員満足度を測定するための項目を提供しなければならない。社員満足度を調査する際の項目は「将来の不安、生活の不安、雇用の不安、会社の姿勢、会社の文化や風土、能力開発の姿勢、能力活用の姿勢、やりがい、風通し、モチベーション、上司部下同僚との人間関係、肩書、報酬」など等の項目を段階評価させると、数値という合理的評価で社員満足度を把握することができる。また、社員満足度の調査を社内で行う場合は、匿名アンケートや第三者を活用しなければ社員の本音を捉えることは出来ない。なぜなら、同じ会社内の上司に対して本音(経営者や上司の問題)をさらけ出す社員など、殆どいないからだ。例えば、社員満足度の調査担当が自分の上司だった場合、「わたしの不満足の原因はあなたです」と面と向かって上司に本音をぶつける社員はいないだろう。従って、社員満足度の実態を捉えるには、匿名アンケートや利害関係のない第三者を活用しなければならない。当たり前だが、社員満足度の実態が反映されていない調査結果をベースに改善に取り組んでも、社員満足度が高まることはない。社員の本音をいかに客観的に捉えるかが、社員満足度調査の重要なポイントなのだ。社員満足度を高める取り組み社員満足度を高める取り組みで最も大切なのは社員とのコミュニケーションである。なぜなら、社員が会社に不満を抱く最大の理由は、経営者、或いは、上司との関係悪化だからだ。殆どの社員にとって、肩書や報酬に対する不満は小さな問題である。過去に1,000名を超える中小企業の社員面談を行ってきたわたしの経験からも、社員が抱いている不満の最大の原因は、経営者とのコミュニケーション不足にあると断言できる。社員とのコミュニケーションを深めるうえで大切なことは、社員を理解し、社員に目線を合わせることである。ラジオの電波も合わせなければ向こうの声が聞こえないように、コミュニケーションも相手に合わせなければ本音を捉えることはできない。相手に合わせることが上手なコミュニケーションの秘訣なのだ。こちらの論理や価値観を押し付けることなく、社員とコミュニケーションを深めていくと、全く違う知識や考えを持った人との対話が活発になり、社員の成長や進歩が生まれ、社員満足度が自然と高まる土壌が整っていく。社員とのコミュニケーションが円滑に進んでいる限り、社員満足度が低下することはそうそう起こり得ない。もしも、経営者がしっかりコミュニケーションをとっているにも関わらず、社員満足度が上がらない社員がいる場合は、その社員は、この会社(会社の理念や社長の方針)に向いてない可能性が高い。その場合は、なるべく早く転職を進めた方が良い。なぜなら、社長と別の方向を向いた社員に良い仕事は期待できないし、社長の方針に従わない社員を放置するほど、組織全体に不満が蔓延するからだ。こうした判断も社員満足度を高める取り組みになるので、是非とも、日頃から注意深く社員とのコミュニケーションを深めてほしい。プラスの感情を与えて社員満足度を高める方法社員満足度を高めるために経営者が社員に対してプラスの感情を与える方法も有効だ。例えば、忘れられない感動や良い思い出などは、プラスの感情として残りやすく、社員満足度を高める効果がある。具体的な取り組みとしては、社員旅行やサプライズイベントなどだ。ただし、喜怒哀楽の喜楽に該当するプラスの感情は持続しない特徴があるので、よほどの感動を与えない限り、効果が長続きすることはない。また、この方法は、社長の技量やセンス、或いは、社員の好みによって期待する効果が得られないことがあるので万能ではない。社員満足度を高めるために社員にプラスの感情を与える方法として万能かつ効果的な方法は、普段の何気ない経営者の優しさである。例えば、ありがとうや大丈夫などの何気ない声掛けや、ちょっとした差し入れなどは、どんな経営者でも実践でき、なお且つ、社員に対して持続的にプラスの感情を与えることができる。社員に対するプラスの感情は、太く短くではなく、細く長く与え続けることが社員満足度を高める秘訣なのだ。社員満足度を上げる取り組みと調査方法のまとめ社員満足度の高低は、会社の業績に大きな影響を及ぼす。例えば、会社に不満を抱く社員をひとりでも放置すると、時を待たずして他の社員へも不満が伝播し、加速度的に組織力が低下する。社員満足度を高める取り組みと社員満足度の調査方法について詳しく解説したが、社員満足度を高めるためには、経営者の姿勢が最も重要なポイントになる。なぜなら、会社のトップである経営者の姿勢は、社員に伝染するからだ。例えば、経営者がネガティブ思考の人間だと、社員もネガティブになり、陰湿で不満の多い、暗く自信がない社員が増えやすくなる。一方、経営者がポジティブ思考の人間だと、社員もポジティブになり、少々の不満を吹き飛ばす明るく自信に満ち溢れた社員が増えやすくなる。社員満足度を追求しない会社に明るい未来はない。社員が求めているのは、社員満足度を追求し、社員の明るい未来を実現する経営者だ。伊藤のワンポイント社員満足度は会社経営を左右する重要な要素です。社員とのコミュニケーションを充実させて社員の不満を捉え、その不満を解消する努力が満足度を上げる確かな方法です。また、絶えず社員に感謝すること、謙虚に接することも、社員満足度を高める、或いは、社員満足度をキープする秘訣になります。
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  • インセンティブで社員のモチベーションは上がらない!?|インセンティブ制度を徹底解説
    インセンティブで社員のモチベーションは上がらない!?|インセンティブ制度を徹底解説インセンティブ(incentive)とは、ある行動に向かわせるための刺激誘因のことで、主にある行動の成果に対して支払われる金銭的報酬のことをいう。インセンティブ制度とは、企業が設定した目標を超えた場合に、通常の基本報酬とは別に支払われる報酬制度のことで、多くは、目標達成のための動機付けとして運用されている。この記事では、インセンティブ制度の基本概要からインセンティブがモチベーションに与える影響、及び、インセンティブ制度の効果的活用法に至るまで、詳しく解説する。インセンティブ制度の特徴インセンティブ制度の主な特徴は、仕事のプロセスではなく、仕事の結果(数値)だけを報酬支払いの評価対象にしている点にある。インセンティブ制度の導入は投資銀行や外資系企業に多いが、日系企業であっても、営業職を対象に導入している事例がある。例えば、会社側が設定した目標を達成した見返りに、その担当者に対して金銭や株式などのインセンティブが支払われることは良くあるケースだ。インセンティブは、仕事の結果に対して直接的に報酬が支払われるので、社員の生産性やモチベーション、或いはパフォーマンスを高める効果があると云われていて、成果主義をメインに運用している企業には概ね適している。歩合制やボーナスもインセンティブなのか?インセンティブと似ている報酬制度に歩合制やボーナスがあるが、この二つは、報酬の性格も運用目的も違いがある。インセンティブ制度と歩合制、並びに、インセンティブとボーナスとの違いについて、それぞれ詳しく解説する。インセンティブと歩合制の違い歩合制とは、1個販売当たり○○円というように、1個毎に報酬金額が設定される報酬制度で、分かりやすく例えると、報酬のバラ売りである。会社側としては、販売実績に関係なく1日分の人件費を固定で支払うより、販売実績に合わせて相応の人件費を細かく支払った方が都合よくコスト管理ができるメリットがある。つまり、歩合制は、会社側の都合で設計された報酬制度であり、社員の生産性やモチベーション、或いはパフォーマンスを高めるために支払われるインセンティブとは性格も目的も全く違う報酬制度なのだ。ちなみに、すべての報酬が歩合制で支払われる完全歩合制という報酬制度もあるが、労働者に対する賃金保障が労働基準法で定められているため、原則、一般社員に完全歩合制が導入されることはない。従って、完全歩合制の運用は、個人事業主や企業間に限られる。インセンティブとボーナスの違いボーナスとは、会社の業績に応じて、通常の基本報酬とは別に支払われる全社員対象の臨時報酬制度である。会社の業績に応じて支払われる報酬金額に差は生じるものの、原則、同一部署、同一階級、同一役職であれば、支払われる報酬金額に大きな差は生じない。ボーナスは、あくまで全社員(組織)の頑張りに報いる臨時報酬であり、個人成績を根拠に、個人に直接支払われるインセンティブとは報酬の性格も運用目的も違う。インセンティブで社員のモチベーションは上がるのか?中小企業において、インセンティブ(報酬)で社員のモチベーションを吊り上げる方法は有効か否か、そもそも効果はあるのか?答えは、殆どない、或いは、短期的効果しか得られない、である。なぜなら、全社員がインセンティブを享受できる環境を作ることは不可能だからだ。インセンティブは数値目標を対象にするので営業職に限定される。さらに、営業職のなかでも、インセンティブの恩恵に預かれるのは、上位2割の優秀なハイスペック人材に限られる。従って、ほかの営業スタッフや、営業部隊を支えている経営部隊や管理部門のスタッフはインセンティブの恩恵に預かれず、インセンティブ制度が不平不満やモチベーション低下の原因になりかねない。また、人間の金銭的欲望には際限がないので、インセンティブ(報酬)だけで社員のモチベーションを持続するのは、どだい無理がある。そもそも、中小企業の社員で、インセンティブ(報酬)に不満を抱いている社員は稀だ。わたしの経験上、100人に1人いるかいないかのレベルである。また、結果重視でプロセスを評価しないインセンティブ制度は、社員のモチベーションを低下させるだけでなく、以下のような弊害を招く恐れもある。インセンティブ制度の弊害例☑違法行為を招きやすい☑社員のモラルが低下する☑一部の社員がノウハウや情報を独占する☑会社や社会のことを考えない、自己中心的な社員が増える☑組織の一体感や協力体制が崩壊する☑社員の気持ちがバラバラになり、組織のパフォーマンスが低下する☑報酬に対する不平不満が溜まり、社員のモチベーションが低下するインセンティブの効果的活用法と上手な使い方インセンティブ制度を闇雲に導入すると様々な弊害を引き起こし、会社衰退のきっかけを作りかねない。大切なのは、インセンティブの効果的活用法を理解し、上手な使い方をマスターすることだ。先ず抑えるべき点は、社員の報酬設計においてはインセンティブ制度を導入しないということだ。社員の報酬は、基本給とボーナスだけで設計した方が都合良く、中小企業の場合は、世間相場(地域相場)よりも報酬が少し多ければ、殆どの社員は報酬に大満足する。そして、インセンティブ制度は、数値結果に対応する報酬として運用するのではなく、数値結果とはまったく無関係の領域で活用するのが効果的だ。例えば、次のようなインセンティブ制度の活用は、社員のモチベーション向上や業績向上に一定の効果が期待できる。インセンティブ制度の効果的活用法☑読書を月○○冊達成で○○円のインセンティブ支給☑地域活動1件参加毎に○○円のインセンティブ支給☑ボランティア1件参加毎に○○円のインセンティブ支給☑新商品アイデア月○○件達成で○○円のインセンティブ支給☑経営改善提案を月○○件達成で○○円のインセンティブ支給☑社員へのサンクスカード月○○件達成で○○円のインセンティブ支給上記例は、一見して、すぐには会社の業績に結びつかないインセンティブ制度だが、長期的に運用することで社員教育の効果が得られ、最終的に、組織力と業績が向上する。インセンティブ制度は活用次第で、一定の効果が期待できる報酬制度でもあるのだ。インセンティブ制度のまとめインセンティブ制度とは、企業が設定した目標を超えた場合に、通常の基本報酬とは別に支払われる報酬制度のことである。インセンティブ制度は、仕事のプロセスではなく、仕事の結果(数値)だけを報酬支払いの評価対象にしているので、短期間で結果が出るチームプロジェクトが多い投資銀行や外資系企業には向いているが、一般的な中小企業には不向きな報酬制度である。例えば、インセンティブ制度を闇雲に導入すると様々な弊害を引き起こし、会社衰退のきっかけを作りかねない。中小企業にインセンティブ制度を導入する場合は、経営改善提案やボランティア活動に対するインセンティブなど、数値結果とはまったく無関係の領域で活用するのが効果的だ。伊藤のワンポイント中小企業においては、業績結果に対するインセンティブ制度は殆ど役立ちません。社員の報酬は世間相場より少し高めを実現し、人間力やビジネススキルの向上に役立つ行動に対してインセンティブ制度を運用した方が良いです。この場合のインセンティブは、金額が些少でも、図書カード等の景品でも効果的です。
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  • 無責任な人の特徴と心理|なぜ無責任な上司・社員・同僚・企業が生まれるのか?
    無責任な人の特徴と心理|なぜ無責任な上司・社員・同僚・企業が生まれるのか?会社の中に無責任な人間が一人でも存在すると、生産性が著しく低下する。さらに、社長や上司など、上の階層の人間が無責任になるほど、企業全体が無責任体質になり、会社の衰退が加速する。この記事では、無責任な人の特徴と心理、並びに、無責任な上司、社員、同僚、企業の対策について、詳しく解説する。無責任な人が生まれる原因無責任な上司、社員、同僚、企業は、なぜ生まれるのか?その答えは、無責任な人が無意識下で無責任な行動をとっているからに他ならない。無責任な人は、基本、自分が無責任な行動をとっていることに気が付いていないし、自分の言動の矛盾やズレにまったく気が付いていない。無責任な言動がもとで相手に迷惑や不快な思いをさせていることにも気が付いていないので、無責任な言動を自分自身で自覚・修正することもできない。こうして無責任な人は世間に野放しになり、無責任な上司、社員、同僚となり、総じて、無責任な企業を生み出すに至るのだ。無責任な人の特徴と心理とはわたしは経営コンサルタントとして様々な企業の経営者と交わり、社員に至っては数千名を超える数の個人面談をこなしてきた。その中には、無責任な経営者が数多にいたし、無責任な経営者や上司、或いは、同僚に悩まされている社員も数多にいた。例えば、業績責任を持たない経営者、失敗を部下のせいにする無責任な上司、周囲の足を引っ張る、或いは、周囲に迷惑をかける無責任な社員などは、決して珍しくない。私自身も会社経営の現場で無責任な経営者や社員に悩まされた経験があり、なぜ、無責任な経営者や社員が生まれるのか、無責任な人の特徴と心理は一体どんなものなのかを、折にふれ、考えてきた。次章で紹介する「無責任な人の特徴と心理の自己診断表」は、わたしの経験から無責任な人の特徴と心理をチェックボックス形式で紹介しているので、是非とも、参考にしてほしい。無責任な人の特徴と心理の自己診断表以下は無責任な人の特徴と心理の自己診断表である。当てはまる項目が多いほど、無責任な人(上司、社員、同僚)になっているということなので、客観的かつ冷静な眼で自己分析することをお薦めする。なお、無責任な言動は無意識下で行われているので、自己分析する場合は、普段から自分の言動を客観視している他人と二人一組になって、お互いの無責任な特徴や心理をチェックし合う方法が望ましい。無責任な人の特徴と心理の自己診断表☑ありがとうと素直に言えない☑ごめんなさいを素直に言えない☑現実(真実)を素直に受け入れない☑自分の幸せは他人が叶えてくれるものだと思っている☑自己保身の傾向が強く、責任が生じないような言動に徹している☑弱者に強く、強者に弱い☑プライドが高く見栄っ張り☑いざというときに頼りにならない☑約束を守らない(目標・指示・忠告に鈍感)☑態度が無礼(他人の愛情、ご恩、手助けに鈍感)☑見下されるのは大嫌いだが、他人を見下している☑弁解や言い訳が多く、自分を正当化する傾向が強い☑人を褒めるのが苦手だが、人のあら探しや批判はうまい☑良い結果は自分のせい、悪い結果は他人のせいという思考が強い☑愚痴や悪口が多く、泣き言が多いが、自分の立場が分かっていないので言動に矛盾が多く、さらに言動に一貫性がない☑自善他悪(自分は悪くなく他が悪い)、自己独善(自分独りが正しい)自己中心(周囲の都合は関係なし)、という前提の言動が多い無責任な人(上司・社員・同僚)が衰退原因になる無責任な上司、社員、同僚、企業が生まれる原因は、冒頭で説明した通り、無責任な人が無意識下で無責任な行動をとっているからに他ならない。そうした無責任な人が社会に出れば、上司、社員、同僚という立場で企業の組織体に属すことになり、万が一、経営者までもが無責任な人になると、企業全体が無責任体質になってしまう。当たり前だが、無責任体質が企業組織に根付いてしまうと、会社経営に様々な弊害を生み出す。例えば、問題の先送り、ご都合主義、目標なき行き当たりバッタリの会社経営、イエスマン天国、モラルの欠如、下請や取引先イジメ、など等、企業の成長発展を阻害する深刻な弊害が山積する。そして、企業の無責任体質を修正することなく突き進めば、企業は間違いなく衰退する。無責任な人(上司、社員、同僚)は治るのか?無責任な人(上司、社員、同僚)は治るのか?無責任な人を完全に治すのは難しいことだが、本人に無責任の自覚を促し、一定の責任感を持たせることは可能だ。但し、会社組織の階層毎にその難易度は変わり、無責任体質の治しやすさを階層毎に順位付けすると、同僚→社員→上司という順番になる。例えば、無責任な人が同僚だと、大概は、上下関係や利害関係がない間柄の他の同僚が様々な忠告をしてくれるので、当事者(同僚)が無責任体質を自覚し、修正することに困難が少ない。無責任な人が社員だと、上司が忠告してくれることになるが、上下関係が仇となって、無用な反発心や抵抗心を招く恐れがあり、万が一、双方に素直さが欠けてしまうと、当事者(社員)が無責任体質を自覚・修正することが困難になってしまう。無責任な人が上司だと、さらに難易度が上がり、企業のトップである経営者が忠告しない限り、当事者(上司)が無責任体質を自覚・修正することができず、治すのが一段と難しくなる。このように、無責任な人は、会社の階層毎ごと治しやすさが変わり、無責任な上司に至っては、なかなか治せないというのが実態である。無責任な人(上司、社員、同僚)に責任感を与える方法無責任な人(上司、社員、同僚)に責任感を与える方法はいくつかあるが、最も効果的な方法をふたつ紹介する。ひとつは、経営者の気遣い、もう一つは、感情の表面化、である。何れの方法も簡単に実施することができるので継続性を持ってトライしてみてほしい。経営者の気遣い中小企業において、会社の中の無責任な人(上司・社員)に責任感を与える役割りは、経営者をおいて他にいない。従って、経営者自身が、無責任な人を決して放置しないことが大切だ。無責任な人(上司・部下)を見つけた場合は、褒めて自信を高める、注意が見下すことにならないことを諭す、ありがとうや大丈夫などの声掛けを積極的にする、など等、細く長く、無責任な人に対する気遣い(フォロー)をし続けることが、無責任な上司や社員の責任感を高める秘訣になる。感情の表面化感情の表面化とは、御礼(ありがとう)と謝罪(ごめんなさい)の訓練のことである。全社員参加で、御礼と謝罪の発表を日課にすると、素直な心が育まれ、社員の責任感が自ずと高まる。感謝の気持ちを明文化するサンクスカードは大企業の職場でも導入されている手法で有名だが、サンクスだけでなく、ソーリーの気持ちも取り入れることが大切なポイントだ。
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  • 努力ができない時の対処法|成果を上げる努力の仕方・頑張り方
    努力ができない時の対処法|成果を上げる努力の仕方・頑張り方努力を積み重ねれば、目の前の成果が変わる。誰に言われなくても、考えれば分かることであり、努力すれば成果が出るのは当たり前のことである。しかし、こうした当たり前すぎる事ほど、無性に反抗したくなる時がある。例えば、目標が高すぎたり、気分が乗らなかったり、成果が出ないことが続いたりすると、努力すれば成果が出るなんて、軽々しく言わないでほしいと思ってしまう。あるいは、そもそも努力を継続できる人間は天才しかいないと、自分を卑下したり、努力の手を緩めたりする時もある。人間だから、たまには否定的な思考や批判的な言動に陥り、努力ができなくなることは致し方ないが、努力ができない状態が長続きすると、自分にも、周りにも良い事はない。どこかで切り替えないと、今まで積み重ねた努力が無駄になることだってあり得る。従って、努力ができなくなった時は、なるべく早く、前向きに努力ができるマインドを取り戻す必要がある。成果を上げる努力の仕方・頑張り方わたしの場合、努力の仕方を見失った時は、原点に立ち返るようにしている。最初から100点を取りに行く必要はない。今が100点満点の30点であれば、目の前の1点を取りに行けば良いと言い聞かせ、1点の努力をコツコツ積み上げる。他人よりも成果が劣っていようが、他人よりも努力のペースが遅かろうが、1点ずつ積み上げれば、いつかは100点になるさ、くらいの気楽さで、マイペースな努力の仕方にシフトする。アクセルベタ踏みの努力がしんどい時はスピードを緩める。でも、ブレーキは決して踏まずに、少しでも前進する。他人よりも1年遅れを取ったのなら、1年長生きすれば良い、など。こんな心持ちで目の前の課題や苦難に向き合うと、努力することがずっと楽になる。どんな境遇からでも成果を出せる人は、どんな時でも努力ができる人である。目の前の1点を取りに行く努力がしんどければ、0.1点でも0.01点でも良いと思う。一番大切なことは、成果や可能性を諦めずに、小さな努力をコツコツ積み上げることである。
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  • 成長する人に共通するたった一つの特徴|伸びる人財の生き方・在り方
    成長する人に共通するたった一つの特徴|伸びる人財の生き方・在り方成長する人と成長しない人の差は、日頃の生き方・在り方にある。成長する人の特徴は、素直、謙虚、前向き、プラス思考、など等、沢山あるが、成長する人には共通する特徴がある。この記事では、成長する人に共通するたった一つの特徴、並びに、伸びる人財の生き方・在り方について、詳しく解説する。成長する人の特徴成長する人に共通するたった一つの特徴は「やる気が高い」ということだ。やる気は成長の源泉になり、やる気が高いほど、成長のスピードが加速する。それでは、やる気のある人の特徴は一体何か。社員のやる気を人事評価の基準にしている会社は殆どないので、明確に答えられないかも知れないが、答えは簡単である。やる気のある人の特徴は、心が豊か、プラス思考、変化への耐性が強い、自己依存(自分に原因がある)、自己奮起(自分を奮起させる)、自己責任(他人のせいにしない)、自己評価(陰で自己努力できる)などである。簡単にいえば「素直で、謙虚で、前向きな人」がやる気に満ちた人財であり、成長する人の典型ということになる。成長する人が生み出す成果成長する人は例外なくやる気に満ち溢れている。素直で謙虚で前向きなので、やる気のある人に課題を与えると「はい分かりました。やってみます!!!」という元気の良い返事がすぐに返ってくる。「でも、しかし、それって、、、」など等の否定的な言動はなく、言われたことに誠実にトライする。何もやらないうちから諦めるようなことはせず、障害があっても乗り越えようと努力する。決して、他人のせいにするようなことはせず、誰も見ていないところでも努力する。心が明るく、プラス思考で、変化への耐性が強いので、どんどん進化し、月日が経つほどに成長する。まさに、やる気は成長の源泉になるが、こうした、やる気の高い人財は会社の宝であり、会社の成長をけん引する強力なエンジンになる。しかも、エネルギー源が自己内にあるので、素晴らしくエコで、極めて高い生産性を発揮する。さらに、やる気の高い人財の成長スピードは極めて早く、たとえ少数でも、掛け算の効果で、考えられないほど大きな成果を生み出す。成長しない人の特徴成長しない人の特徴は、すべてにおいて成長する人の真逆になる。やる気がなく、卑屈で、傲慢で、後ろ向きである…。与えられた課題を批判する。障害が見つかると投げ出す。うまく行かないと他人のせいにし、他人が評価することしかやらない。心が貧しく、マイナス思考で、変化への耐性が弱いので、進化することなく、月日が経つほどに周囲から後れをとる。やる気の低い人材は会社の足を引っぱる存在になる。しかも、エネルギー源が自己外にあるので、周囲のエネルギーを恐ろしく消費する。やる気のない人材は、たとえ少数でも、引き算の効果で、考えられないほど生産性に悪影響を及ぼす。そして、やる気が低下するほど、周囲の衰退(退化)を加速させる。成長しない人を成長させる方法成長しない人を成長させるには、組織全体のやる気を高めることが絶対条件になる。なぜなら、組織全体のやる気さえ高めれば、人も、会社も、勝手に成長するからだ。そして、会社においては、社長のやる気が社員のやる気を高め、会社の生産性をけん引するので、社長自身のやる気を高める努力が欠かせない。つまり、社長が率先して、素直に、謙虚に、前向きに生きることが、成長しない人を成長させる確かな方法になる。
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  • 幹部候補の条件|経営幹部・側近右腕の育て方
    幹部候補の条件|経営幹部・側近右腕の育て方幹部候補とは、将来的に会社の重要な役職に就き、大きな成果を出すことを期待されている人財のことである。中小企業においては、後継者、役員、側近、右腕なども幹部候補の範疇に入り、幹部候補の有無でその会社の成長が決まるといっても過言ではない。この記事では、幹部候補の条件、並びに、経営幹部・側近右腕の育て方について、詳しく解説する。幹部候補の条件幹部候補の条件は、ワークスキルやビジネススキルに長けているだけでは物足りない。中小企業においては、誰よりも情熱的に会社と社長を支える人間力が必須であり、局所的な働きだけでなく、全体を俯瞰する大局観も持たなければならない。なかでも、目の前の今ココに一所懸命取り組むことと、会社の長所短所を俯瞰で明確に捉えるスキルは必須と言える。例えば、局所的な目の前の仕事・役割り・顧客に対して誠心誠意ベストを尽くす人財は、会社・上司部下・顧客から愛されるので幹部候補に適任である。また、大局観を持って全体を俯瞰し、どこが強みで、どこが弱みなのかを明確に把握できる人財も、トップに立って改革を推進する幹部候補に適任である。局所的な一所懸命さは他者を魅了し、全体を俯瞰する大局観は会社の未来を明るくする。言ってみれば、この二つの才能資質は経営幹部の必須条件と言っても良いだろう。経営幹部の育て方経営幹部の候補社員は、なるべく早く抜擢して育て上げた方が良い。鉄は熱い内に打てという言葉通り、とにかく積極的に責任が伴う役割りやポストを与えることが有効だ。但し、相応の力量が身につくまでの結果責任は社長が背負い、幹部候補の伴走者としてしっかりフォローし続けることが肝要になる。幹部候補の年齢が若いことに対する社内の反発がある場合は、社長が丁寧にフォローし、社内の反発を抑え、とにかく、幹部候補が才能を如何なく発揮できる環境を整えることが社長の務めになる。また、ポストを与えた後に、そのポストに相応しい働きができなかった場合は、サッと降格させることも必要で、この場合は、然るべき力量が身についてから再アタックさせることで、前にも増して魅力的な経営幹部に育てることができる。経営幹部が繁栄をけん引する有能な経営幹部(右腕)が配置されている会社は間違いなく伸びる。5億、10億、100億の壁も、経営幹部や側近・右腕の力量次第でどんどん乗り越えることができる。まだまだ身内至上主義の中小企業は多いが、これからの時代は、人財の多様性、外部人財の活用、有能な人財の抜擢等を積極化しないと、生きて行くのが難しくなる。お金と人財は使いようだ。将来の幹部候補が社内に埋もれていないか否か、時おりチェックすることをお薦めする。
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  • 後継者育成の計画と仕組み作りのポイント|中小企業編
    後継者育成の計画と仕組み作りのポイント|中小企業編後継者育成が不十分な状態で、後継者に事業を承継すると、比較的短期間で業績が悪化し、会社が衰退する。後継者の経営能力不足に伴う事業衰退の法則は、過去の歴史を振り返っても分かる通り、大企業であろうと、中小企業であろうと、結果は同じである。この記事では、中小企業の後継者育成の計画と仕組み作りのポイントについて、詳しく解説する。後継者育成の計画と仕組み繰り返すが、後継者の能力が不十分な状態で経営をバトンタッチすると、高確率で会社が衰退する。つまり、後継者育成の計画と仕組み作りの精度が、会社の未来を決定づけるのだ。後継者育成の計画は、現役社長が引退する10年前から始めるのがセオリーだ。また、同族会社の中小企業の場合は、帝王学(後継者としての全人的教育)に基づいた後継者育成が成功の秘訣になる。この場合は、経営者と番頭(経営者の右腕として会社を取り仕切る人財)の教育スキルが高いほど、後継者育成の成功率が上がる。つまり、経営者と番頭の力量で企業寿命が決まる。同族企業ではない、或いは、帝王学を施せない場合は、後継者に大企業経験を十年程度積ませて、社会、経済、人脈、経営の仕組みを幅広く勉強させ、一定のビジネス感覚を養ったうえで、後継者育成の計画を立てるのが良いだろう。後継者育成成功の仕組み|後継者編後継者育成を成功に導くうえで、後継者が注意すべき点は、社長の座に就く前に勉強できることは全て勉強することだ。社長の座に就くと経営の勉強に充てる時間が殆どなくなるので、いかにして社長就任前に幅広く経営の知識を身につけるかが、後継者育成成功のカギとなる。例えば、先代の経営理論、会社の数字、商品特性、顧客特性、事業の強みと弱み、社員の性格や力量、現場の苦労や問題点などの知識は必須で、先代への感謝や尊敬の念を強く持つことも大切だ。また、積極的に自分を変える作業を推進することも不可欠で、例えば、自分の考えを変えて先代の価値観に合わせる、自分の階層や業務分野を変えてヒューマンスキル(人間力)を高める、自分の責任範囲を変えてトップの責任感覚を身につける、といった変化を進んで求める作業は、後継者育成を成功に導く重要なポイントになる。さらに、社長業に役立つ資格を取得することもお薦めする。例えば、民法全般、特にビジネスの権利義務の法律理論が身に付く「宅地建物取引主任者」と会計の基礎知識が身に付く「日商簿記二級」の資格取得は、中小企業の社長業に活かせるのでお薦めだ。後継者育成成功の仕組み|現役経営者編後継者育成を成功に導くうえで、後継者に事業を承継する現役経営者が注意すべき点は、後継者の経営能力を見極めることだ。特に、同族経営の中小企業の場合は、後継者の経営能力如何で衰退する会社が数多にあるので、注意してほしい。また、後継者育成は最低10年かかると思って、事前に育成計画を立てること、加えて、自身の経営能力がピークを維持している内に後継者育成の計画を始動することも大切だ。当然ながら、社長自身が自分の経営能力の衰えに気が付いてから後継者育成を始めたのでは、時すでに遅しで、会社も落ち目になりやすくなるし、後継者育成も事業承継もうまくいくものではない。さらに、後継者に事業を承継した後も、会長-社長という体制で後継者育成をする時間の確保も欠かせない。伊藤のワンポイント後継者育成は最高経営責任者である次期社長を決める仕事ですから、経営者にとっては一世一代の大仕事です。後継者育成は一朝一夕では済みません。会社の業績も経営者としての力量も調子の良い時に始め、相当な育成期間を念頭に進める必要があります。また、後継者の側も、相当な覚悟を決めて臨む必要があります。
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  • 社員のリストラは最悪の方法|社員に感謝し大切にする会社が発展する
    社員のリストラは最悪の方法|社員に感謝し大切にする会社が発展する昨今は、社員のリストラが普通の経営采配として見受けられるようになった。特に大企業のリストラは珍しくなく、ある年にリストラを断行した日本国内の上場企業は30社弱、対象者は1万人強というデータも残っている。この記事では、社員のリストラのデメリットと共に、社員に感謝し大切にすることでリストラを回避する方法について、詳しく解説する。社員のリストラは最悪の方法企業再建の現場では、会社の存続を守るために致し方なく社員のリストラをせざる得ない場合があるが、これはあくまで最終手段に過ぎない。社員の生活の糧(生計)を脅かすリストラは、社員にとってみれば最悪の方法であり、リストラを免れて会社に残る社員にとってもモチベーションを下げるきっかけになり得る。経営者の本来の務めは、社員のリストラをしなくて済むよう日頃から健全経営を心掛け、社員が安心して最期まで働ける環境を確立するところにある。この姿勢がおざなりになると、社員の気持ちが会社から離れ、次第に仕事のパフォーマンスが低下し、業績悪化のスパイラルに陥り易くなる。そして、万が一、業績悪化のスパイラルに陥ると、社員のリストラという最悪の方法を選択せざる得ない状況に追い込まれる。リストラのない終身雇用のメリット終身雇用に異を唱える経済学者は少なくないが、日本企業の終身雇用が崩壊した時に、諸手を挙げて喜んだのは欧米諸国の企業家達だった。これで日本企業(日本経済)は弱体化する、と。結果は、歴史を見れば明らかだが…。リストラのない終身雇用のメリットは、マンパワーが最大化されることだ。理知的な教育メソッドや社員の感情(モチベーション)を牽引する経営者のリーダーシップ等は必須だが、組織が社員の成長を後押しし、成長した社員が組織に知的財産を還元して定年を迎える組織構造は、マンパワーが最大化される良くできた仕組みだった。社員が育てば、組織力と共に業績も上向くので、経営基盤は益々盤石になる。団結力、機動力、開発力、発明力、愛社精神、知的財産など等、一朝一夕では確立できないかつての日本企業が世界に誇れる強みは終身雇用が源泉だったのだ。終身雇用が崩壊しリストラが横行した原因終身雇用が崩壊しリストラが横行した最大の原因は、健全な会社経営が確立できなかったことに尽きるが、あまりに理知的(主に知識や数字)な経営采配に傾き過ぎた事も原因として考えられる。人間は感情に惹かれる生き物なので、理屈っぽくなるほど白ける。例えば、組織において、肩書などの序列、或いは、数字や知識等の理屈を掲げても社員は本心から従うことはない。社員は理屈に従うのではなく、あくまで上に立つ人間の感情(熱意、責任感、リーダーシップ等)に従う。つまり、経営者の感情量が豊富なほど、社員は会社のために働き、仕事の中から生きがいを見出し易くなる。理屈ではなく、感情の交流が重要になるのだ。リストラのない強い組織を作る方法リストラのない強い組織を作る上でも経営者と社員の感情の交流が重要になるが、ポイントは5つある。このポイントを抑えて組織作りを推進すると、リストラのない強い組織が整い易くなる。それぞれのポイントについて詳しく解説する。社員に感謝する社員への感謝は絶対条件だ。例えば、「会社に来てくれて有難う。会社の仕事を通じて幸せな人生を作ってほしい。会社は全力で応援する。」社長であれば、これくらいの感謝の気持ちを社員に伝えなければならないし、折にふれ、感謝の気持ちを表現しなければならない。こうした社長の言動が社員のモチベーションを支えるのだ。社長の姿勢を示す社員に対して社長の姿勢を示すことも大切だ。例えば、「業績を上げる為に本気で仕事に取り組む。すべては会社の永続性を確立して社員の幸せを守るため。」等、何のために会社を経営しているのか、如何に真剣に会社経営に取り組んでいるのかを社員に示すことは必須だ。社員教育を継続する社員教育は継続が肝要だ。特に中小企業は限られた人財で勝負しなければならないので、根気強い教育が求められる。仕事には責任が伴うことや責任を果たすための仕事の進め方を教えるだけでなく、会社が望む人材像を明確に示し、社員の主観的評価と客観的評価のギャップを解消する等、双方、おさまりの良い関係性を目指しながら教育を続けることが大切だ。社員を幸せにするこの会社で働けて良かった。定年までこの会社で働きたいと思わせる環境作りを経営者が推進し、社員を幸せにする経営姿勢を打ち出すことが大切だ。社員を最期まで応援する社員が会社の仕事に幸せを見いだせない場合は、次のステップに行けるように応援することも重要になる。例えば、リストラ等で会社から排除するのでなく、配置転換する、資格取得を応援する、など等、社員が自主的に次のステップに進めるような雰囲気を作ることが大切だ。お互いの信頼関係は、必ずお互いを助ける。社員に感謝し大切にする会社が発展する「知に働けば角が立つ。情に棹させば流される。」理知的でいようとすると人間関係に角が立って生活が穏やかでなくなり、情を重んじれば、どこまでも感情にひきずられてしまう、という人間模様の本質を表した夏目漱石「草枕」の冒頭文だ。100年以上も前の作品だが、会社経営に当てはめても通用する、じつに普遍的であり、本質を突いた文章といえる。就業規則を盾に社員を抑圧する経営陣、○○ハラスメントを盾にお門違いな要求をする社員、など等、経営者と社員がお互い理知的に動こうとするほど、組織は硬直し、結束が弱まる。当然ながら、組織力が低下すると、業績が悪化し、ますます働き難い会社になる。知と情のバランスを良い塩梅に保ち、人に優しく、社員に優しく、顧客に優しく接することが大切であり、会社繁栄の源泉は、いつの時代も人にある。社員のリストラは最終手段であり、社員の幸せを叶えることが、会社の幸せを叶える原理原則だ。伊藤のワンポイント社員のリストラという最悪な方法を回避するには、社員の人生を背負う覚悟を持って、健全経営を確立することです。健全経営は社員に感謝し大切にする姿勢を経営者が率先して打ち出すことで次第に確立されます。この姿勢がおざなりになると、社員の心が離れて、組織力と共に業績が低下しますので、気を付けてください。
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  • シニア社員のモチベーションを上げる方法|シニア社員は会社の宝
    シニア社員のモチベーションを上げる方法|シニア社員は会社の宝元気なシニア社員は増える一方なので、シニア社員の活用が組織力を決定づけると言っても過言ではない。しかし、長年出世していないシニア社員、或いは、管理職から降格したシニア社員の中にはモチベーションが低い社員もおり、中には会社の足を引っぱるシニア社員も少なくない。この記事では、シニア社員のモチベーションを上げる方法について、詳しく解説する。シニア社員のモチベーションはなぜ下がるのか?普通の中小企業は、シニア社員になるほど昇進のチャンスが減り、報酬も減少傾向になる。こうした労働環境に置かれると、次第に、会社から必要とされている感がなくなり、如何に有能なシニア社員であっても、高いモチベーションを持続するのが困難になる。また、如何に有能なシニア社員であっても、役職定年などで後進にポストを譲った時期を境に、徐々にモチベーションが下がることがある。シニア社員のモチベーションが下がると、会社全体の組織力が低下し業績に影響を与える。さらに、モチベーションが低下したシニア社員が元上司として職場に配属されると、その職場の若手管理職や一般社員のモチベーションにも悪い影響を与えてしまう。シニア社員のモチベーションを上げる方法40代、50代を通過して定年まで一定のモチベーションを保つには、シニア社員に対して公平な評価制度を定着させる必要がある。例えば、長年出世から遠ざかっているシニア社員、或いは、役職者から降格したシニア社員のモチベーションを上げるために、能力に応じたインセンティブ報酬の仕組みや会社が必要としていることを明快に伝える社員教育等は有効な策になる。与えるポストがなく、十分な報酬も約束できないシニア社員のモチベーションを上げる方法論について、それぞれ詳しく解説する。モチベーションを上げる報酬スキームシニア社員のモチベーションを上げる方法として、インセンティブ報酬を約束するマイスター制度の導入がある。マイスター認定は通常の人事評価基準に加えて、専門性・指導力・信頼度など等の明確な基準に基づく必要があるが、この制度を導入すると、肩書がないシニア社員に対して公平な評価の機会を約束することができる。更に、マイスターのレベルを数段階に分けると、定年までの報酬インセンティブが与えられるだけでなく、働く誇りやモチベーションを上げる動機づけになる。モチベーションを上げる教育スキームシニア社員のモチベーションを上げる教育姿勢は、肩書がなくても会社が必要としていることを明快に伝えることが第一になる。例えば、管理職の素養がないシニア社員向けの専門性を磨く研修や管理職から降格したシニア社員向けのマインド向上研修等はモチベーションを上げる動機づけになる。シニア社員は会社の宝シニア社員は会社の宝だ。なぜなら、多くの社員が定年を迎えるまで高いモチベーションを持続できれば、マンパワーが最大化されるからだ。会社が社員の成長を後押しし、成長したシニア社員が会社に知的財産を還元して定年を迎える組織構造が確立されればマンパワーが最大化される仕組みが定着し、時間の経過と共に組織力と業績が上向く。さらに、団結力、機動力、開発力、発明力、愛社精神、知的財産など等、一朝一夕では確立できない有形無形の経営資源も盤石になる。
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  • 社員の給料の決め方|従業員の給与・報酬・ボーナスの適正額は?
    社員の給料の決め方|従業員の給与・報酬・ボーナスの適正額は?社員の給料の決め方で悩んでいる経営者はじつに多い。一方、不透明な給与の決め方に対して不満や悩みを抱く従業員は少なくない。この記事では、社員の給料の決め方、並びに、従業員の給与・報酬・ボーナスの適正額について詳しく解説する。社員の給料(給与)とは?社員の給料(給与)は、労働の対価として従業員に支払われる報酬のことで、経理上は人件費の範疇に入る。社員の給料の範囲はなかなか広く、会社負担分の社会保険料(原則社員と折半)、各種手当だけでなく、残業代、有給相当分、ボーナス等々、相応の報酬が含まれる。また、労働基準法等の取り決めによる最低賃金や割増賃金等のルールや簡単には解雇できない前提条件も考慮する必要がある。さらに、殆どの会社にとって社員の給料(人件費)が最大経費になり、しかも、収入が変動しても支出しなければならない固定費になるので、安易な決め方で社員の給料を決めると後で苦しい経営状況に陥ることになりかねない。従業員の給与・報酬・ボーナスの適正額は?従業員の給与・報酬・ボーナスの適正額はいくらか?わたしは、過去に千名を超える中小企業の社員と面談した経験があるが、業界や地場相場並みから少し多めの範囲で給料を支払えば、大概の社員は納得する。従って、従業員の給与等は、業界や地場相場並みから少し多めが適正額といえる。社員の給与等が業界や地場相場を下回ると従業員の不満指数が上がり、給与の決め方に対して不信を抱く社員が現れるが、例外もある。それは、社長とのコミュニケーションが充実している会社や社員の評価基準が明快な会社である。こうした会社は、社員の給与等が業界や地場相場よりも多少下回っていても、そのことに対して不満を抱く社員は殆ど現れない。満足度の高い社員の給料の決め方会社と社員の双方が満足する給料の決め方は様々なアプローチがあるが、絶対に外せないポイントを紹介する。社員の給料の満足度を左右する「適正水準・評価基準・計算方法・降格基準・コミュニケーション」である。それぞれのポイントの考え方を詳しく解説する。社員の給料を決める適正水準社員の給料を決めるうえで適正水準の設定が重要になるが、前記した通り、業界や地場相場並みから少し多めが適正ラインになる。このラインを目標に社員の給料を決めることが満足度の高い給料を決める第一歩になる。(社員給料の適正度合いは、基本給、諸手当、評価給、ボーナス等々の総額で判断すること)社員の給料を決める評価基準社員の給料を決める評価基準は満足度を左右する大きな要因になる。社員の人事評価基準が曖昧になるほど、給料の決め方に不信感を抱く社員が増加する。従って、社長の気分や主観的評価ではなく、社員が納得する客観的評価基準をしっかり運用することが不可欠になる。なお、評価基準の作り方については当サイト内の「人事評価の効果的フレームワーク」を参考にしてほしい。社員の給料を決める計算方法社員の給料を決める計算方法はシンプルなほど運用しやすく、会社と社員、双方のストレスも少なく済む。社員の給料を決める公式としておススメなのは「基本給+諸手当+評価給」の三項目を加算する方法だ。試用期間は基本給+諸手当でスタートし、正社員になり年齢や能力が上がるにつれて評価給が加算される計算構造になる。因みに、評価給は加点方式「年齢+役職+人事評価点数」がお薦めで、評価給の比重は「人事評価点数>役職>年齢」がお薦めだ。社員の給料を決めるコミュニケーション社員の給料を決めるうえでコミュニケーションは重要になる。このコミュニケーションが充実するほど、社員の報酬に対する満足感が高まる。例えば、年に数回の人事評価面談、日頃の感謝や労い等は必須だ。また、このコミュニケーションは、満足度の高い社員の給料の決め方を定着させるだけでなく、社員教育の効果もあるので、しっかり実践してほしい。社員の給与総額の適正水準と財源コントロール社員に支払うべき給与の適正水準やより公平な決め方を定着させるには、然るべき給与財源を確保するために、給与財源をしっかりコントロールする必要がある。なぜなら、殆どの会社にとって人件費は最大経費になるため、給与総額の適正水準をオーバーすると利益圧迫を招き、経営が不安定になるからだ。社員の給与総額の適正水準と財源コントロールは「人件費率」や「労働分配率」等の経営指標を活用することで、精度を高めることができる。それぞれの経営指標が理解できる記事を当サイト内から紹介する。人件費率人件費率は会社の収入に対する人件費バランスを示す経営指標なので人件費率ほど重要な経営指標はない。この記事では、人件費と人件費率の計算と理想の目安から労働分配率との関係性まで、詳しく解説している。【この記事を読む】労働分配率労働分配率は、会社の人的投下の構造のみならず、人件費配分の適正可否の判定基準としても活用できるので、日常的にチェックしておきたい指標だ。この記事では、労働分配率の計算式から適正水準(目安)や業界水準に至るまで、詳しく解説している。【この記事を読む】
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  • 結果を出す人と結果を出せない人のたった一つの違い|仕事の成果を上げる人の特徴
    結果を出す人と結果を出せない人のたった一つの違い|仕事の成果を上げる人の特徴世の中には何をやっても結果を出す人と何をやっても結果を出せない人がいる。当然、結果を出す人の仕事人生は時の経過と共に豊かになり、結果を出せない人の仕事人生は時の経過と共に厳しいものになる。この記事では、結果を出す人と結果を出せない人のたった一つの違い、並びに、仕事の成果を上げる人の特徴について詳しく解説する。結果を出す人と出せない人の違い結果を出す人と結果を出せない人のたった一つの違いは「見ている景色」である。例えば、結果を出せない人は、夢が叶うことを願うばかりで現実を見ていない。一方の結果を出す人は、夢を実現するために現実を見て、今やるべきことを愚直に実践し、小さな成果を確実に積み上げている。見ている景色が違えば行動が変わり、その行動が結果に大きな影響を及ぼす。今この瞬間に見ている景色一つで、結果は大きく変わるのだ。あなたはどんな景色を見ているだろうか。たとえドン底にいたとしても、現実を直視し、今できることをコツコツと積み上げれば、何れ大きな結果に繋がる。今ココに全力で尽くす姿勢が大きな成果を引き寄せるのだ。結果を出せない人の特徴結果を出せない人の特徴について、詳しく解説する。結果を出せない人は現実が見えていないので、今やるべきことが分かっていない。いつまで経っても今の行動が変わらないので、結果が出ない環境から抜け出すことが出来ず、何をやっても結果が出ない。いつも結果が出ないので周囲からの信頼が得られず、お金や人脈などの成功要素を引き寄せることができず、結果を出すのが益々大変になる。また、結果が出ないことを他者(他人・環境・条件等)のせいにするので、いつまで経っても成長することがない。圧倒的な結果を出す人の特徴圧倒的な結果を出す人の特徴について、詳しく解説する。結果を出す人は現実が見えているので、今やるべきことが分かっている。結果を出すために何ができるかを日々真剣に考えているので、行動がどんどん変わり、何をやっても結果が出るようになる。結果を出すほどに周囲から信頼されるので、自ずとお金や人脈などの成功要素が集まり、簡単に大きな結果を出すようになる。たとえ結果が出なくても他者のせいにするようなことはせず、自分の責任として結果が出ない状況を真剣に分析し、成功の一手を見出すまで決して諦めない。また、現状に満足せず、更に上を目指すマインドを持っているので、中途半端な結果ではなく、圧倒的な成果・結果を出すことができる。伊藤のワンポイント経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・F・ドラッカー氏は「すべては現実からしかスタートできない」と言いました。現実を受け入れ、今できることをコツコツ積み上げる姿勢は、大きな成果に繋がるだけでなく、成功のチャンスも沢山引き寄せます。現実が見えているか否かで、その後の成功が大きく変わるのです。
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  • 自我(エゴ)が強いと仕事の成果に陰りがでる|エゴイズムを無くせ
    自我(エゴ)が強いと仕事の成果に陰りがでる|エゴイズムを無くせ自我(エゴ)が強いとは、自分の主張や利益を優先する姿勢のことである。自我が強い人のことを、自分の利益を優先し他者の利益を無視するエゴイスト(利己主義者)、あるいは、わがままや自己中心的なエゴイズム等とも言う。この記事では、自我(エゴ)が強いと仕事に成果に陰りがでる仕組みについて、詳しく解説する。自我(エゴ)の出し方で成果が変わる随筆家・料理家の辰巳芳子先生は「本物の料理人には自我(エゴ)がない」と仰った。素材と向き合い、素材を見極め、素材が一途美味しくなるように、自分の自我(エゴ)を一切なくすことこそ、料理人の本分である、という意味である。2006年に放映された情熱大陸の一コマで発せられた言葉だが、私の心の中にずーっと残っている。お野菜は季節によって味わいが変わり、お魚も時期によって脂の乗りが変わる。美味しい料理を作るには、自分のエゴを出すことなく、お野菜やお魚に寄り添うことが欠かせないが、これは会社経営も同じだ。社長が社員に寄り添い、会社が顧客に寄り添うことで、初めて良い仕事が生まれる。逆に、社長が自分のエゴを社員にぶつければ社員の反発を買い、会社のエゴを顧客に押し付ければ顧客の反感を買う。自我(エゴ)の出し方ひとつで、組織のパフォーマンスや会社経営の成果は天と地ほどの差が生じるのだ。自我(エゴ)が強いと成果に陰りが出る業績が今ひとつ伸び悩んでいる会社は、自我(エゴ)の出し方に問題があるのかも知れない。社員や顧客だけではない。仕入先や外注先等の仕事仲間に対しても自我(エゴ)を出すことなく寄り添えているか否か、冷静に振り返ることをお薦めする。エゴ丸出しの商売人を利己主義者(自己利益を重視し他者利益を無視するエゴイスト)と言うが、利己主義一辺倒で商売は長続きしない。裏切りや騙し合いが飛び交う信用も信頼もない世界観に陥り、お金、人脈、愛情などの徳目をすべて失うのがオチだ。自我(エゴ)を脇に置いて、自利利他の精神で他者の利益を考えながら商売をするのが、長続きの原則である。強い自我(エゴ)が苦しみを生み出す自我(エゴ)を強く出すと、苦悩が生まれる。思い通りにならない、思った結果と違う、こんなはずじゃなかった…など等の苦悩は、すべて強い自我(エゴ)によって生じる。人生も会社経営も、社員も顧客も、思い通りになることなど殆どない。しかも、自分の思い通りにしようとする傲慢なエゴは、自分を苦しめるだけでなく、他者をも苦しめる。こうした苦しみ、葛藤、争いは、双方(自他)の成長の肥やしになるので、時には受容することも大切だが、苦しみが限界に達したら、サッとエゴを手放すと良い。自分も他者も救われるし、ありのままの自分や現実を受け入れることもできる。現実が見えると、やるべき事が分かり、目の前のことに一所懸命取り組むことができるようになり、自ずと、良い仕事、良いご縁、良い喜楽に恵まれ、大きな成果が得られる環境が整う。人生の折り返し地点に差し掛かる30代まではエゴ丸出しも結構だが、折り返しを超えた40代以降はなるべくエゴを控えた方が大きな成果に恵まれる。
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  • 貢献したい想いを実現する術|貢献できる人財・企業になる方法
    貢献したい想いを実現する術|貢献できる人財・企業になる方法貢献したいという想いを持って会社に入社する新入社員や会社を創業する起業家は珍しくない。また、多くの経営者も、雇用や納税で社会貢献したい、あるいは、商品やサービスを通して社会の発展に貢献したい等の貢献欲を持っている。この記事では、貢献したい想いを実現する術、並びに、貢献できる人財・企業になる方法について、詳しく解説する。貢献と奉仕の違い奉仕とは、無私・無報酬の労働のことである。一方の貢献とは、有形無形の自己資産(力量・財力・人脈・知識等)を何かに寄与することである。奉仕も貢献も私利私欲のない世界観なので、どちらも素晴らしい姿勢ではあるが、奉仕は犠牲心がベースになり、貢献はお裾分けの精神がベースになるので、双方は似て非なるものである。どういうことかと言うと、奉仕は、自分のお金・体力・時間等が尽きた瞬間に限界が訪れるが、貢献は、自己資産をキープ、あるいは、拡大し続ければ、いつまでも限界が訪れない。つまり、奉仕は有限、貢献は無限ということだ。貢献を実践し尽した人物例江戸時代後期の実業家「二宮尊徳(通称:二宮金次郎)」は、貢献を実践し尽した人だった。二宮尊徳は農村復興(農家再建)で手腕をふるったが、どんなに貧しい農家に対しても奉仕ではなく、貢献を選択した。例えば、自分の資金を貸し付ける、あるいは、知識を惜しみなく寄与する等、原則、貢献をベースに農村等の復興・再建を推進した。二宮は慎ましい生活を基本としていたので、散財することなく、一定の財力をキープしたまま、晩年に至るまで沢山の農村に貢献し続けた。また、私利私欲に走るのではなく、社会に貢献すればいずれ自らに還元されることを、地で証明した人でもあった。貢献できる人財・企業になる方法二宮をまつる報徳二宮神社の尊徳像に、次の言葉が掲げられている。「経済なき道徳(貢献)は戯言であり、道徳(貢献)なき経済は犯罪である。」わたしの大好きな言葉のひとつだが、この言葉に触れるたびに背筋を正される。「仕事で稼がなければ、貢献なんかできっこないよ。」「社会に貢献したかったら、しっかり稼ぐための力量を磨きなさい。」「モラルのない稼ぎ方は犯罪だよ。ちゃんと真面目に働いて社会に貢献しなさい。」こんな声が聞こえてくる…。会社に入社したら誰よりも貢献したい、同期の誰よりも会社に貢献して出世したい等の貢献欲を持っている若者は沢山いるだろう。また、社員の給料を上げたい、雇用や納税で地元に貢献したい、商品やサービスを通じて社会の発展に貢献したい等の貢献欲を持っている社長さんも沢山いるだろう。貢献のはじめの一歩は、貢献できるステージに上がることだ。会社であれば現金水準や付加価値を高めること、個人であれば力量を高めて報酬や影響力を上げること等、他者にお裾分けできるだけでの自己資産を築くことが最初の一歩になる。自己資産が一定量を超えたところから、他者への貢献サイクルを回すことが可能になり、他者に貢献するほど、自分の魅力や財力が高まり、いつまでも貢献できる人間(企業・人財)で在り続けられる。
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  • 採用のタイミング|人材の雇い方・外部委託の活用法・人件費の適正ライン
    採用のタイミング|人材の雇い方・外部委託の活用法・人件費の適正ライン中小企業において、採用のタイミングはじつに難しい。なぜなら、殆どの会社にとって、人件費は最大のコストであり、コントロールを誤ると会社経営が危うくなるからだ。この記事では、採用のタイミング、並びに、人材の雇い方・外部委託の活用法・人件費の適正ラインに至るまで、詳しく解説する。採用のタイミング中小企業において、採用のタイミングを計る方法は二つある。一つは退職から逆算して採用のタイミングを計る方法、もう一つは、売上成長や新規事業の進捗から逆算して採用のタイミングを計る方法である。前者のタイミングは、採用することでの失敗リスクは殆どない。退職することが分かっているので、人件費のバランスが崩れることはない。従って、採用者の訓練期間を加味したタイミングが採用のベストタイミングになる。一方、後者のタイミングは、採用することでの失敗リスクがある。なぜなら、売上成長や新規事業の進捗が想定以下に陥ると、人件費のバランスが悪化し経営を圧迫するからだ。この場合は、リスク分散を考えた採用の方法を用意する必要がある。人材の雇い方・外部委託の活用法退職から逆算して採用のタイミングを計る方法に比べて、売上成長や新規事業の進捗から逆算して採用のタイミングを計る方法は失敗リスクが高い。こういう場合は、外注スタッフや派遣スタッフを上手に活用し、売上成長や新規事業の確実性が高まった段階で、正社員化のタイミングを計るのが良い。一度、社員を雇うと簡単には解雇できないので、如何にして失敗リスクを減らしながら人を雇うタイミングを見計らうかが大切なポイントになる。コスト吸収力の小さい中小企業は特にこの点を注意した方がよい。また、社員を雇うことは、その人の人生を全て背負うことになるので、採用は覚悟のいる仕事だということを決して忘れてはならない。人件費水準の適正ライン人件費水準の適正ラインは業種業態によって変わる。例えば、コールセンターのような労働集約型の会社は人件費水準の適正ラインが高くなり、逆に、製造業などの資本集約型の会社は低くなる。人件費の水準が正しいのか否かに悩んでいる経営者はじつに多いが、基本的に、人件費を含めた総コストが売上総利益高(粗利)の八割以下に収まっていれば優良といえる。人件費を含めた総コストが売上総利益高(粗利)の八割を超えている場合は、人件費過多、或いは、人件費以外のコストが過多状態に陥っている事になるので、コスト構造の改善をせずに人を雇うと、採用がきっかけで会社経営に失敗する可能性が高い。採用で失敗すると、リストラや減給など、元からいる社員に犠牲を強いる事態を招きかねないので、人件費のコントロールは日頃から注意することをお薦めする。
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  • 中小企業で活躍する優秀有能な人材とは|人財確保の成功ポイント
    中小企業で活躍する優秀有能な人材とは|人財確保の成功ポイント事業は人なりという言葉がある通り、事業活動の起点はすべて人から出発する。当然、仕事ができる優秀有能な社員が多いほど、仕事の質が高まり、いつまでもお客様から愛される会社で在り続けることができる。この記事では、中小企業で活躍する優秀有能な人材について、並びに、優秀な人財確保の成功ポイントについて、詳しく解説する。優秀有能な人材とは中小企業で活躍する優秀有能な人材について、詳しく解説する。中小企業に限らず、実社会において活躍する優秀有能な人材は、勉強の出来不出来ではなく、仕事の出来不出来によって決まる。つまり、学歴や容姿の良し悪しではなく、実社会を生き抜くための卓越したスキルを保持し、仕事の成果を大きく上げる人間こそが優秀有能な人材と言える。この前提で考えると、中小企業に優秀な人材は来ないという主張は当てはまらない。確かに高学歴な人材は来ないが、優秀有能な人材は目の前にいくらでも存在し、採用しようと思えば、いくらでも採用できる環境にある。大切なことは、学歴というブランドに惑わされることなく、学歴が無くても仕事ができる優秀な人材の特徴を知り、そうした視点を持って採用活動に当たることだ。仕事ができる人財を採用できれば組織の力は数段パワーアップし、会社の成長スピードが格段に上がる。優秀有能な人財の3つの特徴優秀有能な人財の3つの特徴について、詳しく解説する。優秀有能な人財は「思考力」・「責任感」・「経験値」の3つのスキルが卓越している。それぞれの特徴について以下の通り解説する。思考力自分の力でしっかり思考できるスキルは優秀な人財の絶対条件だ。高い思考力を持っている人財は、指示待ち・依存型・寄生型にならないので、先手必勝の言動が定着し易い。結果、自己の能力開花や成長スピードが速まり、時の経過と共に仕事の成果も大きくなる。責任感誠実で責任感が強い人財は、利他的に動ける人が多く、どんな時も組織の要になって会社を支えてくれる。課題や指摘を素直に受け取り、あれこれ言わずにすぐに実行し、新しい挑戦にも怯まずチャレンジするので、お客様から頼られる存在になり、大きな成果を出しやすい環境に恵まれる。経験値学歴が無くても、人生経験や新しい体験から自己の知見を深める姿勢は優秀な人財の共有条件だ。配属された組織、或いは、仕事相手に応じて最適な答えを導く力は、経験値がものをいう。また、経験から学びを得る人財は、謙虚に自己を鍛錬し続けるので、他者や社会の発展にも貢献する。思考力と責任感も一段と磨かれるので、優秀さが一段と際立ち、会社の成長をけん引する重要な役割を担う存在になる。優秀な人財確保の成功ポイント最後に、優秀な人財確保の成功ポイントについて解説する。中小企業が優秀な人財を確保するには、ダメな人材を採用せず、良い人財を採用することに専念することが何よりも重要になる。優秀有能な人財は「思考力」・「責任感」・「経験値」の3つのスキルに焦点を絞ると分かりやすい。例えば、何れかのスキルが欠落していると、ダメな人材の可能性が高い。具体的には、卑屈・傲慢・後向き・人望に劣るタイプが典型になる。何れのスキルも標準以上であれば、素直・謙虚・前向きで、人望があるタイプが多く、採用の面談時にいやな印象や違和感も残らない。こういう人財はすぐに採用し、どんどん課題を与え、しっかり育てるのが良い。
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  • テレワークのデメリット・弊害|ICU活用に伴う生産性低下の対策
    テレワークのデメリット・弊害|ICU活用に伴う生産性低下の対策テレワークとは、遠隔を意味する「tele」と仕事を意味する「work」を組み合わせた造語である。テレワークは、情報通信技術(ICT)を活用した場所や時間にとらわれない柔軟な働き方を推進し、企業活動や社会活動の生産性を上げるツールとして広く定着している。この記事では、テレワークのデメリット・弊害、並びに、ICU活用に伴う生産性低下の対策について、詳しく解説する。テレワークとは?テレワークとは、遠隔を意味する「tele」と仕事を意味する「work」を組み合わせた造語で、情報通信技術(ICT=Information and Communication Technology)を活用した柔軟な働き方のことである。テレワークを大きく分類すると、在宅勤務型テレワーク、場所を問わないモバイルワーク型テレワーク、サテライトオフィスを活用した施設利用型テレワークの3つに分けられる。テレワークは、企業活動の生産性だけでなく、社会全体の生産性を上げるツールとして広く定着しており、その活用範囲も広がっている。例えば、社会インフラとしての情報通信技術(ICT)が途上の時代は、妊娠・育児・介護などの理由や怪我や事故等による身体障害などにより、恒常的または一時的に通勤が困難な人がテレワークの対象になっていたが、ICTの発展と共に活用範囲が一段と広がった。現在は、恒常的または一時的に通勤が困難な人に限らず、営業、SE、サポートサービスなどの顧客対応業務の人や企画、総務、人事、経理などの管理部門、研究、開発部門の人に至るまで、多くの職種の人がテレワークの対象になっている。テレワークのデメリット・弊害テレワークは、企業活動や社会活動の生産性を上げるツールではあるが、一方で、デメリット・弊害もある。当然ながら、テレワーク従事者が抱えるデメリットを放置すれば、大きな負荷(ストレス)を生み出し、生産性悪化の火種を作りかねない。テレワークの良くあるデメリット・弊害とICU活用に伴う生産性低下の対策について、順を追って解説する。原則自己管理テレワークのデメリットとして「原則自己管理」がある。業務スキルや管理能力が高い社員であれば自己管理に支障をきたさないが、そうした能力に乏しい社員や社会経験が少ない新人社員などは、自己管理に支障をきたす可能性がある。集中力が欠落する、業務の優先順位が分からない、成果を出す働き方ができない等の弊害は原則自己管理のデメリットといえる。こうしたデメリットを解消するには、指示・命令・放置ではなく、相談・共感・育成の土壌を整えることが効果的だ。場所や設備がないテレワークのデメリットとして「場所や設備がない」がある。特に、在宅勤務型テレワークの場合は、仕事部屋とICUインフラが必要になるが、都市部在住者や単身者にとっては困難を伴うケースがある。こうしたデメリットを解消するには、家賃補助の充実やICUインフラの費用補助などのサポートが効果的だ。プライベートとの境界線テレワークのデメリットとして「プライベートとの境界線」がある。特に、子供がいる家庭ではオンオフの切り替えが難しい。また、誰も見ていない状況下にあるので、一度、怠けると怠け癖がつく場合もある。こうしたデメリットを解消するには、モバイルワーク型テレワークや施設利用型テレワークの活用、或いは、出社勤務を交えた限定的テレワークの実践が効果的だ。コミュニケーション不足テレワークのデメリットとして「コミュニケーション不足」がある。事業は人なりの言葉通り、事業の結果は組織(人)の上に成り立つ。組織の生産性はコミュニケーションで決まるので、テレワークでコミュニケーションが分断されると、たちまち生産性が悪化する。こうしたデメリットを解消するには、ランチ会や雑談会、或いは、テレワーク上の同行営業などが効果的だ。長時間労働テレワークのデメリットとして「長時間労働」がある。テレワークは会社の監視下にない中で働くことになるので、就業時間のコントロールが自己管理になる。自己管理が甘くなれば長時間労働(サービス残業やながら残業等)を生み出し、労働実態と共に、真の生産性や原価が分からなくなる。こうしたデメリットを解消するには、就業時間前後のアナウンスや勤怠管理の厳格化が効果的だ。セキュリティ問題テレワークのデメリットとして「セキュリティ問題」がある。パソコンや通信環境上の脆弱性に起因するウイルス感染や情報流出のみならず、モバイルワーク型テレワークや施設利用型テレワーク時の情報漏洩(盗み見・画面スキャン・データコピー等)など、セキュリティリスクは多岐にわたる。こうしたデメリットを解消するには、定期的なセキュリティチェックを定着させて、万全なセキュリティ体制を構築するしかない。ICTスキル不足テレワークのデメリットとして「ICT(情報通信技術)スキルの不足」がある。特に、アナログ的な仕事が定着している人材や部署に関しては、テレワークが相当なストレスになり、仕事の生産性が著しく低下する。このようなデメリットを解消するには、ICTスキルの習得を目指した勉強会、或いは、ICTスキルが発揮できる職場作りが効果的だ。運動不足テレワークのデメリットとして「運動不足」がある。テレワークを実践するほど、通勤等の移動労力が無くなるので、必然的に運動不足に陥る。当然ながら、運動不足から体調不良を起こせば、労働生産性は著しく低下する。こうしたデメリットを解消するには、健康増進サポートの徹底が効果的だ。コスト負担テレワークのデメリットとして「コスト負担」がある。特に、在宅勤務型テレワークは電気代、通信費、施設利用費などのコストが自己負担になるので、通常勤務者との間に不公平感が生まれる。こうしたデメリットを解消するには、テレワーク補助等の福利厚生の充実が効果的だ。テレワークのメリット最期に、テレワークのメリットについて解説する。テレワークの最大メリットは「時間・コスト・生産性」の3つが挙げられる。テレワークによって浮いた移動時間は、すべて余剰時間に転換される。1日24時間という限られた時間の中で、このインパクト(影響)は計り知れない。浮いた時間は、仕事に費やす、自己研鑽に費やす、休養に費やすなど等、様々あるが、テレワークによる時間的メリットはじつに大きい。テレワークによってオフィス利用が縮小すれば、自ずと、オフィス関連コストを下げることができる。都市部であれば大きなコストメリットがあり、浮いたコストを成長投資に振り向ければ、規模拡大のスピードも加速する。テレワークによるコストメリットはじつに大きい。テレワークによって時間とコストが浮くと、その分、生産性が上がる。例えば、営業件数が上がり、業務コストが下がるので、獲得利益が一段と大きくなる。また、世界中のどこであっても一瞬で繋がることができるので、距離の障害が無くなり、営業範囲が飛躍的に拡大する。テレワークによる生産性向上メリットはじつに大きい。今後、テレワークは働き方のスタンダートとして広く定着していくと思うが、テレワークで企業活動の生産性を更に高めるには、これらのメリットを最大化すると共に、前章で解説したテレワークのデメリットを解消することが大切になる。(この記事は2020年8月に執筆掲載しました)
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  • 値決めの法則と方法|商品の価格付けから決め方まで徹底解説
    値決めの法則と方法|商品の価格付けから決め方まで徹底解説ビジネスは値決めで決まるといっても過言ではない。なぜなら、値決めひとつで会社の収益体質が決まるばかりか、場合によっては、会社の存続までもが決まってしまうからだ。この記事では、商品やサービスの価格付けから価格の決め方に至るまで、値決めの法則と方法を詳しく解説する。値決めは経営会社経営は値決めである、という格言があるように、値決めは会社経営の根幹を支える重要な要素になる。値決めひとつで会社の収益体質が決まり、場合によっては、会社の存続までもが決まってしまうからだ。例えば、消費者が高くても欲しいと思っている商品に安値を付けてしまい然るべき利益を逸失している会社は少なくない。また、消費者がさほどの価値を感じていない商品に高値を付けてしまい思うように売上が伸びていない会社も少なくない。一方で、利益を最大化するために真剣に値決めと向かい合い、商品付加価値と繁栄スパイラルを盤石に構築している企業もある。値決めは会社の行く末を決定づける重要な作業になるので、決して社員任せにしてはならない、社長の重要な仕事といえる。値決めの方法1「原価と付加価値」値決めの方法その1は「原価と付加価値」である。商品の価格は、原価よりも高い価格を付けないと会社に利益が残らず、商売が成立しない。また、その商品の価格に見合う付加価値がなければ、同様に、商売が成立しない。つまり、値決めにおいて、原価と付加価値は切っても切れない関係にあり、原価と付加価値の双方を天秤にかけながら、バランスよく価格を決めなければ商売が成り立たないのだ。値決めを原価からアプローチする方法を原価積算方式という。原価積算方式は、商品の原価に必要な利益を乗せて販売価格を決める方式である。多くの企業が採用している値決めの方法だと思うが、付加価値とのバランスが崩れると、値決めした価格が破綻し、値崩れを起こすデメリットがある。値決めを付加価値からアプローチする方法を付加価値還元方式という。付加価値還元方式は、商品の付加価値を価格に還元させて販売価格を決める方式である。欧米の高級ファッションブランド企業などが採用している方式で、原価の10倍を超える価格で値決めしている企業も数多にある。値決めを付加価値からアプローチすると会社が高収益体質になるので、多額の宣伝広告費を簡単に捻出でき、一度軌道に乗ると、ブランド価値を維持しやすいメリットがある。銀座や表参道等の一等地に店舗を構えているブランド店などは、値決めを付加価値からアプローチしている典型例になる。値決めの方法2「商品の消費地」値決めの方法その2は「商品の消費地」である。商品の価格は、その商品の消費地によって大きく変わる。東京都と地方では、物価の違いから相当な価格差が生まれるし、安売りスーパーと高級百貨店でも相当な価格差が生まれる。つまり、商品の消費地に合わせて価格を付けないと、獲得できると思われる利益を逸失してしまうのだ。例えば、商品のメイン消費地が東京であるにも関わらず、東京の物価を無視して地元価格の水準で価格を付けている企業などは、商品の消費地を考慮していないために然るべき利益を逸失している典型例だ。商品の付加価値を多角的に評価し、商品の消費地に合わせた価格付けをしっかり行うことが高収益体質を作る値決めの秘訣になる。値決めの方法3「安値厳禁の理」値決めの方法その3は「安値厳禁」である。値決めにおいて、値引きや安売りなどの安値販売ほど危険なものはない。なぜなら、一度、安値販売に手を染めると、衰退スパイラルに陥りやすくなり、そこから抜け出すことが困難(ほぼ不可能)になるからだ。また、消費者の購買基準が「値段だけ」になると、他社やライバルが値段を下げた途端に根こそぎ顧客がいなくなるので、経営破綻のリスクが飛躍的に高まる。そもそも、商品価格が時間の経過と共にどんどん下がっていっては顧客の信頼を得ることはできない。本当に良い商品は適正な価格をつけて値崩れをさせない取り組みが大切であり、その努力が顧客の信用に繋がり、安定経営の礎になるのだ。値決めの法則と方法のまとめビジネスは値決めで決まるといっても過言ではなく、値決めひとつで会社の収益体質や会社の存続までもが決まる。この記事では「原価と付加価値・商品の消費地・安値厳禁」の3つの視点から値決めの法則と方法を解説したが、値決めで注意すべきポイントはまだある。例えば、グーグルやオンラインゲーム企業のように、無料商品と有料商品を混在させたビジネスは「収益の対象者」と「収益の時間軸」が値決めの重要な要素になる。値決めは会社経営の根幹を支える重要な要素であり、経営者の重要な仕事だ。値決めの法則と方法をしっかり理解し、値決めの正否をチェックしてほしい。伊藤のワンポイント値決めは社長の重要な仕事です。値決めで利益が決まり、売れ行きが決まるからです。ですから、値決めに成功すれば会社の成長は間違いなく加速します。値決めを大きく左右する要因として付加価値がありますが、この付加価値はアイデアや視点ひとつでいかようにも高めることが出来ます。
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  • 売れる商品の作り方|コンセプトが決まればモノが売れる
    売れる商品の作り方|コンセプトが決まればモノが売れる売れる商品は安定経営の必須アイテムになる。また、売れる商品が多い程、少ない努力でモノが売れ続ける仕組みが定着するので、会社の成長スピードが一段と加速する。この記事では、売れる商品の作り方について、詳しく解説する。売れる商品の「コンセプト」の作り方売れる商品を作るには「明快なコンセプト」が欠かせない。商品コンセプトが明快になるほど売れる商品になり易く、コンセプトが曖昧になるほど売れない商品になり易い。商品の売れる・売れないの9割はコンセプトで決まるといっても過言ではなく、売れる商品を作るうえで、ここが最も重要なステップになる。特に意識すべき重要ポイントについて、順を追って、それぞれ詳しく解説する。売れる商品は説明が明快売れる商品は説明が明快だ。商品の価格、メリット、魅力、効果(Before-after)等々の商品コンセプトが明快になるほど売れる商品になる。また、商品説明は30秒内で語れる内容がベストで、顧客が即座に理解できる内容でなければならない。パッと見て商品価値が伝わるデザインセンスも重要になる。売れる商品は買う目的が明快売れる商品は買う目的が明快だ。顧客が商品を買う目的を明快に設定するほど売れる商品になる。買う目的は、顧客の購入心理を読んで、顧客にとって腑に落ちる内容に仕立てると良い。買う目的が明快になれば売る相手も明快になるので、商品が一層売れやすくなる。売れる商品は口コミで広がる売れる商品は口コミで広がる。従って、口コミで広がりやすい環境を整えることが売れる商品を作る効果的な方法になる。商品説明や買う目的等のコンセプトを明快にすることは必須条件で、高額商品の場合は、より手ごろに買える入口商品を投入する等、買いやすさ、口コミのしやすさを演出することが欠かせない。売れる商品の「価格・付加価値」の作り方売れる商品を作るには「価格付けと付加価値」が重要になる。商品価格と付加価値は、顧客の購買心理に大きな影響を及ぼすからだ。価格は松竹梅の三段階を用意することが売れる商品の基本になる。選択肢がないと価格の妥当性が分からない。高い安いの二者択一でも買い難い。やはり、松竹梅の三段階の商品価格が顧客にとって選びやすく、買いやすい価格になる。付加価値の訴求も必須になる。付加価値がなければ、ライバルとの価格勝負に陥り、商品が売れなくなるからだ。売れる商品には必ず独自性のある付加価値がある。また、付加価値作りには、客観性のある評価を活用する手もある。例えば、客観的な信用がある老舗のブランド、第三者評価、権威付けなど等である。売れる商品の「販売戦略」の作り方売れる商品の販売戦略は、既存顧客への販売に集中することに尽きる。なぜなら、新規顧客は獲得コストが高く購入金額が安いが、既存顧客(リピーター)は維持コストが安く購入金額が高いからだ。売れる商品を作るには、とにかく既存顧客への販売に集中することが大切で、その姿勢が口コミを助長し、新規顧客増加のスパイラルを作る最短の方法になる。そもそも、ビジネスは既存顧客が支えている、ということを忘れてはならない。目の前の顧客をないがしろにすればビジネスの衰退は目に見えてる。売れる商品を作る販売戦略(集客)の基本は目の前の顧客に尽くすことが正攻法になる。伊藤のワンポイント売れる商品の最初のステップはコンセプトを明快にすることですが、最も大切なことは目の前のお客様に全力で尽くすことです。その姿勢が新しい商品の優れたアイデアや明快なコンセプトを生み出します。売れる商品の口コミを広める最初の起点も、目の前のお客様という事実を忘れないでください。
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  • 営業力を強化する7つの効果的方法|売る力が会社を大きくする
    営業力を強化する7つの効果的方法|売る力が会社を大きくする営業力は企業の存続を左右する。商品やサービスが売れなければ商売が成り立たないからだ。この記事では、営業力を強化する7つの効果的方法について、詳しく解説する。営業力の強化は難易度が高い仕事売上の規模は営業力で決まるので、営業力の強化は企業の永続性を確立する上で欠かせないが、営業力を強化する仕事ほど難しいことはない。なぜなら、営業職(ものを売る仕事)は、あらゆる職種の中で最も難易度の高い仕事だからだ。モノを売る仕事ほど難しいことはなく、更に言えば、モノを売り続けることほど難しいことはない。衰退する企業の殆どは売上の低迷、つまり、ものが売れなくなることで窮地に陥っている。また、売上拡大に悩む中小企業、或いは、営業力がないために廃業を余儀なくされる中小企業も少なくない。営業力を強化するには確かな目標とスキームが必要であり、宣伝や人的投下に頼った闇雲な営業力強化はかえって衰退リスクを高める場合もある。営業力を強化する7つの効果的方法について、順を追って詳しく解説する。営業力強化1「意識改革」営業力強化の第一は、意識改革が肝になる。営業のパフォーマンスは、営業マンの自信と誇り等のマインドで決まるからだ。営業力を強化するための意識改革は、営業が最重要業務、会社のエースが営業を務める等々の意識を定着させることが重要で、営業社員に、エースの自覚、必達の執念、営業職の誇り等々の意識が定着すると、営業力が自然と強化される。また、営業部署だけでなく、管理部署や製造部署などの全部署の社員が営業の自覚を持つ「全員営業の意識」を定着させることも欠かせない。この他にも、有望な人材は他部門であっても営業職に抜擢する、製造と営業の人事交流を定着させる等の施策も営業力を強化する意識改革に役立つ。営業力強化2「組織改革」営業力は個人能力を強化するよりも、組織力を強化した方が手っ取り早い。営業スキルを特定の社員に頼ると、会社から当該社員が流出した瞬間、或いは、当該社員のモチベーションが下がった瞬間に営業力が低下するからだ。従って、売上の安定成長を確立したければ、エース級の営業社員をひとり育成するよりも、営業部門全体の組織力を上げた方が会社全体の営業力が強化される。営業成果を上げる組織力は、正しい目標、戦術、フォロー、生産性、教育等の施策が定着すると自ずと強化される。営業力強化3「数値目標の活用」営業力を強化するには、数値目標の活用が不可欠だ。なぜなら、すべての営業成果は目標に対して動くことで初めて上がるからだ。営業の数値目標は、人海戦術と非人海戦術で変わるが、人海戦術の場合は、訪問件数一人100件/月以上、新規訪問率30%等が効果的な数値目標になり、訪問件数を上げ、さらに、引合い率(引合い件数÷訪問件数)を上げる努力が営業力の強化に繋がる。非人海戦術(IT活用・ネット集客)の場合は、客数×客単価×購入回数の3要素を上げ、さらに、サイトアクセス数を上げる努力が営業力の強化に繋がる。営業力強化4「営業戦術の確立」営業社員の意識が変わり、営業組織の土台が整い、確かな目標を掲げたら、あとは営業戦術の展開が営業力強化の肝になる。なぜなら、間違った戦術を展開しても売上は上がらず、営業力も強化されないからだ。営業戦術は、ターゲット顧客を明確にすることが第一になる。ターゲット顧客が曖昧だと営業活動の効率が極端に落ちるからだ。ターゲット顧客は、売上と粗利の貢献度、顧客企業や顧客の業界の成長率等に重点を置いて決めると良い。また、商品やサービスの付加価値(強み)を明快にして、ライバル企業よりも優れたポイントを一言(30秒以内)で提案できる営業資料も必須ツールになる。営業戦術は企業の数ほど方法論があるといっても過言ではない。従って、いかにして自社にマッチした営業戦術を確立するかが、営業力強化の結末を分かつ。営業力強化5「フォロー体制の確立」営業力を強化し、売上を増やすには、最前線で戦術を展開している営業マンのフォローが不可欠だ。営業フォローは社長と部課長が責任もって行う必要があり、経営幹部が積極的にフォローするほど営業組織全体のパフォーマンスが磨かれ営業力が強化される。営業フォローは下記マトリックスを基準に行うと効率が良い。社長と部課長のフォローが営業力強化の成果を決定づけるので、真剣に取り組んでほしい。営業フォローマトリックスフォロー行動結果解説褒める〇(戦術達成)〇(目標達成)エース級の働き励ます〇(戦術達成)×(目標未達)もう一息戒める×(戦術未達)〇(目標達成)特需・ラッキーパンチ育てる×(戦術未達)×(目標未達)一から育てる営業力強化6「生産性の向上」営業はどんな手段を使ってでも売上を増やせばそれで良しというものではない。ライバル企業よりも少ないコスト、なお且つ、ライバルよりも優れた商品やサービスを顧客に提供することが営業本来の仕事であり、そうした営業が収益性の高い売上を生み出す基本姿勢になる。そのために欠かせないことが生産性の向上で、人的投下や広告宣伝に頼らずとも売上を上げる営業力を確立するには、生産性を上げるほかない。営業の生産性を上げる効果的な方法について、それぞれ詳しく解説する。集客の最適化営業が安定的に売上を上げ続けるには集客の仕組みが必要になる。集客のターゲットは、既存顧客と潜在顧客の二つに分かれ、目の前の既存顧客の満足度を高めて口コミ効果を最大化しながら、まだ見ぬ潜在顧客を如何に集客するかが営業の生産性を高めるポイントになる。潜在顧客の集客は、ホームページ上の会社情報充実、工場のネット見学、アクセス環境の向上(検索順位、電話呼出時間、見積提示日数、情報発信等々)、集客用ポータル/メディアサイトの運営、SNSの活用など等の方法があり、会社と潜在顧客の接点が増えるほど、集客の効果が上がる。情報共有情報の共有は営業力の強化に不可欠だ。顧客、目標、過程、状況、結果、方針、戦略、戦術等の営業情報の共有は不可欠で、この他にも、暗黙知を共有し属人化を未然に防ぐ取り組みも営業力の強化に繋がる。業務効率化顧客接点を最大化するための業務効率化は営業力強化に欠かせない。特に、顧客接点に関わりのない社内業務や社内手続きの効率化を推進し、顧客接点を一段と増やす活動は営業力強化に不可欠だ。アクセス環境改善アクセス環境の改善は営業力強化に有効だ。例えば、短い移動時間でたくさん顧客訪問ができるアクセス環境をチーム全体で考え、常に最適化することは有効な策になる。また、電話呼出し時間の短縮、電話応対時間の短縮、見積提示日数の短縮等のアクセス環境の改善も営業力強化に繋がる。顧客分析(ABC分析・パレート分析)売上別、粗利別、顧客の成長率別など等、重要指標を基準とした顧客分析は、営業力の強化に繋がる。より大きな売上や利益を獲得するには、営業攻勢をかける顧客の分析が不可欠だからだ。顧客分析はABC分析やパレート分析が基本になるが、詳しくは、当サイト内の「販売効率と貢献度分析に用いるABC分析・パレート分析」を参照してほしい。営業力強化7「人財育成の継続」営業力を強化するうえで人財育成ほど重要な活動はない。営業マン一人ひとりの能力向上なくして、組織全体の能力向上はないからだ。人財を育成するうえで重要になるのが人事評価の基準になる。明快な人事評価の基準があれば、社員自身がその基準に自分の能力を照らし合わせて何をすべきかを考え、自主的に能力開発に努めるようになるからだ。例えば、下図のようなレーダーチャートで社員と職場のスキルを評価すると現状のスキルレベルが明快に視覚化される。(青線が職場でオレンジ線が社員)スキルが明確になったら、あとは定期的に社員面談を行い、職場と社員のスキル状態に応じて社員教育を継続的に行い、組織全体のスキルレベルを底上げする。これを繰り返すほど、営業力が強化される。売る力が会社を大きくする営業力を強化する効果的方法として「意識改革・組織改革・数値目標の活用・営業戦術の確立・フォロー体制の確立・生産性の向上・人財育成の継続」、以上7つの方法を詳しく解説した。営業力の強化は企業の永続性を確立する上で欠かせない取り組みであり、営業力が会社の成長をけん引する原動力になる。会社の営業力は、十人十色、会社によって無数の方法があるが、この記事で解説した7つの方法は、多くの企業に通用する正攻法でもある。実践できているか否かを自己診断頂き、営業力の強化に役立てることをお薦めする。
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  • 質問型営業で顧客理解を深めると商品が勝手に売れる
    質問型営業で顧客理解を深めると商品が勝手に売れる質問型営業とは、説明主体の営業ではなく、質問主体の営業手法のことだ。質問型営業を実践すると、自ずと顧客理解が深まるので、顧客の要望に添う営業提案ができるようになる。この記事では、質問型営業で顧客理解を深めると商品が勝手に売れる理について、詳しく解説する。質問型営業とは?質問型営業とは、質問主体の営業手法のことである。質問型営業を実践すると顧客理解が深まり、自ずと営業提案の精度が上がる。また、お客様自身も、営業パーソンの共感姿勢に好意を抱くので、質問に対する回答が本音に迫り、双方のコミュニケーションのズレが殆ど無くなる。質問型営業の基本は「質問→共感→理解」のループを繰り返し、顧客理解を深めることに徹することだ。質問型営業のオープニングトーク例どんな商品をお探しですか?→そうなんですね。いつ頃からお探しですか?→そうですか。他社の商品はご覧になりましたか?→それであれば、当社からご満足頂ける商品を提案できそうです。さらに、購入目的・背景・状況・希望等についても、質問→共感→理解のループを繰り返して深掘りすると、顧客の要望がより鮮明に浮かび上がる。質問型営業のクロージング質問型営業を実践すると、顧客理解が深まるので、クロージングの精度(成約率)も高まる。なぜなら、説明型営業提案よりも、質問型営業提案の方が圧倒的に顧客の要望に近づくことが出来るからだ。質問型営業のクロージング精度を高めるために必要なことは、クロージング前の質問(コミュニケーション)を充実させることだ。例えば、お客様の購入目的・背景・状況・希望の質問は欠かせない。(以下に質問例)目的の質問:新規検討か?比較検討か?他社からの乗換か?短期取引か?長期取引か?背景の質問:紹介か?口コミか?認知ルートは?急ぎか?ゆっくりか?状況の質問:ライバルは?相見積もりの数は?決定権者の意向は?希望の質問:納期は?価格は?予算は?お客様に対して、購入目的・背景・状況・希望の「質問→共感→理解」を終えたら、顧客の要望に添う商品サンプルを数点提示し、プレゼン提案を本格化する。最後に決断を質問(見積の有無、注文決定の時期等)し、商談をクロージングする。万が一、クロージング後に成約に至らなかった場合は、失注原因を分析し、説明型営業の精度をブラッシュアップすると良い。質問型営業のメリット質問型営業のメリットは顧客の要望を鮮明に照らす他にもある。例えば、顧客理解を深めることで、顧客が求める新商品・新サービスを提供し易くなるメリットは大きい。質問型営業の情報回収量(情報例:顧客の要望・都合・意見・本音・属性等)は、説明型営業の何倍にもなる。当然ながら、顧客の情報量が多いほど、顧客が求める新商品・新サービスを開発し易く、また、市場に投入すれば顧客の支持を得られ易い。つまり、質問型営業で顧客理解に努めるほど、商品が勝手に売れる環境を作り易くなるのだ。
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  • 失注分析で営業力を高める方法|注文取りこぼしの改善手法
    失注分析で営業力を高める方法|注文取りこぼしの改善手法ライバルがいる以上、すべての商談が成約することはあり得ない。注文を失うリスクを下げるには、失注分析を丹念に行い、注文を失う原因を明らかにした上で、原因改善に努める必要がある。この記事では、失注分析で営業力を高める方法、並びに、注文取りこぼしの改善手法について、詳しく解説する。失注分析とは?失注分析とは、成約に至らなかった原因を明らかにする分析手法のことだ。成約に至らなかった失注理由だけではなく、失注件数、失注時の競合数等の情報を多角的に分析することで失注原因を明らかにする、営業力強化に欠かせない分析手法といえる。失注分析を実践すると、商談の成約率がアップする、営業力が強化される等の効果が得られるが、大切なことは、失注分析の結果データを社内共有することである。失注分析の結果データを社内共有すると、成約率を上げるためのヒント量が増えるだけでなく、経験の浅い営業パーソンの失注を防ぐ仕組みも強化される。また、見積条件の競争優位性を高めるためのコスト改善や生産性改善の方向性や必要性も明快になるので、会社全体の稼ぐ力が強化され易くなる。失注分析の方法失注分析の方法について、詳しく解説する。失注分析する上での必須項目は、失注理由、失注件数、失注率(対失注者・対商談件数・対見積件数等)が挙げられる。上記項目に加えて、新規顧客の失注率、既存顧客の失注率、営業パーソン毎の失注分析もお薦めする。また、失注に至った原因を、信頼関係不足、営業力不足、ミスマッチ(価格・品質・技術・納期・商品ラインナップ等)、その他の条件等に細分化すると対策を打ちやすくなる。なお、失注の定義は、商談後、或いは、見積提示後に注文に至らなかったケースが一般的で、ネットショップの場合は、商品カゴに入った後に決済前に注文を失うケースが失注に該当する。毎月の失注分析が定着すると、データの厚みが増して、失注改善のヒント量が必然的に多くなる。また、失注分析の継続期間が長くなるほど、改善実績の検証精度が上がるので、自ずと失注改善の方法が洗練される。失注分析の活用法失注分析の活用法について、詳しく解説する。失注分析を活用する上での注意点は、営業パーソン個人の人事評価の基準にするのではなく、会社全体の営業力を強化するための一つの指標として活用することだ。失注という結果を責めるために運用するのではなく、失注という客観的結果(事実)を少しでも改善するために運用するということだ。従って、失注分析と失注改善の運用責任者は社長か営業部長が適任になる。失注分析の肝は「失注理由」になる。失注理由さえ明らかになれば、失注率を高めるための創意工夫の精度が上がるからだ。例えば、失注理由が、信頼関係不足・営業力不足にある場合は、営業ツールや営業方法の見直し、或いは、営業パーソンの力量を高める一つの目標指標になる。失注理由が、価格・品質・技術・納期等にある場合は、工場の生産性や技術力を高める一つの指標になる。すべての改善施策を打ち尽くしたにも関わらず、同じ失注理由が繰り返されている顧客がいる場合は、脈なし顧客として営業リストから外す判断もできる。失注理由が分からなければ失注分析の意味を成さなくなるので、見積提示後、一定期間が過ぎても注文がない場合は、失注理由の聞き出し作業をルーティン化するのが良いだろう。
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  • 顧客心理を読むマーケティングで売れる化を加速する方法
    顧客心理を読むマーケティングで売れる化を加速する方法商品が売れる環境を整える仕事をマーケティングと言うが、顧客心理を読む作業はマーケティングの肝と言って過言ではない。なぜなら、顧客の真理が読めれば、どんなお客様に対しても商品を売ることができるからだ。この記事では、顧客心理を読むマーケティングで売れる化を加速する方法について、詳しく解説する。顧客心理を読むマーケティングの基本顧客の心理を読むことほど難しい作業は無い。商品を売る仕事の難しさ、更には、商品を売り続けることの難しさを考えれば、このことがご理解できるだろう。顧客心理を読むための理論は様々あるが、昨今は、STP理論等を活用して顧客の属性を分類し、顧客の居場所を明らかにするマーケティング手法が一般的だ。例えば、どんなお客様がいるのか?(セグメンテーション)お客様をどうやって特定するのか?(ターゲット)そのお客様にどうやって価値を知ってもらうのか?(ポジショニング)以上3つのプロセスを経て、顧客の属性を明らかにして、その顧客に対して価値情報を発信し、売れる環境を整える手法はSTP理論の典型になる。昨今はAI技術やビックデータの活用もあり、理論の進化が見られるが、こうした理論を駆使して顧客心理を読んだとしても、独り勝ちの企業は未だに現れていない。つまり、顧客の属性を分類し、顧客の居場所を突き止めたとしても、顧客の深層心理にたどり着くのは難しいということだ。顧客心理を読むマーケティングの応用前章の解説から分かる通り、顧客心理を読む理論や技術を駆使してお客様の深層心理に近づくには限界がある。この限界を突破するには、商品を購入するお客様の身(立場)になって、顧客心理を考えるのが一番確実で効率的だ。つまり、顧客の本音(実態)にアクセスするのだ。例えば、ターゲット顧客が女子高生であれば、実際の女子高生になり切って、或いは、実際にインタビューして思考・生活観・人生観・言葉遣い・趣味趣向等を理解するほど、本音の顧客心理に近づく。中小企業の町工場がターゲット顧客であれば、実際の町工場の社長になり切って、思考・悩み・言葉遣い・人生の夢や目標等を理解するほど、本音の顧客心理に近づく。生身のお客様の深層心理に辿りつけば、自ずとお客様にフィットする商品設計、デザイン、販売戦略、営業トーク、キャッチコピー等が見つかるので、商品やサービスの売れる化が加速する。顧客心理が分かれば商品が売れる深層心理のことを「心」というが、心ほど非合理な存在はない。商品の中身は一緒でもブランドの見せ方ひとつで値段が高くても売れたり、今すぐ使わない商品を衝動買いしてみたりと、心は非合理の連続で動いている。なぜ心が非合理な動きをするのかというと、9割以上の深層心理は本人もよく分かっていないからだ。だからこそ、生身のお客様になり切って、本当の購入する理由(深層心理)を探求する姿勢が大切なのだ。お客様はどんなことに悩んでいるのか?お客様はどんな言葉をかけてほしいのか?お客様はどんな弱みやコンプレックスを抱えているのか?繰り返すが、顧客の属性を分類し、顧客の居場所を特定しただけでは商品は売れない。お客様の心に果敢にアクセス(非合理な行動分析を経て本音に触れる)して、初めて商品が売れるチャンスが生まれるのだ。
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  • 売上を上げる3つの方程式で売上拡大の方法と行動を見つける
    売上を上げる3つの方程式で売上拡大の方法と行動を見つける売上を上げる方法と行動は企業の数ほど幾通りもある。売上を効率的に上げるには、数多にある方法論の中から、自社に最もフィットする売上を上げる方法や行動を見つける必要がある。この記事では、売上を上げる3つの方程式、並びに、その方程式を活用した売上を上げる方法と行動について、詳しく解説する。2つの掛け算で売上を上げる一つ目の売上を上げる方程式は「売上=商品×顧客」である。売上は商品と顧客のかけ合わせで大きくなる。つまり、商品か顧客を増やせば売上が増えるのだ。商品数は、単純に増やせば良いというものではない。売上を上げるには、既存商品の価値を超えるもの、増幅するもの、補完するもの、関連するものなど、相乗効果を生み出すものでなければならない。既存商品との相乗効果が高い新商品・新サービスが増えれば、売上は自然と上がる。また、新商品等を生み出せない場合は、既存商品をブラッシュアップ(価値向上)し続ける方法でも、売上を上げることができる。顧客を増やして売上を上げるには、既存顧客に誠心誠意尽くすことが大前提となる。その上で絶対にやるべきことは潜在顧客の発掘(顧客化)だ。今はまだ顧客になっていない潜在顧客に対して、商品価値を認知させる活動を展開することが何よりも重要で、この活動の精度がそのまま売上の上昇率を決定づける。3つの掛け算で売上を上げる二つ目の売上を上げる方程式は「売上=客数×客単価×購入回数」である。売上は、この3つの要素を増やすほど大きくなる。つまり、客数・客単価・購入回数を増やす努力量がそのまま売上の大きさになるのだ。客数を増やして売上を上げる方法として有効なのは顧客接点を増やすことだ。顧客接点とは、企業と顧客が接触する時間や機会のことだが、社内業務の効率化や全員営業の定着等で顧客接点を増やすと売上は自然と上がる。客単価を高めて売上を上げる方法として有効なのは付加価値積算の値付け・価格交渉を徹底することだ。付加価値とは会社や商品の強みのことだが、価格の中の付加価値量が増えるほど、客単価が上がり、売上も増える。購入回数を増やして売上を上げる方法として有効なのは消費ビジネスを展開することだ。プリンターとインクのセット販売、ウォーターサーバーとお水のセット販売等が典型になるが、消費ビジネスを展開するほど、購入回数が増え、売上が上がる。顧客支持率を高めて売上を上げる三つ目の売上を上げる方程式は「売上=顧客支持率」である。売上は顧客からの支持率そのものである。つまり、顧客に尽くした結果得られる支持率の高さがそのまま売上の大きさになるのだ。顧客支持率を高めて売上を上げる方法は、商品を選ぶ権利を常に持っているお客様に対して、良い印象・体験・情報を与え続けることに尽きる。お客様は、与えられた印象・体験・情報を元に商品を評価し、購入を決定するので、顧客に対して好印象・感動の体験・価値ある情報等を多く与えるほど、売上が大きく増える。また、売上=顧客支持率という理念を組織に定着させて、顧客に喜びを与える行動量を増やすことも大切だ。こうした理念が定着すると、モラルに欠いた方法で売上を上げることが無くなるので、末永く顧客から愛される会社になり、売上の上がり方がより堅実になり、会社経営が安定する。
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  • 売上よりも利益が大切な本当の理由|利益が売上拡大の燃料になる
    売上よりも利益が大切な本当の理由|利益が売上拡大の燃料になる売上よりも利益が大切なことは、殆どの経営者が直観的に理解している。なぜなら、利益がなければ成長投資や資金繰りの状況が悪化し、会社が衰退することを肌で感じているからだ。この記事では、売上よりも利益が大切な本当の理由について、詳しく解説する。売上より利益の前に売上より利益が大切なことは殆どの経営者が理解していることだが、売上より利益を優先する前に、売上の重要性を知る必要がある。なぜなら、利益を上げるには、売上を作る必要があるからだ。しかも、売上は必ず一定ペースで自然減少するので、売上拡大の意識が弱まると、会社は簡単に衰退する。また、創業間もない頃、或いは、スタートアップ段階の新規事業は、利益を犠牲にして売上拡大を優先しなければならない局面もある。そして、何といっても、モノを売るのはじつに難しく、さらに言えば、モノを売り続けるのは至極難しい。顧客は気分屋で、ライバルは一切攻撃の手を緩めないので、少しでも気を抜くと、顧客やライバルに出し抜かれ、売上は簡単に消え去ってしまう。従って、創業から歴史を重ねて作り上げた売上は、まさに努力の結晶ともいえる貴重な代物であり、売上拡大の手を緩めることは、会社の衰退を早める危険な判断といえるのだ。売上より利益が大切な理由経営者にとって、売上の規模を拡大することは当たり前のことである。しかし、売上の規模が大きいからといって会社が安泰かというと、そうではない。顧客が認める事業価値は利益の大きさと比例するので、たとえ売上が大きかろうが、利益が小さければ、それだけ会社の魅力も劣ってしまう。さらに、利益が出ない赤字経営に陥っていれば、成長投資がゼロになるので、会社は先細る一方になる。例えば、売上100億円で赤字経営、売上1億円で利益1千万円の黒字経営の二つの会社があった場合、将来有望なのは後者の黒字経営の会社である。利益は成長投資の原資になるので、利益が大きいほど成長投資の規模が拡大し、売上の伸びが加速する。しかも、成長投資が継続されるほど、モノが売れ続ける環境が整うので、よほどのことがない限り、売上が減少することがなくなる。売上は努力の結晶である。そうした売上の規模が大きいことは素晴らしいことだが、一番大切なことは、売上に見合った利益を生み出し、成長投資を継続することだ。この成長サイクルさえ回し続ければ、売上は簡単に増え続け、企業の永続性もどんどん高まる。そして、売上より利益が大切と云われる所以はココにある。売上と利益は繁栄の両輪である売上があって利益がない会社は、じつに勿体ない状況といえる。なぜなら、利益さえ出せば、前章で解説した成長サイクルが回り始め、売上と共に利益が拡大するからだ。そこそこの売上がありながら赤字経営に陥っている会社や大きな売上を獲得している上場企業の業績悪化の事例を見ると、つくづく勿体ないと思う。それこそ、倒産してしまえば努力の結晶である売上は勿論、会社もろとも無くなる訳なので、その思いはひとしおである。利益が少ないことは勿体ないこと。そして、勿体ないことを繰り返していれば、何れバチ(罰)が当たる。この認識があれば、利益を上げるための意識が強くなるので、会社経営の質はガラリと変わる。自ずと成長サイクルが定着し、売上と共に利益が拡大する好循環が回り始める。売上と利益は会社繁栄の両輪である。売上を大切にしつつ、利益を軽んじないこと。利益を見落とさないこと。利益あっての繁栄ということを決して忘れてはならない。
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  • 中小企業の正しいマーケティング戦略|マーケティングの基本戦略
    中小企業の正しいマーケティング戦略|マーケティングの基本戦略マーケティングとは、商品が効率的に売れる環境を作る事業活動の総称のことだ。マーケティングは、会社の売上に直結する重要な活動なので、ひとたび、マーケティング戦略がうまくいくと、売上が増加し、会社の成長スピードが加速する。この記事では、中小企業の正しいマーケティング戦略について、詳しく解説する。マーケティングの成功に不可欠な3つの活動売上を作るために必要なものは「商品と市場」の2つで、どちらか一方が欠けた状態では、売上は生まれない。つまり、売上を構成する商品と市場を繋いで、安定的に商品が市場に流れる環境を作る活動こそがマーケティングの本質になる。中小企業のマーケティングを成功させるには、最低限「市場調査・広告活動・販売戦略」の3つのマーケティング活動を実践する必要がある。夫々のマーケティング活動の概要は以下の通りになる。市場調査市場調査とは、商品を必要としている顧客像を明らかにするマーケティング活動である。誰に売るべきかが明快になれば、売るための事業活動が最適化されるので、重要なマーケティングになる。広告活動広告活動とは、会社や商品の付加価値を然るべき顧客に伝達するマーケティング活動である。顧客は与えられた情報でしか商品やサービスの価値を評価することができないので、広告活動は売上を大きく左右する重要なマーケティングになる。販売戦略販売戦略とは、商品販売の効果を最大化(永続化)する環境を構築するマーケティング活動である。適正な価格、かつ、最適な流通経路で顧客に商品を届ける仕組みをデザインする重要なマーケティングになる。企業のマーケティング活動は上記3つが根幹となり、何れかの精度が欠けるとマーケティングは成功しない。中小企業が抑えるべきマーケティング戦略(活動)について、順を追って詳しく解説をする。中小企業のマーケティング「市場調査」市場調査とは、商品を必要としている顧客像を明らかにするマーケティング活動である。商品の顧客像が明快になると、自ずと商品等の付加価値設定の精度が高まるので、売上拡大、或いは、沢山売れる商品を市場に供給し易くなる。また、商品の顧客像が明快になるほど、その後の広告展開や販売戦略等のマーケティング戦略が最適化されるので、市場拡大のスピードが格段に上がる。逆に、商品の顧客像が不明瞭だと、商品やサービスの付加価値設定も不明瞭になるので、売上が減少、或いは、さっぱり売れないものを市場に供給するリスクが高まる。つまり、中小企業がこのマーケティング活動に失敗すると、商品と市場(顧客)のミスマッチを引き起こし、マーケットの拡大がとん挫するのだ。中小企業のマーケティングの成功は市場調査が握っているといっても過言ではない。中小企業のマーケティング「広告活動」広告活動とは、会社や商品の付加価値を然るべき顧客に伝達するマーケティング活動である。中小企業が、このマーケティング活動を成功させるには、徹底した大企業との差別化が欠かせない。なぜなら、中小企業が大企業と同じ土俵で勝負しても、勝てる見込みがないからだ。大企業に勝る付加価値を、大企業とは違う広告手法で顧客に届ける仕組みの構築が成功のポイントになる。中小企業の付加価値は大企業や競合他社が、簡単に真似できないものでなければ意味がない。広告手法に関しても、資金力に限りのある中小企業は、テレビCM網ではなくデジタル技術を駆使するなどの創意工夫が必要だ。広告活動が成功すれば、中小企業のマーケティングは、ほぼ成功したといっても過言ではない。中小企業のマーケティング「販売戦略」販売戦略とは、商品販売の効果を最大化(永続化)する環境を構築するマーケティング活動である。商品販売は、適正な価格で安定的に売れる環境を整えることが、長期的なプラス成長を実現するマーケティングの秘訣になる。昨今は、転売ビジネスなどの影響で、定価よりも著しく高額になる、或いは、定価よりも著しく安価になどの価格の乱高下が市場で起こり、健全な販売マーケットが育たない被害が出ている。商品価格は販売元(製造元)から離れると、独占禁止法の制限でコントロールできなくなるので、このような被害を未然に防止するには、あらかじめ販売戦略を明確にする必要がある。例えば、直営店のみで商品を販売する、或いは、当方の販売方針を理解してくれる卸売店や小売店のみに商品を販売する等の販売方針を徹底すれば、健全な販売マーケットを維持し易くなる。商品価格の高騰は流行を呼び、商品の衰退時期を早める。商品価格の下落は付加価値の陳腐化を招き、商品の衰退時期を早めるだけに止まらず、獲得利益の減少も加速させる。商品は、単に売れれば良いというものではなく、適正な価格で安定的に売れる環境を整える販売戦略の実践度が、中小企業のマーケティングの成功を左右するのだ。伊藤のワンポイントマーケティングを制する者が市場を制すると云いますが、それほどに、モノを売る仕事は難易度が高いです。売上が伸びている企業ほどマーケティングの戦略が盤石ですが、一番大切なのは「顧客は誰で、どこにいるのか?」という問いかけの答えを見つけるために行う市場調査です。ここがマーケティングの肝になります。
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  • ライバルに勝つマーケティングの方法|成功戦略はライバルが知っている
    ライバルに勝つマーケティングの方法|成功戦略はライバルが知っているマーケティングとは、商品が効率的に売れる環境を作る事業活動のことだが、マーケティングを展開するうえで注意すべき点はライバルの動向である。なぜなら、顧客が商品やサービスを選択するときの競争相手(選択肢)は、ライバルをおいて他には存在しないからだ。この記事では、中小企業がライバルに勝つマーケティングの方法について、詳しく解説する。マーケティング方法はライバルが知っているマーケティングにおいて重要な指標が二つある。ひとつは顧客、もう一つはライバルである。顧客目線をベースに展開するマーケティングは、言うまでもなく成功の絶対条件になる。加えて重要なのはライバルの動きで、ライバル企業の動向をベースに展開するマーケティングなくして、企業の成長はない。なぜなら、顧客が商品やサービスを選択するときの競争相手(選択肢)は、ライバルをおいて他には存在しないからだ。当たり前だが、ライバルに勝つには、ライバルを知り、そのライバルを追い抜く必要がある。ライバルを知れば、ライバルの出方が分かり、打ち手が明快になる。つまり、ライバルの動向をベースに展開するマーケティングなくして、会社経営の成功はないのだ。ライバルに勝つ基本のマーケティング戦略ライバルの動向をベースに展開するマーケティングの方法(戦略)は難しくない。コストリーダーシップになって大きなマーケットを構築するか、徹底した差別化を推進して大きなマーケットを構築するか、或いは、特定の領域に経営資源を集中させて小規模なマーケットで優位に立つかの3つのマーケティングの方法しかない。コストリーダーシップコストリーダーシップとは、コスト競争力でライバルよりも優位に立つことで、世界的な成功企業を挙げると、アマゾン、マクドナルド、ユニクロなどが典型になる。徹底した差別化徹底した差別化とは、ライバルとの違いを徹底して前面に出すことで、世界的な成功企業を挙げると、シャネル、アップル、スターバックスなどが典型になる。経営資源の集中経営資源の集中とは、コストリーダーシップか徹底した差別化の二者択一をしたうえで、特定の顧客層にターゲットを限定し、経営資源を集中させることだ。世界的な成功企業例を挙げると、スズキ、ダイソー、デルコンピュータ―などが典型になる。ちなみに、上記マーケティングの方法は、マイケル・E・ポーターが提唱した「競争原理」である。ポーターはこの3つのマーケティング戦略をひとつ選択し、それを徹底的するべきだと主張している。中小企業がライバルに勝つためのマーケティングに役立つ基本戦略なので、積極的に活用することをお薦めする。ライバルに勝つ実践的マーケティング手法ライバルに勝つマーケティングの実践方法について、詳しく解説する。経営資源に乏しい中小企業が、コストリーダーシップ、或いは、徹底した差別化で大きなマーケットを構築するのは至難の業だ。やはり、コストリーダーシップか徹底した差別化の二者択一をしたうえで、ターゲットを「特定の顧客層に限定」し「経営資源を集中」させるマーケティングが最も適している。この中小企業に適したマーケティング方法の基本ステップは以下の通りである。①ライバルを見渡して、競争から抜け出すための顧客ターゲットがどこにいるのかを見極める②その顧客ターゲットに対して、コストリーダーシップと徹底した差別化のどちらの戦略展開を選択するのかを決める③経営資源を集中させるマーケティングをライバルに勝つまで展開し続ける例えば、無農薬野菜の栽培販売会社は、徹底した差別化を選択し、顧客ターゲット層を無農薬野菜好きに絞ることが、マーケティング成功の秘訣になる。或いは、ライバルよりも低コストで無農薬野菜を栽培する技術があれば、コストリーダーシップとして、ライバル企業から顧客を奪い取るマーケティングも展開できる。一方、一般栽培野菜であっても、在来種や西洋野菜といった変わり種野菜の栽培販売会社は、徹底した差別化を選択し、顧客ターゲット層を変わり種の野菜好きに絞れば、マーケティングに成功する。或いは、先の例と同様、ライバルよりも低コストで野菜を栽培する技術があれば、コストリーダーシップとして、ライバル企業から顧客を奪い取るマーケティングも展開できる。兎に角、ライバルを徹底的に分析して、どの分野で勝負できるかを見極めることが、ライバルに勝つマーケティングを成功に導く秘訣になる。伊藤のワンポイントコストリーダー、差別化、集中、何れのマーケティング方法を選択するかはライバルを見れば明らかになります。マーケティングの方法論が固まれば、後は、顧客をライバルから奪還するまでマーケティングを徹底するのみです。ライバルとの競争に競り負ける会社ほど、このマーケティングが不十分です。
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  • 強いブランドを作るマーケティング戦略|マーケティングでブランドを再構築する
    強いブランドを作るマーケティング戦略|マーケティングでブランドを再構築する中小企業にとって、ブランド力という無形資産ほど、事業拡大に役立つ資源はない。なぜなら、強いブランド力を持っていれば、たとえ競合他社より商品やサービスの質が多少劣っていたとしても、一定の競争力をキープすることができるからだ。この記事では、強いブランドを作る中小企業に適したマーケティング戦略について、詳しく解説する。ブランドマーケティングとは?ブランドを作る戦略展開は、商品が効率的に売れる環境を整える戦略展開の総称であるマーケティングの範疇に入る。ブランドマーケティングは、マーケティングのなかでも会社の盛衰を大きく左右する重要戦略なので、基本戦略をしっかり抑える必要がある。例えば、強いブランド力を持っていれば、たとえ競合他社より商品やサービスの質が多少劣っていたとしても、一定の競争力をキープすることができる。つまり、中小企業にとって、ブランド力という無形資産ほど、マーケティング(販売拡大)に役立つ資源はないのだ。ブランドマーケティングの基本戦略ブランドマーケティングは、カテゴリー(ターゲット)の焦点をひとつに絞って、ブランド力を構築する手法が基本戦略になる。例えば、餃子専門店の餃子と、ラーメン屋のサイドメニューの餃子のふたつがあった場合、顧客が食べたいと思う餃子、つまり、ブランド力が高い餃子はどちらか?答えは言うまでもないが、前者の餃子専門店の餃子である。この他にも、焼き鳥屋、おでん屋、焼き肉屋のように、カテゴリーの焦点をひとつに絞ったブランド構築が、強いブランドを作るブランドマーケティングの基本戦略になる。参考まで、誤ったブランドマーケティングの戦略展開の例も紹介するが、カテゴリー、或いは、ターゲットの焦点がぼやけると、簡単にブランド力が低下する。例えば、餃子専門店が、ラーメン、焼き鳥、おでん、焼き肉などのサイドメニューを増やすほど、ブランド力は加速度的に低下する。商品を増やすことは短期的には売上増加の効果があるかも知れないが、ブランド力低下という副作用を招き、長期的な効果は見るも無残な結果になることが多い。ブランドマーケティングは、カテゴリーの焦点をひとつに絞ったブランド構築が成功の秘訣なのだ。中小企業のブランドマーケティング戦略中小企業に適したブランドマーケティングは、基本戦略の推進にある。例えば、ラーメン店であれば、みそ、しょうゆ、しお、とんこつ、つけ麺とブランドカテゴリーと顧客ターゲットを増やすのではなく、みそラーメン専門店というように、カテゴリーの焦点をひとつに絞るブランドマーケティングが、強いブランドを作る秘訣になる。そして、ブランドカテゴリーをひとつに絞った後は、ターゲット顧客層に対してブランド価値を表すひとつのメッセージを送り続けること、さらには、そのメッセージの質を高める企業努力の継続が欠かせない。ひとつのブランドカテゴリーでうまく戦略展開ができない場合は、確実にライバルに勝てるカテゴリーを新しく作る手もあるが、ブランド価値をターゲット顧客層に浸透させるには、それ相応の時間を要するので、焦りは禁物だ。なお、ブランドカテゴリーの焦点がひとつに絞られると、事業効率が著しく上がるので、ブランドマーケティングの基本戦略は一石二鳥の効果がある。先の例でいうと、ラーメンの種類が多いとオペレーションの手間がかかるが、みそラーメン専門店にするとオペレーションの手間が減り、加えて、みそラーメンの質を高めることに集中できるので、ブランド価値の構築スピードが格段に上がる。ブランドは、どんな会社であってもマーケティング次第で再構築することができる。ブランド構築に悩みを抱えている経営者は、一度、会社のブランド力を点検することをお薦めする。伊藤のワンポイントブランドマーケティングの本質は、本業を明快にすることに尽きます。本業が明快なほど新しい顧客に恵まれます。更に、事業活動のムダとムラが無くなり、生産性の高い企業体質になります。地に足の着いた経営が定着し、益々経営が安定します。逆に、本業が曖昧になるほど、客が離脱し、会社経営がガタガタになります。
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  • 市場競争に勝つマーケティング戦略|競争地位のポジショニング戦略
    市場競争に勝つマーケティング戦略|競争地位のポジショニング戦略市場競争に勝つためのマーケティング活動は企業存続の絶対条件といえる。なぜなら、競争に敗れると、即、市場から退場せざる得なくなり、会社経営が先細りになるからだ。この記事では、市場競争に勝つマーケティング戦略(競争地位別戦略)について、詳しく解説する。競争に勝つマーケティングの基本戦略市場競争に勝つには、自分の会社が市場のどの競争地位に属しているのかを正しく認識する必要がある。なぜなら、市場での競争地位が曖昧になるほど、展開するマーケティング戦略そのものが曖昧になり、市場シェアの拡大が困難になるからだ。自分の立ち位置が分からなければ、ライバルとの距離感も掴めず、やるべき事も分からずじまいになる。場合によっては、マーケティング戦略を誤り、会社が衰退することもあり得る。つまり、自分の会社の市場での競争地位を明快にすることが、市場競争に勝つマーケティング戦略の最初の一歩になるのだ。競争地位のポジショニング戦略市場における競争地位は次の4つのポジショニングに分類できる。リーダー・チャレンジャー・フォロワー・ニッチャーの4つの競争地位である。リーダーリーダーとは、競争に勝ち続け、市場シェアトップをキープしている会社である。チャレンジャーチャレンジャーとは、市場シェア二番手の会社として、リーダーとの競争を熾烈に繰り広げている会社である。フォロワーフォロワーとは、市場シェア三番手以下の会社で、リーダーやチャレンジャー企業を追走している会社である。ニッチャーニッチャーとは、小さな市場でトップシェアを誇る会社である。特定商品・特定顧客・特定エリア等でナンバーワンを誇る会社が典型になる。ちなみに、この競争地位を分類するマーケティング戦略は、フィリップ・コトラーが提唱した「地位別戦略」である。コトラーはこの4つの競争地位を明確にしたうえでマーケティング戦略を展開することが重要だと主張している。中小企業が市場競争に勝つためのマーケティングに役立つ基本戦略なので、積極的に活用することをお薦めする。競争に勝つマーケティング|ポジショニング中小企業が市場競争に勝つマーケティング戦略を成功させるには、ポジショニングが肝になる。ポジショニングは、前章で解説した競争地位の「リーダー・チャレンジャー・フォロワー・ニッチャー」の4つの何れかを選ぶことが基本になる。この競争地位は、マーケットの規模を、世界、アジア、日本、特定地域といった要領で、エリアを絞ると分かり易くなる。特に、中小企業の場合は、特定地域に絞り込んで競争地位を分類(細分化)した方が、その後のマーケティング戦略が明快になる。また、特定地域は、特定の顧客層、或いは、特定の販売網に変換してもよい。例えば、特定エリア(地域・顧客層・販売網等)で、市場シェア1位をキープしている中小企業は意外と多いが、このケースは「リーダー」という競争地位でマーケティング戦略を展開すると、市場競争に勝つことが容易になる。競争に勝つマーケティング|地位別戦略最後に、地位別(ポジショニング別)の競争に勝つマーケティング戦略について、詳しく解説する。競争に勝つ地位別戦略「リーダー」リーダーのマーケティング戦略のポイントは、二番手以下の会社が出してくる商品やサービスを徹底的に取り込む同質化を積極展開し、市場シェア1位をキープすることである。競争に勝つ地位別戦略「チャレンジャー」市場シェア二番手のチャレンジャーのマーケティング戦略のポイントは、リーダー企業を攻撃しつつ、フォロワー企業のシェアを徹底的に奪い取る戦略展開にある。市場シェア1位と3位以下を常に監視しつつ、綿密なマーケティング戦略を展開することが成功の秘訣になる。競争に勝つ地位別戦略「フォロワー」市場シェア三番手のフォロワーのマーケティング戦略のポイントは、小さな市場でトップシェアを誇るニッチャーへの転換である。なぜなら、フォロワーのマーケティング戦略は報われないことが多いからだ。多くの経営者が口を揃えて、市場シェア1位か2位以外は意味がないと言っている理由はココにある。競争に勝つ地位別戦略「ニッチャー」小さな市場でトップシェアを築いているニッチャーのマーケティング戦略のポイントは、他社が真似できない、或いは、簡単に同質化されない商品やサービスの提供にある。また、競争が激化していないニッチ市場をいち早く抑えるマーケティング展開も欠かせない。加えて、顧客、品質、価格、サービスの何れかの専門性を高める努力も不可欠だ。ニッチャーの地位別戦略は中小企業に最も適したマーケティング戦略といえる。伊藤のワンポイントマーケティングは会社経営の肝といっても過言ではありません。市場拡大(顧客創造)がとん挫すると会社が衰退するからです。中小企業が競争に勝ち市場シェアを拡大するには、リーダーかニッチャーの競争地位を確立し、その競争地位に適したマーケティング戦略を展開することが正攻法になります。
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  • 顧客ターゲット層を決めて販売拡大する方法|顧客を見つける分析・マーケティング手法
    顧客ターゲット層を決めて販売拡大する方法|顧客を見つける分析・マーケティング手法自社の顧客ターゲット層が明らかになると、販売拡大のペースが加速する。なぜなら、顧客ターゲット層が求めている商品やサービスの営業展開を効率よく進めることができるからだ。この記事では、顧客ターゲット層を決めて販売拡大を加速する分析・マーケティング方法について、詳しく解説する。顧客ターゲット層を決める目的顧客ターゲット層を決める目的は、販売拡大のペース加速にある。顧客ターゲット層が明確になると、顧客のための事業活動が最適化・積極化・集中化され、販売拡大のペースが間違いなく加速する。例えば、20代夫婦の年収400万円世代が中心の顧客ターゲット層と、50代夫婦の年収1,000万円世代が中心の顧客ターゲット層では、求める商品の値段や内容に大きな開きがでる。それぞれの顧客ターゲット層が明らかになっていれば、その顧客ターゲット層に合わせた商品作りや提案書作りができるため、成約率の高い営業展開が可能になる。逆に、それぞれの顧客ターゲット層が分からなければ、顧客目線が欠落した会社都合の商品作りや提案書作りに陥ってしまい、成約率も営業効率も極端に落ちてしまう。つまり、顧客ターゲット層を明確にしなければ、まともな営業展開など出来ないのだ。この法則は、法人営業、個人営業、更には、小売業やサービス業に至るまで、どんな業種業態にも共通する理であり、販売を拡大するためには、何よりも優先して、顧客ターゲット層を明らかにすることが大切になる。顧客ターゲット層を見つける分析方法は?顧客ターゲット層を明らかにするには、一定の顧客データが必要になる。例えば、営業展開を計画しているAエリアの年齢層、Bエリアの年齢層などといった、一定の顧客データを構成する母集団が必要で、更に、顧客データの母集団の中から、メインの顧客ターゲット層を明らかにするためのデータの分析が必要になる。顧客データの分析には、様々な手法があるが、一般的に多用されている平均値は、全く使えないので、おススメしない。なぜなら、顧客データの平均値を求めても、メインの顧客ターゲット層は明らかにならないからだ。例えば、あるエリアに「20歳が8人、100歳が2人」それぞれ住んでいたとすると、そのエリアの平均年齢は36歳になる。平均値の36歳を顧客ターゲット層に採用した商品や提案書が、20歳と100歳の住人に受け入れられることはないだろう。このように、平均値は外れ値(異常に大きい値や小さい値)に弱い特性があるので、顧客ターゲット層を明らかにするデータ分析には不向きだ。また、母集団データを大きさの順に並べたときに全体の中央に位置する値である中央値も、使えないケースがある。例えば、あるエリアの10人の年齢分布が「10、12、14、16、18、20、42、42、42、42」だった場合、このエリアの中央値は、5番目・6番目の平均〔(18+19)÷2〕である18.5歳になる。この場合、購買力のない10歳代をメインの顧客ターゲット層に採用するよりも、購買力のある40歳代を顧客ターゲット層に採用した方が、販売拡大のチャンスは大きく広がるだろう。このように、中央値はすべてのデータを考慮しない結果が出るので、重要なデータを見落としてしまうことがある。※なお、年齢層や収入分布などのデータは殆どの市町村が公表している。また、調査会社に依頼して顧客データを収集する方法もある。或いは、自らが市場調査に出かけて大よその顧客データの傾向を収集する方法もある顧客ターゲット層を決める分析・マーケティング方法メインの顧客ターゲット層を明らかにする分析方法は最頻値が最も適している。最頻値とは、データ群や確率分布で最も頻繁に出現する値で、最頻値を求めると一番大きな顧客ターゲット層が明らかになり、自ずと販売拡大のスピードが加速する。例えば、あるエリアに「20歳が8人、100歳が2人」それぞれ住んでいたとすると、このエリアの最頻値は20歳になる。この場合、顧客ターゲット層を20歳に合わせた商品や提案書を作り営業展開すれば、市場シェアの80%を占有することも可能になる。また、あるエリアの10人の年齢分布が「10、12、14、16、18、20、42、42、42、42」だった場合、このエリアの最頻値は42歳になる。この場合、10歳代よりも購買力の高い40歳代に顧客ターゲット層を絞ることで、大きな販売チャンスを創出することができる。このように、最頻値は平均値や中央値よりもメインの顧客ターゲット層を明確にする特性が強いので、おすすめの分析方法になる。ただし、最頻値は母集団のデータ数が少ないと正しい分析結果が出にくいデメリットがあるので、母集団のデータ数が少ない場合は、データの分布をグラフ化し、視覚的にデータの性質を把握し、最頻値の妥当性を検証しなければならない。伊藤のワンポイント顧客ターゲット層は、事業活動の方向性を決定づける重要な要素です。顧客ターゲット層が明確になると、顧客のための事業活動が最適化・積極化・集中化され、顧客拡大のペースが加速するからです。事実、事業拡大(顧客創造)に成功している企業ほど、顧客ターゲット層が明確です。
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  • 差別化が難しい環境下でも有効な差別化戦略|どんな会社でも差別化できる
    差別化が難しい環境下でも有効な差別化戦略|どんな会社でも差別化できる徹底した差別化戦略の推進なくして、資本力に乏しい中小企業が市場競争に生き残るのは難しい。なぜなら、提供する商品やサービスの差別化が弱まり、競合他社と同質化(コモディティ化)すると、あっという間に、市場競争からはじき出されるからだ。この記事では、差別化が難しい環境下でも有効な差別化戦略について、詳しく解説する。差別化戦略とは?差別化戦略とは、ライバルとは一線を画した付加価値を提供する戦略展開のことである。中小企業が生き残るために推進すべき差別化戦略の対象は沢山あり、商品やサービスの差別化、顧客層の差別化、価格帯の差別化、販売網の差別化、など等、その範囲は実に広い。そして、差別化戦略成功のポイントは、競合他社が真似できない、或いは、簡単には同質化されない商品やサービスの提供にある。繰り返すが、差別化効果が弱まり、事業価値が陳腐化すると市場競争からはじき出されるのは時間の問題になる。資本力に乏しい中小企業ほど、徹底した差別化戦略の推進なくして企業の成長はあり得ないといっても過言ではない。差別化困難でも効果的な差別化戦略中小企業が生き残るには、徹底した差別化戦略が欠かせないが、一方で、商品やサービスの差別化には一定の限界がある、という点も忘れてはならない。例えば、一時は差別化に成功したとしても、競争が激しい市場になるほど差別化効果を持続するのが難しい。このような、差別化が難しい環境下で有効に機能する差別化戦略がひとつある。それは、徹底した「購入環境の改善(アクセス環境の改善)」である。商品やサービスの差別化ポイントに大きな違いがない場合、顧客の決め手は、アクセスの良さ、つまり、購入環境の良さになる。例えば、商品やサービスの差別化効果が弱まったとしても、駅から近い、コンビニで買える、ネット購入の利便性が高い、ネット検索で上位に表示される、など等といった、顧客の利便性を高める改善を積極的に推し進めると「競合他社よりも購入しやすい」という差別化効果が生まれる。つまり、購入環境の改善(アクセス環境の改善)は、行き詰った差別化を打破する「効果的な差別化戦略」になるのだ。購入環境を改善する差別化戦略のポイント購入環境を改善する差別化戦略で成功を収めている企業は沢山ある。例えば、圧倒的店舗数でファストフード界をリードしているマクドナルド、ネット販売の利便性を究極に追求しているデルコンピュータ、アマゾン、アスクル、或いは、数多にある旅行予約サイトなども、徹底した購入環境の改善で差別化戦略を展開してる。また、営業マンの対応スピードの速さ、営業マンの顧客訪問回数の多さ、納期までの手際の良さなども、購入環境を改善する差別化戦略になり得る。中小企業の場合は、IT技術を徹底的に活用した差別化戦略がおススメだ。例えば、購入サイトの写真、或いは、購入ボタンの配置を変えるだけで、注文数が大きく変わる。また、購入サイトの検索順位は差別化戦略に大きな影響を及ぼすので、しっかり取り組んでほしい。なぜなら、商品やサービスの差別化努力を如何に積み重ねたとしても、検索順位が劣ると、すべての差別化努力が水の泡になるからだ。従って、定期的に情報更新するなど、サイトの検索順位をキープする努力も差別化戦略に欠かせない。顧客の理想は、購入したい商品やサービスを瞬時に購入できる環境にある。そのために何をすべきかを徹底的に実践することが、優れた購入環境の改善、強いては、強力な差別化効果を生み出す秘訣になる。伊藤のワンポイント購入のし易さ、つまり、顧客のアクセス環境を改善すると大きな差別化ポイントが生まれます。価格や品質等が横並びであっても、ライバルよりもアクセス環境が良ければ勝負に勝てますし、大企業に勝つこともできます。価格や品質等の付加価値と共にアクセス環境の改善を推進する努力が、市場競争の勝負を分かつのです。
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  • 事業拡大を加速する新規事業の作り方|失敗しない新規事業の構築法
    事業拡大を加速する新規事業の作り方|失敗しない新規事業の構築法新規事業を作る仕事は、会社成長に欠かせない。なぜなら、既存事業は必ずどこかで成長ピークを迎えるからだ。この記事では、事業拡大を加速する新規事業の作り方について、詳しく解説する。新規事業なくして成長なし会社の持続的成長を成し遂げるには、既存事業を成長ピークに持っていくことも欠かせないが、将来の収益源になり得る新規事業を定期的に作ることも不可欠になる。当然ながら、新規事業を作ることなく日々を過ごしていては、既存事業の衰退とともに、会社も衰退の一途を辿ってしまうかも知れない。新規事業を成功に導くには、新しい価値観を絶えず市場に示す経営姿勢が欠かせないが、新規事業を作ることは、決して大げさなものではない。新しい商品やサービスを市場に提供することも立派な新規事業であり、大きな投資をせずとも、新規事業を作る方法はたくさんある。ただし、新規事業には、必ず、失敗リスクがついて回ることを忘れてはならない。事実、新規事業が原因で会社が衰退したケースは数多にある。新規事業で失敗しないためには、成功する新規事業の作り方をしっかり理解することが大切だ。成功する新規事業の作り方成功する新規事業の作り方の解説に入る前に、そもそも事業を構成する要因とは何かという点について解説する。事業を構成する要因は「市場」と「商品」の二つしかなく、この二つの一方が欠けると事業は成り立たない。つまり、新規事業を作る公式は、次の3つのパターンが考えられる。①既存の市場に新しい商品を投入する②既存の商品を新しい市場に投入する③新しい商品を新しい市場に投入するちなみに、それぞれの新規事業の成功率は、①>②>③となる。③番の新しい商品を新しい市場に投入するパターンで作った新規事業は、成功率がゼロに近いので手を出さない方が良い。(素人分野で成功できるほど事業経営は甘くない)②番の既存の商品を新しい市場に投入するパターンで作った新規事業は、それなりの広告や資本力を要するので中小企業にあまり向いてない。(ITなどの安価な技術を活用した巧みな広告を展開すれば成功率が多少上がる)新規事業の作り方で成功率が最も高いのは①番で「既存の市場に新しい商品を投入する(逆もまた然り)」になる。例えば、書籍販売のネット市場に電子書籍という新商品を投入すれば、比較的簡単に新規事業を成功に導くことができる。新規事業を作る際の注意点と成功の秘訣既存の市場へ新しい商品を投入するパターンで新規事業を作る際の注意点は、新商品の付加価値になる。当たり前だが、既存商品を上回る付加価値が新商品に備わっていなければ、市場に受け入れられることはない。先の電子書籍の場合は、既存の書籍より安価で場所を取らない、という付加価値があるので問題ないが、既存商品を上回る付加価値が新商品に無ければ、新規事業は確実に失敗する。また、優れた新規事業を作るには、既存商品の深掘りが欠かせない。例えば、経営資源を十分に有効活用しているか、商品改良の余地はないか、新しい用途はないか、新しい技術を取り入れて商品の付加価値を上げられないか、など等、深掘りの余地は無限にあるものだ。深掘り活動は、新規事業アイデアの源泉になる技術やノウハウの蓄積に繋がるので、決して疎かにしてはならない。日頃の深掘り活動の質が、新規事業の成功率を高める都いっても過言ではない。伊藤のワンポイント新規事業は企業成長の絶対条件になります。ですから、成功パターンをしっかり作り込んで、展開することが大切になります。解説した通り、新規事業の成功率が高いのは本業の派生ビジネスです。新規事業のアイデアは、本業の深掘りから生まれますので、決して疎かにしないでください。
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  • 事業拡大のために理解すべき基本戦略|顧客創造と利益拡大の基本戦略とは
    事業拡大のために理解すべき基本戦略|顧客創造と利益拡大の基本戦略とは事業を拡大するには、成長投資の原資になる利益拡大が不可欠になる。そして、利益を拡大するには、会社に利益をもたらす新たな顧客を常に創造しなければならない。つまり、事業拡大を加速させる基本戦略は「利益拡大」と「顧客創造」にある。この記事では、事業拡大のために理解すべき基本戦略について、詳しく解説する。事業拡大の基本戦略事業拡大の基本戦略は「利益拡大」と「顧客創造」にある。顧客が増えれば、会社の利益が増えて事業が拡大するので、利益拡大と顧客創造は両輪の関係にあるが、それぞれの戦略には違いがある。例えば、利益拡大は、売上に対する利益や経費のバランスや、成長投資の還元サイクル、利益拡大の手段、など等、ロジックが複雑で、なお且つ、コントロールすべきポイントが沢山ある。当然ながら、利益拡大のコントロールを誤ると、会社の成長が一転して衰退の一途を辿ることもあり得る。顧客創造は、やるべきことが明快で、商品やサービスの付加価値を追求し、その付加価値を潜在顧客に発信し続けることに尽きる。逆にいうと、付加価値の追求と発信なくして、新たな顧客を創造することはできない、ということでもある。事業拡大を後押しする利益拡大と顧客創造の基本戦略について、順を追ってそれぞれ詳しく解説する。利益拡大の基本戦略利益拡大の基本戦略は、正しい利益目標の運用にある。然るべき利益目標を掲げると、間違いなく、事業拡大のスピードが加速する。利益目標は「率・額・現金」の3つの指標を使って立てると、事業拡大を後押しする目標に仕上がる。率は、掛け算の世界なので、プラスの率は利益拡大を加速させ、マイナスの率は利益拡大を失速させる。つまり、利益拡大のスピードは、率によって決まる。額は、足し算の世界なので、絶対的な利益目標を示し、率で追いつかない利益拡大施策を考えるきっかけを与えてくれる。現金は、会社の生存を保障する唯一の要素なので、利益目標とセットで運用しなければならない。また、利益の大きさと現金の大きさは比例関係に無いので、利益目標と共に現金残高の目標も掲げないと、事業拡大の失敗リスクが高まる。以上の3つの指標を使って利益目標を立てると、利益拡大と共に、事業拡大のスピードが加速する。なお、それぞれの利益目標の詳しい立て方は当サイト内の「会社を拡大する正しい利益目標の立て方」で詳しく解説している。顧客創造の基本戦略顧客創造の基本戦略は、商品やサービスの付加価値の追求と共に、その付加価値を潜在顧客に発信し続けることである。付加価値を追求し、その付加価値を潜在顧客にしっかり発信できれば、間違いなく、事業拡大のスピードが加速する。資本力のない中小企業の場合、付加価値を追求しようと思っても開発や研究資金の捻出がうまくできず、二の足を踏むケースもあると思うが、価値の再定義も立派な付加価値の追求になる。例えば、ユニクロのヒートテックなどは価値の再定義で顧客創造(事業拡大)に成功した典型例だ。ヒートテックの原型は肌色Uネックの通称ババシャツだが、カラーと生地を工夫して、おしゃれで機能的という価値を再定義することで、顧客創造(事業拡大)に大きく貢献する商品を生み出した。商品やサービスの用途やコンセプトの開発は、資金がなくても考えることができる。また、付加価値の発信についても、ホームページの活用、お店のレイアウトやPOPの活用、既存顧客へのDM、など等、資金がなくても工夫次第でいかように取り組むことができる。付加価値の追求と発信なくして、新たな顧客を創造することはできない。つまり、顧客の創造なくして、利益拡大も事業拡大もあり得ないのだ。伊藤のワンポイント事業拡大の基本戦略は利益拡大と顧客創造にあります。この両輪が上手に回ると、事業は自然と大きく成長します。業績好調をキープしている会社ほど、利益拡大と顧客創造が得意です。利益拡大は然るべき目標設定から、顧客創造は付加価値の追求と発信から、できることからコツコツと取り組んでください。
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  • 会社の強みを磨いて成長を加速する方法|企業の永続性は強みで決まる
    会社の強みを磨いて成長を加速する方法|企業の永続性は強みで決まる会社の売上は、会社の強みによって作られる。つまり、会社の強みが大きいほど売上が拡大し、会社の成長スピードが一段と加速するのだ。これといった会社の強みがない場合は、弱みを克服するところから会社の強みを形成しなければならないが、強みと弱みが共にあるのであれば、会社の強みを徹底的に磨くことを最優先すべきである。なぜなら、大概の会社は、会社の強みを徹底的に磨くことで、会社の弱みが克服されるからだ。また、会社の強みを磨く努力と会社の弱みを克服する努力の費用対効果を比べた場合、会社の強みを磨く努力の費用対効果の方がはるかに大きい。会社存続の条件は、会社の強みにあるといっても過言ではないが、会社の強みを的確に捉えている中小企業は決して多くない。例えば、せっかくの会社の強みを見逃している会社、会社の強みがあるにも関わらず磨くことを放棄している会社、会社の強みを見誤っている会社、など等、状況はまちまちだが、会社の強みが曖昧になっていることが原因で、業績が伸び悩んでいる中小企業は実に多い。会社経営において、会社の強みを的確に捉えることほど重要なことはない。会社の強みが明快なほど、経営判断に迷ったとき、或いは、経営の逆風や難題に直面した時に、誤った方向に流されないからだ。逆に、会社の強みが不明瞭だと、行き当たりバッタリの経営に陥り、衰退リスクが高まるばかりとなる。会社の強みを見つける方法会社の強みを見つける効果的な方法はスワット分析がお薦めだ。スワット分析とは、自社の強みと弱み、外部の機会と脅威を明らかにして、会社を更なる成長の原動力になり得る会社の強みを明確にする情報分析手法のことで、下図は、スワット分析のフレームワークになる。スワット分析のフレームワークは「強み・弱み・機会・脅威」の4つの要素で構成されている。強みは会社の長所、弱みは短所や課題、機会は追い風、脅威は逆風というように、それぞれ読み替えることできる。会社の現状と経営環境を見渡して、強み、弱み、機会、脅威の4つの要素を徹底的に洗い出す作業が、スワット分析の第一ステップになる。重要なポイントは、強みと弱み、或いは、機会と脅威を読み間違えないことだ。万が一、読み間違うと、会社の強みを見誤り、経営が誤った方向に誘導されることもあり得る。従って、スワット分析の出発点であるこの作業は、固定概念に捉われない客観性を持った眼で慎重かつ冷静に進める必要がある。捉え方ひとつで弱みが強みに変わる、或いは、脅威が機会に変わることは良くあることで、兎に角、独りよがりな分析をしないことが会社の強みを的確に捉える秘訣になる。また、スワット分析で客観的に会社の強みを分析すると、思いもよらぬ強みが見えてくることがある。なお、スワット分析は会社の強みを見つけるだけに止まらず、経営戦略の点検、経営結果の点検、経営者の思考点検など、あらゆる経営シーンで活用できるので、是非とも日頃の経営に活用してほしい。伊藤のワンポイントモノや情報で溢れた市場環境の中で売上を作るには会社の強みが必須です。会社の強みは周囲の環境変化や時の経過と共に変わります。ですから、スワット分析を定着させて定期的に強みを点検しなければ、強みを見誤り、会社が衰退します。会社の強みが明快になるほど、経営が安定します。
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  • 流行に負けない強いビジネスの作り方|流行に左右されないビジネスモデル
    流行に負けない強いビジネスの作り方|流行に左右されないビジネスモデル流行に乗ったビジネスほど、怖いものはない。なぜなら、流行はビジネスの規模拡大を加速する一方で、ビジネスの寿命を短くする危険な副作用があるからだ。この記事では、流行に負けない強いビジネスの作り方について、詳しく解説する。流行に乗ったビジネスは危険流行に乗ったビジネスの寿命は、じつに短い。例えば、流行に乗ったお店の行列が1年以上も続くことは稀だ。たいていは、行列が数カ月で消え、1年後には閑古鳥といったケースが殆どである。或いは、流行に乗って一時は店頭から姿を消した食品や雑貨が、数カ月後には在庫の山になる状況も珍しくない。このように、流行は、瞬間的にビジネスを拡大させる効果があるが、長期的にみると無残な結果に終わるケースが圧倒的に多い。つまり、流行に乗る努力よりも、流行に乗らない努力を継続した方が、商品やサービスの販売寿命が延びるということだ。流行に負けるビジネスの根本原因流行に負けるビジネスの根本要因は、次の3つが考えられる。ひとつは「流行の拡散スピードが速い」、ふたつ目は「情報ターゲットのミスマッチ」、三つ目は「ビジネスの完成度が低い」である。流行の拡散スピードは、ネット社会の進化と共に加速しているが、流行の拡散スピードが加速すると世間に対する流行情報の露出頻度が極端に増えるため、比較的短期間で世間から飽きられてしまい、流行が終息する。流行で行列を作ったお店が早々に閑古鳥になるケースは、流行の拡散スピードが加速しすぎたことが大きな原因だ。情報ターゲットのミスマッチは、ビジネス本来のターゲット顧客以外の顧客に流行情報が流れてしまう現象だ。流行によって一見客が増えた結果、常連客を失うケースは、情報ターゲットのミスマッチが大きな原因である。ビジネスの完成度は、流行の効果を大きく左右する。例えば、ビジネスの完成度が低いと、流行で押し寄せた顧客の期待に応えることができず、結果としてリピーターが定着せず、短期間でビジネスが衰退する。せっかく流行に乗ったビジネスが短期間で失敗に終わるケースは、以上3つの原因に端を発していることが殆どだ。流行を本物のビジネスに変える基本戦略大企業のようにテレビCM等の広告展開を継続的に展開できない中小企業にとって、流行ほど怖いものはない。万が一、コントロール不能な流行を生み出してしまうと、あっさりビジネスが破綻することもあり得る。流行に負けない強いビジネスを作る方法は一つしかない。それは、流行を本物のビジネスに変える基本戦略を展開することだ。流行を本物のビジネスに変える基本戦略は、流行に負けるビジネスの根本要因である「流行の拡散スピードが速い」、「情報ターゲットのミスマッチ」、「ビジネスの完成度が低い」を徹底的に回避する戦略展開にある。流行を本物のビジネスに変える基本戦略について、順を追って詳しく解説する。流行の拡散スピードを加速させない流行の拡散スピードを加速させる広告媒体の筆頭はメディア(TV・SNS等)になる。視聴率(閲覧率)わずか1%でも約100万人の目に触れることからも、流行を生み出す効果が極めて大きいといえる。さらに、メディア出演者の知名度や情報発信力が高いほど、流行の拡散スピードが加速度的に速まる。流行の拡散スピードを加速させないためには、メディア露出の頻度を抑えるのが最も効果的だ。目先の利益に目もくれずに取材NGを貫いているお店などは、流行に負けないビジネスを作る優れた戦略展開の典型である。また、長い期間にわたって行列が絶えないお店ほど、流行の拡散スピードが著しく遅い口コミで評判を広めているケースが多い。情報ターゲットのミスマッチを防ぐ商品やサービスを流行させたいのであれば、その商品コンセプトに合致した情報媒体を選択する必要がある。例えば、テレビ等の不特定多数を対象とした情報媒体を選ぶと、商品コンセプトにさほど共感していない一見客を大量に生み出し、常連客を追い出す結果を招きかねない。流行の効果を持続するには、商品コンセプトに合致した情報媒体を選択し、潜在的な顧客ターゲットに対して繰り返し情報発信する姿勢が欠かせない。潜在的な顧客ターゲットに然るべき情報が届くと、ビジネスコンセプトの輪郭が際立ってくるので、流行に負けないビジネス基盤が一段と盤石になる。ビジネスの完成度を高めるモノ、コト、消費、どのビジネス分野においても、リピーターなくしてビジネスは成り立たない。当然ながら、流行したビジネスの完成度が低いために、リピーターが獲得できなければ、流行が一巡した途端に、ビジネスが行き詰る。流行に浮かれることなく、ビジネスの完成度を高める姿勢を貫くことがリピーターを獲得する秘訣であり、流行に負けないビジネスを作る基本原則である。伊藤のワンポイント流行ほど怖いものはなく、往々にして安定経営の障害になります。流行に負けないビジネスを作るには、そのビジネスの完成度を高め続けるしかありません。そのためにすべきことは、経営課題と共に変化するターゲット顧客をしっかり捉え続けることです。流行に浮かれて、課題と顧客を見誤ると、あっさり衰退します。
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  • 売れる営業マンが持っている売る力を徹底解説|モノを売る技術・戦略・コツ
    売れる営業マンが持っている売る力を徹底解説|モノを売る技術・戦略・コツ会社経営は商品やサービスを売って初めて成り立つ。従って、売れる営業マンを育成し、会社の売る力を強化し続けないと、たとえ卓越した技術やノウハウがあったとしても、何れ会社が衰退する。また、ビジネスのなかで最も難易度の高い仕事が「モノを売る(売上を作る)」仕事なので、いかにして売れる営業マンを育成するかが、ライバル企業に差をつけるポイントになる。売れる営業マンほど売れる法則を理解し、明快な判断基準と自信をもってモノを売っている。この記事では、売れる営業マンが持っている売る力について、詳しく解説する。売る力その1「売る姿勢」売る力その1は「売る姿勢」について解説する。売る姿勢で最も重要なのは、顧客の要望を聞き出す事である。こちらから一方通行で話していては、相手が引いてしまい、要望や本音が隠される。売る側が聞き役になり、要望を聞き出したところで、その要望に合致する商品を提案する、これが売れる営業マンが実践している正攻法だ。また、提案商品の説明は30秒以内にまとめることも重要だ。30秒以内に「どんなメリットの商品を誰にいくらで提供できる」という具体的説明ができると、相手は内容を即座に理解するし、購入決定権のある人への説明や口コミもスムーズに運ぶ。そして、提案商品は複数商品よりも、1つに絞った方が相手を説得しやすくなる。3つも4つも提案して全てが破断になるより、顧客のメリットに適う1つのアイテムに全力を傾けた方が営業マンも売りやすくなるし、顧客側も買いやすくなる。売る力その2「価格の妥当性」売る力その2は「価格の妥当性」について解説する。営業マンが商品価格の妥当性を訴求する方法は「原価・競合・付加価値」の3つのアプローチがある。同じ商品であっても、相手が高いと思うか安いと思うかは、価格のアプローチで決まるので、売る力を身につけるうえで非常に重要なポイントになる。原価で価格の妥当性を訴求する方法は、原価の公開が前提になる。当然ながら、顧客側の興味の対象が価格だけになってしまうので、売れる営業マンは採用しない。競合で価格の妥当性を訴求する方法は、ライバル企業の価格が基準になる。ライバル企業が値引合戦を仕掛けた途端に安値競争に突入し、会社の体力が加速度的に衰弱するので、売れる営業マンは採用しない。付加価値で価格の妥当性を訴求する方法は、売れる営業マンが実践している方法である。なぜなら、価格を上回る付加価値が提示できた段階で割安感が演出され、原価やライバル企業に関係なく商品が売れるからだ。商品付加価値を多角的視点で捉えて、明快に提案するスキルを兼ね添えているのも売れる営業マンの特徴だ。売る力その3「売り込む顧客」売る力その3は「売り込む顧客」について解説する。売り込む顧客は二種類しかいない。「新規」か「既存」かである。売り込みを優先すべき顧客は断然「既存顧客」になる。なぜなら、既存顧客の購入単価は新規顧客の数倍に達するからだ。高客単価の既存顧客が増えるほど紹介等の口コミや宣伝効果も高まり、営業効率がどんどん向上するので、既存顧客への売り込みが会社の売る力を引き上げる秘訣になる。新規顧客への売り込みは、2回売り込んで売れなかったら一度捨てるという基準を設けると良い。3回売り込んでも成約しない場合は、成約率が殆ど期待できないので、諦めて新しい別の新規や既存顧客への売り込みに時間を使った方が全体の売上成約率が上がる。※ここでいう新規顧客への売り込みとはお互い同じテーブルに座ってじっくり商談を実施したことを指す。従って、飛び込み営業や電話営業の回数ではない売る力その4「売値の選択肢」売る力その4は「売値の選択肢」について解説する。売値の選択肢は非常に重要で、例えば、売値の選択肢が1つしかないと買いにくく、売値の選択肢が複数あると買いやすいというのが、顧客の購買心理である。例えば、紳士靴売り場で、1万円の靴しか置いていない店は、比較対象がライバル店になるので、その場で購入の決断をするのが難しくなる。1万円と2万円のふたつの選択の場合は、高いか安いかの判断が曖昧になり、同様に購入の決断をするのが難しくなる。ここに、1万円、2万円、5万円と3つの選択肢を提供すると、そのお店の中で価格の妥当性を判断できるので、自信を持って購入できるようになる。価格選択肢の基本は松竹梅と云われているように、最低、3つの選択肢を提供することが売れる営業マンが実践している正攻法だ。売る力その5「売る目的」売る力その5は「売る目的」について解説する。商品は、顧客の買う目的と売る目的が合致した時に売れる。つまり、顧客の買う目的を知ることが、売る力を高める秘訣になるのだ。顧客が商品を買う目的はさまざまあるが、例えば、必要だから、便利だから、お得だから、良いものだから、オシャレだから、高級品だから、贅沢できるから、珍しいから、好きだから、評判だから、健康のため、美容のため、投資のため、他人のため、見栄のため、など等、顧客の消費活動には必ず目的がある。当然ながら、顧客の買う目的は、同じ商品であっても顧客によって十人十色である。売れる営業マンは、顧客の真理を読んで、顧客の買う目的に合わせてセールストークを構築している。自ずと、セールストークは腑に落ちるものになるし、成約率も格段に上がる。売れる営業マンの特徴と習慣のまとめ会社経営は商品やサービスを売って初めて成り立つので、売れる営業マンを育成し、会社の売る力を強化し続けないと、たとえ卓越した技術やノウハウがあったとしても、何れ会社が衰退する。この記事では、売れる営業マンの特徴と習慣を5つの視点で詳しく解説したが、最後にもう一度おさらいする。売れる営業マンは聞き上手売れる営業マンは聞き上手で、商品のストロングポイントを30秒以内で明快に提案することができる。さらに、売り込む商品を顧客の要望に合わせて絞り込み、買いやすい環境を整えている。売れる営業マンは価格を気にしていない売れる営業マンは価格を気にしていない。商品付加価値を多角的視点で捉えて、明快に付加価値価値を伝えるスキルを持っているので、常に価格を上回る割安感を演出している。売れる営業マンは売り込む相手を熟知している売れる営業マンは新規と既存顧客への売り込み方を心得ている。新規顧客には2回程度のアタックで一呼吸置き、優良な既存顧客には徹底的にアタックをかけている。常に営業効率を上げるための動きに徹し、紹介等の口コミや宣伝効果、並びに、売上の成約率を最大化している。売れる営業マンは価格の選択肢を提示している売れる営業マンは松竹梅的な価格の選択肢を常に顧客に与え、顧客自身が価格の妥当性を考え、自信を持って購入できるような環境をしっかり演出している。売れる営業マンは顧客の真理を読んでいる売れる営業マンは顧客が商品を買う目的、いわゆる、顧客の購入心理を読んでセールストークを構築している。顧客にとって腑に落ちるセールストークを展開することで、売上成約率を格段に上げている。
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  • 競合ベンチマークで事業を拡大する方法|競合ベンチマークのメリット・デメリット
    競合ベンチマークで事業を拡大する方法|競合ベンチマークのメリット・デメリットベンチマークとは、建築物などの位置や高さなどの水準点または基準点に用いる測量用語だ。経済分野においても、水準点や基準点を示す比較指標(ベンチマーク)として、IT、金融、投資、或いは、会社経営の営業・マーケティングや研究開発の現場でも広く活用されている。この記事では、競合ベンチマークで事業を拡大する方法、並びに、競合ベンチマークのメリット・デメリットについて、詳しく解説する。競合ベンチマークのメリット競合企業を比較指標としてベンチマークし、自社が抱える経営課題を解決する方法、或いは、新しい商品やサービスを開発する方法はベンチマーキングの典型例になる。比較指標として競合をベンチマークすると、現状(自社)と目標(競合)のギャップが明確になるので、やるべきことが明らかになり事業活動の生産性が一段と上がる。つまり、ベンチマークの活用次第で、営業・マーケティングや研究開発の効率が向上し、事業拡大のスピードが一段と加速するのだ。ベンチマーキングは小さな会社であっても、経営者のヤル気ひとつで実践することができる優れたマーケティング手法でもある。例えば、小さな中小企業から出発したマクドナルドの創業者であるレイ・クロックは自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で次のように語っている。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」これなどは競合ベンチマークの好例で、事実、競合を比較指標としてベンチマークして、徹底的に競合を分析し、自社の経営課題を次々と解決していったマクドナルドは、世界的企業に成長した。競合ベンチマークのデメリット事業を拡大するうえで競合をベンチマークすることは有効な手段ではあるが、デメリット(弊害)もある。それは、会社組織全体の発想力や創造性が抑制され、革新的なビジネスアイデアが生まれなくなる、というデメリット(弊害)だ。例えば、ライバル関係にある競合企業をベンチマークすると、そのライバル企業の商品なりサービスを少し上回る程度の水準が目標になってしまう。こうなると、組織の思考がライバル企業のベンチマークに縛られ、発想力や創造性に富んだ世界を変えるような革新的なビジネスアイデアが生まれにくい土壌が定着してしまう。ちなみに、革新的な商品やサービスを数多く生み出したアップル社創業者のスティーブ・ジョブスは、他人と自分を比較するベンチマークを徹底的に嫌った。折にふれてライバル企業に勝つための比較や妥協の無意味さを指摘し「僕たちの天命はそこにはない。他社には絶対に真似が出来ない、そして、真似しようとすら思わないレベルの革新を続ける。次にどんな夢を描けるか、僕たちにとってはそれがいつも重要なのだ」とも語っている。また、ジョブスが尊敬するウォルト・ディズニーはひとつの成功に満足せず、「次はもっとすごいものを、みんながあっと驚くものを」と夢を追い続け、「次回作こそが最高傑作」と言い続けた。競合ベンチマークで事業を拡大する方法競合のベンチマークは、事業拡大のスピードを加速する一方で、発想力や創造性を低下させる弊害がある。大切なのは、ベンチマークのメリットとデメリットを理解した上で、時と場合に応じて、柔軟にベンチマークを活用することだ。例えば、中小企業においては、どんなスタッフでも理解しやすい競合ベンチマークは、日々の仕事の効率を高める有効な指標になるし、経営改善の具体的目標にもなり得る。一方で、新しい商品やサービスを考える場合は、競合のベンチマークに縛られ過ぎず、自由な発想や創造性を持った意見を大切にする思考が必要だ。伊藤のワンポイント競合ベンチマークは企業の創造性等を低下させるデメリットがありますが、中小企業の安定経営という視点で考えるとメリットの方が大きいです。自分の欠点や立ち位置等の客観的事実が分かり、目指すべき目標が明快になるからです。会社経営の成功に欠かせない正しい努力や過ちの修正は競合ベンチマークから生まれます。
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  • 多角的視点で売上を上げる方法|視点を変えるとビジネスが成長する
    多角的視点で売上を上げる方法|視点を変えるとビジネスが成長する多角的視点とは、ひとつの物事を複数の視点で分析する見方のことである。殆どの会社の売上は、昔から存在する商品やサービスの付加価値の変化(進化)によって生み出されているが、そうした変化を生み出すには多角的視点が不可欠になる。この記事では、多角的視点で売上を上げる方法について、詳しく解説する。多角的視点とは?多角的視点とは、ひとつの物事・事象・対象等を複数の視点で分析する見方や思考のことである。ひとつの対象を相対的に分析する相対比較(メリット・デメリット等)も多角的視点の範疇に入るが、多角的視点は複雑化した物事等をシンプルに分解する、或いは、本質をあぶり出す効果がある。また、多角的視点で分析するほど、視野や考え方が広がるので、今まで気が付かなかった、或いは、今まで見えなかった景色やアイデアが浮かぶようになる。殆どの会社の売上は、昔から存在する商品やサービスの付加価値の変化(進化)によって生み出されているが、そうした変化(進化)を生み出す方法として、多角的視点は大いに役立つ。多角的視点で売上を上げる方法多角的視点で売上を上げる方法は簡単である。世の中に既に存在する商品やサービスを多角的視点で見つめ直し、視点をズラしながら付加価値を再定義・再発掘し、新商品を開発・投入するだけで新たな売上を作ることができる。多角的視点で売上を上げる方法の具体例をいくつか挙げる。肌着に機能性を再定義したユニクロ、フィットネスにダイエットを再定義したライザップは、多角的視点で付加価値を再定義し、新たな売上を増やした。イギリスの作曲家のグスターヴ・ホルストの管弦楽組曲第4楽章「木星」を編曲した平原綾香の大ヒットデビュー曲「ジュピター」は、多角的視点で楽曲の付加価値を再発掘し、新たな売上を増やした。また、クラシック音楽をジャズやポップス等に編曲、或いは、昔の曲を今風に編曲する手法も多角的視点で付加価値を再定義・再発掘し、新たな売上を増やす典型例になる。素材(食材)に含まれる健康成分や健康機能に着目して様々な機能性素材(食品)やサプリメントを開発する手法も、多角的視点で付加価値を再定義・再発掘し、新たな売上を増やす典型例になる。視点を変えると売上(ビジネス)が成長する新たな売上(ビジネス)を作る方法を大別すると「便乗型・補完型・創造型」の3種類の型がある。便乗型は集客力のある施設やエリアの需要に便乗するビジネス、補完型は既存ビジネスでは対応しきれていない弱点を補うビジネス、創造型は未だ世の中に存在しない商品等を提供するビジネスになるが、この中で最もビジネスの創出が簡単な分野は「補完型」になる。補完型ビジネスは創出が簡単で、なお且つ、収益が安定しやすいメリットがあり、さらに、既存ビジネスが源泉になるので、多角的視点を活用するほど、沢山のビジネスアイデアが浮かんでくる。例えば、自社の既存商品や顧客、或いは、経営資源を多角的視点で分析すれば、売上拡大のヒントや派生ビジネスのアイデアが見つかる。また、市場(種々の小売店・コンビニ・メディア等々)を多角的視点で見渡せば、必ず売上拡大のヒントが見つかる。視点(見方・思考含む)を変えるだけで、新たな売上(ビジネス)を増やすことは誰にでもでき、多角的視点を活用するほど会社の成長は加速する。
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  • デザイン力を上げる方法|デザイン力UPと売上UPは繋がっている
    デザイン力を上げる方法|デザイン力UPと売上UPは繋がっているデザイン力UPと売上UPは繋がっている。なぜなら、デザインは顧客の購買意欲を上げる効果があるからだ。この記事では、デザイン力と売上の関係性、並びに、デザイン力を上げる方法について、詳しく解説する。デザインとは?デザインとは、見た目の美しさ(審美性)を表す全般的な表現行為、或いは、計画行為のことである。デザインを分類すると、芸術的デザイン、商業的デザイン、計画的デザインなど等、その範囲はじつに広く、ビジネスとの関係性も深い。芸術的デザインには、芸術品・美術品・絵画等の製作・創作、建築物等の設計・装飾、風景や人物写真の撮影などがあり、商業的デザインや計画的デザインの見本になり得る根源的デザインといえる。商業的デザインには、広告、システム、インフラ、空間、レイアウト、意匠(あらゆる日用品・道具・家具・服飾・建築物・工業製品など等)などがあり、ビジネスとの関りが極めて深い領域のデザインになる。デザイナーと呼ばれる職業が活躍するデザイン分野でもある。計画的デザインには、事業計画、事業戦略、キャリア、学習、教育、人生設計、生活スタイルなど等、目標達成、或いは、将来のあるべき姿を構築するための計画行為全般のデザインが含まれ、商業的デザイン同様にビジネスとの関りが深い領域のデザインになる。デザイン力とは?デザイン力とは、デザインの価値基準になり得る審美性・伝達性・再現性等を高いレベルで表現する力のことである。例えば、芸術的デザインは審美性、商業的デザインは伝達性、計画的デザインは再現性が高いほど、デザイン(デザイナー)の価値が上がる。芸術的デザインの審美性は、評価が主観に偏るので、デザイン力を正しく評価することが難しいが、商業的デザインと計画的デザインの伝達性と再現性は、客観的評価によってデザイン力を格付けすることができる。つまり、商業的デザイン力は、買いたいと思わせる広告、商品の魅力が伝わる日用品、カッコいいと思わせる道具・工業製品、美しいと思わせる家具・服飾・建築物など等、デザインの伝達性が肝になる。計画的デザイン力は、事業計画の達成度、事業戦略の実践度、学習や教育の進捗度や習得度、キャリア・人生設計・生活スタイルの実現度など等、デザインの再現性が肝になる。何れのデザイン分野も、デザイン力さえあればデザイナーとしての活躍の場が広がり、デザイン力の高いデザイナーを活用するほど、人生や事業の成長や発展が加速する。デザイン力を上げる方法デザイン力を上げる方法は、様々なアプローチがあるが、ここでは中小企業経営者でも簡単にできる3つの方法を紹介する。一つは「デザインをみる」、二つめは「デザインを学ぶ」、三つめは「デザイナーを活用する」である。それぞれのデザイン力を上げる方法について、詳しく解説する。デザインをみるデザイン力を上げるには、審美性の高い美しいデザインに数多く触れることが効果的だ。美しいデザインの見本は世の中に溢れている。美術館に通うも良し、一流のものに触れるも良し、広告に注目するも良し、デザイン集を買うも良し、お店を眺めるも良し、とにかく数多くのデザイン見本を見ることで、デザイン力が養われる。デザインを学ぶデザイン力を上げる審美眼、或いは、技術やテクニックを学ぶ方法は美術学校だけが全てではない。デザインに関する書籍を読み漁って学ぶ方法もある。デザインの書籍は、広告、システム、インフラ、空間、レイアウト、意匠(あらゆる日用品・道具・家具・服飾・建築物・工業製品など等)など、あらゆる分野のものが揃っている。デザイナーを活用するデザイン力を上げるために美しいデザインの見聞がなかなか出来ない社長は、デザイン力の高いデザイナーを活用して、デザイン力を上げる方法もある。金銭的な余裕がない場合は、会社が付き合っているデザイナーとのコミュニケーションを充実させて、デザイン力を磨く方法もある。デザイン力UPと売上UPの相関性冒頭で述べた通り、デザイン力UPと売上UPは繋がっている。なぜなら、デザインは顧客の購買意欲を上げる効果があるからだ。例えば、お茶などの清涼飲料水(ペットボトル)を2本(同種類)並べて、片方のデザイン(プララベル)を剥がして見比べると、中身が同じでも、デザインなしの方が途端に不味く感じ、購買意欲も萎える。また、デザインがあれば、前回購入時の商品イメージが記憶に残るので、リピート購入の際に、選択され易くなる。この他も、車、家具、文具、日用品など等、機能が同じでも、デザイン力次第で購買意欲が変わるケースは数多にある。また、広告宣伝に関してもデザイン力次第で反応率が大きく変わり、事業計画等に関してもデザイン力によって達成率が大きく変わる。このように、デザイン力(審美性・伝達性・再現性)と売上には相関があり、デザインに無頓着な会社ほど、モノが良くても売上が低迷する衰退パターンにハマり易くなる。デザイン力を上げる方法のまとめデザインとは、見た目の美しさ(審美性)を表す全般的な表現、或いは、計画行為のことで、芸術的デザイン、商業的デザイン、計画的デザインなど等、その範囲はじつに広く、ビジネスとの関係性も深い。デザイン力は、デザインの価値基準になり得る審美性・伝達性・再現性等を高いレベルで表現する力のことで、商業的デザインと計画的デザインの伝達性と再現性は、客観的評価によってデザイン力を格付けすることができる。デザイン力を上げる方法は「デザインをみる・デザインを学ぶ・デザイナーを活用する」等の方法が効果的で、中小企業経営者であっても簡単に取り組むことができる。デザイン力(審美性・伝達性・再現性)と売上には相関があり、デザインに無頓着な会社ほど、モノが良くても売上が低迷する衰退パターンにハマり易くなる。売上低迷に悩んでいる中小企業ほど、会社に関連するあらゆるデザインを丁寧に見直すことをお薦めする。
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  • 値上げに成功する方法|説得力を高める値上げの時期・理由・根拠
    値上げに成功する方法|説得力を高める値上げの時期・理由・根拠値上げは会社の盛衰を決定づける重要な仕事になる。なぜなら、一定の収益を確保するための値上げが出来なければ、収益が先細り、時の経過と共に会社が衰退するからだ。この記事では、値上げに成功する方法、並びに、説得力を高める値上げの時期・理由・根拠等について、詳しく解説する。値上げに成功する時期値上げに成功する時期について、詳しく解説する。値上げに成功する時期(タイミング)は、周囲の環境と値上げまでの猶予期間が肝になる。周囲の環境とは、言うまでもなく、値上げ機運が高まっている情勢のことで、経済事情から多くの企業が値上げを積極化している時期は、値上げに成功し易い。こうした情勢を見逃すと、値上げの提案がし辛くなるだけでなく、値上げの正当性も否定され易くなるので、値上げの難易度が数段上がる。値上げ情勢が整った時期を逃さないことが値上げを成功に導く秘訣になる。値上げまでの猶予期間も重要だ。例えば、提案後一月後に値上げする等、値上げまでの猶予期間が短いほど、相手の反発が大きくなるので値上げの成功率が著しく下がる。値上げは、提案後3~6ヶ月の猶予を与えるのがマナーで、相手に対して一定の猶予期間を与えるほど、相手も対策を打てるので、値上げが成功し易くなる。つまり、値上げの適切なタイミングを掴むには、最低でも半年先の経済情勢を読んだ会社経営を日々実践しなければならないのだ。値上げに成功する理由と根拠値上げに成功する理由と根拠について、詳しく解説する。値上げの理由は、仮定の話ではなく、事実を具体的に積み重ねると、相手に受け入れやすくなる。例えば、材料コストが上がった為だけでなく、コスト上昇の背景、コスト上昇の時期、前回値上げ時からの上昇率、一時的ではなく恒久的に上がること等、事実を具体的に積み重ねることが大切だ。また、値上げすることで品質がキープできる、値上げすることで設備の陳腐化が防げる、値上げすることで製造事故が防止できる、値上げすることで採算割れが改善される、値上げすることで供給ルートの安定化が図れるなど、値上げする理由を補強する根拠についても、様々な角度から事実を積み重ねることが大切だ。こうした事実は視野を広めるほど沢山発掘できる。そして、値上げの理由と根拠を支える具体的事実が多いほど、値上げの成功率が上がる。値上げの説得力を高める方法値上げの説得力を高める方法について、詳しく解説する。値上げの説得力を高めるポイントは3つある。企業努力・従前価格の条件・競合との差別化である。企業努力は値上げの説得力を高める絶対条件と言える。コスト削減や拠点の統廃合など、こちらが身を切る覚悟を示せば、相手の値上げに対する感情は相当和らぐ。従前価格(値上げ前の価格)の受注条件を示すことも値上げの説得力を高める効果がある。例えば、1個100円から120円に値上がりした商品の納品ロットを、従前の10個から100個に増やすことで値上げ前の100円で納品できる等の条件を示す方法は典型になる。競合との差別化も値上げの説得力を高めるうえで欠かせない。なぜなら、最終的にはライバルの出方を見ながら値上げを決定することになるからだ。特に、ライバルが値上げしない中で値上げを成功させるには、ライバルとの差別化ポイント(強み)が絶対必要になる。値上げの説得力を高める差別化ポイントは一朝一夕では生み出せないので、日頃の経営姿勢が重要になる。しっかり強みを磨き尽くせば、値上げに翻弄されないオンリーワン企業に生まれ変わるので、日頃から定着させることをお薦めする。
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  • 攻めと守りで先手を打つことが事業存続の絶対条件!!!
    攻めと守りで先手を打つことが事業存続の絶対条件!!!事業の存続は「先手を打つこと」が絶対条件になる。お客様やライバルはこちらの都合にお構いなく先に進むので、対応が後手に回ると成長に陰りが出るからだ。この記事では、事業の存続を決定づける攻めと守りの先手の打ち方について、詳しく解説する。先手の打ち方は攻めと守りがある先手の打ち方は多種多様にあるが、攻めの姿勢と守りの姿勢に分別すると分かりやすい。攻めの姿勢の代表格は「顧客創造」と「成長投資」になる。毎年一定数のお客様は必ず離脱する。売上をキープするためには、その離脱分をカバーする顧客創造の取組みが欠かせない。また、お客様を生み出し続けるための事業価値(商品力・設備力・生産性・ビジネスモデル等)を高める成長投資も不可欠だ。守りの姿勢の代表格は「現金拡大」と「コスト削減」になる。会社は現金が無くなった瞬間に倒産するので、現金の拡大は売上や利益の拡大よりも重要になる。また、コストの削減も極めて重要だ。ライバルよりも少ないコストで商品を提供することができれば、競争の優位性をいつまでも保てるからだ。攻めの姿勢で事業収益を拡大する顧客創造や成長投資などの攻めの姿勢は事業収益の拡大を後押しする。顧客創造のポイントは二つある。目の前のお客様に尽くすことと、まだ見ぬお客様にアプローチし続けることだ。取引金額の多寡にかかわらず、熱意と誠実さを持って目の前のお客様に尽くすことは商売繁盛の大原則だ。そのうえで、まだ見ぬお客様に対して会社や商品を知って頂く機会を積極的に作ることが肝要になる。例えば、会社の強みや商品のニーズ、あるいは、商品の使い方やお手入れの方法をお客様目線で撮影し、その動画をホームページやSNS等のITツールで発信することはじつに効果的だ。成長投資は、戦術的・戦略的・中長期的な投資をバランスよく実践することが大切だ。戦術的投資とは、販促・広告・チラシ・在庫充実・キャンペーン等の毎年見直すべき投資。戦略的投資とは、IT化・人材育成・後継者育成・生産性改善等の長期に亘り毎年支出する投資。中長期的投資とは、設備投資・大規模修繕・大型リース等々、比較的投資金額が大きく、投資効果が中長期に及ぶ投資である。販売業は、戦術的>戦略的>中長期的の割合で投資配分すると成長投資の効果が大きくなり、資本集約型の製造業等は、中長期的>戦略的>戦術的の割合で投資配分すると成長投資の効果が大きくなる。このバランスを意識しながら成長投資を続けると、事業収益が拡大されるだけでなく、後継者難や設備の老朽化などに悩まされることのない、じつに健全な会社経営が定着する。守りの姿勢で事業基盤を強化する現金拡大やコスト削減などの守りの姿勢は事業基盤の強化を後押しする。現金拡大は、売上より利益、利益より現金を意識することで大きな成果が得られる。現金残高の目標は月商の2倍以上が目安になる(年商2億円以下は4倍以上)。現金水準が目標の2倍以上になると、経営基盤が一段と強くなる。コスト削減のネタは、技術革新や社会インフラの進化と共に常に絶えず生まれる。物流インフラが進化すれば調達コストが削減されるし、自動化や機械化が進めば労働コストが下がる。つまり、徹底的にコストを削減したとしても、世の中が進歩する限りはコスト削減の限界は訪れない。無駄なコストは、経営者の油断によって生まれるだけでなく、世の中の進歩から後れをとることでも生まれる。無駄なコストを生み出さないためには、会社内部だけでなく、会社の外に対してもアンテナを張って、最新の情報やテクノロジーに関心を持つことが大切だ。また、お客様目線でコストの在り方を点検し、トライ&エラーを繰り返しながらコストの費用対効果を最大化する取り組みも欠かせない。更に、コスト削減や生産性の改善を推進する一方で、未来の売上を作る成長投資コストを許容することも必要だ。世界規模で躍進している大企業や盤石な成長を遂げている新興企業だけでなく、元気な会社ほどコスト削減に貪欲で、事業活動にしっかり定着させている。企業の存続は打ち手のスピードで決まるここまでの解説で、事業存続のために、攻めの姿勢と守りの姿勢の両面で「先手を打つ」ことがいかに重要かお分かり頂けたと思う。また、攻めと守りのどちらか一辺倒では事業の存続が難しいこともご理解頂けたと思う。成長企業ほど、打ち手のスピードが早い。自然消滅する売上をカバーするだけでなく、未来の売上を作るための経営努力を先手先手で実践し、着実に業績を拡大している。しかも、ベンチャー企業や新興企業等が市場に新規参入する前に、抜かりなく先手を打っている。目の前の業績が好調でも、少しの油断で対応が後手に回ると、時の経過と共に業績が不調に転じる。とにかく、お客様からの支持を一層得るため、あるいは、ライバルに一段と差をつけるために先手を打ち続けることが事業存続の絶対条件になる。先手を打ち続ければ、現状に満足せず、全員でさらに上を目指す風土が組織全体に定着し、結果として、経営基盤がますます盤石になる。できることからで構わないので、優先順位をつけて一点集中で先手先手の経営努力を実践してみてほしい。きっと、大きな成果に結びつくはずだ。
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  • 会社の強みはオンリーワンとナンバーワンを狙え!!!
    会社の強みはオンリーワンとナンバーワンを狙え!!!なぜ、会社の強みを磨くことが重要なのか?それは、企業は、経済不況、ライバルの台頭、テクノロジーの進歩等、様々な逆境や環境の変化のたびに、厳しいふるいにかけられるからだ。事業を存続させるためには、ふるいに残るだけの強みが必要になるが、強みを磨くことの難しさを実感している経営者も多いかと思う。この記事では、事業存続を大きく左右する強みの磨き方について、詳しく解説する。小さな会社の強みの磨き方の正攻法とは会社の強みを磨くうえで抑えておきたいポイントは、小さな会社ほど、大企業とは別のアプローチで強みを磨く必要があるということだ。強みを継続的に磨くには、大企業のように規模の経済(大量製造・大量販売)を追求したり、多額の宣伝コストを投じたりするのではなく、会社の規模や予算に見合った磨き方を定着させることが何よりも大切になる。お薦めの方法は「オンリーワン」と「ナンバーワン」を追求する方法だ。オンリーワンとは、この人(この会社)から買いたい、ココにしかない、やっぱりコレしかない等と顧客に思わせる強みである。ナンバーワンとは、地域シェア・顧客満足度・コストパフォーマンス1位、世界初・世界最小・世界最軽量等の購買意欲を刺激する強みである。オンリーワンとナンバーワンの強みが沢山あるほど、お客様から選ばれる会社になるので、自ずと事業の存続が安泰になる。オンリーワンの強みは信頼から生まれる顧客を魅了するオンリーワンの強みは「信頼」が肝になる。信頼が無ければ、誰からも相手にされないからだ。お客様からの信頼が大きいほど強みのすそ野が広がり、商品が売れやすくなるので、毎日、コツコツと信頼を積み重ねることが強みを作るはじめの一歩になる。例えば、会社のエゴや欲得を脇に置いてお客様に尽くす。お客様の声に耳を傾ける。お客様への感謝を形に表す。至らなさを自覚し常に改善する。本質的な学びを探求し経営哲学や理念を研鑽する、等の経営姿勢を日々実践し続けると、会社の強み(魅力)がどんどん開花し、たくさんのお客様から愛される会社になる。また、お客様の時間・収益・コスト削減等に貢献する姿勢も信頼構築に役立つ。例えば、お役立ち情報を積極的に発信する、注文取次・商品発送・修理窓口に至るまで一括フォローする、商品在庫やラインナップを充実させて探す手間を無くす、信頼のおけるブランドや顧客の収益等に貢献する商品を数多く揃える、掛け売りで購入資金を一時的に負担する、等の経営姿勢はお客様との信頼関係を深める。信頼は全ての強みの土台になる。経営姿勢ひとつで信頼が大きく変わるので、出来ることから実践することをお薦めする。お客様に対して、礼を欠いたり、嘘をついたり、騙したり、欺いたり、仕事の手を抜いたりすると、積み上げた信頼が一瞬で失墜するので、くれぐれも留意してほしい。ストーリーもオンリーワンの強みになるお客様の心に響く「ストーリー(物語)」もオンリーワンの強みになる。ストーリーは、創業からの歴史や会社のビジョンだけに止まらない。社長の生い立ち、会社の成り立ち、商品誕生の背景や開発者や技術者の想いなど多種多様にある。歴史の浅い会社であっても、社長自身や商品自体にストーリーがあれば、それが強みになり、商品が売れやすくなる。例えば、「じつは自分も愛用している商品です」、「沢山の方に愛用されているロングセラー商品です」、「多くのプロが絶賛している商品です」、「業界史上、最高傑作と言われています」、「先祖代々の商売なのでフォローは万全です」、「今だけの限定品です」、「期間限定の条件です」等のストーリーを営業トークに織り交ぜれば、お客様の興味をグッと引き寄せることができる。また、こうしたストーリーをメルマガやサンクスレターを介して既存のお客様に発信すれば、ファン化を促進することもできる。この人(この会社)から買いたい、ココにしかない、やっぱりコレしかない等と顧客に思わせる強みは、ストーリーの厚みで決まる。ライバルが増えるほど、機能やスペックだけで勝負するのが難しくなるので、こういう局面ほど、ストーリーを意識することをお薦めする。ナンバーワンに勝る強みはない日本で一番高い山(富士山)を知らない者はいないように、「ナンバーワン」に勝る強みはない。ナンバーワンの強みが一つでもあれば、お客様は安心して商品を購入するし、高い確率でリピーターになる。ナンバーワンは、世界一がなければ日本一、日本一がなければ地域一という要領で、エリアやターゲットを細分化するほど見つかり易くなる。販売エリアを絞る、顧客ターゲットを絞る、商品カテゴリーを絞る等の方法もお薦めで、「うちの販売店は○○エリアでシェア№1です」、「この商品カテゴリーの取扱い規模はうちが№1です」等の強みが見つかれば、お客様は安心して商品を購入してくれる。また、アンケートによる顧客満足度の集計や他社比較によるコストパフォーマンスの分析でナンバーワンの強みを発掘し、そうした強みを積極的にアピールすることも効果的だ。さらに、世界初・日本初・業界初、世界最小・世界最長・世界最軽量等の購買意欲を刺激する強みも、どんどん活用してほしい。強みを磨き続ける大切さ強みさえあればお客様からの支持を保ち続けられるので、市場競争で生き残るのが簡単になる。しかし、油断は禁物だ。どんなに強みを磨き尽くしたとしても、ライバルが台頭、あるいは、テクノロジーが進化した瞬間に強みが無くなるからだ。外資、新興企業、ベンチャー等は、独自の強みを携えて、どこからでも競争に参入してくる。テクノロジーは日進月歩で進化し、競争環境に大きな影響を与える。どうやって強みを磨いて成長をキープするのか?この自問自答を真剣に考えて、果敢に強みを磨く姿勢が何よりも大切だ。信頼を積み重ねてオンリーワンの強みを磨き、ナンバーワンの強みを一つでも多く発掘する努力はもちろん、会社の独自性や商品の優位性を追求し、突出した強みやコストメリット等の差別化ポイントを磨く努力も欠かせない。まずは現状を点検することから初めてみてほしい。きっと、強みになり得る改善ポイントが見つかるはずだ。
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  • 中小企業の価格競争力を高める方法|商品の値崩れを防ぐ重要ポイント
    中小企業の価格競争力を高める方法|商品の値崩れを防ぐ重要ポイント中小企業にとって価格競争力は会社の盛衰を分かつ重要な要素になる。資本力に劣る中小企業が価格競争に巻き込まれると、衰退リスクが飛躍的に高まるからだ。この記事では、中小企業の価格競争力を高める方法、並びに、商品の値崩れを防ぐ重要ポイントについて、詳しく解説する。価格競争力とは何か?価格競争力について、詳しく解説する。価格競争力とは、商品やサービスの価格を競合他社の同種商品、あるいは、類似商品と比較した時の優劣の指標だ。競合他社よりも価格競争力が優れている企業は、値崩れが起きにくく、適正価格での販売が容易になる。もしくは、低価格であっても採算が取れる事業基盤を有している。一方、競合他社よりも価格競争力に劣る企業は、値崩れと共に、価格競争に巻き込まれ易く、適正価格での販売が難しくなる。さらに、価格競争の末に採算割れにまで追い込まれると、商品やサービスの価値を高める成長投資も鈍化するので、会社の衰退リスクがますます高まる。価格競争力が企業の盛衰を分かつ重要な要素と言われる所以はここにある。なお、商品等の性能やスペックが同等であっても、競合他社にはない唯一無二の付加価値など(販売力・営業力・独自性・特許等)、価格以外の競争力のことを非価格競争力と言う。当然、非価格競争力を強化するほど、企業の価格競争力は高まる。価格競争力が低下する原因価格競争力が低下する原因について、詳しく解説する。価格競争力は、需給バランスに連動し、高まったり、低下したりする。例えば、商品やサービスの供給が需要を上回ると価格は低下し、商品等の供給が需要に追い付かなくなると価格は高まる。以下、商品やサービスの供給が需要を上回り、価格競争力が低下する典型例を挙げる。信頼が失墜し、需要が無くなった近隣に同業同種のライバルが現れた品質が同等で自社価格よりも安い商品やサービスが出回る同じ商品を作る会社、あるいは、同じサービスを提供する会社が増えた商品が飽きられた、あるいは、価値が無くなったなどして、需要が萎んだ新しいテクノロジーや技術革新によって、既存商品に置き換わる新商品・新ビジネスが生まれた以上のような事態が起きると、商品やサービスの供給が需要を上回り、価格競争力が低下する。価格競争力が低下する事態(サイン)を見逃すと、その瞬間から衰退リスクが高まるので、冷静かつ客観的な視点で定期的に自社の商品価格を点検することが大切だ。価格競争力を高める確かな方法最後に、価格競争力を高める方法について、詳しく解説する。価格競争力を高める方法は難しくない。商品等の供給が、常に需要に追い付かない状況を意図的に作ればよい。つまり、飽きない、信用がある、買えない、予約できない、代替品がない、ナンバーワン、オンリーワン、常にウエイティングがある等の状況を適度に作る企業努力を継続すればよいのだ。以下、商品やサービスの供給が、需要に追い付かない状況を作る有効策を挙げる。信用信頼される仕事を積み重ねるナンバーワン・オンリーワンを実現する古い仕組み・仕事・商品等を常に刷新するライバルより1円でも多く付加価値を提供するライバルよりも1円でも安く作る創意工夫を探求する最新のテクノロジーや技術革新を誰よりも早くを取り入れる世界初・世界最小・世界最軽量など、陳腐化し難い経済的価値を実現する唯一無二の付加価値(ビジョン・社会的意義・販売力・営業力・独自性・希少性・特許等)を追求し、非価格競争力(価格以外の競争力)を高める以上のような取り組みを定着させると価格競争力が高まり、商品やサービスの供給が、常に需要を下回り易くなる。新たに出した商品やサービスの価格が、時間の経過と共にどんどん下がっていっては顧客の信頼を得ることはできない。本当に良い商品は、常に進化し、安易に値崩れせず、高い価格競争力を持続する商品であり、そうした商品を提供する経営姿勢が顧客の信用を引き寄せ、さらには価格競争力を高める源泉になるのだ。
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  • 会社経営はなぜ難しいのか?|事業失敗と企業盛衰の原因を辿る
    会社経営はなぜ難しいのか?|事業失敗と企業盛衰の原因を辿る会社経営は難しいと思っている未来の起業家や会社経営は難しいと思っている現役社長は沢山いると思う。実際、起業後、順風満帆に会社経営がうまくいく会社はごくわずかで、ほとんどの会社は、会社経営に何かしらの課題や衰退リスクを抱えている。この記事では、会社経営はなぜ難しいのか、並びに、事業失敗と企業盛衰の原因について、詳しく解説する。会社経営の難しさの根本原因会社経営の難しさの根本原因について、解説する。なぜ会社経営が難しいのか、その根本原因は、コントロールできない不確定要素が多すぎる点にある。顧客は思い通りにならない、商品は思ったより売れない、経済は予測不能な動きがある、社員は思うように育たない、世の中の進歩と変化は著しい、ライバルはこちらの都合関係なく勝負を挑んでくる等は典型だ。こうしたコントロールできない不確定要素の多さが、会社経営を難しくしている根本にあり、当初の事業計画をアップデートするほど、計画と結果のギャップが大きくなるのは、こうした事情によるところが大きい。当然、この計画と結果のギャップが大きいほど、会社経営は難しいという精神的ストレスも大きくなる。会社経営の難易度を下げるには会社経営の難易度を下げる方法について、解説する。会社経営の難しさはコントロールできない不確定要素にあり、計画と結果のギャップが大きくなるほど、会社経営は難しくなる。裏を返せば、不確定要素のコントロールがうまく運び、計画と結果のギャップが小さくなるほど、会社経営は簡単になる。そのために必要な力は、経営力だ。経営力とは、会社を円滑に運営し、企業の繁栄を加速するために必要な力だが、次の3つのスキルが大切になる。数字力、マネジメント力、リーダーシップ力、この3つのスキルだ。数字力は、原因と結果を分析するために必要なスキル、マネジメント力は、ヒト・モノ・カネ等の経営資源を最適化・最大化するために必要なスキル、リーダーシップ力は、自分だけでなく、周囲の社員や関係者を育てるために必要なスキルで、この3つのスキルが高いほど、経営力が高まり、会社経営の難易度が下がる。具体的には、お客様に恵まれる、商品が売れる、経済の先行きが読める、社員が上手に育つ、世の中の進歩に順応できる、ライバルより先に進化する等の状況が生まれ、会社経営がどんどん簡単になる。事業失敗と企業盛衰の原因最後に、事業失敗と企業盛衰の原因について、解説する。前章で解説した“経営力”が低下すると、かなりの高確率で事業が失敗し、会社が衰退する。経営力=社長の能力と捉えても良いが、働いている社員や作っている商品がいかに優れていても、社長の経営力が低いと、企業の衰退リスクが山積し、確実に会社経営の難易度が上がる。事業失敗や企業衰退を回避するには、経営力を高める必要があるが、すべてを社長一人で抱え込む必要はない。数字が得意な人間、マネジメントが得意な人間、リーダーシップが得意な人間をそばに置くことで、企業の経営力を高めることもできる。社長自身の得手不得手を理解し、自分が苦手な分野を得意な人間に任せるだけなので、さほど難しいことはない。つまり、人を上手に活かす才能さえあれば、会社経営は簡単に運ぶのだ。
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  • 失敗はないという概念が成功を引き寄せる|最大の失敗は〇〇しないこと
    失敗はないという概念が成功を引き寄せる|最大の失敗は〇〇しないこと多くの成功者が「人生に失敗はない」と口を揃えて言っている。発明家のトーマス・エジソンは「私は失敗したことがない。ただ、1万通りのうまく行かない方法を見つけただけだ。」と言った。また、「失敗は成功の母」と言い、失敗を肯定的に受容している。物理学者のアルベルト・アインシュタインは「失敗や挫折をしたことがない人とは、何も新しいことに挑戦したことが無いということだ」と言った。何かに挑戦する過程で失敗はごく当たり前の出来事として受け止めている。企業経営の世界でも、成功ではなく、失敗を肯定的に捉えて大成功を収めた経営者が数多にいる。例えば、グーグル創業者のエリック・シュミット氏は「早く失敗しろ」が口癖だったらしい。成功の過程における失敗は失敗ではないというスタンスで失敗を定義付け、常に成功の最短方法を探求していた。また、マイクロソフト創業者のビル・ゲイツ氏は「成功は最低の教師だ」と言い、成功ではなく、常に失敗を重要視していた。私自身も、人生にも、仕事にも、失敗はないと思っている。成功の精度を上げるため、或いは、チャンスの量を増やす為の貴重な経験のひとつでしかないと考えている。最大の失敗は行動しないこと企業の事業活動には、必ず結果が付きまとう。売上の増減、利益の増減、顧客の増減など、結果の良し悪しによっては、成功と失敗に分かれることもある。また、新しい仕事を覚える過程においても、成功と失敗を繰り返しながら力量を高めるのが普通だ。しかし、局所的には失敗でも、目標達成までの過程を振り返ると、失敗が失敗ではなくなることは往々にある。例えば、失敗があったからこそ、成功の一手が見つかった。失敗したからこそ、軌道修正ができた等、実際には、失敗のおかげで成功(成長)することの方が圧倒的に多い。こう考えれば、何かしらの成果結果を出すには、そもそも「失敗はない」という概念を持って、失敗にめげることなく、新しいことにチャレンジする量を増やすことがいかに大切か分かる。失敗が怖いから行動を変えない、或いは、失敗が怖いから行動しない人が多いが、一番の失敗は何も行動しないことだ。行動すれば成功でも失敗でも経験値が上がる。経験値が上がれば、必然的に成功率が上がる。運は動より生ずと言うが、失敗を恐れず行動することが何よりも大切なのだ。
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  • リスクを取る姿勢が成功を引き寄せる|リスクの取り方・取り除き方
    リスクを取る姿勢が成功を引き寄せる|リスクの取り方・取り除き方リスクとは、危険・不確実等の要因のことである。ビジネスにリスクはつきもので、リスクの取り方・避け方次第で、成果(成功)が大きく変わる。この記事では、リスクの本質、並びに、リスクを取る姿勢が成功を引き寄せる原理について、詳しく解説する。リスクの本質リスクとは、危険・課題・障害・不確実等の要因のことである。リスクは放置するほどに危険度が増す。失敗する、損をする、割を食う、痛い目に合う等は、リスクの最たるデメリットだ。一方で、リスクにはメリットもある。飛躍や成功、先行者利益の独占、世界初等の経済メリット等は、リスクを取ることで得られる最たるメリットといえる。何事も、リスクが少ないことに越したことはないが、リスクが全くなければ、そこで成長が止まる。しかも、人生もビジネスも、積極的にリスクを取った者が大きな成果(成功)を手にするので、必要なリスクは積極的に取った方が良いこともある。リスクを取る・リスクを取り除くビジネスにおけるリスクは、大きく二つある。会社の成長を阻害する「経営課題」と、更なる成長を遂げるための「チャレンジの種」である。こうしたリスクを積極的に取り除く、あるいは、積極的に取るからこそ成長するのであって、リスクを何も取らなければ、その会社はそこで成長が止まる。つまり、リスクが沢山あるということは、成長の余地がまだまだあるということを意味する。言ってみれば、嬉しい悲鳴のようなものだ。衰退を防ぐために解決すべきリスクや成長のために挑戦すべきリスクは、殆どの会社で見受けられる。リスクに臆することなく、積極的に取るべきリスクを書き出してみてほしい。意外と沢山のリスク(成長の芽)があることに気がつくと思う。成功の反対は失敗ではない。成功の反対は「何もしないこと」だ。積極的にリスクを取る・リスクを取り除くことが成功を引き寄せるのだ。経営者の力量もリスクを取る姿勢で決まる経営者自身の力量を上げるために、積極的にリスクを取ることも大切だ。例えば、何かを習得するために、お金や時間を失うリスクを積極的に取れば、その代償として大きな成果が得られる。また、リスクの代償(失敗・苦労・困難等)をたくさん経験するほど、成功するための方法が洗練されて、成功確率が上がる。リスクは成長の芽だ。見て見ぬふりをするのではなく、積極的にリスクを取ることが、会社のあるべき姿やなりたい自分に近づく確かな方法になる。但し、無理をして大きなリスクを取る必要はない。可能な範囲内で、小さなリスクをコツコツと取り続けた方が、より安全に大きな成果を上げられる。無謀なリスクを取るのではなく、堅実にリスクを取り続けることが、最も安全で賢いリスクの取り方なのだ。
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  • 仕事やビジネスの成功は軌道修正が肝になる|合格基準を高め客観性を磨く
    仕事やビジネスの成功は軌道修正が肝になる|合格基準を高め客観性を磨く仕事やビジネスの成功は軌道修正が肝になる。なぜなら、未来を100%当てることは不可能で、どんなに有能な経営者であっても計画通りに物事が進むことはあり得ないからだ。事業活動の結果に応じて、あるいは、目の前の環境変化に応じて、適宜、軌道修正を加えながら事業展開することが最大の成果を上げる秘訣になる。また、会社の業績は、社長の力量や経営采配の成否によって大きく変わるので、自発的に軌道修正が働くように、合格基準を持つことも有効だ。例えば、私は週一ペースで発行している自分のメルマガを合格基準に活用している。メルマガの内容は、自分が理想とする社長像や自分が信じる成功哲学に重きを置いているが、言い換えれば「自己採点の合格基準」である。人生は自己対峙の連続で形成される。誰も見ていないし、誰から何かを強要されるわけでもない。手を抜こうが、全力を尽くそうが、どこを合格基準に置くかは全て自分次第だ。自分の力量や経営采配の精度を上げるには、自己採点の合格基準を高め、なお且つ、合格基準に少しでも近づく努力が欠かせない。しかし、人間は楽な方に流される習性を持っているので、一定の合格基準をキープするのは意外と難しい。こういう時に、自分のメルマガが大いに役立つ。基本に立ち返る機会や自分の言動を正す機会となり、合格基準から少し外れそうになっても、毎週は元通りに軌道修正される。成功社長ほど、目の前の結果や現実に応じて素早く軌道修正すると共に、社長自身も高い合格基準を掲げて意識的に軌道修正している。客観性が軌道修正の精度を高める軌道修正の精度を高めるために、客観性を確保することも大切だ。例えば、社長業が長くなるほど、本気で怒ってくれる人が周りから居なくなる。こうなると、自分で自分を律することでしか、自分の誤りを正す手段が無くなる。現実的には、失敗して初めて誤りに気がつくパターンが殆どなので、そうならないためにも、軌道修正の客観性を高めることが大切になる。伴侶やパートナーの助言、お師匠や専門家の知恵、道徳やモラルなども有効だし、自分のあるべき姿を明確にイメージすることも効果的だ。トップランカーに近づくほど、自分の力量や魅力を一段と磨き上げるための軌道修正の機会を意識的に作っている。また、軌道修正の機会が充実するほど、ハッと我に返る、あるいは、ハッと気付きを得る機会に恵まれるので、成功のチャンスが格段に増える。我以外皆我師(われいがいみなわがし)という言葉があるように、軌道修正の機会は日常に沢山ある。意識的に軌道修正の機会を作ってみてほしい。きっと、自分の力量と魅力がどんどん開花するはずだ。
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  • 経営者に勉強は必要か?|そもそも社長は何を勉強すべきか
    経営者に勉強は必要か?|そもそも社長は何を勉強すべきか経営者に勉強は必要かと問われれば、「勉強は必要」と答えざる得ない。なぜなら、経営者が勉強しなければ社長の能力は向上せず、経営者の勉強量が会社の成長を大きく左右するからだ。この記事では、経営者の勉強の重要性と、そもそも社長が何を勉強すべきなのかについて、並びに、経営の勉強法から勉強の成果を最大化する方法に至るまで、詳しく解説する。経営者の勉強量で成長が決まる経営者の勉強量で会社の成長が決まる。なぜなら、会社は経営者の能力以上に大きくならないからだ。しかも、会社経営の課題は周囲の環境変化と共に絶えず生まれるので、経営の勉強を疎かにした瞬間から新たな経営課題が山積し、会社の衰退リスクが高まる。安定経営を実現するには、社長の座に就いたその日から社長を引退する日まで経営の勉強を続けることが不可欠になる。また、社長が勉強し続ける健気な姿勢は、社員に対して良い影響を与え、巡り巡って組織全体の力量アップにも繋がる。経営者はとにかく勉強しろ!?経営者はとにかく勉強しろ、と。多くの経営者やコンサル等の指導者が口を揃えて言っているが、そもそも、どんな勉強をすれば良いのか分からずにいる経営者は少なくない。また、高額な報酬を支払って著名なコンサルタントの経営サロンや経営セミナーを受講している社長の会社が不調から抜け出せない様を目の当たりにして、ますます経営の勉強と距離を置く経営者も珍しくない。このように、経営の勉強の入り口が分からない社長、或いは、経営の勉強に不信感を抱いている社長は意外と多いが、冒頭で述べた通り、経営の勉強を疎かにすると必ず会社の衰退リスクが高まる。しかも、中小企業等の小さな会社ほど、そのリスクは大きくなる。経営者は何を勉強すべきなのか?それでは一体、経営者は何を勉強すべきなのか?安定経営を実現するために最低限勉強すべきスキルを紹介する。社長の必須スキルリーダーシップ、コミュニケーション、マネジメント、経営哲学、事業構想、数字力等は社長の能力を引き上げるために勉強すべき必須スキルになる。組織運営スキル人事評価、人事制度、社員教育、幹部育成、後継者育成、コーチング等は、円滑な組織運営を実現するために社長が勉強すべきスキルになる。事業運営スキル業界知識、専門知識、技術知識、投資知識、財務会計知識、管理会計、戦略知識、マーケティング等は、円滑な事業運営を実現するために社長が勉強すべきスキルになる。成長戦略スキル最新ノウハウや仕組み活用、経営計画、ファイナンス、ファンド、M&A、新規市場開拓、新規顧客開拓、種々の戦略論等は成長戦略を推進するために社長が勉強すべきスキルになる。社長にお薦めの経営の勉強法社長にお薦めの経営の勉強法は二つのアプローチがある。ひとつは「経営者の弱点」から勉強テーマを設定する方法、もう一つは「経営課題の悩み」から勉強テーマを設定する方法だ。経営者の弱点と経営課題の放置は、どちらも会社衰退に繋がる危険なリスクなので、この二つのリスクに勉強テーマを合わせる方法はじつに賢い方法になる。経営の勉強は「書籍やセミナー」と「専門家の活用」の二つがあるが、迅速かつ確実なのは専門家の活用になる。例えば、弁護士等の士業、マーケティング等の特定分野の専門家、会社経営であれば私のような経営コンサルト等を活用すれば、最も迅速かつ確実に専門知識を習得することができる。社長業は勉強時間に限りがあるので、「書籍やセミナー」での経営の勉強は日常の習慣にして、社長自身の弱点や経営課題を早急に解消したい場合は「専門家」を活用するといった要領で上手に使い分けると勉強の効率が上がる。経営の勉強成果を最大化する方法経営の勉強成果を最大化する方法は簡単だ。経営の勉強のピントを合わせ、経営の勉強で学んだことを実践し、勉強内容を実践で通用するようにアレンジすることが出来れば、勉強の成果は自ずと最大化される。それぞれのポイントについて詳しく解説する。経営の勉強のピントを合わせる経営の勉強のピントを合わせるには、社長自身の弱点、現状抱えている経営課題の本質を明らかにする必要がある。ここが外れると、経営の勉強のピントが外れて、勉強の成果が一向に業績に反映されないという残念な結果を招く。経営の勉強で学んだことを実践する経営の勉強で学んだことは、実践して初めて会社経営に役立つ。書籍を読んで満足する、或いは、セミナーに参加してやる気になるだけでは経営の勉強成果は一切業績に反映されない。勉強することも大切だが、最も大切なことは実践することだ。勉強を実践で通用するようにアレンジする経営の勉強は、額面通り実践しても通用しない。会社によって経営環境がまちまちなので、会社の実情に合わせて通用するようにアレンジしなければ勉強の効果は業績に反映されない。特に、経営学や会計学等の学術理論や大企業や成功者の経営理論はアレンジしなければ使い物にならないので注意してほしい。
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  • 社長の器を大きくする方法|会社の大きさは社長の器の大きさで決まる
    社長の器を大きくする方法|会社の大きさは社長の器の大きさで決まる会社は社長の器で決まると、良く言われる。これまで、数百名を超える中小企業の社長にお会いしてきた私の経験からも「会社は社長の器で決まる」とつくづく思う。事実、社長の器以上の人材は集まらない、或いは、社長の器以上のブレーンは集まらない、というように、社長の器次第で会社の発展性が決まることは良くあることだ。この記事では、社長の器の測定方法から社長の器を大きくする方法に至るまで、詳しく解説する。社長の器の測定ツール社長の器を測定するうえで便利なツール(下図参照)がある。上の図の通り、社長の器を構成するスキルは大別して3つに分類することができる。ひとつはワークスキル、ふたつ目はビジネススキル、最後は、ヒューマンスキルである。ワークスキルとは、社員がすべき仕事や作業をこなすための技能的なスキルのことである。社長の器を構成するスキルとしては、最も小さい要素であり、環境が変わると使い物にならなくなるスキルでもある。つまり、ワークスキルを磨いても、社長の器は大して大きくならないということだ。ビジネススキルとは、思考力や実行力といった環境が変わっても通用する万能的なスキルのことである。ビジネスの構想力や人を動かす行動力に深く関わるスキルなので、経営者の器を大きくするには一定レベルまで磨く必要がある。ヒューマンスキルとは、哲学や価値観、信念やスタンス、器量や度量、審美眼や芸術性(職人技)といった、その人間の有様や人間力を表すスキルのことである。他者への影響力に大きく関わるスキルなので、社長の器を大きくするための必須スキルといっても過言ではない。社長の器を磨けば、会社は大きくなる社長の器を磨けば、会社は間違いなく大きくなる。社長の器を磨く方法は簡単で、一定のビジネススキルを身につけたうえで、ひたすら、ヒューマンスキルを磨くことである。そのために必要なことは本質を追求するために「無知の知」を徹底的に実践することだ。無知の知の実践とは、自分が知らないことを知っている、ということを自覚し、素直に教えを乞う姿勢を持つことである。論語にも「知るを知るとなし、知らざるを知らずとなす、これ知るなり」という類似した言葉があるが、これは、無知であることを自覚することで、新たな学びを行うことを促進し、その結果無知を克服し成長する、ということを意味している。社長であっても驕ることなく素直な気持ちで無知の知を実践していくと、物事を本質的に捉えることができるようになり、ブレない哲学や信念が身についていく。また、ヒトの苦労やモノの価値も正確に理解できるようになるので、器量や度量も高まっていく。さらに、手足を動かして無知の知を実践すると、審美眼や芸術性(職人技)も高まり、ヒューマンスキルがますます盤石なものになる。ヒューマンスキルが大きくなると自然と社長の器も大きくなり、社長の器が大きくなるほど、優れたワークスキルやビジネススキルを持つ人材が社長の周りにたくさん集まるようになる。社長の器を大きくするために第一に磨くべきスキルは、ワークスキルでもビジネススキルでもない。ヒューマンスキルを磨くことが、社長の器を大きくする確かな方法なのだ。私欲をなくせば社長の器が大きくなる社長の器を大きくするうえで、私欲をなくすことも重要だ。例えば、江戸時代に米沢藩を立て直した名君”上杉鷹山公”が残したといわれる言葉に「働き一両、考え五両、知恵借り十両、コツ借り五十両、ひらめき百両、人知り三百両、歴史に学ぶ五百両、見切り千両、無欲万両」という名言があるが、「無欲」が一等上に挙がっている。事実、器の大きい社長ほど、我欲を満たすよりも先に他者の欲を満たすことを優先しているし、成功している社長ほど、無欲である。自己研鑽のための向上欲や貢献欲を除いて、極力、私欲を無くすことも、社長の器を大きくする秘訣になる。伊藤のワンポイント人間力を磨きつつ私欲を無くしていくと自然と社長の器が大きくなります。社長の器が大きくなると、それにつられて良い人財も集まります。社長の威厳や風格も器次第で決まります。謙虚な姿勢で無知の知を実践することが人間力を磨く確かな方法です。そして、決して奢らず、私欲を上手にコントロールすることも大切です。
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  • 主体性を高めれば仕事も人生も全てが大成功する
    主体性を高めれば仕事も人生も全てが大成功する主体性とは、自分で考え、自分で動くこと、つまり、他者に依存することなく、自分の人生に責任を持つことである。成功者は「主体性」を持って、自分の人生を歩んでいる。例えば、何をやるにしても、次のように考える。「やらされている」とは捉えず、「わたくしがやっている。」と捉える。「言われたからやる」のではなく「やりたいからやる。」「私が買わせて頂く、私が売らせて頂く。」「わたしはこう思う、私はこう考える。」「自分の失敗は、自分のせい」など等。このように、成功者は主体性を持った思考や言動を意識し、自分の人生をしっかり歩んでいる。主体性をもって自分の人生を歩むと、自然と成長のチャンスや感謝の機会に恵まれるだけでなく、すべてのご縁に対しても何かしらの意味を見出すようになる。たとえ悪いことが起きたとしても、そこから希望を見出し、良いことが起きれば、そのことに感謝する。人生が希望と感謝に満ち溢れ、人間的魅力も一層輝くので、関わる人々に慕われ、応援者もたくさん現れる。主体性を持って、地に足をつけて自分の人生を歩むほど、人生はどんどん豊かになるのだ。主体性を失うと、すべてが真逆になる。「やらされている。」、「言われたからやる。」、「自分の失敗は、他人のせい。」など等、自分の人生ではなく、“他人に支配される人生”を歩むことになる。当然ながら、成長のチャンスに恵まれることも、希望を見出すことも、感謝することもできなくなる。さらには、自分を見失い、浮足立った人生に終始するので、成功のチャンスや豊かさがどんどん遠ざかる。主体性を欠いて、他人の人生の奴隷になるか。主体性を持って、自分の人生を一所懸命に努力しながら自分らしく生きるか。一日が十日、十日が百日、百日が一生と、時が経過するほどに、主体性のありなしで、人生の豊かさは天と地ほどの差が生じる。成功したければ、自分の人生は自分で決め、自分で責任を背負い、自分の意志で歩むことが大切だ。この考え方が実践できれば、成功は向こうからやってくる。前向きな主体性が成功を引き寄せる人生の充実も仕事の成功も、すべては自分次第である。例えば、成功者は常に良いことが起きる人ではなく、常に良い反応ができる人だ。ここで失敗して良かった、今の苦労は将来開花する、この程度の損失で済んで良かった、仕事は減ったけど挑戦できる時間が増えた、病気になったけど命は助かった、など等。失敗、苦労、損失、不調、病気などの悪いことが起きたとしても、常に前向きに反応できる人が“真の成功者”である。私はたくさんの企業実態を見てきたが、直線的な右肩上がりで業績が拡大する会社は、この世に存在しない。どんなに調子の良い会社であっても、停滞・下降の局面を打開しながら拡大傾向を維持している。成功社長に関しても、挫折を乗り越えながら、あるいは、好不調を繰り返しながら、成功に至っている。つまり、会社も経営者も、上がっては下がるの繰り返しで大成功に近づいているのだ。人生も会社も、下がる局面に直面することは極めて当たり前のことで、大切なのは、その時に自分がどういう反応をするかだ。その反応は主体的に自分で選ぶことができ、その反応次第で、その後の幸福が決まる。現実を悲観・否定すれば、下がりっぱなしになる可能性が高い。逆に、現実を楽観・肯定すれば、下がっては上がるのサイクルが着実に回り始める。どんなに苦しくても、どんなに悪いことでも、希望の種が無くなることは決してない。前向きな主体性が成功を引き寄せることを忘れないでほしい。
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  • 自己変革はリーダーの必須条件|自己変革で世界を変える方法
    自己変革はリーダーの必須条件|自己変革で世界を変える方法自己変革とは、何らかの問題や課題を乗り越えるために積極的に自己の生き方・在り方を変える姿勢のことである。特に、自分の意志でコントロールできない事象が起こった時やそうした状況に追い込まれた時は、自己変革を拒絶するほどピンチに陥り、自己変革を実践するほどチャンスに恵まれる。この記事では、自己変革の重要性、並びに、自己変革で世界を変える方法について、詳しく解説する。なぜ自己変革が必要なのか?わたしは元来、やたらと気が利く習性の持ち主だ。心配りと気遣いが修練される茶道をやっているので、なおさらである。しかし、気が利くという長所は、おせっかいや押し付けという短所を生み出す。良かれと思ってやったことが原因で、家族の反発を受けることも稀にある。自分が良いと思ったことが、すべて相手に受け入れられることはあり得ない、ということだが、長所が災いして失敗に転ずるパターンは、家庭生活だけでなく、会社経営の中でも良く起こり得る。たとえば、社長が良かれと思ってやった事が、社員や顧客の反発を受けることなどは、誰しも経験があるのではないかと思う。そして、社員や顧客の反発を無視し続けていくと、その長所は相手にとっては短所(ストレス)にしかならず、双方のギャップが大きくなるほど、互いの気持ちがどんどん離れていく。それが、社員の離職、顧客の離脱を招き、会社の衰退に繋がり、行くところまで行くと、会社は倒産する。家庭においては離婚である。こうした事態を防ぐには、自分の言動を改善するしかない。つまり、相手のストレスを解消するには、自己変革が欠かせないのだ。自己変革で世界を変える方法自己変革は、自分の言動を改善することで得られるが、具体的には、次の3つのステップで自己変革するとよい。まず、自分を理解すること。そして、相手を理解すること。最後に、相手に対する言動を変えることである。決して、相手を変えてやろうなどといった、傲慢で邪まなことを思わない事が成功の秘訣になる。相手が望む言動に近づけば、自然と、相手との関係が良くなり、目の前の世界は確実に変わる。また、自分の意志でコントロールできない事象が起こった時やそうした状況に追い込まれた時も同様に、まずは自分の状況を理解すること。そして、周囲の状況を理解すること。最後に周囲に対する行動を変えることで、ピンチをチャンスに変えることができる。自己変革はリーダーの必須条件自己変革はリーダーの必須条件である。相手の性格や特性に合わせたコミュニケーション能力や会社を取り巻く環境変化に順応する適応力などは自己変革がベースになるからだ。また、自己変革の力が強いと、すべての責任を自己に帰結させるマインドが定着するので、プラスの事象からだけでなく、マイナスの事象からも成長の機会を見いだせるようになる。逆に、自己変革の力が弱いと、自己中心(自分中心)、自己独善(自分独りが正しい)、自善他悪(自分が正しく相手が間違っている)に陥りやすくなり、自ずと、周囲からの信頼が低下したり、会社の成長に陰りを及ぼしたりする。会社、社員、顧客、パートナーを変えたかったら、或いは、更なる成長を求めるのであれば、進んで自己変革することをお薦めする。特に、ストレスなんか何にもないと思っている人ほど自己変革の必要があるのかも知れない。
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  • 事業は人なりは経営の理なり|人材を人財に育て上げる実践的方法論
    事業は人なりは経営の理なり|人材を人財に育て上げる実践的方法論事業は人なりとは、経営の神様と謳われた松下幸之助氏が経営の心得として提唱した言葉として有名だ。わたし自身も、数多くの中小企業の盛衰をじかに見てきた経験から、つくづく「事業は人なり」と思う。また、数多くの経営者が、中小企業の経営課題として、或いは、新規事業の失敗原因として「人材不足」を挙げている現状を鑑みても、事業は人なりと考えている経営者が如何に多いかが分かる。事業は社員一人ひとりの働きのうえに形作られるので「事業は人なり」は紛れもない事実であり、経営の本質を突いた理である。事実、社員満足度の高いヒト重視の企業の業績は好調であり、社員満足度の低いヒト軽視の企業の業績は不調であることが多い。中小企業の場合は、なかなか有能な社員を採用することが出来ない面もあるが、社員教育でヒトを育てることはどんな会社にもできることだ。例えば、社員の特性を理解して適材適所を図る、定期的な配置換えで社員の能力を開発する、社員教育プログラムを構築・運用して人間力を高める、といった人材育成は経営者のヤル気ひとつで実現することができる。(人材育成の具体的方法論に関しては当サイト内の「強い組織を作り上げる実践ノウハウ」で詳しく解説している)また、会社の先頭に立つべき存在である「経営者の人柄や経営姿勢」も社員を育てるうえで重要な要素になる。なぜなら、尊厳、尊敬、信頼、気迫、責任、リーダーシップ、など等、会社のトップに必要な資質が乏しい経営者には、社員がついてこないからだ。社員を育てて、会社の事業を牽引するには、経営者が社員の規範となる存在になり、社員の先頭に立つ覚悟が必要なのだ。人の成長が事業を拡大する事業は人なりの言葉通り、人が成長すれば事業が拡大する。経営資源の乏しい中小企業にとって人を育てることは難しい部分はあるが、経営者が本気で社員を育てる覚悟を持てば、自ずと人が育ち、間違いなく事業も成長する。また、経営者自身が事業拡大の執念を強く持ち、事業拡大の熱意と気迫を周囲に拡散することも人を育てるポイントになる。事業拡大を後押しする中小企業の人材育成のポイントをいくつか紹介する。経営者の姿勢中小企業において経営者の姿勢は、人材育成の成功を左右する大きな要因になり得る。なぜなら、経営者に威厳がなければ、社員の尊敬を集めることができず、いかに教育を施しても社員の本心に響かないからだ。例えば、経営責任やモラルを持つ、公私混同は控える、社員を信頼する、社員の幸せを応援する、事業拡大の意欲を持ち先頭に立ってリーダーシップを発揮する、などの姿勢は、人を育てる立場にある経営者に不可欠な要素だ。社員との接し方経営者が社員に接する際は、型通りの姿勢ではなく、なるべく柔軟な姿勢を保った方がよい。なぜなら、社員の性格は十人十色だからだ。社員一人ひとりに合わせた誉め方、叱り方、育て方、任せ方を考え、実践することが人を育て、事業を拡大する秘訣になる。また、経営者自らが自分の欠点を理解し、その欠点を社員にさらけ出す素直な姿勢も大切だ。社員教育の方法社員の自主性や責任感を育てるには、社員に然るべき目標や情報を与え、経営に参加させることが大切だ。また、会社の経営理念や会社の数字など、社員の仕事の質と思考力を高める情報分野は積極的に教育した方がよい。指示は命令より相談、情報は独占より共有、仕事は放任ではなく援助、など等、常に経営者と社員が一体となって経営に当たることが、結果として大きな教育効果を生み出す。伊藤のワンポイント人が育てば事業が育つは、紛れもない事実です。つまり、企業は人なりを信条に会社経営に挑む経営者の姿勢が事業の成長をけん引するのです。人を育てる仕事は実に骨が折れます。一朝一夕では結果が出ませんし、創意工夫なくして教育効果も上がりません。だからこそ、経営者が諦めずに教育し続けることが大切なのです。
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  • 大きな成果を出す方法|いつも成果が出る人の特徴・共通点・マインド
    大きな成果を出すにはそれなりの努力が必要だ。しかし、闇雲に努力をしたとしても、成果は簡単に出るものではない。この記事では、大きな成果を出す方法、並びに、いつも成果が出る人の特徴・共通点・マインドについて、詳しく解説している。成果を出すために現実を見る経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・F・ドラッカー氏は「すべては現実からしかスタートできない」と言った。現実が分かれば、やるべきことが分かり、覚悟が決まり、前向きになれる。今の成果を最大化するには、現実を知り、現実を受け入れる必要があるのだ。例えば、現実を知れば、経営の惨状が理解でき、やるべき事や目標が明快になる。また、過去の失敗や誤った会社経営と決別するためにも、現実直視は絶対に欠かせないプロセスと言える。大きな成果を出す社長ほど現実を受け入れる。逆に、いつも成果が出せない社長ほど現実から目を背ける。業績が悪化するほど、現実から目を背けたくなる気持ちも分かるが、会社を救えるのは社長しかいない。現実を直視し、今すべきベストなことを見極め、最適な計画を策定し、直ちに実行することでしか、会社を救うことはできないのだ。まっすぐ現実を見つめる事が、成果を最大化する確かな方法だ。成果を出すために練習する日本の室町時代初期の猿楽師“世阿弥”は「強き稽古、物数尽くせよ」と言った。成果を出すには相応の練習量が必要だ。そして、その練習量が一定の飽和地点に達すると、一気に成果が大きくなるものだ。また、練習の質を高めて、より大きな成果を出すために、良き師を持つことも大切だ。こちらの個性・才能・性格等を尊重し、そのうえで最適な練習プランを提示してくれる師を早い段階で取り込むことができれば、成果は一段と大きくなる。プロスポーツの世界では、成果を出すために師に教えを乞うことがごく当たり前の事として受け入れられているが、社会人や経営者であっても同じである。闇雲な努力は、お金と時間の浪費になるので、そうしたリスクをヘッジする手段としても、良き師を持つことはお薦めである。成果を出すために決断する物事の成果は、決断し、実行することで生まれる。大きな成果を出す社長ほど素晴らしい決断力と実行力を持っている。決断と実行の重要性を理解している社長ほど、自分の仕事として決断と実行をスピーディーに展開し、その経験を糧に経営者としての力量を高めている。例えば、私の元でV字回復を成し遂げた会社も、数ヵ月遅れていれば再建ができたかどうか怪しい会社もあったが、社長の不屈の精神と素晴らしい決断と実行のおかげで目の前の世界が大きく変わった。会社経営においては、業績が厳しくなる前に、決断し、実行することが、最も負担なく、大きな成果を出す方法になる。たとえ失敗したとしても、好業績であればダメージが軽く済むし、何より、決断力と実行力は、会社経営のあらゆる局面と直結しているので、事業活動の成果を大きく左右する。一年前と比べて、大きく成果が変わっていなければ、決断と実行の精度が低下している可能性が高いと言えるだろう。
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  • 社長の覚悟が会社を大きくする|会社の盛衰は社長の覚悟で決まる
    社長の覚悟が会社を大きくする|会社の盛衰は社長の覚悟で決まる会社は、社長の覚悟を固めた瞬間から大きくなる。なぜなら、社長があらゆるリスクを一身に背負う覚悟を固めると、会社発展のための行動原理が明快になり、会社の成長スピードが加速するからだ。例えば、本業に集中する、過去を断ち切る、といった社長の覚悟は、間違いなく会社の成長発展を後押しする。この記事では、わたしのコンサル先企業の社長や長年交友がある社長の実例を用いて、会社を大きくする社長の覚悟の具体例を紹介する。何れの社長の覚悟も非常に効果的で、なお且つ、心が折れそうになった時の励みになるので、是非とも参考にしてほしい。本業に集中する社長の覚悟車のディーラー店を経営していたAさんが、両親が創業した食品製造会社を継いだのは40代も後半の頃だ。この社長は、それまで自分が経営していた会社をすべて後進に譲り、両親が創業した食品製造業の社長に就任した。自分の会社からの報酬も協力関係もゼロにして、自らの手で退路を断ち切り、全身全霊で本業に集中する覚悟を決めたのである。受け継いだ食品製造業の経営は赤字経営だったが、僅か1年で超優良な黒字経営にV字回復した。わたしもこの会社の経営再建をサポートしたが、社長の覚悟なくして、見事なV字回復は無かったと確信している。本業に集中する社長の覚悟は、わたしも実践しているが、非常に効果的だ。わき目もふらず本業に集中する社長の覚悟は、間違いなく花開く。過去を断ち切る社長の覚悟Bさんが実家の呉服店の社長に就任したのは20代も後半の頃だ。先代の急逝に伴う社長就任だったが、先代のセンスや見識がずば抜けて高かったため、顧客は由緒ある家柄や高い審美眼を持った方ばかりで、顧客を受け継ぐにはあまりにも荷が重かった。商売自体はうまくいっていたが、この社長は覚悟を決めた。これまでの蓄積に頼らず、新しいお店と自分たちの顧客を作ろう、と。「過去を断ち切る社長の覚悟」を固めたのである。早速、自社ビルに入居していたすべてのテナントに立ち退いてもらい、すべてのフロアを自分の店づくりに活かした。テナント収入がゼロになり、さらには多額の改装費用が掛かったので、マイナスからのスタートになったが、お店のコンセプトを明快にしたことで新しい顧客が次々と生まれ、10年も過ぎると先代の顧客がすべて新しい顧客に入替った。引き継いだ商売がうまくいっているにも関わらずに過去を断ち切るのは、相当な覚悟が必要だが、新しい未来を切り開くために過去を断ち切る社長の覚悟は、時に新しい顧客を創造するきっかけになり得る。この他にも有効な社長の覚悟本業に集中する社長の覚悟、過去を断ち切る社長の覚悟のほかにも、有効な社長の覚悟がある。例えば、借金を背負う覚悟、社員の生活を背負う覚悟、会社の損失を背負う覚悟、などは、社長の行動にプラスの影響を与えて、会社の成長を後押しする効果がある。借金を背負う覚悟は、利益意識を高めてくれる。社員の生活を背負う覚悟は、社員の幸せを考える姿勢を整えてくれる。会社の損失を背負う覚悟は、「最終責任は経営者」という責任感を生み出し、社長に威厳と風格を与える。社長の覚悟は会社成長の原動力になる。そして、会社が厳しい時こそ、社長の覚悟がモノをいう。伊藤のワンポイント覚悟を決めるとは、全ての経営責任を背負うということですが、社長の覚悟なくして、会社経営はうまくいきません。社長の風格や威厳も出ません。顧客や社員もついてきません。社長の覚悟一つで努力や反省の質、或いは、ご縁やご恩のめぐり合わせもガラリと変わります。つまり、成功と失敗は社長の覚悟で決まるのです。
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  • 新任社長や後継者が持つべき心得とは|新任社長や後継者が成功するためにすべき事
    新任社長や後継者が持つべき心得とは|新任社長や後継者が成功するためにすべき事新任社長や後継者の心得は、会社の盛衰を決定付ける。なぜなら、新任社長や後継者の心得(言動)に落ち度があれば、社員や取引先からの信用が失墜し、業績が悪化するからだ。この記事では、新任社長や後継者が持つべき心得について、詳しく解説する。新任社長や後継者が社長就任後に持つべき心得新任社長や後継者が社長就任後に持つべき心得は「変化を求めない」ということだ。ヤル気のある新任社長や後継者ほど社長就任直後から大きな変化を求めたがるが、闇雲な変化は衰退リスクを飛躍的に高める。例えば、闇雲な変化が原因で、業績が悪化する、或いは、取引先や販売先を失う、といった事態を招くと、新任社長や後継者に対する信頼は一瞬で失墜する。社長の座に就いた最初の1年間は「変化を求めない」という堅実な心得を大切にして、先代社長の経営を研究し、現状の経営環境や経営課題をじっくり考える時間に充てるのが得策だ。そして、何よりも優先すべきは、業績を変えない、取引先を変えない、販売先を変えない、など等、変化を求めない堅実な心得を意識し、周囲に対して「あぁ、この社長なら大丈夫だ」という安心感を与えることが先決である。変化を求めない堅実な心得で一年目を乗り切ることができれば、周囲の信頼を得ることができ、尚且つ、就任二年目以降の飛躍のチャンスが一段と大きくなる。ちなみに、元日本テレビアナウンサーでフリーアナウンサーの草分け的存在の徳光和夫氏(1941-)も、独立間もない後輩フリーアナウンサーに対して「独立直後は変わらないことが大切だ」とアドバイスしているという。服装を派手にしたり、ヒゲを生やしたり、キャラクターを変えたりといった変化は、周囲の戸惑いを買い、独立に失敗するのだという。会社経営も同じである。新任社長や後継者に対する周囲の目はただでさえ厳しいものがある。また、社長業ほど経験がものをいうポストはなく、傍からみる景色と、実際に社長の座に就いてみる景色には雲泥の差が生じる。新任社長や後継者の想像で物事がうまく進むほど、社長業は甘くない。先ずは会社の業績を安定させて周囲の信頼を勝ち取ることを最優先することが、新任社長や後継者が持つべき心得なのだ。※業績が著しく悪化している会社の場合はこの限りではない。新任社長や後継者が先代を追い出してでも経営改革(大きな変化)を推進しなければならないケースもある新任社長や後継者が社長就任前に持つべき心得新任社長や後継者が社長就任前に待つべき心得は「変化を求める」ということである。とくに中小企業の場合は、積極的に自分自身を変えて新しい能力をどんどん開拓しないと、社長の座に就いた時に困ることになる。例えば、自分の考えを変えて創業者や現社長の価値観に合わせる、自分の階層や業務分野を変えてヒューマンスキル(人間力)を高める、自分の責任範囲を変えてトップの責任感覚を身につける、といった変化を進んで求める心得は、優れた社長になるうえで大変に役に立つ。また、会社の数字の理解を深めることも、社長業に就く後継者に必要な心得だ。なぜなら、事業活動のすべての結果は、会社の数字に表れるからだ。会社の数字の理解を深めることは、心得ひとつで社長就任前にいくらでもできる。当然ながら、数字を知っている新任社長と数字を知らない新任社長の差は、社長の座に就いた時に雲泥の差が生じる。当たり前だが、会社経営(事業承継)に成功するのは、前者の数字を知っている新任社長である。新任社長や後継者が持つべき心得のまとめ新任社長や後継者が持つべき心得は、社長就任前は「変化を求めること」、社長就任後は「変化を求めないこと」だ。この他にも、会社の強みと弱みを把握する、リーダーシップを発揮する、顧客満足度、社員満足度、取引先満足度を追求する、といった心得も大切になる。社長の代替わりや事業承継がきっかけで業績が悪化する会社は、新任社長や後継者に然るべき心得がないことが一因として考えられる。会社の更なる成長や関係者全員の幸せは、社長の心得ひとつで決まるといっても過言ではないのだ。伊藤のワンポイント社長業を成功させるには、一貫して謙虚さと客観性を保ち続けることです。この意識ひとつで、本編で解説した社長の心得を体得することができますし、社長業の成果も飛躍的に伸ばすことができます。また、社長の風格や威厳も決まります。成功社長ほど、この意識を実践して、安定経営を確立しています。
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  • 会社経営には遊びとゆとりが必要|ゆとりが安定経営を支える!?
    会社経営には遊びとゆとりが必要|ゆとりが安定経営を支える!?会社経営は、一定の遊びとゆとりがあった方が安定する。例えば、社長の遊び心やゆとりコストなどは、安定経営を支えるメリットがある。この記事では、安定経営に役立つ「遊び」と「ゆとり」について、詳しく解説する。会社経営には遊びとゆとりが必要会社経営には、遊びとゆとりが必要だ。なぜなら、一定の遊びとゆとりは、安定経営を支える側面があるからだ。例えば、四角四面な経営者の姿勢は、実直で誠実な会社経営を支えるうえで素晴らしいことだが、一定の遊び心がないと、働く社員や取引先が息詰まってしまう。また、社員向けの福利厚生費や取引先との接待交際費に充てるゆとりコストがないと、少しの業績悪化で会社経営が行き詰まる。建物や機械も固定部分に一定のゆとりがないとすぐに壊れるが、会社経営も同じで、一定のゆとりがないと、ほんの少しのきっかけで経営が傾くことがある。経営者が遊び心を持ち、なお且つ、ゆとりコストを上手に使うことは、無駄なように見えて、じつは安定経営を支える側面もあるのだ。経営者の遊び心とは経営者の遊び心は、社員想い、顧客想い、茶目っ気、プラス思考、エンターテイナー、など等の姿勢から生まれ、時には組織にゆとりを与え、時には、マイナスをプラスに変える推進力を生み出す。社員から慕われる、或いは、顧客や取引先からまた会いたいと思わせる経営者ほど、このような遊び心をたくさん持っている。また、遊び心を養うために、趣味を持ち、その趣味を極めることもお薦めだ。何の趣味もない仕事人間では、なかなか人間的魅力が磨かれないが、ひとつでも趣味を極めると、人間の幅が広がり、思考の視野も広くなる。特に、先生と言われる人について学ぶ趣味は、初心、感謝、至らなさなど、人間成長の起点になる様々な気づきが得られるので、趣味を楽しむほど経営者の邪魔なプライドが薄れていき、遊び心の幅が広がりやすくなる。さらに、会社経営という重責から離れて、フラットな気持ちで趣味を楽しむことで、思いもよらないナイスなアイデアが生まれるメリットもある。安定経営に役立つゆとりコスト安定経営に役立つゆとりコストの代表格は、社員向けの福利厚生費と取引先との接待交際費である。例えば、社員旅行やお弁当の差し入れ等の福利厚生費は、社長と社員の距離を縮め、自然と愛社精神を育み、組織力が強化される。取引先との接待交際費は、経営者仲間との情報交換や取引先への御礼返しなど、下心や利害を持たずに気持ちよく使うと、自然と信頼関係が醸成される。また、こうしたゆとりコストを予算化して日頃から運用していると、業績が落ち込んだ時の余剰資金として活用できるので、リスク対策としても有効だ。経営者仲間との交流を楽しむ、或いは、会社を支える社員や取引先への感謝を伝えるゆとりコストは、回りまわって会社の利益に巡り、安定経営を支える側面もあるので、少ないコストからでも上手に運用してみてほしい。伊藤のワンポイント安定経営には、社長の遊び心とゆとりコストが必要です。社長の遊び心は、社員の心にゆとりを与えて愛社精神を育みます。ゆとりコストは、取引先や販売先への感謝の気持ちを形にするだけでなく、まさかの資金の源泉にもなります。日頃の遊び心とゆとりコストが安定経営を支えるのです。
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  • 社長のリーダーシップが会社を大きくする|経営者のあるべきリーダー像とは
    社長のリーダーシップが会社を大きくする|経営者のあるべきリーダー像とは社長のリーダーシップは会社の成長に欠かせない要素である。なぜなら、社長のリーダーシップがなければ、会社が安定することも、社員の士気が高まることもないからだ。この記事では、社長のリーダーシップに不可欠な要素や条件など、経営者のあるべきリーダー像について、詳しく解説する。社長のリーダーシップに不可欠な要素経営資源の乏しい中小企業ほど、社長のリーダーシップ如何で会社の成長が決まる。リーダーシップの定義はじつに曖昧だが、新しい未来を提示する先見性、安定経営を実現する経営力、社内外の人を魅了する求心力の3つは社長のリーダーシップに欠かせない要素といえる。社長のリーダーシップに欠かせない3つの要素について、それぞれ詳しく解説する。新しい未来を提示する先見性新しい未来を提示する先見性は、社長のリーダーシップに欠かせない要素だ。なぜなら、未来を起点に現状の経営課題を正しく捉えることが出来なければ、時代の変化に組織が翻弄されて、会社が衰退するからだ。未来に向かう組織の闘争心は、優れた先見性を持った社長のリーダーシップから生まれる。安定経営を実現する経営力安定経営を実現する経営力は、社長のリーダーシップに欠かせない要素だ。なぜなら、安定経営なくして、社員の安泰も、銀行や取引先の安泰も保障することが出来ないからだ。「この社長なら大丈夫」という安心感や包容力は、安定経営を実現する社長のリーダーシップから生まれる。社内外の人を魅了する求心力社内外の人を魅了する求心力は、社長のリーダーシップに欠かせない要素だ。なぜなら、求心力がなければ、社内外の人の心を掴むことが出来ないからだ。「この人のために働こう」、或いは、「この人のために尽くそう」といった忠誠心は、社内外の人を魅了する求心力を持った社長のリーダーシップから生まれる。強いリーダーシップを身につけるには社長が強いリーダーシップを身につけるには、前章で解説した「先見性・経営力・求心力」の至らなさを自覚し、その至らなさを補う努力を日頃から継続することが欠かせない。少なくとも、社員の数倍の努力がなければ、会社の成長を牽引する強いリーダーシップは身につくものではない。なお、次のようなケースは社長のリーダーシップが低下している会社にありがちな弊害例である。リーダーシップ低下の弊害例☑経営者の公私混同が酷い☑経営理念や行動指針がない☑経営方針に一貫性がなく、方針がコロコロ変わる☑商品開発方針や顧客ターゲットが明確になっていない☑社長が赤字経営を容認している☑社長が会社の業績を把握していない☑社長が業績改善の先頭に立っていない☑顧客の不満を放置している、或いは、顧客の不満に気がついていない☑社員満足度と顧客満足度を追求していない☑社長と社員の方向性がバラバラになっている☑社員間や部門間など、組織内の協力体制が希薄になっている上記項目に一つでも当てはまる項目があれば、経営者のリーダーシップが低いと言わざる得ない。なかにはできないこともあるかも知れないが、できないことを自覚して他者の協力を仰ぐ謙虚さも立派なリーダーシップだ。伊藤のワンポイント社長のリーダーシップを高める要素に先見性・経営力・求心力の3つを挙げましたが、これらの要素を体得するには全ての経営責任を一身に背負う覚悟と実践が不可欠です。責任ある言動は間違いなく社長のリーダーシップを高め、社長に威厳と風格を与えます。小さな会社ほど社長のリーダーシップが企業の盛衰を左右します。
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  • 経営マネジメントは経営者の必須スキル|経営マネジメントの基本と要点が分かる
    経営マネジメントは経営者の必須スキル|経営マネジメントの基本と要点が分かる経営マネジメントは、経営者の必須スキルといっても過言ではない。なぜなら、経営マネジメントを放棄した会社に、明るい未来はないからだ。この記事では、経営者の必須スキルである経営マネジメントの基本とスキルの磨き方について、詳しく解説する。経営マネジメントの基本経営マネジメントは大企業の社長であっても中小企業の社長であっても、やるべきことは変わらない。経営マネジメントの基本は「顧客創造のために経営資源の最大化と利益拡大を同時に推進すること」である。例えば、経営資源であるヒト、モノ、カネ、情報を有効活用して顧客創造を成し遂げ、経営資源の更なる価値増大を図る、或いは、利益拡大を成し遂げて成長投資を加速し、顧客創造のスピードを加速させる、といった活動は、経営マネジメントの核といってよい。中小企業において、経営者のマネジメントスキルが低いために、業績が伸び悩んでいる会社はじつに多い。例えば、経営者のマネジメントスキルが低いために、経営資源が棄損、或いは陳腐化して顧客創造がおぼつかない、または、利益水準が低迷、或いは赤字経営で顧客創造がおぼつかない、といった状況は決して珍しくない。顧客創造が途絶えると、途端に会社が衰退に傾くので、経営者のマネジメントスキルが会社の盛衰を決めるといっても過言ではない。経営マネジメントの核である「顧客創造のために経営資源の最大化と利益拡大を同時に推進」できているか否か、一度、点検してみてほしい。経営マネジメントスキルの向上法経営者のマネジメントスキルを高めるには、一定の時間と然るべき経験が必要だが、最低限抑えるべきポイントがある。それは、「経営者の思考法・会社の数字・社員教育」の3つのポイントである。この何れかの精度が低下すると、経営マネジメントの精度が低下し、会社衰退のリスクが高まる。それぞれのポイントについて、さらに詳しく解説する。経営者の思考法経営者のマネジメントスキルを高めるために身につけたい思考法は、未来を起点に現在を考えるバックキャスティング的思考法と、現在を起点に未来を考えるフォアキャスティング的思考法のふたつである。正しい現状認識と未来予測に欠かせない思考法で、経営マネジメントに大いに役立つ思考法である。(詳しくは当サイト内の「成功を支える経営の思考法」で紹介している)会社の数字経営者のマネジメントスキルを高めるためには、会社の数字を深く理解しなければならない。なぜなら、会社の数字の理解なしに、正しい経営マネジメントなど出来ないからだ。事業活動のすべての結果は会社の数字に表れる。つまり、経営マネジメントの核である経営資源の最大化も利益拡大も会社の数字を理解するところから始まるのだ。社員教育経営者のマネジメントスキルを高めるには、計画的な社員教育が欠かせない。なぜなら、マンパワーの活用(開発)なくして、まともな経営マネジメントなど出来ないからだ。組織力と業績は比例関係にあるので、マンパワーが向上すれば利益の拡大スピードが加速する。(社員教育の実践ノウハウについては当サイト内の「強い組織を作り上げる実践ノウハウ」で紹介している)経営マネジメントの真の目的経営マネジメントの真の目的は、継続的な顧客創造を成し遂げるところにある。そのためには、前章で解説したスキルやポイントを抑えたうえで、経営資源の最大化と利益拡大を同時に推進することが欠かせない。また、経営マネジメントの精度を高めるために、経営能力を磨くことや、営業戦略を綿密に練り上げることも忘れてはならない。なぜなら、経営能力と営業戦略は、経営マネジメントの精度に深く関わっているからだ。例えば、せっかく良い商品やサービスを持っているにも関わらず業績が低迷している中小企業などは、経営能力の低下、或いは、誤った営業戦略が原因で、経営マネジメントの精度が低下している可能性が高い。繰り返すが、会社の成長は経営者のマネジメントスキルで決まるので、マネジメントスキルを磨く努力を、決して疎かにしないでほしい。伊藤のワンポイント中小・中堅企業は、経営者のマネジメントスキルが会社の盛衰を決定づけます。経営マネジメントは社長の仕事です。顧客創造のために何をすべきかを常に考え、果敢にチャレンジすることが大切で、新たな顧客がもたらす利益を成長投資に振り向け、経営資源の最大化・最適化を目指すことがマネジメントの核になります。
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  • 経営管理能力の自己採点チェックシート|社長に必要な経営管理能力が分かる
    経営管理能力の自己採点チェックシート|社長に必要な経営管理能力が分かる中小企業において社長の経営管理能力ほど重要なものはない。なぜなら、社長の経営管理能力によって、会社の成長と衰退が決まるからだ。この記事では、経営管理能力の自己採点チェックシートを紹介している。経営管理能力が低下すると業績が悪化するので、定期的にチェックすることをお薦めする。経営管理能力が企業の生命線になる経営者がすべき経営管理の範囲は、経営全般、計数管理、組織管理、リスク管理など等、挙げたらキリがなく、じつに幅広い。経営管理能力がどれか一つでも劣ると、そこが原因で会社衰退のリスクが高まるので、経営管理能力を高める努力は経営者の必須課題といって過言ではない。以下のチェックシートは、社長の経営管理能力の低下サインを具体的に記したチェックシートになる。一つでも当てはまる箇所があれば、経営管理能力が低下している可能性が高いので、冷静かつ客観的にチェックすることをお薦めする。経営全般の経営管理能力チェックシート☑赤字事業を放置している☑経営課題を放置している☑経営方針がコロコロ変わる☑社員に経営情報を開示していない☑自社の強みと弱みを把握していない☑自社の顧客ターゲットを把握していない☑顧客の声や社員の声を経営に活かしていない☑経営資源の最大化と利益の最大化を意識していない☑経営理念、経営方針がない。または、社員が理解していない☑販売方針や開発方針がない。または、社員が方針を知らない☑社長の所在が不明。または、社員が社長の所在を把握していない計数面の経営管理能力チェックシート☑費用対効果の検証が十分になされていない☑利益意識が希薄で、赤字取引や赤字商品が容認されている☑会社の業績を把握していない。または、社員が業績を知らない☑数字目標を掲げていない。または、社員に数字目標を与えていない☑損益管理、原価計算、在庫管理、予算管理、販売管理、経費管理、業績目標の運用が不十分組織面の経営管理能力チェックシート☑社長の公私混同がある☑社員の声を聞いていない☑命令系統が機能していない☑経営幹部が身内で牛耳られている☑社員教育、人材育成を十分に行っていない☑組織内、或いは、部門間の協力体制が低下している☑社員の声を聞かず、一方的に決めたことを押し付けている☑社員の人事評価基準がない。または、人事評価をしていない。☑社員のモチベーションを考えていない。または、社員の幸せや社員満足度を考えていない経営管理能力が低下すると業績が悪化する経営管理能力の自己採点チェックシートの結果は如何だったろうか?繰り返すが、ひとつでも当てはまる箇所があれば、経営管理能力が低下している可能性が高い。経営管理能力の低下サインが大きくなると、会社の衰退リスクも大きくなるので、決して、放置することなく、速やかに対処することをおススメする。なお、経営管理能力の向上に役立つ記事を下記カテゴリーで紹介しているので、参考にしてほしい。▶経営者の能力を高める実践ノウハウ▶強い組織を作り上げる実践ノウハウ▶経営コンサルタントの実践経営ノウハウ中小企業は、経営者の能力で業績が決まる。なかでも、経営の中枢を担う経営管理能力は経営者の必須スキルで、社長の経営管理能力を高める日頃の努力が、業績を決定づけるといっても過言ではない。伊藤のワンポイント経営管理は社長が先頭に立ってすべき仕事です。ですから、人任せ、他人事は命取りになります。経営全体の管理姿勢だけでなく、計数管理、組織管理の姿勢ひとつで会社の盛衰が決まります。とても重要なスキルなので、弱みや不安要素がある場合は、先送りせずに対処しましょう。
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  • 経営者の不安を払しょくする決断の方法|決断力を高める有効な手段
    経営者の不安を払しょくする決断の方法|決断力を高める有効な手段経営者の仕事は決断すること、と云われるように経営者にとって決断ほど身近なものはない。会社の業績は、経営者の決断の連続で形作られていくので、正しい決断は会社の拡大スピードを加速させる。一方、誤った決断は会社衰退のリスクを高め、経営者の不安の種を作り出す。事実、自分の決断を思い返し、得も言われぬ不安感に押しつぶされ、眠れない夜を過ごした経験のある経営者は少なくないだろう。中小企業は、すべての決断が経営者に集中するので、決断に対してストレスを感じている経営者も少なくないと思うが、正しい決断を下すには、それなりの方法とコツを理解する必要がある。もっとも重要な点は、決断に時間をかけないことだ。なぜなら、決断が遅れるほど会社の成長スピードが鈍化するからだ。できる社長ほど、瞬時に決断する傾向が強く、わたし自身も、数秒で決断するように心がけている。また、次の3つの選択を瞬時に決断することも重要だ。やるかやらないか、はたまた、決断の先送りである。決断は、やるかやらないかの二者択一だけではない。決断の先送りも立派な決断だ。例えば、やるかやらないかの二者択一の決断をした後に不安感が残る場合は、決断が誤っている可能性が高い。この場合は、決断の先送りを告げて、決断の根拠になり得る判断材料を速やかに再検証しなければならない。当たり前だが、判断材料の再検証を求めない決断の先送りは、決断の放棄と変わらない。これでは、経営者の責任放棄と変わらず、会社の衰退リスクが高まるばかりとなる。三者択一の決断を瞬時に下すことができるか否かが、会社の成長と衰退を分かつのだ。経営者の決断力を高める方法とは?経営者の決断力を高めるには、三者択一の決断を瞬時に下すスキルを磨くしかない。決断のスキルを磨く方法は難しくない。決断の根拠になり得る判断材料の精度を高めること、これに尽きる。入手した情報の内容を十分に精査し、判断材料の精度を高めることが、正しい決断、強いては不安のない決断を導く秘訣になる。ちなみに、経営者の決断力を高めるための判断材料は、会社の至るところに転がっている。例えば、事業活動のすべての結果が集約されている会社の数字、或いは、現場の声や顧客の声といった生の情報、又は、市場やライバルの動向などは、正しい決断を支える良質な判断材料になる。また、物事が複雑化し過ぎて判断がおぼつかない場合は、物事を分解するか、相対比較で情報をシンプル化すると良質な判断材料に変換することができる。繰り返すが、経営者の決断が遅れるほど会社の成長スピードが鈍化する。経営者の決断が1日遅れれば、成功が1日遠のくだけに止まらない。経営者の決断の遅れがライバルの台頭を許し、成功のチャンスを逃すこともあり得るのだ。三者択一の決断を瞬時に下すスキルが身についているか否か、一度、チェックしてみることをおススメする。伊藤のワンポイント経営者の仕事は決断する事です。決断の精度を上げるには、根拠情報の精度を上げる事が不可欠ですが、全ての決断に責任を持つマインドも大切です。決断の失敗を他人のせいにしているうちは決断力は上がりません。全ての決断の責任を経営者自身に帰結することが決断力を高める絶対条件です。
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  • 会社の成長を加速させる経営努力の方法|経営努力は正しくなければ報われない
    会社の成長を加速させる経営努力の方法|経営努力は正しくなければ報われない経営努力なくして、会社の成長はない。なぜなら、経営者がライバルと競いあう気概を持ち、さらに、そのライバルに打ち克つ経営努力を継続しなければ、何れ、市場競争からはじき出されるからだ。この記事では、会社の成長を加速させる経営努力の方法について、詳しく解説する。会社の成長は経営努力で決まる会社の成長は、経営努力で決まる。例えば、小さな中小企業から出発したマクドナルドの創業者であるレイ・クロックは自身の著書“成功はゴミ箱の中に”の中で、次のように話している。「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている。私が深夜二時に競争相手のごみ箱を漁って前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したかを調べたことは一度や二度ではない。強みを鍛え、付加価値に力を入れれば我々についてくることができずに競争相手は消滅していくだろう。」汗に滲んだ経営努力の日々がリアルに伝わってくる。しかも、レイ・クロックの経営努力の成果は、世界最大のファストフードチェーンという形で後世に証明されることになる。経営努力に終わりなし経営努力に終わりはなく、たとえ、追う立場から、追われる立場になったとしても、経営努力をしなくてもよい、ということにはならない。なぜなら、経営努力を緩めると、その瞬間から事業価値の陳腐化が進行するからだ。事業価値が陳腐化すると、ライバルに追い越されるのは時間の問題になる。従って、経営努力に終わりはない。トップ企業が下位企業に打ち克つには80~90%の力で勝てるかも知れない。しかし、トップ企業が更なる成長を遂げるには、自分自身をライバルと捉え、昨日よりも今日、今日より明日、というように、高い目標に向かって経営努力を積み重ねる姿勢が欠かせない。つまり、100%以上の力で自分を超えていく経営努力なくして、企業の成長発展は実現できないのだ。経営努力の効果を最大化する方法会社経営において、経営努力を継続すれば報われる、ということはあり得ない。然るべき目標と計画を立てて、正しい経営努力をしなければ、成果が出ることも、報われることもない。一生懸命、経営努力を重ねているにも関わらず業績がパッとしない会社は、そもそも目標がない、或いは、目標があっても計画が妥当でない、といった状況に陥っている可能性が高い。経営努力をするにあたって、目標と計画ほど重要なものはなく、目標と計画のない経営努力は、すべてがムダな努力になることもあり得る。目標は、現状との間にあるギャップ、つまり解決すべき経営課題を明らかにするので、経営努力の焦点がピッタリ定まる。計画は、経営課題解消の道筋を明らかにするので、経営努力の効率と効果がグッと上がる。従って、目標と計画が正しくなければ、100%以上の経営努力をしていても、努力効果が半減、場合によっては、マイナス効果を生み出し、衰退リスクが飛躍的に高まることもある。然るべき目標と計画を立てて、正しい経営努力をする。これが、経営努力の効果を最大化する方法だ。伊藤のワンポイント努力すれば報われるのは学生(中学生)までです。社会に出ると努力しても報われないことが当たり前であり、如何にして正しい努力をして成果を出すかが重要になります。現状を正しく捉えて、課題解決のための計画を立て、その計画実現のために100%以上の力を発揮すること、これが正しい経営努力の仕方です。
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  • 中小企業が経営相談を受ける最大メリット|経営相談は会社成長のきっかけになる
    中小企業が経営相談を受ける最大メリット|経営相談は会社成長のきっかけになる中小企業は、必要に応じて経営相談を活用するのが安定経営の正攻法になる。小さな会社ほど経営者の能力が業績に直結するので、経営者の能力を補完する専門家(ブレーン)を活用するほど、会社の成長スピードが加速するからだ。この記事では、中小企業が経営相談を受ける最大メリットについて、詳しく解説する。経営相談を受ける最大メリット中小企業が経営相談を受けるメリットは様々あるが、最も大きなメリットは「飛躍のチャンスが見つかる」ことだ。なぜなら、経営相談を受けると、会社の経営課題と課題解決のための有益なアドバイスを得ることができるからだ。会社が飛躍するチャンスは「今すべきことに全力を注ぐ」ことで得られるので、今すべきことが見つかる経営相談は飛躍のきっかけ作りに最適である。たとえ有料の経営相談であっても、数万円で飛躍のチャンスが見つかると思えば安い買い物である。無料の経営相談も数多にあるので、持ったいぶらず、どんどん経営相談を活用することをお薦めする。当たり前だが、今すべきことが分かっていれば、会社は間違いなく発展する。逆に、今すべきことが分からなければ、経営が迷走してしまい、残念な結果に終わる。今すべきことを知る方法は、二通りしかない。自分で気づくか、人に気づかせてもらうか、である。気づくか、気づかないかの差で会社の未来が決まるので、経営相談は明るい未来を築く最初の一歩といっても過言ではない。中小企業の社長業ほど大変なものはない。例えば、経営に専念する時間がない、せっかくのアイデアを具現化できない、決断が集中して不安が絶えない、など等、焦りと不安のプレッシャーは相当なものだ。時間の制約が大きい中小企業経営者ほど、経営相談を積極的に活用して飛躍のチャンスを見つけてほしい。経営相談の効果を最大化する秘訣経営相談の効果を最大化する秘訣について解説する。ひとつは「心にゆとりを持つこと」、もう一つは「業績を開示すること」、最後は「正直に伝えること」だ。心にゆとりを持つとは、金銭的余裕や精神的余裕をもって経営相談に臨む、ということだ。心のゆとりがないと近視眼的な精神状態に陥り、アドバイスが理解できない、アドバイスを取り違える、経営相談の相手を間違える、といったマイナス効果を招きやすくなる。経営相談のアドバイスをフラットな気持ちでプラスに受け取るには、心のゆとりが必要なのだ。業績を開示するとは、会社の業績状況を開示して経営相談に臨む、ということだ。売上に対する経費バランス、或いは、売上に対する利益バランスの適正具合が分からなければ、経営バランスを整えるための根本的な解消方法を相談することが出来ない。業績改善の具体的アドバイスを引き出すには、業績の開示が必要なのだ。正直に伝えるとは、嘘偽りなく、正直かつ具体的に経営相談内容を伝える、ということだ。どんなに優れた経営コンサルタントであっても、根拠情報が不十分、或いは、根拠情報が誤っていれば、結論を誤ってしまう。経営相談内容に対するアドバイスの精度を高めるには、何事も正直に伝える心がけが必要なのだ。経営相談を積極的に活用しよう!!中小企業の経営者は、悩みがあって当然だ。なぜなら、トップダウン構造にある中小企業ほど、あらゆる局面で生じる重要な経営判断が経営者に集中するからだ。経営者として、あらゆる局面で正しい経営判断を下すには、優れた経営力が必要だが、経営全般をカバーする確かな経営力を持っている経営者は決して多くない。わたしの経験から見ても、経営全般、つまり広範囲にわたって高い専門性が身についているゼネラリストタイプの経営者よりも、営業販売や商品開発など、特定の専門分野が得意なスペシャリストタイプの経営者の方が圧倒的に多い印象がある。会社衰退の原因は「経営課題の見落とし」にある。一方、会社発展の原動力は「経営課題の解消」にある。繰り返すが、経営課題を知る方法は、二通りしかない。自分で気づくか、人に気づかせてもらうか、である。気づくか、気づかないかの差で会社の未来が決まるので、先手先手で、経営相談を積極的に活用することをお薦めする。伊藤のワンポイント会社経営には年商一億の壁、五億の壁、十億の壁、百億の壁がありますが、それらの壁を突破できる会社には必ず参謀や右腕となるブレーンがいるものです。経営コンサルタントへの経営相談は今の経営体制を更に強化する、手軽かつ確実な方法です。経営の客観性を高める効果もありますので、積極的に活用してください。
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  • 経営環境の変化への対応力で業績が決まる|環境変化を捉える力が会社を安定させる
    経営環境の変化への対応力で業績が決まる|環境変化を捉える力が会社を安定させる経営環境の変化は、絶えることがない。時間の経過とともに刻一刻と変わるのが経営環境なので、変化を見落とし、経営環境についていけなくなると、会社は簡単に衰退する。当然ながら、経営環境の変化を目の前にして「今のままで良い」という考えは成り立たない。経営環境の変化に対応する経営采配なくして会社の成長発展はなく、資本力のない中小企業は、経営環境の変化への対応力がなければ衰退は必至といっても過言ではない。例えば、老舗料理屋のなかには、世間や顧客の嗜好といった経営環境の変化に応じて、味を微妙に変えながら人気を保っている店が数多にある。求められるものが変わっているにも関わらず、提供するものが変わっていないという極めてリスキーな事実は、冷静に考えれば理解できそうなものだが、経営環境の変化に対応できていない中小企業は決して少なくない。経営環境の変化に応じて「守るべきものと変えるべきもの」を瞬時に判断し、経営環境の変化に対応する力は、会社の成長発展に欠かせない経営者の必須スキルだ。事業構造の再構築、顧客の創造、付加価値の創造、商品提供の仕組み構築、販売戦略の発想転換、など等、会社の成長発展に欠かせない取り組みの殆どは、経営環境の変化に対応する力で成果が決まる。経営環境の変化に対応できているか否か、一度、点検してみてほしい。経営環境の変化を捉える方法経営環境の変化を捉える方法は様々あるが、最低限必要なことは業績把握を欠かさないことだ。なぜなら、実際の事業活動と経営環境の変化の間にギャップが生じると、必ず業績に危険サインが表れるからだ。当然ながら、業績に表れた些細な危険サインを見落とすと、先手先手で経営環境の変化に対応することが出来なくなるので、最悪、赤字転落や資金繰り悪化といった末期状態に陥ってしまうこともあり得る。また、顧客目線や顧客志向といった、顧客第一の意識を強く持つことも、経営環境の変化を正しく捉える秘訣になる。商品やサービスの購入選択権は、常に、顧客が握っており、顧客を無視したビジネスに将来はないからだ。顧客の要望や意見、或いは、顧客の喜びを最大化するアイデアを重要な経営課題と位置づけ、その課題解消に真摯に取り組んでいる限りは、経営環境の変化に置いていかれることはない。経済環境の多様化は加速度的に進んでいるので、会社を取り巻く経営環境は一段と複雑化し、すでに予測困難な時代に突入している。このような時代を生き抜くには、経験や勘を当てにした中途半端な経営姿勢から一刻も早く抜け出し、経営環境の変化を的確に捉え、変化を進んで受け入れる経営姿勢への転換が求められる。厳しい経営環境の変化を「従来の経営姿勢で乗り切るのか」、或いは「新しい経営姿勢で乗り切るのか」によって、会社の成長が決まるのだ。伊藤のワンポイント経営環境の変化に鈍感な会社は生き残るのが難しいです。企業には変えてはならない部分があるのも事実ですが、そうしたストロングポイント(不変価値)の伝え方なり、売り方は、やはり経営環境の変化に応じて柔軟に対処することが重要で、そうした変化に対応しなければ企業は間違いなく衰退します。
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  • これから来るビジネス|成功のチャンスは目の前にある
    これから来るビジネス|成功のチャンスは目の前にあるこれから来るビジネスは、二通りの見方がある。一つは「最先端や時流に乗った新規ビジネス」、もう一つは「既存ビジネスの進化系」である。最先端や時流に乗った新規ビジネスは軌道に乗りやすいが、落ちるのも早い。なぜなら、市場の拡大と共にライバル企業が増え、市場競争が激化するからだ。センスとアイデアさえあれば誰でも参加できるビジネスではあるが、起業後の経営基盤や経営戦略がしっかりしていないと、一時の隆盛で終わるビジネスも珍しくない。また、主役の交代が目まぐるしいのも、最先端や時流に乗った新規ビジネスの特徴になる。一方の既存ビジネスの進化系は、従来のビジネスノウハウにセンスとアイデアを掛け合わせて、これから来るビジネスに商品や市場をフィット(進化)させるビジネス展開のことである。世の中の進化、或いは、周囲の変化からビジネスのヒントを発掘し、そのヒントを形にし続けることが、進化系ビジネスを永続させる秘訣になる。そのためには、変化を敏感に捉えて、変化と共に進化し続けることが不可欠になる。また、既存ビジネスの経営基盤が盤石なほど、これから来るビジネスへの挑戦環境が充実する。これから来るビジネスの作り方最先端や時流に乗ったビジネスを作るよりも、目の前の既存ビジネスに全力を注ぐことの方がそのビジネスの未来は明るくなる。なぜなら、積極的に最先端の技術やノウハウを取り入れて、経営健全化、業務効率化、成長戦略展開等の成長経営を推進している限りは、企業は発展し続けるからだ。つまり、これから来るビジネスを探すよりも、目の前のビジネスに全力を尽くすことの方が、未来のあるビジネス作りが出来るのだ。ビジネスの盛衰に影響を与える技術革新、社会インフラ、顧客や労働者の価値観等は絶えず変化し、そのスピードは恐ろしく早い。変化のスピードに対応するには、全力かつ真剣に、ビジネスと向き合う覚悟が不可欠で、この覚悟が弱いと、必ず、周囲の変化を見落とし、企業が衰退する。また、これから来るビジネスを上手に作るには、とにかく小さくスタートすることが大切だ。小さなビジネスを複数同時展開すれば、どのビジネスが成功するかをスピーディーに見極めることができるし、成功ビジネスへの経営資源の集中投下も早い段階で判断できる。一番やってはいけないことは、成功すると思い込んで最初から大きなビジネスを立ち上げることだ。未来を予測することはできても、未来を100%当てることなど誰にもできない。従って、どんなビジネスにも失敗のリスクがあることを忘れてはならない。
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  • 会社を変える確かな言葉と行動|自分が変われば会社も変わる
    会社を変える確かな言葉と行動|自分が変われば会社も変わる会社を変える確かな言葉と行動を紹介する。「人間は、何かを決意し、やる気になっただけでは何も変わらない。」「何かを変えるには、付き合う人間を変え、時間の使い方を変えなければならない。」この言葉は、経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・F・ドラッカー氏の有名な言葉だが、これほど簡潔に、会社を変える具体的メソッドを表している言葉を、わたしは知らない。やる気を成果に変える環境作りなくして会社は一ミリも変わらないが、やる気になっただけで満足してしまう経営者は少なくない。自分の不足を補う新しい人間関係を構築する、或いは、経営の勉強を毎日一時間行う、など等、やる気を成果に変える環境作りなくして、経営者の力量も会社の業績も変わることはない。つまり、会社を変えるために付き合う人間を変え、時間の使い方を変えない限り、会社は変わらないのだ。中小企業は、経営者の力量で会社の業績が決まるので、経営者としての成長がなければ、会社が変わることはない。もしも、一年前を振り返って、付き合う人間も時間の使い方も変わっていないのであれば、危険信号かも知れない。自分を変えなければ、会社は何も変わらない。今日からでも遅くはない。付き合う人間を変え、時間の使い方を変え、素晴らしい会社に変える一歩を踏み出してほしい。自分が変われば会社も変わる会社を変える作業は、自分を変える作業でもある。自分を変えるために進んで変化を楽しみ、変化を受け入れることが、結果として、会社を変えることに繋がる。会社を変えたいと強く思っている経営者ほど、全く違う考えを持った人との対話から進歩が生まれる、或いは、自分のモノサシでは計れない交流が多いほど進化が加速する、といった成長の法則を弁えていて、年齢やジャンルの垣根を越えて、積極的に変化を受け入れている。また、経営者は孤独な稼業なので、不足を忠告してくれる人間が周りからいなくなる。会社を変えるために、自分自身を奮い立たせ、自分を律し、自分を正していかなければならないのが経営者の立場であり、その立場がどんなものであるのかを深く理解している社長ほど、積極的に変化を受け入れて、自己研鑽に努めている。日ごろから変化を受け入れて、発展的人間関係と自己研鑽の時間を創造してゆくと、自分が変わり、会社も変わる。ちなみに、経営が危機的状況に陥ってる会社ほど、過去の自分を変える作業の成果が成功を左右する。過去の人間関係と時間の使い方を変えることでしか、成功のマインドとスキルは身に付かないし、過去の失敗を正していくことでしか、成功に近づくことはできない。事実、危機的状況下から再建に成功する経営者は、変化を恐れることなく受け入れて、例外なく、見違えるほどの変化を遂げている。伊藤のワンポイント会社を変えたかったら、自分を変えることです。とりわけ、付き合う人間と時間の使い方を変えることは重要で、変化が大きいほど、人間の成長も、会社の成長も加速します。変化はストレスを招きますので、怖さもありますが、経営者ほど変化を受け入れるマインドを持つことが大切です。
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  • 経営者の読書効果と読書より大切なこと|実践なき読書は意味がない
    経営者の読書効果と読書より大切なこと|実践なき読書は意味がない経営者の読書効果は非常に高い。なぜなら、手軽に教養を身につけることができ、尚且つ、手軽に成功体験や成功理論に触れることができるからだ。わたし自身も、月に数冊の読書を習慣にしている。20代の頃は、先輩社長に薦められた山岡荘八著書の「織田信長・豊臣秀吉・徳川家康」や吉川英治氏や司馬遼太郎氏といった大衆歴史作家の全著書を一気呵成に読破したが、経営者のスタンスを学ぶ良い機会になった。今現在は経営関連に限らず、美術、料理、建築、文化、歴史、小説など等、幅広い分野の読書に興味を向けている。そして、読書は見聞を広めるきっかけ作りでしかない、ということ強く意識して、実践を重ねる努力を忘れないようにしている。例えば、読書で得た知識を経営で実践して効果検証する、或いは、読書で満足せずに一流の料理屋や美術館に行って本物に触れる、といったことは習慣化している。読書は経営者の知識の糧になるが、実践力が身につくわけではない。経営者の実践力を鍛えるには、読書で得た知識を実践に活かし、知識を知恵に変える努力(創意工夫)が必要だ。当然ながら、実践なき知識をいくら増やしたとしても、待っているのは「経営能力のない知識人」という残念な結果である。読書で得た知識は、実践してはじめて経営に活かされる。経営能力のない知識人で終わらないためには、読書と実践をセットで考えることが大切で、実践ありきの読書は、間違いなく経営者の能力を引き上げる。経営者が読書よりも優先すべきこと読書に熱心な経営者ほど、社員教育の一環で社員に対して読書を義務化しているケースが多いが、読書よりも優先すべきことがある。それは、経営者自身が社員を深く理解する、ことだ。例えば、☑社員の特性が分かれば適材適所が組める☑社員の能力が分かれば人材育成が円滑になる☑社員の趣味や家族構成が分かればコミュニケーションが深まる☑社員の誕生日が分かれば日頃の感謝を伝えるきっかけが作れるなど等、経営者の社員理解が深まるほど、会社の業績向上に繋がる効果が沢山現れる。読書には経営者の考え方や仕事に役立つ知識の理解が深まるといった一定の教育効果はあるが、社員を知識人に仕立て上げても業績は上がらない。社員に読書を強要するのではなく、経営者が社員のことを深く理解することの方が重要で、1冊の読書を社員に課すよりも、経営者が1人の社員を理解することの方が、よほど効果的なのだ。じつは、業績が伸び悩んでいる中小企業、或いは、組織に何らかの問題を抱えている中小企業ほど、経営者の社員理解が浅い傾向にある。心当たりのある経営者は、読書よりも優先して、ひとり一人の社員の理解に努めてほしい。また、読書よりも優先して、現場を知る、顧客を知る、といった経営に役立つ実践的知識を増やすことも、経営者の能力を高める秘訣になる。一方の社員側も、読書よりも優先して、会社の理念、会社の数字、会社の強みと弱み、といった仕事に役立つ実践的知識を増やすと、考える力が身につき仕事の生産性がグッと上がる。伊藤のワンポイント読書は経営能力を引き上げる最も費用対効果の高い成長投資です。ですから、書店で気になる本があれば躊躇なく購入することをお薦めします。そして、読書で得た知識は、実践してアレンジしてこそ役に立ちますので、読後の実践が何よりも重要です。また、読書よりも大切なことは社員一人ひとりのことを深く理解する事です。
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  • どんぶり勘定とは|丼勘定の意味・会計メリット・経営デメリット
    どんぶり勘定とは|丼勘定の意味・会計メリット・経営デメリットどんぶり勘定とは、収支の勘定がいい加減なことを云う。会社経営における「どんぶり勘定」は収支管理の簡素化メリットがある一方で、収支計算の精度を低下させるデメリットがある。この記事では、どんぶり勘定の意味、並びに、どんぶり勘定の会計メリットや経営デメリットに至るまで、詳しく解説する。どんぶり勘定とは?どんぶり勘定とは、収支の勘定がいい加減なこと、或いは、細かな収支を勘定せずに無計画にお金を使うことを云う。どんぶりの語源は、江戸時代に職人(火消し・大工・商人等)が身につけていた腹掛けについていた「どんぶり」と呼ばれる大きなポケットと云われている。腹掛けそのものをどんぶりと呼んでいた節もあり、そのどんぶりから無造作にお金を出し入れする仕草、或いは、どんぶりを愛用している職人衆のあるにまかせて無計画にお金を使う姿勢がどんぶり勘定のルーツと思われる。どんぶり勘定の歴史は古いが、現代においても使い方は変わらず、例えば、収支の勘定がいい加減な会社経営を表す「どんぶり経営」、あるにまかせて無計画にお金を使う社長を表す「どんぶり勘定」などは典型例になる。どんぶり勘定の会計メリットどんぶり勘定の会計メリットは多くない。せいぜいあって、会計の作業や手間が簡素化されることが唯一のメリットといえる。どんぶり勘定のよくある会計パターンを挙げると、極力勘定科目を増やさない、事業別や担当者別の仕訳を増やさない、経費精算を数カ月分ため込む、売上請求を数カ月分ため込む、領収証等を税理士に丸投げする、など等がある。何れも、会計に携わる当事者の作業が簡素化されるため、どんぶり勘定が定着するほど、会計作業が楽になる。どんぶり勘定の会計デメリットどんぶり勘定の会計デメリットはじつに多い。例えば、期間損益の収支が曖昧になる、整合性が低下する等は典型的なデメリットで、商品や事業の個別収支が不明になる等の深刻なデメリットもある。また、収支が曖昧になるほどに会計資料の精度(正確性)が低下するので、経営判断の根拠に使えない、或いは、銀行等からの信用が低下するといった二次的なデメリットも生まれる。こうしたデメリットを払拭するには、どんぶり勘定から脱却するために、会計の精度と整合性を高めることが不可欠になる。どんぶり勘定の経営メリットどんぶり勘定の経営メリットは多くない。せいぜいあって勘と経験に頼った会社経営を何の制約もなく推し進めることができることが唯一のメリットといえる。例えば、数字が苦手な経営者であれば、どんぶり勘定に固執することで苦手な数字から解放されるメリットが享受できる。計画や節約が嫌いな経営者であれば、どんぶり勘定に固執することで、あるにまかせて無計画にお金を使えるメリットが享受できる。このように、あるがまま、思うがまま、ストレスフリーで会社経営ができる点が、どんぶり勘定の唯一のメリットといえる。【関連記事】どんぶり勘定のダメ社長どんぶり勘定の経営デメリットどんぶり勘定の経営デメリットはじつに多い。例えば、勘と経験に頼った会社経営に陥ることで頻発する決断ミスや長期的視点の欠落から陥る資金繰りの失敗などは、どんぶり勘定の典型的なデメリットになる。また、数値管理が組織に定着しない、事業活動の検証精度が著しく低下する等のデメリットもあり、大概は、経営者の勘が鈍った瞬間に衰退リスクが噴出する。更に、万が一業績が悪化すると、業績悪化の原因特定(損益の詳細分析)に時間がかかり、健全化の成功確率が著しく低下するデメリットもある。業績が好調であっても、どんぶり勘定で複数の事業部の収支が曖昧になっている場合は、成長投資の正しい采配ができなくなるデメリットもある。【関連記事】どんぶり勘定が企業を滅ぼすどんぶり勘定は百害あって一利なしどんぶり勘定は、百害あって一利なしだ。どんぶり勘定は、会社経営の生命線になる決断の精度と検証精度を著しく低下させる。経営者の論理性と客観性も著しく低下させるので、漠然とした経営不安も消えなくなる。事業活動の結果、並びに、成功と失敗の兆候は、すべて数字に表れる。どんぶり勘定に固執すると、そうした成功と失敗の兆候を見落とし、高確率で経営に失敗するので、くれぐれも気をつけてほしい。
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  • 会社の数字を分析する基本の手法|経営者とビジネスパーソンの必須スキル
    会社の数字を分析する基本の手法|経営者とビジネスパーソンの必須スキル会社の数字を分析する手法は、経営者とビジネスパーソンの必須スキルといって過言ではない。なぜなら、会社の数字は事業活動(仕事)の結果であり、結果である会社の数字を無視した事業活動(仕事)に成功はあり得ないからだ。正しい事業活動(仕事)を推進するには、会社の数字の分析スキルが不可欠であり、このスキルなくして、会社の成長も、経営者(ビジネスパーソン)としての成長もあり得ない。この記事では、会社の数字を分析する手法について、詳しく解説する。会社の数字を分析する手法会社の数字を分析する手法は、大きく二つある。ひとつは、財務分析、もう一つは、管理会計(計数管理)と云われる分析手法だ。財務分析は、株式市場等への公表を前提とした透明性と公平性の高い数字の分析手法のことで、管理会計(計数管理)は、財務諸表等の経営データの数値を有益な情報に変換、管理、運用し、会社の経営力を高める数字の分析手法のことである。中小・中堅企業経営者とビジネスパーソンが身につけるべき数字の分析手法は、会社の成長のために会社内部の数字を緻密に分析する手法である後者の管理会計(計数管理)である。参考まで、それぞれの分析手法の特徴を、詳しく解説する。財務分析財務分析とは、外部公表を前提とした会社の数字の分析手法である。財務分析は、どんな会社であっても、大よそ共通の公式や分析手法で会社の実態を外部に公表するために行う分析である。財務分析の数字は、主に株式市場や投資家向けの判断情報になるので、極めて高い公平性と透明性が求められる。例えば、財務分析には、ROA(総資本利益率)、ROE(自己資本利益率)、DEレシオ(負債資本倍率)、財務レバレッジ、インタレスト・カバレッジ、PBR(株価純資産倍率)、PER(株価収益率)、EPS(1株当たり利益)などの指標が使われる。管理会計(計数管理)管理会計(計数管理)とは、内部分析に活用する会社の数字の分析手法である。財務分析とは違い、いかに経営の実態を掴むか、或いは、経営に役立つ数字をいかに導き出すか、というポイントが分析の基本になる。従って、業種業態によって計算手法が変わるし、その企業オリジナルの分析手法も沢山ある。例えば、管理会計には、売上高成長率、営業利益率、自己資本比率、など等の経営指標が数多く活用されるが、会社を取り巻く事業環境によって、経営指標の選別、経営指標の適正水準、経営指標の活用方法、など等の方針や基準が微妙に変わる。会社の数字の分析手法の学術理論会社の数字の分析手法である管理会計(計数管理)の学術理論は、統計学の範疇に入る。統計学とは、バラツキのあるデータの性質を調べたり、或いは、大きなデータから一部を抜き取って、その抜き取ったデータの性質を調べることで、元の大きなデータの性質を推測したりするための方法論を体系化したものである。統計学には、大きく分けて2種類の統計体系があり、ひとつは、あるデータを集めて、表やグラフを作り、平均や傾向を見ることでデータの特徴を把握する「記述統計」、もうひとつは、母集団からサンプルを抜き取って、そのサンプルの特性から母集団の特性を推測し、それが正しいかどうかを検定する「推測統計」がある。記述統計と推測統計は会社の数字を分析する管理会計に広く活用されており、例えば、記述統計は、売上、経費、利益等の業績推移の把握に活用され、推測統計は、業績予測や予算管理、ABC分析(パレート分析)や事業計画作成等に活用されている。会社の数字分析で分かること会社の数字を分析することで分かることは数知れない。会社の数字を分析すると、会社の現状も分かるし、更なる成長のための経営課題も明らかになる。簡単かつ効果的な分析指標を3つ紹介するので、決算書を2期分用意して、自己診断してみてほしい。売上高成長率売上高成長率とは、会社の売上がどの程度成長したかを示す経営指標のことである。売上高成長率を見れば、その会社の将来性が自ずと見えてくる。例えば、売上高成長率がプラス成長であれば会社の衰退リスクが低く、売上高成長率がマイナス成長であれば会社の衰退リスクが高い、ということが分かる。計算式と適正水準はこちら>>売上高総利益率売上総利益率は、別称「粗利率」とも云い、会社の利益指標として最も馴染みのある経営指標である。売上総利益率を見れば、その会社の収益性が自ずと見えてくる。例えば、売上総利益率が他社よりも高ければ収益性が高く、売上総利益率が他社よりも劣っていれば収益性が低い、ということが分かる。計算式と適正水準はこちら>>売上総利益高営業利益率売上総利益高営業利益率は、会社の本業の利益(儲け)の水準を示す経営指標である。売上総利益高営業利益率を見れば、その会社の競争力が自ずと見えてくる。例えば、売上総利益高営業利益率が他社よりも高ければ競争力が高く、売上総利益高営業利益率が他社よりも劣っていれば競争力が低い、ということが分かる。計算式と適正水準はこちら>>【関連記事】中小企業に適した経営指標の計算式と適正水準会社の数字分析で大切なこと会社の数字を分析するうえで最も大切なことは継続性だ。なぜなら、会社の数字の分析を断片的に行っても、経営課題の本質を明らかにすることができないからだ。例えば、単月比較ばかりの数字分析では、数字が上がった下がったと一喜一憂するばかりで、なかなか、経営課題の本質にたどり着くことはできない。せいぜい数字に振り回されて、行き当たりバッタリの会社経営に陥るのが関の山だ。会社の数字を継続的かつ正確に分析するには、年計の数字をベースに分析するのが一番である。年計の数字の推移は、決算数値の連続推移を表すので、季節変動や特需に伴う数字の増減がすべて解消され、分析結果のバラツキが一切なくなる。従って、過去から現在に至る数字の傾向が手に取るように分かるようになり、将来予測の精度も格段に上がる。伊藤のワンポイント数字が分かると決断の精度が高まります。決断の論理的根拠が増えるからです。経済の多様化は進む一方です。ですから、論理性に欠けた勘や経験に頼った決断だけで乗り切れるほど会社経営は簡単ではありません。これからの会社経営は、経営者(ビジネスパーソン)の数字力が明暗を分かちます。
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  • 営業利益を改善する3つの基本戦略|利益拡大が企業の強みを磨く
    営業利益を改善する3つの基本戦略|利益拡大が企業の強みを磨く会社経営を存続するうえで、利益改善は欠かせない取り組みだ。利益改善をおざなりにすると、利益を押し上げる会社の競争優位性が失われ、次第に利益が減少し、資金繰りに支障をきたすからだ。この記事では、営業利益を改善する3つの基本戦略について、詳しく解説している。営業利益を拡大する営業利益は本業の儲けを示す指標になる。この営業利益を拡大する経営姿勢は、即、利益改善に繋がる。営業利益とは、売上から仕入原価を引いて残る売上総利益(粗利)から、さらに販売管理費を差し引いた金額のことだ。粗利に注目する経営者は多いが、営業利益に注目している経営者は意外と少ない。売上を拡大するためにコスト管理が甘くなる経営者は典型と言える。売上が横ばい、或いは、売上が下がっていても営業利益を減らさない経営者は、コスト管理がシビアで、営業利益を常に意識した采配ができている。当然、会社全体の利益改善意識もしっかり定着している。事業コストを抑える事業コストを抑えることで、利益を改善する方法も有効だ。売上に連動する事業コスト(仕入原価と販売管理費)が減れば、自ずと、営業利益が拡大するからだ。利益改善のために事業コストを削減する方法は無限にあるが、中でも、新たな技術やテクノロジーを活用して、利益改善を推進する方法はお薦めだ。時代の進行とともに絶えず生まれる新たな技術やテクノロジーをタイミングよく取り込み続けることで、事業コストが最適化され、一定の利益水準をキープし易くなるからだ。利益を生み出すために大胆に事業コストを使うことは大切なことだが、コストの使い方を常に最適化することを忘れないことだ。利益の回転と利幅を追求する利益改善は、回転を上げるか、利幅を上げるかのどちらかを追求すると、大きな成果が得られる。重要なポイントは、ビジネスモデルや業種業態によって、回転と利幅の選択が変わることだ。例えば、同じお寿司屋でも、回転すしは「回転」、カウンターすしは「利幅」、同じ塾でも、集団学習は「回転」、マンツーマン学習は「利幅」、同じ飲食業でも、仕出し屋は「回転」、懐石料亭は「利幅」というように、ビジネスによって取るべき選択が変わる。また、回転と利幅の選択によって、ターゲット顧客も変わる。当然ながら、正しい選択ができれば、情報発信や広告展開等のマーケティング戦略の質も高まり、利益改善と共に売上拡大にも拍車がかかる。以上、営業利益の拡大、事業コストの抑制、回転と利幅の追求をライバル社よりも一所懸命に行うほど、会社の利益改善が進み、企業の強みも研鑽される。当然、儲かる状態もキープされるので、ますます繁栄する。
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  • 課題解決のプロセスとアプローチ|経営課題を見逃すな!
    課題解決のプロセスとアプローチ|経営課題を見逃すな!企業は、経営課題を見逃した瞬間から衰退する。この衰退の法則は、私の長年の経験と体験から導き出したものだが、逆に言えば、経営課題さえ上手に解決さえすれば、企業は繁栄し続ける。この記事では、企業の繁栄を後押しする課題解決のプロセスとアプローチについて、詳しく解説する。課題解決のアプローチ1「基準定着」課題解決のアプローチで最も重要なプロセスは、組織に「判断基準を定着」させることだ。組織に基準が定着すると、課題の発掘が容易になり、将来の成長を阻害する種々の経営課題にアプローチし易くなるからだ。課題解決のアプローチは「基準定着」に始まり、課題の認知・共有、課題の対応・検証へと続くが、最初の基準が曖昧だと、課題の見逃しが多発するので、最も重要なプロセスと言える。課題の発掘に役立つ判断基準は沢山ある。例えば、企業ビジョン、顧客満足に繋がる数値目標・行動目標・品質基準、社内の業績目標・業務目標・スキル目標などは典型例になる。これらの基準が定着すると、課題解決のアプローチ精度を高まり、常に基準超えがキープできる良好な経営環境が整う。課題解決のアプローチ2「発掘・共有」次に重要な課題解決のアプローチは「発掘・共有」である。課題を効率的に発掘し、その課題を全社員で共有すると、課題解決のスピードが速まると同時に、課題解決のアプローチ手法が磨かれるからだ。課題を効率的に発掘するには、判断基準を組織の隅々までしっかり定着させた上で、社長自らが現場や社員の動きをよく観察することが大切だ。下からの報告を待つのではなく、トップ自らが情報を取りに行く姿勢が、課題の早期発掘に役立つからだ。また、課題を発掘したら間髪入れずに全社員で共有し、全員の問題意識を高めて、全員で課題解決にアプローチすることも欠かせない。全員参加で課題解決にアプローチすると、課題解決の方法論がブラッシュアップされる、同じ課題が生まれ難くなり再発防止になる等のメリットが享受できるだけでなく、顧客に尽くす企業文化が一段と定着する。課題解決のアプローチ3「対応・検証」課題解決の最後の重要なアプローチは「対応・検証」である。課題解決は対応を誤ると状況が悪化する。また、未来を100%当てることは不可能なので、ベストな対応であっても失敗リスクはゼロにならない。つまり、検証なくして、成功はあり得ないのだ。課題の解決は、社内で解決できる課題なのか、あるいは、社外の専門家を頼るべき課題なのかの二者択一で分類すると対応策が明快になる。社外の専門家を頼るべき課題の場合は、即刻、適任者を探して課題解決を依頼すれば良い。社内で解決する場合は、社員の能力不足と仕組み不足の二者択一で原因を分類すると、解決方法が明快になり、課題解決のスピードが速まる。そして、課題解決の検証は、会社の数字、現場の声、顧客の評判を絶えずモニタリングすることが絶対条件になる。課題解決のアプローチに誤りがあると、数字・現場・顧客の何れかに必ず異変が現れるからだ。検証作業は課題解決アプローチの「基準定着」と同じくらい重要なプロセスになるので、決して疎かにしないことをお薦めする。
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  • 業務を標準化して生産性を改善する方法
    業務を標準化して生産性を改善する方法業務を標準化すると、業務パフォーマンスが上がり、事業活動の生産性が改善される。業務標準化は、営業・管理・製造・教育・投資等、すべての経営分野が対象となり、業務標準化の余地が無くなる事はない。この記事では、業務を標準化して生産性を改善する方法について、詳しく解説する。業務の標準化とは業務の標準化とは、社員の力量に関係なく、一定レベルの業務パフォーマンスを獲得・維持するために、業務の手順や方法をルール化・均一化・平準化することだ。業務を標準化すると、社員の力量が底上げされて、事業活動の生産性が向上するので、生産性改善の肝と言っても過言ではない。例えば、お菓子の型(型・レシピ・手順書等)があれば、その型に生地を流し込むだけで、職人達の力量差に関係なく、一定レベルのお菓子を作ることができる。逆に、お菓子の型が無ければ、職人達の力量差がそのままお菓子の出来栄えに直結するので、売り物にならないお菓子が増え、生産性が著しく悪化する。お菓子の型は、言ってみれば業務標準化の精度と一緒で、型の良し悪しが、そのまま作業の生産性に直結する。つまり、業務標準化の精度如何で、事業活動の生産性が大きく変わるのだ。業務標準化の範囲と方法業務標準化は、営業・管理・製造・教育等、すべての経営分野が対象になる。業務の標準化は、誰がやっても同じ結果が生まれる再現率が高いやり方を明文化(映像化)し、全社員で共有・研鑽する方法が基本セオリーになる。営業業務の標準化は、トップ営業マンのスキルの標準化、ヒアリング項目の標準化、営業プロセスの標準化等が主な対象で、標準化の精度が上がるほど会社の営業力が底上げされ、営業活動の生産性が向上する。管理業務の標準化は、在庫管理や材料発注の標準化、仕訳作業や経理ルールの標準化等が主な対象で、標準化の精度が上がるほど事務処理能力が底上げされ、社内業務の生産性が向上する。製造業務の標準化は、製造ライン毎の作業工程の標準化、製造設備の保守点検の標準化、トラブル対応の標準化等が主な対象で、標準化の精度が上がるほど会社の技術力が底上げされ、製造活動の生産性が向上する。そして、標準化の対象と範囲が広がるほど、標準化分野の教育効率が上がり、生産性改善と組織力強化のスピードが加速する。業務のマニュアル化と標準化の違い業務の標準化は、マニュアルを作って終わりではない。なぜなら、世の中の進化と共に、業務標準化の改良余地が生まれるからだ。例えば、営業活動の生産性を高めるツールが進化したら、すぐさまそのツールを取り込み、業務標準化の内容をアップデートしなければならない。製造活動の生産性を高める技術や設備が進化したら、すぐさまそのノウハウを取り込み、業務標準化の内容をアップデートしなければならない。このように、世の中の進化と共に標準化の内容を常に進化させることが、業務標準化の本質になる。また、業務の標準化を起点に、常にベストパフォーマンスが発揮できるよう、顧客・社員・取引先等の反応を注視し、周囲の反応に応じて標準化の内容を絶えず進化させることも大切だ。
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  • コスト削減の考え方から成功事例まで|コスト削減の目的・効果・方法を徹底解説
    コスト削減の考え方から成功事例まで|コスト削減の目的・効果・方法を徹底解説コスト削減は、常に企業の盛衰に影響を及ぼす。なぜなら、コスト削減により競争優位性が高まり会社が成長することもあれば、闇雲なコスト削減が原因で企業の付加価値が棄損し、会社が衰退することもあり得るからだ。つまり、コスト削減は、方法論ひとつで企業の盛衰を決し、企業の成長に大きく影響を及ぼすのだ。この記事では、コスト削減の考え方、コスト削減の目的・効果・方法から成功事例に至るまで、中小企業のコスト削減の本質を詳しく解説する。コスト削減の目的コスト削減の目的は、ライバル企業よりもコスト競争力を高め、市場での高い競争優位性を確立するところにある。例えば、ライバル企業よりも低コストで同じ品質の商品やサービスを提供する、或いは、ライバル企業と同じコストでより良い品質の商品やサービスを提供する、といった事業環境の確立がコスト削減の目的になる。コスト削減の目的で最も重要なポイントは「高い競争優位性の確立」にあり、競争の優位性を棄損するようなコスト削減は、本来の目的から逸脱した行為になる。具体的には、商品やサービスの品質や付加価値を損なうようなコスト削減、或いは、顧客や社員の安心感や安全性を損なうようなコスト削減などは、本来の目的から逸脱したコスト削減の典型例として挙げられる。コスト削減の目的を完遂するには、商品等の品質や付加価値、並びに、顧客等の安心感や安全性をキープ、或いは、高めながら、創意と工夫でコスト削減を進めなければならないのだ。コスト削減の考え方コスト削減の考え方は大きく二つある。ひとつは「コスト削減のために不要な経費をカットするという考え方」、もう一つは「効率を改善してコストを削減するという考え方」である。コスト削減の考え方として大切なのは後者の、効率を改善してコストを削減するという考え方だ。なぜなら、不要な経費をカットするという考え方では何れ限界点が訪れ、継続性のあるコスト削減活動がなかなかできないからだ。普段から余分なコストがさほどない中小・零細企業であればなおさらである。効率と生産性を改善して全体のコストを削減する考え方であれば、コスト削減の方法論や選択肢が無限に広がり、継続性のあるコスト削減活動の実現が容易になる。不要な経費をカットするだけがコスト削減ではない。いかに柔軟な視点と発想で効率と生産性を改善するかが、コスト削減で大きな成果を生み出す秘訣になるのだ。【関連記事】コストダウンのネタは無限にあるコスト削減の方法コスト削減の方法として第一に定着させなければならない方法は、前章で解説した効率や生産性の改善である。効率や生産性の改善対象は、作業や人員だけに止まらず、設備、導線、倉庫、資材、費用、収支、資金など等、会社経営のあらゆる領域が対象になる。どんな会社であっても、効率改善の余地はあり、その一つひとつを丁寧かつ迅速に改善することが大きなコスト削減効果を生み出す秘訣になる。この他にも中小企業に有効なコスト削減の方法をいくつか解説する。コスト削減の正攻法コスト削減の正攻法として最も重要なのは、コスト削減の対象を誤らないことである。なぜなら、すべてのコストは売上と相関関係にあり、コスト削減の対象を誤ると、簡単に売上が減少に転じてしまうからだ。そして、売上貢献度の低いコストを削減する一方で、コストゼロで行える笑顔、挨拶、礼儀、口コミなどを積極的に実践することもコスト削減の正攻法である。変動費と固定費のコスト削減方法変動費は売上に影響ない領域のコスト単価を下げる工夫が大きなコスト削減効果を生み出す。例えば「コピーはカラーから白黒へ、資料は複数枚からA4枚へ、最終的にはタブレットの活用で極力ペーパーレス化へ」というように変動費の単価を下げる工夫を推進すると、無理なくコストを削減することができる。固定費は構成比率が大きいコストから順番に削減努力をすると効果が出やすい。生産性を改善してコストを削減する方法生産性を改善してコストを削減する方法として有効なのは、社員の多能化である。中小企業は人員が限られているので、自分はこの仕事だけをしていれば良い、ということでは生産性は高まらない。肩書や組織を超えたフラットな体制と精神性をベースに社員の多能化を進め、すべての社員が、一人何役もの仕事をこなして、はじめて高い生産性が発揮される。多能化社員が増えると、組織活動の生産性が高まるので、自ずとコスト削減効果が生まれる。【関連記事:簡単かつ即効性のあるコストダウン手法】コスト削減の効果を高める方法コスト削減の効果を高める方法として有効なのは「コスト削減の見える化」と「コスト削減のPDCAサイクルの確立」である。何れも精度を高くするほどコスト削減の効果が高まるので、しっかり理解し、実践してほしい。コスト削減の効果を高める「コスト削減の見える化」と「コスト削減のPDCAサイクルの確立」について、詳しく解説する。コスト削減の見える化コスト削減の見える化は、実績を数値化することで実現することができる。数値化のコツは必ず年計を用いることである。例えば、それぞれの経費科目の年計推移を毎月チェックしているとコスト削減効果が出ているか否かを視覚的に把握することができる。また、コスト金額のほかに、収益(売上か売上総利益)に対するコスト比率も数値化(見える化)すると、収益とコストの関係性が明かになりコスト削減の戦略を練りやすくなる。コスト削減のPDCAサイクルの確立コスト削減のPDCAサイクルの確立は必須である。コスト削減はPlan(計画)とDo(実行)も重要だが、最も重要なのはCheck(評価)とAct(改善)である。なぜなら、売上減少のリスクを含んでいるコストを削減した場合、CheckとActがリスクヘッジの最後の砦になるからだ。当然ながら、CheckとActが正常に機能しなければ、コスト削減が業績悪化のきっかけを作りかねない。また、CheckとActは、コスト削減の効果的手法を発掘する役割もあるので非常に重要である。【関連記事:会社の経費削減を成功させる4つの方法】コスト削減の成功事例実際にわたしが関わった企業再建の現場からコスト削減の成功事例を紹介する。再建前後のコストと利益の総額比較と改善金額を提示し、コスト削減のポイントと方法論を解説している。コスト削減の成功事例その1コスト削減の成功事例その1は、年商25億円の会社である。再建前と再建2年後の数値を比較している。コスト削減の主な方法は、徹底した赤字取引・赤字商品の排除、不採算事業の撤退・外注化、問題社員のリストラなどである。(金額単位:千円)成功事例1BeforeAfter改善金額コスト575,000400,000▲175,000営業利益▲75,000(赤字)30,000(黒字)+105,000コスト削減の成功事例その2コスト削減の成功事例その2は、年商40億円の会社である。再建前と再建2年後の数値を比較している。コスト削減の主な方法は、赤字事業の整理、組織改革、給与改革、不採算取引や商品の整理などである。(金額単位:千円)成功事例1BeforeAfter改善金額コスト890,000490,000▲400,000営業利益▲90,000(赤字)10,000(黒字)+100,000コスト削減の成功事例その3コスト削減の成功事例その3は、年商35億円の会社である。再建前と再建1年後の数値を比較している。コスト削減の主な方法は、赤字事業の整理、売上から利益中心への経営転換、組織改編、選択と集中、コスト意識の徹底などである。(金額単位:千円)成功事例1BeforeAfter改善金額コスト860,000700,000▲160,000営業利益▲10,000(赤字)20,000(黒字)+300,000経費削減・コストダウンの3つの基本手法を動画で解説伊藤のワンポイント安さの追求は資本主義経済の本質です。ですから、コスト競争力は企業の競争優位性を決定づけます。しかし、コスト削減の正攻法は企業によってまちまちでじつに難しいです。削減どころを間違えると簡単に衰退するからです。特に、顧客と社員軽視のコスト削減は失敗を招きますので注意して下さい。
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  • コストバランスの最適化が安定と繁栄の経営基盤を強くする
    コストバランスの最適化が安定と繁栄の経営基盤を強くするコストとは売上を作るために費やす経費のことである。このコストのバランスが整うと、会社経営が自然と安定する。つまり、コストバランスの最適化が安定と繁栄の経営基盤を強くし、企業の永続性を高めるのだ。この記事では、コストバランスの適正な目安や整え方について、詳しく解説する。コストと利益のバランスコストと利益のバランスについて、詳しく解説する。会社経営は、コストを売上以下に抑えることで初めて成立するので、コストと利益のバランスは極めて重要といえる。売上と同じ金額のコストを使えば利益はゼロになり、売上以上のコストを使えば利益がマイナスで赤字経営となるが、安定経営を確立するには、一定の利益が残るコストバランスをキープしなければならない。コストと利益の理想のバランスは、粗利高経費率80%以下がひとつの目安になる。粗利はコストを吸収する前の仮の利益になるが、この粗利の8割以下にコストを抑える経営姿勢が安定と繁栄の経営基盤を強くする。コストと利益のバランスが崩れると、高い確率で経営環境が悪化に傾くので、種々のコストバランスのなかでも特に意識することをお薦めする。コストと人件費のバランスコストと人件費のバランスについて、詳しく解説する。殆どの会社にとって、人件費は総コストに占める最大コストなので、コストと人件費のバランスは極めて重要といえる。総コストに占める人件費のバランスは、資本集約型の産業(無人化が進んでいる工場等)は高くなり、労働集約型の産業(コールセンター等)は高くなる。その他の業種においても、コストと人件費の適正バランスはあるが、最も重要なのは、自社のターゲット顧客に合わせて、コストバランスを最適化することである。例えば、同じ飲食店であっても、オペレーティングが自動化されている飲食店(牛丼チェーン等)は、顧客対応に人員をさほど割く必要がないので、人件費を下げることでコストバランスが整う。一方、サービス重視のフレンチレストラン等は、顧客対応に人員を割く必要があるので、闇雲に人件費を下げるとコストバランスが崩れて、事業運営に支障が出る。製造業であっても、機械・自動メインの工場と、手作り・手作業メインの工場では、相手にする顧客ターゲットが全く変わり、目指すべきコストバランスも大きく変わってくる。顧客ターゲットを明確に捉えた上で、顧客が望む最適な人員体制(商品やサービスの品質レベル含む)を整えることが、総コストに占める人件費のバランスを最適化する秘訣になる。成長投資コストのバランス成長投資コストのバランスについて、詳しく解説する。成長投資コストとは、安定と繁栄の経営基盤を強くするための先行投資のことで、先行投資の成果が大きいほど、経営基盤が盤石になる。成長投資コストは、戦術的投資・戦略的投資・中長期的投資の3つに大別することができる。戦術的投資とは毎年見直すべき成長投資コスト(広告・販促等)のことで、戦略的投資とは長期に亘り毎年支出する成長投資コスト(人材育成・生産性改善等)のこと、中長期的投資とは投資効果が中長期に及ぶ成長投資コスト(設備投資等)のことである。成長投資コストのバランスは、会社を取り巻く経営環境や業界特性等によって変わるが、自社にマッチした独自のコストバランスを確立することが、安定と繁栄の経営基盤を強くする秘訣になる。
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  • コストプラス法の計算方法|CP法のメリット・デメリット
    コストプラス法の計算方法|CP法のメリット・デメリットコストプラス法(原価加算法・原価積算法)とは、商品やサービスの提供コストを積み重ねて価格を決定する計算手法のことである。ビジネスはコスト以上の価格で商品やサービスを提供することで成立するので、コストプラス法はビジネスの存続に役立つ計算方法と言える。この記事では、コストプラス法の計算方法、並びに、CP法(コストプラス法)のメリット・デメリットについて、詳しく解説する。コストプラス法の計算方法コストプラス法(原価加算法・原価積算法)の計算方法について、詳しく解説する。コストプラス法の計算は、商品やサービスの提供コストを全て積算し、価格を決定する手法が基本になる。提供コストの中には、製造原価や販売管理費の他にも企業が必要とする利益も含まれる。例えば、商品1個当たりの製造原価が50円、販売管理費が40円、必要利益が10円だった場合のコストプラス法の計算式は50円+40円+10円=100円となり、適正価格100円となる。なお、コストプラス法で商品価格を計算する上で大切なことは、提供コストの正確性と加算利益の妥当性だ。提供コストの正確性は日頃の会計精度で決まるので、適正・公正・正確な会計処理を実践することに尽きる。加算利益の妥当性は会社や業種業態によって適正ラインが変わるが、一般的には粗利の1~2割以上の営業利益水準が優良と言える。コストプラス法のメリットコストプラス法のメリットについて、詳しく解説する。コストプラス法の主たるメリットは、提供コストを上回る適正価格が明らかになることだ。ビジネスはコスト以上の価格で商品やサービスを販売することで初めて成立するので、最大のメリットと言っても過言ではない。また、コストプラス法で価格を決定する計算過程において、コスト構造や必要利益が明快になるので、コストダウンを効率的に推進できるメリットもある。市場調査や競合比較をすることなく、比較的シンプルな計算方法で価格が決められるメリットもあるが、このメリットに関しては、競争優位性の高い商品やサービスという限定条件がつく。コストプラス法のデメリットコストプラス法のデメリットについて、詳しく解説する。コストプラス法の主たるデメリットは、顧客の意向やライバルの動向が一切考慮されないことだ。たとえ提供コストを上回る適正価格で商品やサービスを提供できたとしても、その価格が顧客にとっての適正価格になるわけではない。当然ながら、独りよがりな価格決定がきっかけで顧客の反発を招けば、顧客離れや売上減少等のマイナスリスクが表面化する。このコストプラス法最大のデメリットを回避するには、利益の根拠となる付加価値(会社や商品の強み)を徹底的に磨き、その付加価値を顧客にしっかり伝達する必要がある。商品価格の利益部分に相当する付加価値が大きくなれば、顧客がコストとして容認する利益金額も大きくなるので、提供コストを大きく上回る価格でも商品が売れるようになる。
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  • 会社経営がうまくいかない時の対処法|事業の失敗と成功を分かつ分岐点
    会社経営がうまくいかない時の対処法|事業の失敗と成功を分かつ分岐点会社経営はうまくいかない時の方が圧倒的に多い。モノは簡単には売れないし、ヒトは簡単には育たない。企業存続や成長投資を支えるカネを貯めるにも相応の苦労がいる。この記事では、会社経営がうまくいかない時の対処法、並びに、事業の失敗と成功を分かつ分岐点について、詳しく解説する。うまくいかない時は現状を見る会社経営がうまくいかない時の最初の対処法は、現状を見ることだ。数字を見て損失の現状を見る、社員を見て組織の現状を見る、売れ行きを見て顧客・商品・サービスの現状を見る等、現状を見れば、どの程度、経営がうまくいっていないのかが分かるからだ。数字は、黒字なのか、赤字なのか。赤字であれば、ひと月でどれくらいのマイナスに陥っているのかを把握し、マイナス金額が大きいほど、経営がうまくいっていないと言える。社員は、会社の良い点と悪い点を匿名アンケートで回収し、分類すると分かりやすく、良い点よりも悪い点が多いほど、経営がうまくいっていないと言える。売れ行きは、一年単位(年商)の売上推移を月別に把握すると分かりやすく、毎月、減少傾向にあるほど、商品の陳腐化と顧客離れが進み、経営がうまくいっていないことが分かる。うまくいかない時は現実を受け入れる会社経営がうまくいかない現状が見えた後は、その現実を受け入れる必要がある。現実を受け入れれば、やるべきことが明快になり、うまくいかないことが徐々に少なくなっていくからだ。経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・F・ドラッカー氏は、すべては現実からしかスタートできないと言っているが、まったくその通りで、現実を受け入れるか否かが、その後の成功を決定づける。例えば、赤字金額が分かれば、マイナス分を解消するための売り方、コストの使い方、人の動かし方が明快になる。会社の良い点と悪い点が分かれば、良い点を伸ばす、あるいは、悪い点を正す経営改善の具体的活動が明快になる。売れ行きが分かれば、商品やサービスの改良ポイントが分かり、付加価値を磨くための販売戦略や開発戦略が明快になるさらに、現実から逃げず、現実を受け入れると、やるべきことが明快になるだけでなく、前に向かう推進力も大きくなるので、うまくいかない環境からうまくいく環境に変貌を遂げることがより簡単になる。うまくいくために失敗を成功に活かす会社経営はうまくいかないことの方が圧倒的に多い。顧客、売上、社員、世間、経済、ライバル等、事業活動を取り巻く要因の殆どは、こちらの意思で簡単にはコントロールできないからだ。うまくいかないことが当たり前と考えれば、失敗を恐れて行動しないことが、一番の失敗と言っても過言ではない。行動すれば経験値が上がるので、失敗を避ける工夫や失敗を成功に転換するアイデアが豊富になる。当然、失敗の経験値が上がるほど、たった一回のチャンスをものにする力も大きく成長する。とにかく、失敗を恐れず行動し、失敗した時はうまくいかなかった原因をしっかり分析して次の行動に活かす。うまくいかない経営からの脱却は、この現状分析と現実改善の繰り返しが、最も効果的だ。
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  • ダメな後継者とできる後継者の違い|後継社長の成功と失敗を分かつポイント
    ダメな後継者とできる後継者の違い|後継社長の成功と失敗を分かつポイント後継者は、先代が築いた事業を受け継ぐ重要な立場にいる。会社の業績は経営者の能力で決まるので、後継者の能力次第で、受け継いだ事業の盛衰が決まることもある。この記事では、ダメな後継者とできる後継者の違い、並びに、後継社長の成功と失敗を分かつポイントについて、詳しく解説する。経営に失敗するダメな後継者以下、経営に失敗するダメな後継者の言動とマインドについて、詳しく解説する。ダメな後継者の言動横柄・横暴・横着のスリービサイド(3つの横)が揃った後継者は、ダメな後継者の典型だ。横柄な言動、横暴な態度、横着な仕事が定着している後継者は、社員・取引先・お客様から信頼されないだけでなく、助けの手や飛躍のチャンスにも恵まれない。ひとたび業績が悪化すると、衰退の一途をたどり、たいがいは、最後まで協力者が現れず、後継者失格の烙印を押されるケースが多い。ダメな後継者のマインド卑屈・否定的・後ろ向きのマインドを持った後継者は、ダメな後継者の典型だ。卑屈な態度は協力の手を遠ざけ、否定的な言動は社員の才能や飛躍のチャンスを潰し、後ろ向きのマインドは組織のモチベーションや経営改善の推進力を恐ろしく低下させる。組織の健全性や誠実さが保たれていれば問題は小さいが、こうしたマインドがたった一人の社員にでも伝播すると、会社の衰退リスクは飛躍的に高まる。経営に成功するできる後継者以下、経営に成功するできる後継者の言動とマインドについて、詳しく解説する。できる後継者の言動できる後継者は、謙虚・真摯・丁寧な言動が身についている。どんなに仕事ができても、どんなに大きな成果を上げようが謙虚に受け止め、周囲に感謝し、自己鍛錬を怠らない。顧客に対しても、社員に対しても真摯に丁寧に接するので、信頼を一身に集め、仕事が新しい仕事を呼ぶ、好循環が回り始める。たとえ業績が悪化したとしても、協力の手がやまない。できる後継者のマインドできる後継者は、素直・肯定的・前向きなマインドが身についている。周囲の意見や忠告を聞く素直さと本質からブレない素直さを持っているので、とにかく失敗が少ない。何事も肯定的に受け入れるので、社員・顧客・現場の声が集まり、手元の情報が充実する。結果、決断の精度が上がる。前向きなので、組織のモチベーションと経営改善の推進力が極めて高い。変化を楽しみ、新しい常識を次々と生み出す創造力にも恵まれる。後継社長の成功と失敗を分かつポイント最後に、後継社長の成功と失敗を分かつポイントについて、詳しく解説する。後継社長として成功したいのであれば、前章で解説したできる後継者の言動とマインドを意識するのが一番だ。こうした経営哲学を早い段階で自分の中に取り込むことができれば、後継者自身の力量が飛躍的に伸びるだけでなく、周囲に対する影響力も大きく育つ。また、1億、10億、100億の壁を突破するには右腕の存在が不可欠になるが、後継社長の軸足がしっかりしていれば、右腕の存在に恵まれる起因にもなり、代替わりの度に繁栄の基盤が盤石になる。
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  • 事業承継が失敗する7つの理由|中小企業の事業継承が進まない原因
    事業承継が失敗する7つの理由|中小企業の事業継承が進まない原因事業継承とは、経営者が後継者へ社長業を引き継ぐ一連の手続きのことだ。事業承継は、事業存続に欠かせないイベントだが、会社を取り巻く経営環境によっては、様々な課題が生じ、事業承継が失敗するケースも少なくない。この記事では、事業承継が失敗する7つの理由、並びに、中小企業の事業継承が進まない原因について、詳しく解説する。事業承継失敗1「業績悪化」業績悪化に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。著しい赤字経営、あるいは、事業運営に行き詰った状態で行う事業承継は高確率で失敗する。多くの後継者は、社長業の経験がない中で事業を承継するケースが多く、黒字化の能力も、事業をマイナスからプラスに改革するノウハウも持っていないからだ。事業承継は業績が良くても失敗リスクが山積するイベントなので、最低限、黒字経営の内に事業承継に取り掛かるのが良い。黒字経営であれば、後継者が経営に失敗しても挽回できるし、経営を継承した前任経営者のバックアップ体制も充実する。会社の業績が好調なうちに事業承継を行い、経営者が元気なうちにサポートに回ることが事業承継の失敗リスクを引き下げる正攻法になる。事業承継失敗2「後継者不足」後継者不足に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継は、経営者が後継者に社長業をバトンタッチするイベントだが、そもそもバトンを受け取る能力が後継者になければ、事業承継は失敗する。特に、横柄・横暴・横着のスリービサイド(3つの横)が揃った後継者は、周囲の信頼を失いやすく、高確率で事業承継に失敗する。横柄な言動、横暴な態度、横着な仕事が定着している後継者には、社員・取引先・お客様からの信頼が集まらないだけでなく、助けの手や飛躍のチャンスにも恵まれない。業績が良いときは大きな問題はないが、ひとたび業績が悪化すると、衰退の一途をたどり、たいがいは、最後まで協力者が現れず、事業破綻、あるいは、社長降格の結末を辿るケースが多い。【関連記事】ダメな後継者とできる後継者の違い事業承継失敗3「権限移譲の課題」権限移譲の課題に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継が済むと、すべての権限が後継者に引き継がれるが、すべての権限を移譲しないことで事業承継が失敗に終わるケースもある。例えば、社長の権限の中で最も重要な仕事は、決断することと、その決断の結果責任を負うことだが、この何れか、あるいは、両方の権限を後継者に移譲しないと事業承継はうまくいかない。決断しなければ社長の力量は身につかないし、結果責任を負わなければ決断の精度も検証の精度も上がらない。決断と結果責任を後継者が担うことで、初めて社長の力量が上がり、事業承継の失敗リスクが引き下がるのだ。事業承継が済んだ後も、後継者の決断に口をはさむ。決断をさせずに結果責任だけを負わせる。或いは、本来、後継者が背負うべき結果責任を親心で肩代わりする等の言動は、事業承継の失敗リスクを押し上げることを忘れないことだ。事業承継失敗4「双頭体制のひずみ」双頭体制のひずみに伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。双頭体制とは、事業承継の当事者同士である経営者と後継者の両方に意思決定権等がある状態の事だが、ゆがんだ双頭体制は事業承継の失敗リスクを押し上げる。例えば、双頭体制が長期化すると幹部や組織の分断を招き、経営者側に従う社員と後継者側に従う社員に分かれ、最悪、会社解体という事態に陥ることがある。または、経営者と後継者の指示命令が錯綜することで組織が混乱し、自分の意見を表に出さない指示待ち社員やイエスマン社員が増殖する事態に陥ることがある。事業承継が済んだら、双頭体制を解消するために、意思決定権、指示命令権、人事権など、社長業の重要タスクはすべて後継者に引き渡し、組織の一体感を醸成することが事業承継の失敗リスクを引き下げる秘訣だ。事業承継失敗5「ビジネスモデル破綻」ビジネスモデルの破綻に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。事業承継は経営者の世代交代でもあるが、交代までの期間は一代で大よそ20-30年かかる。当然、その間にビジネスモデルの陳腐化が進むと、事業承継の失敗リスクは高まる。数十年も経過すると、ビジネスを取り巻く環境は一変する。社会インフラは進化し、事業コストは大幅に下がり、顧客や市場の動向も入れ替わる。変化の程度によっては、昔のビジネスモデルが全く通用しなくなり破綻することさえ起こり得る。事業承継に臨むうえで大切なのは、こうした大前提をしっかり理解し、今のビジネスモデル(事業モデル・仕事の仕方・社員の意識等)が、今のビジネス環境にフィットしているか否かを総点検することだ。改善余地や変化すべき点が発見できれば、改革・改善・修正が働くので、自ずとビジネスモデルの永続性と事業承継の成功率が高まる。事業承継失敗6「株式分散・相続トラブル」株式分散・相続トラブルに伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。中小企業の事業承継は、株主が交代するオーナーチェンジが一般的だが、株式分散や相続トラブルによってオーナチェンジが停滞し、事業承継が失敗するケースがある。例えば、株式分散が原因で、正当な後継者に2/3以上の株式が集約できず、後継者争いが勃発し、事業承継が失敗ケースはよくある。また、事業承継会社の株式自体が相続対象になることで、相続人同士が揉めることもよくある。さらに、揉め事を仲裁できる経営者(被相続人)が突然逝去した場合は、泥沼化することもあり得る。事業承継会社の株式価値が著しく高額で、後継者が多額の相続税を支払えないことで事業承継に失敗するケースも稀にある。(ちなみに、このパターンに陥り、事業承継を先送りするケースはじつに多い)事業承継失敗7「客観性・専門性の欠如」最後に、客観性と専門性の欠如に伴う事業承継の失敗について、詳しく解説する。業績悪化、後継者不足、権限移譲の課題、双頭体制のひずみ、ビジネスモデルの破綻、株式分散・相続トラブル等、事業承継の失敗パターンは多種多様だ。中小企業の事業継承が進まない根本原因は失敗リスクが多いところに集約されるが、こうした失敗パターンを避けるには、客観性と専門性を高めるのが一番効果的だ。独学や自力で事業承継に臨むのではなく、客観的な視点を増やすために、専門家(経営コンサル・弁護士・税理士等)を参画させ、ベストな事業承継スキームを作り上げる環境を整えるのだ。こうした環境作りのタイミングは、ぼちぼちの業績で、経営者の気力体力に余力がある時がベストだ。業績と経営者に余力があれば、専門家の協力を得られるし、後継者の失敗もカバーできる。また、事業承継後のサポート体制も充実するので、失敗のリスクがどんどん下がる。事業承継は数十年に一度のイベントだが、企業の永続性を高めるうえで絶対に欠かせないものだ。失敗リスクを引き下げるために、相応の準備期間をもって万全な体制で臨むことを切にお薦めする。
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  • 後継者になる覚悟が社長の座を引き寄せる|後継者の成功条件
    後継者になる覚悟が社長の座を引き寄せる|後継者の成功条件後継者になるうえで極めて重要な成功条件は「覚悟を決める」ことだ。後継者なる覚悟を決めた瞬間から、その後の言動が変わり、社長の座を大きく引き寄せるからだ。例えば、後継者になる覚悟を決めれば、後継者として指名を受けるために、社内の誰よりも真剣に仕事と向き合い、成功からも失敗からも謙虚に学ぶようになる。社長と血縁関係にあり、後継者になることが既定路線だったとしても、後継者として将来社長になる覚悟を決めれば、謙虚、かつ、真剣に自己研鑽に励むようになる。当然、後継者になる覚悟を決めた後の成長スピードは恐ろしく早く、周囲の社員や関係者のみならず、社長からの信頼も日を追うごとに厚くなる。後継者になる覚悟が、社長の座を確実に引き寄せるのだ。後継者になる覚悟がないと、すべての結果が逆になる。仕事の真剣みが足りない、成功からも失敗からも学びを得ない、謙虚さよりも横柄で傲慢な態度が目立つ、社員や社長への甘えが拭えない等は典型で、周囲からの信頼も失う一方になる。後継者になる覚悟のなさが、日々の仕事や能力研鑽の精度を下げ、結果、時の経過と共に社長の座は遠のき、後継者になれる可能性が潰えてしまうのだ。後継者として、そして、その後の社長業で成功したかったら、誰よりも早く覚悟を決めることだ。そうすれば、成功は向こうからやってくる。後継者の成功は社長になる前の勉強で決まる社長と後継者の違いは、決断を下す裁量があるか否かと、結果責任をすべて背負うか否か、の二つが大きい。この決断と結果責任から逃れられる期間、つまり、社長になる前の期間にどれだけ自分の能力を研鑽し、周囲との信頼関係を築けるかによって、その後の成功が大きく変わる。社長になった後は、落ち着いて勉強する時間を取ることが難しくなる。社長になる前にいかに勉強するかが後継者の力量、ひいては、その後の社長業の成功を分かつのだ。後継者の成功に欠かせない勉強のポイントは様々あるが、管理会計・問題意識・組織力強化の3つは外せない。管理会計とは、数字の分析ツールのことで、活用するほど、事業活動のPDCA精度が高まり、業績が伸びる。成功企業の絶対条件と言って過言ではない。問題意識とは、目の前の課題をおざなりにせず、積極的に問題解決に取り組む姿勢のことだ。今の問題と向き合うだけでなく、2-3年後はどうなるから、今これをすべきと言った問題意識も大切になる。組織力強化は、多様な社員を見る目・活かす術と、現場の声を聴く力・活かす力が肝になり、いかにして社員の力を最大化するか、また、そのための最新の技術やテクノロジーの活用度合いが大切になる。管理会計・問題意識・組織力強化、この3つのポイントを抑えた勉強を充実させて、勉強で習得したノウハウを実践で活かす絶対量が後継者の力量を高め、ひいては、その後の社長業の大成功を確実なものにする。
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  • 後継者になりたい人必見|後継者になるメリット・デメリット
    後継者になりたい人必見|後継者になるメリット・デメリット後継者不足に陥っている中小企業は年商規模によっては最大八割(帝国データバンク調べ)と云われている。つまり、多くの中小企業は後継者を探しているのだ。後継者になりたい人の受け皿は思った以上に大きく、やる気さえあれば、誰でも後継者になり得るし、後継者から経営者を目指すことも夢ではない。この記事では、後継者になりたい人が目指す道、並びに、後継者になることのメリット・デメリットについて、詳しく解説する。後継者になりたい人が目指す道後継者になりたい人が目指す道を大きく分けると「職人の道」と「経営者の道」の二つがある。職人の世界は、伝統工芸、和菓子、料理人、数寄屋大工、庭師、士業、一次産業(農業・漁業・林業等)、日本古来の手仕事や芸事など等、じつに幅広いが、後継者になりたいのであれば、一定の技量と才能が求められる。更に、職人の世界といえども、これからの時代は後継者に一定の経営感覚がなければ、生きていくのは厳しいだろう。経営者の世界は、1億円未満の零細企業は八割もの会社が後継者不足と云われ、中小企業全体でも半数以上の会社が後継者不足と云われているので、ビジネスパーソンが後継者になろうと思えば、その実現は難しくない。但し、経営感覚がない状態で後継者になろうと思っても、会社経営はそれほど甘くない。後継者になりたいと人にとっては無限の可能性と沢山の選択肢があるのは間違いないが、職人であれ、経営者であれ、後継者になるには一定のスキルを身につける必要がある。後継者になることのメリット後継者になることのメリットは様々ある。後継者として認められて晴れて職人なり経営者になれば、それ相応の社会的地位と報酬が手に入る。好きな世界(仕事)の後継者になることができれば、ストレスフリーで仕事に邁進することができる。自分の裁量で会社経営ができる喜びや楽しみが手に入る、或いは、自分の好きな作品作りに没頭できるといったメリットもある。会社であれば、一から起業するよりも少ない負担で事業展開できるメリットもある。また、「好きこそ物の上手なれ(誰でも好きなことに対しては一生懸命になり、向上心を持って勉強もするので自然に上達する様)」ということわざがあるが、得意分野の後継者になることが出来れば、先代を超える成果を出す事も期待できるし、ライバル会社に脅威を与える存在になることもあり得る。何より、自分の意志で、自分の仕事と人生を開拓できる喜びが、後継者になることの最大メリットではないかと思う。後継者になることのデメリット後継者になることのデメリットは、職人であれば修行期間があること、経営者であれば業績悪化のリスクを背負うこと等がある。また、職人も経営者も、後継者になることで収入が一時的に減少するリスクもある。後継者を探している優良会社を見つける手間も相当かかる。最近は、後継者を探している会社と後継者になりたい人を結び付けるマッチングサイトがあるが、都合の悪い情報が隠され、経営をバトンタッチした途端に深刻な問題や課題が発覚するケースもある。但し、こういったデメリットは、後継者になる前の準備で払拭することができる。貯蓄を増やせば収入減に耐えられるし、経営の勉強をすれば業績悪化のリスクを軽減でき、なお且つ、優良会社を見極めるスキルも養われる。人生は一度きり。時間は後戻りしない。後継者になりたいのであれば、リスクを小さくする努力と、新しい世界に挑戦する勇気を強く持つことが大切だ。伊藤のワンポイント後継者になりたい人の受け皿は大きく、人生のひとつの選択肢として誰でも選ぶことができます。後継者になるデメリットは多少ありますが、殆どは、準備段階で小さくできます。入念な準備と成功するまで諦めない根気強さも重要ですが、ご縁とタイミングも成功を左右しますので、チャンスしっかり見極めることが大切です。
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  • 後継者が会社経営で成功する事業承継の基本ステップ
    後継者が会社経営で成功する事業承継の基本ステップ後継者が会社経営で成功するには、それ相応の準備が不可欠で、ココの詰めが甘いと事業承継の失敗リスクが高まる。例えば、後継ぎ(実子)が自動的に後継者として指名され、準備不足、或いは、能力不足のまま事業承継を迎える中小企業は珍しくないが、後継者の経営能力が不十分だと高確率で会社経営に失敗する。この記事では、後継者が会社経営で成功する事業承継の基本ステップについて、詳しく解説する。後継者|経営準備【充電】後継者に指名された、或いは、後継者の自覚を持った段階で始めることは「経営の勉強」になる。一度、経営者になると余裕を持って経営の勉強に取り組む時間がなくなるので、後継者の期間に如何に勉強するかが、事業承継後の会社経営の盛衰を分かつ。経営者として成功したければ財務会計知識は必須で、この他にも、先代の経営理論、現場の苦労、業界特性、ビジネスモデルの強みと弱み、顧客や取引先分析、社員の能力や性格分析など等、後継者の立場で勉強できることは沢山ある。この段階で経営の勉強に取り組むほど、先代や社員の苦労が深く理解でき、自ずと周囲に対する感謝の気持ちや謙虚な姿勢が身につく。また、経営者としての覚悟もより強固になる。後継者|経営体得【助走】後継者としての準備(充電)期間が済んで、晴れて社長の座に就いた後は実際の会社経営を体得することが欠かせない。経営者としてのマインドセットは不可欠で、特に、全ての責任を自分に帰結する経営者マインドは成功の絶対条件になる。また、先代の経営手法をしっかり体得し、少なくとも1年間は先代と変わらぬ経営手法で数字(実績)を上げて、周囲(社員・顧客・取引先・銀行等)を安心させなければならない。後継者の立場と経営者の立場ではプレッシャーもストレスも雲泥の差がある。しかも、後継者に対する周囲の目線は非常に厳しい。従って、波風を立てずに先代の会社経営を引き継ぎ、先代の会社経営を自分自身に馴染ませながら、会社の課題や問題点を洗い出すことが大切だ。後継者|経営実践【加速】先代の会社経営が体得できたら、漸く自分らしい会社経営の実践が可能になる。助走期間で培った「自分だったらこうする」或いは「会社の成長を阻む経営課題の解消」を徐々に実践し、会社の成長を一段と加速させ、後継者から経営者に脱皮するステージになる。会社の成長を加速するには、経営健全化と業務効率化の二つが不可欠だ。経営健全化は黒字経営とキャッシュフロー(現金収支)のプラスが絶対条件になる。目標としては、売上成長率5%以上、粗利高営業利益率10%以上が健全化の目安になる。また、風通しの良い組織作りや顧客目線の仕事が当たり前にできる環境作りも欠かせない。業務効率化はITツールの活用やデジタル化を推進し、業務コストを下げる一方で、情報の共有度を上げて、顧客接点の多い外向きの仕事(営業・販売)を充実させることが正攻法になる。製造系の会社は、低コストかつ効率的な製造体制を確立し、品質と技術力を磨くことが正攻法になる。後継者|成長戦略展開【飛躍】後継者が経営者へと脱皮し、自分らしい経営スタイル(経営健全化・事業効率化等)が確立できたら、成長戦略を展開し、会社を更に飛躍させる最終ステージに進む。成長戦略の展開は、新商品・新市場への挑戦、マーケット開発・拡大、人財投資と設備投資の推進など等、様々あるが、大切なことは小さくスタートさせて失敗リスクを最小に止める努力を忘れないことだ。また、後継者特有の時代感覚を活かして、数年先の経営環境や異業種ビジネス等を客観視し、ユニークな事業構想を考えることも欠かせない。更に、成長戦略は、事業デザインとセンスがモノをいうので、色んな階層の社員の意見が集まる風通しの良い組織作りも大切になる。後継者が会社経営で成功する方法後継者が会社経営で成功するには、それ相応の準備が不可欠で、ココの詰めが甘いと事業承継の失敗リスクが高まる。充電期間はしっかり経営の勉強に取り組み、助走期間は先代の会社経営を体得する。そして、加速期間は経営健全化と業務効率化の推進と共に経営者への脱皮を成し遂げ、最後に成長戦略を展開し、更なる飛躍を遂げる。これが後継者の成功パターンであり、事業承継の基本ステップになる。特に、最初の充電期間(経営準備)と助走期間(経営体得)は最重要で、ここの取り組みが充実するほど、事業承継の成功確率が上がる。伊藤のワンポイント後継者として先代から事業承継した会社を発展させることは容易ではありません。先代社長の苦労には及ばないわけですし、初めての社長業な訳ですから当然といえば当然です。だからこそ、経営の準備と経営の体得が重要になります。ここがしっかりできれば事業承継の成功確率は自ずと上がります。
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  • 家業を継ぐ後継者が知るべき家業のメリット(強み)・デメリット(弱み)
    家業を継ぐ後継者が知るべき家業のメリット(強み)・デメリット(弱み)家業とは、家族間で承継される生業、或いは、特定の一族で支配されている中小零細企業のことである。中小零細企業の大半は家業的生業、或いは、家業的事業形態であり、個人事業主を含めると、日本国内の多くの事業体は家業的ビジネスといえる。この記事では、家業を継ぐ後継者が知るべき家業のメリット(強み)とデメリット(弱み)について、詳しく解説する。家業とは家業とは、家の生活を立てるための仕事(職業・事業)、或いは、その家が代々従事してきた仕事(職業・事業)のことである。家業の成り立ちは古く、律令制の全盛期であった8~9世紀頃に出現した、礼家(礼制)、薬家(医薬)、法家(法制)などと呼ばれる特殊分野の学問や技術を生業にする家柄が原型と云われている。また、芸術文化面における華道や茶道などの家元制度、或いは、世襲制で子孫が代々承継する歌舞伎役者や農業ビジネス(家畜・田畑仕事等)も家業の範疇に入る。現代においては、家族間で承継される個人商店等の生業、或いは、特定の一族で支配されている中小零細企業や地盤を引き継ぐ政治家や士業(弁護士・税理士等)など等が家業の範疇に入り、日本国内の多くの事業体は家業的ビジネスといえる。家業を営むメリット家業を営むメリットについて、詳しく解説する。家業を営む最大メリットは、組織力、資産力、ピンチに強いの3つが挙げられる。それぞれの解説は以下の通りである。組織力家族間で承継される個人商店等の家業は、家族経営がベースになっているので、家業以外の企業組織に比べて組織の結束が強い。組織力は業績に比例するので、家長(社長)に従う姿勢や全員経営で事に当たる等々の強固な組織力は大きなメリットといえる。資産力特定の一族で支配されている中小零細企業等の家業は、オーナー一族で事業収益を独占できるので、収益力が高いほど、個人資産の形成スピードが加速し、莫大な資産を手にすることができる。(普通の会社は、事業収益を自由に処分することはできない)ピンチに強い家族経営がベースになっている家業の場合は、事業がピンチに陥り、収益が落ちたとしても、自分たちの報酬を削ってでも事業継続を優先するのでピンチに強い。リーマンショック(2008年)やコロナショック(2020年)等の経済危機においても、日本経済が壊滅的にならなかったのは、こうした家業的マインドに救われた一面があったと推測する。(普通の会社は社員に対する給与の未払いがあれば離職が加速し事業活動が破綻する)家業を営むデメリット家業を営むデメリットについて、詳しく解説する。家業を営む最大デメリット(リスク・注意点)は、組織力の低下、客観性の欠如、事業承継の失敗の3つが挙げられる。それぞれの解説は以下の通りである。組織力の低下家業は、原則、組織力が強いが、創業者から代が下り、家族の繋がりが希薄になるにつれて、或いは、家族の利害がズレるにつれて、加速度的に組織力が低下しやすいデメリットがある。お家騒動で衰退する家業(事業)などはその典型といえる。また、一族経営の場合は、身内に対する能力評価が甘くなり、それが原因で経営陣と社員の軋轢や対立を生み、組織力が低下することがある。客観性の欠如家族経営の家業は、経営判断の基準が主観に陥り易く、家業の長(社長・店主等)の視野が狭まるほど、客観性を失い、経営判断を誤る。客観性の低下から、既存のビジネスモデルに固執し過ぎて、時代の変化と共に衰退する家業(事業)などはその典型といえる。事業承継の失敗家業は、家族間で事業承継されることが一般的だが、家業の規模が大きくなるにつれ、事業承継の成功率が低下する。わたしは、数多の事業再建に関わってきたが、再建案件の9割以上は事業承継の失敗が大きな原因だった。また、親子間の事業承継の場合は、子供の経営能力を見誤って事業承継に失敗するケースも多い。家業を継ぐメリット家業を継ぐメリットについて、詳しく解説する。家業を継ぐ最大メリットは、帝王学、事業承継、歴史の承継の3つが挙げられる。それぞれの解説は以下の通りである。帝王学帝王学とは、幼少期から家業を継承するまでの特別教育のことだが、家業を継ぐ立場に生まれれば、幼少期から帝王学の恩恵が受けられる。社長業の在り方や経営センスが磨かれるので、自然と事業家としての成功確率が高まる。また、家業を介した人脈にも恵まれるので、家業とは別の分野での創業チャンスも広がり易い。事業承継家業を継ぐメリットは、一から事業を立ち上げる手間暇がかからないことだ。創業するエネルギは並大抵ではなく、更に創業した事業を軌道に乗せる事ほど難易度の高いものはない。家業を事業承継できれば、事業ノウハウや事業資産のみならず、事業存続に欠かせない顧客も容易に引き継ぐことができる。歴史の承継家業は古くなるほど信頼や安心という大きな無形資産を生み出す。例えば、創業1年目の会社の販売努力と、創業100年を超える会社の販売努力を比べた場合、創業1年目の会社よりも創業100年を超える会社の販売努力の方が圧倒的に小さく済む。会社が100年以上続いているという安心感は、無条件で顧客の購買心理(購買ハードル)を下げるからだ。家業を継ぐメリット・デメリットのまとめ家業とは、家族間で承継される生業、或いは、特定の一族で支配されている中小零細企業のことである。家業を営む最大メリットは、組織力、資産力、ピンチに強いの3つが挙げられる。安定経営が実現できれば強い組織力と資産力が得られ、業績悪化等のピンチの時は家業的マインドに助けられる利点がある。一方、家業を営む最大デメリット(リスク・注意点)は、組織力の低下、客観性の欠如、事業承継の失敗の3つが挙げられる。家業の長である社長のリーダーとしての在り方・生き方があらぬ方向に行くと、家業を営むデメリットが噴出し、家業の衰退が加速する。家業を継ぐ最大メリットは、帝王学、事業承継、歴史の承継の3つが挙げられる。何れも、一から創業せざる得ない起業家と比べると、圧倒的メリットといえる。家業を継ぐ後継者の自覚と覚悟が事業承継の成功を左右するので、早い時期に家業を継ぐことを意識することが大切になる。
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  • 中小企業が後継者不足に陥る本当の理由|経営健全化と後継者育成がカギ
    中小企業が後継者不足に陥る本当の理由|経営健全化と後継者育成がカギ中小企業の約半数以上は後継者不足に陥っていると云われていて、年商1億未満の中小零細企業に至っては約八割もの会社が後継者不足に陥ってる。(帝国データバンク調べ)中小企業が後継者不足に陥る理由は、事業の将来性がない、後継ぎがいない、事業承継の準備が間に合わない、など等、その理由は多岐にわたるが、後継者不足が理由で廃業する中小企業は決して少なくない。この記事では、中小企業が後継者不足に陥る本当の理由について、詳しく解説する。中小企業が後継者不足に陥る本当の理由会社は、後継者がいなければ存続できない。経営者不在の状態で存続の体は保つことが出来るかも知れないが、経営力が低下すると会社は簡単に衰退するので、後継者不在の状態で存続するのは現実的には無理がある。中小企業が後継者不足に陥る理由は、事業の将来性がない、後継ぎがいない、事業承継の準備が間に合わない、など等、様々挙げられるが、突き詰めて考えると、「業績の低迷」と「後継者育成の失敗」の二点に行きつく。健全な経営が確立されていれば後継ぎがいなくてもM&A等の事業承継で後継者候補(事業売却先)が簡単に見つかるし、事業承継したいと考える血縁者(子供等)も増えるだろう。たとえ業績が低迷していたとしても、早い段階で後継者を指名し、後継者育成を成功させていれば、時代感覚にフィットした後継者に会社経営をバトンタッチし、V字回復の望みを残せるかも知れない。つまり、中小企業が後継者不足に陥る本当の理由は「業績の低迷」と「後継者育成の失敗」、この二点に尽きるのだ。後継者不足は経営健全化がカギ中小企業の後継者不足を解消する手立てとして経営健全化は絶対条件になる。健全な経営が確立されていれば後継ぎがいなくてもM&A等の事業承継で後継者候補(事業売却先)が簡単に見つかるし、後継ぎがいる場合は、過度なストレスを与えることなく事業承継に着手できる。後継者育成に悩む中小企業にありがちな業績低迷の理由は「ビジネスモデルの破綻」と「利益水準の低迷」が多い。例えば、経営者が三代も下ると、半世紀もの時間が経過することになるので、先代から事業承継したビジネスモデルが進化していないほど、事業承継するたびに業績が低迷する。また、商品等の付加価値の研鑽を怠ったことが理由で、事業承継するたびに利益水準が低下する中小企業も多い。時代の変化を機敏に察知し、ビジネスモデルと商品等の付加価値を絶えず研鑽する姿勢が、利益水準を高め、強いては、経営健全化の基本戦略になる。後継者不足は後継者育成がカギ中小企業の後継者不足を解消する手立てとして後継者育成の成功は絶対条件になる。後継者育成に成功していれば、時代感覚にフィットした後継者に会社経営をバトンタッチすることができるし、後継者の能力が高いほど事業規模が一層拡大する。後継者育成の失敗は、後継者不足に悩む中小企業の最たる理由でもあるが、後継者育成は10年かかると思って、先手先手で取り組むことが大切になる。また、後継者側も、後継者として自覚したその日から徹底的に経営の勉強をすることが大切で、特に、先代の経営理論、社員、顧客、取引先、会社の数字の理解は欠かせない。そして、周囲に対する感謝と謙虚さも決して忘れてはならない。後継者の経営能力不足に伴う事業承継の失敗は、過去の歴史を振り返っても分かる通り、大企業であろうと、中小企業であろうと、結果は変わらない。後継者育成が不十分な状態で、後継者に事業承継すると、比較的短期間で業績が悪化するので、くれぐれも注意してほしい。伊藤のワンポイント中小企業が後継者不足に陥る本当の理由は「業績の低迷」と「後継者育成の失敗」です。ですから、経営健全化か後継者育成にさえ成功すれば、後継者不足に悩むことはありません。先手先手の姿勢で、目の前のビジネスに全力を尽くすことが後継者不足を解消する確かな方法です。
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  • 社長になるには|経営者になるためのスキルとマインド
    社長になるには|経営者になるためのスキルとマインド社長になるにはどうすべきかを考えている後継者、或いは、経営者になるために必要なスキルとマインドを習得したいと考えているビジネスパーソンは多いと思う。社長になってからの成功は、社長になる前の準備で大よそ決まる。一度、社長の座に就くと、経営の勉強をする暇が殆どなくなるからだ。この記事では、社長になるには何をすべきかと共に、経営者になるための必須スキルとマインドについて、詳しく解説する。社長になるには何をすべきか?社長になるには、第一に起業することが必要だ。起業の形態は、法人と個人事業主の二つあるが、何らかのアイデアを事業化し起業することが社長になるための出発点になる。起業するには、ヒト、モノ、カネ、情報、信用等の他にも、人脈、時流、運など、目に見えない要素も成功に不可欠で、何れの要素も、相当に高い精度で計画を仕上げる必要がある。なかでも、人脈、時流、運などの目に見えない成功要素は、日頃の行いがものをいうので、社長になりたい人は、日頃から自分の言動には気を付けておきたい。また、社長の人間性も起業の成功を左右するので、社長になりたい人は謙虚さと感謝の気持ちを忘れず、特に、後継者の立場から社長になる人は、先代、現場、社員、顧客など等に対する感謝を忘れず、謙虚な姿勢で向き合うことが大切だ。社長になるための勉強起業することが社長になる出発点になるが、社長になるためには、起業前の勉強が重要になる。社長になってからの成功は、社長になる前の勉強量や事業経験で大よそ決まるからだ。社長になるために勉強すべき主なポイントについて、順を追って詳しく解説する。事業計画作り社長になるためには、事業計画作りの知識が必要になる。事業計画は起業ビジネスの未来を照らすだけでなく、資金調達を助けるツールにもなる。事業計画は、ビジョンとビジネスモデル、ターゲット顧客とマーケティング戦略、損益計画と資金計画、事業化のタイムスケジュール等は必須になる。社長業の基本スキル等社長になるためには、社長業の基本になる財務会計知識は必須で、後継者の場合は、先代の経営理論、現場の苦労、業界特性、商品やビジネスモデルの強みと弱み、顧客や取引先分析、社員の能力や性格分析など等、社長になる前に勉強できることは徹底的に勉強した方が良い。この段階で勉強するほど、社長業の基本スキルとマインドが習得できる。起業時の資金調達の方法社長になるためには起業することが不可欠になるが、起業に必要な資金の調達方法の知識はあった方が良い。資金調達の方法は、自己資金、補助金・助成金、出資金(他人資本)、クラウドファンディング、金融機関等からの借入など等、多種多様にある。起業アイデアと相性の良い資金調達方法が見つかれば、資金の悩みは自ずと軽減される。社長になるための必須スキル社長になるための必須スキルは「決断力」だ。社長の仕事は決断する事と云われるように、社長の決断の連続が事業活動の成果を決定づけるからだ。決断力を高めるには、財務会計スキル、マネジメントスキル、コミュニケーションスキル等を高めて、決断の根幹を支える経営力を引き上げることが欠かせない。小さい会社ほど、ひとつの決断の誤りが原因で経営危機に陥り易くなる。社長になるためには、日頃から決断の重要性を意識し、決断力を磨く努力を継続することが大切だ。社長になるための必須マインド社長になるための必須マインドは「責任感」だ。社長は、自分の責任を他人に転嫁できない唯一無二の存在なので、すべての経営責任を背負わなければならない。当然ながら、社長が責任感のない言動に終始していると、社長自身の経営能力はもちろん、会社が大きくなることも、人財が伸びる事もない。すべての責任を自分に帰結するマインドが、社長の経営能力と共に、社長の風格と威厳を高めてくれるのだ。社長の責任感が弱いと、顧客の離脱や社員の離反を招きやすくなる。社長になるためには、日頃から責任感のある言動を意識することが大切だ。成功する社長になるために社長になるには、性別、経歴、学歴等は一切関係ない。会社経営者としての必須スキルとマインドさえ習得すれば誰だって成功社長になれる。但し、社長の必須スキルとマインドが不十分だと、そこが会社の弱点に繋がり、社長の失敗リスクが高まるので注意してほしい。最後に、経営の専門家の立場から、成功する社長になるための条件を紹介する。自身の能力とチェック項目を照らし合わせて、自己診断してみてほしい。成功社長の条件チェック項目仕事が好き,謙虚である,臆病である,意思が強い,お金を使うのが好き,向上心がある,モラルがある,行動力がある,人間力がある,忍耐力がある,勝負強い,運やご縁など目に見えない世界を大切にしている,情報の価値を知っている,礼節を弁えている,自分の能力を弁えている,人に任せられる度量がある,主観と客観のバランス感覚がある,起業前から経営の勉強に取り組んでいる,上場をゴールにせず、長期ビジョンを持っている自己診断の結果は如何であったろうか?ひとつでも欠落した項目があれば、そこが弱点となり、社長の失敗リスクを生み出しかねない。成功社長になるためには、謙虚に、真摯に、成功社長の条件を研鑽することが大切だ。
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  • 経営者感覚とは|社長としての意識・目線・考え方が企業成長をけん引する
    経営者感覚とは|社長としての意識・目線・考え方が企業成長をけん引する経営者感覚とは、社長としてあるべき意識・目線・考え方のことである。中小企業は、社長の在り方・生き方次第で事業規模や成長スピードが決まるので、社長の経営者感覚が重要な企業成長の因子になる。この記事では、経営者感覚とは何か、並びに、経営者感覚の好例と悪例について、詳しく解説する。経営者感覚とは何か?経営者感覚とは、社長としてあるべき意識・目線・考え方のことである。社長の経営者感覚に落ち度があると、会社の衰退リスクが高まり、大概は成長に陰りを及ぼす。なぜなら、中小企業は、社長の在り方・生き方次第で事業規模や成長スピードが決まるからだ。経営者感覚は、対義語になるサラリーマン感覚と比較すると分かりやすい。サラリーマン感覚とは、労働の対価として定期的に支払われる報酬(サラリー)を当然の権利として受け取る感覚のことである。経営者感覚は、サラリーマン感覚とは真逆になる。例えば、会社に十分な儲けが出なければ、自身の報酬を受け取る権利を主張しないのが、経営者のあるべき感覚になる。会社の成長をけん引し、更に、会社の業績責任を一身に背負う意識・目線・考え方が経営者感覚のベースであり、社長の経営者感覚が重要な企業成長の因子になる。経営者感覚の好例と悪例経営者感覚の好例と悪例について、詳しく解説する。経営者感覚ケーススタディ1会社の業績が芳しくない中で、業務を遂行するための経費を立て替えた場合、経営者感覚として正しいのはどちらだろうか?経営者感覚の好例:会社が儲かっていなければ、立替経費を貰わない。つまり、まずは自腹を切り、会社が儲かった後に精算する経営者感覚の悪例:会社が儲かっていようがいまいが、立替経費を貰う。つまり、会社の業績に関わらず、自腹は切らない業績責任は経営者にあり、社員や取引先に転嫁できるものではない。従って、会社が儲かっていなければ自腹を切る、或いは、自身の報酬を減らしてでも社員や取引先を守る姿勢が、真っ当な経営者感覚になる。この経営者感覚がないと、人望・人財・人脈を失い、事業成功が遠のいてしまう。経営者感覚ケーススタディ2社員を労うため、或いは、現場の声を聴くために社員達と飲食を共にした場合、経営者感覚として正しいのはどちらだろうか?経営者感覚の好例:社員の飲食代は社長の自腹で奢る、或いは、適正な範囲内で会社の経費で落とす経営者感覚の悪例:参加者全員で割り勘にする社員達を労うため、或いは、経営に役立つ現場の声を提供してくれる社員達から飲食代を貰うのは経営者感覚としては正しくない。社員の立場から見れば、給料の減額と思われかねない。社員達との飲食は気持ちよく奢る、或いは、公平な飲食会を定期化して会社の経費で落とすのが、真っ当な経営者感覚になる。この経営者感覚がないと、社員からの人望を失い、組織力が低下しやすくなる。経営者感覚ケーススタディ3社員が仕事のミスをした場合、経営者感覚として正しいのはどちらだろうか?経営者感覚の好例:ミスした社員から原因をよく聞いて、根本原因を特定した上で、ミスを防ぐ仕組み(教育やフォロー体制等)が不十分だった事実を経営者が認め、反省と共にミスの再発防止に努める経営者感覚の悪例:経営者が一切の非を認めず、ミスした社員を頭ごなしに叱責する経営者であれば、すべて自分のせいである。会社内のミスやクレームは勿論、社員や取引先のミスも自分の責任に帰結する経営者感覚が、真の反省をもたらし、進化の原動力になる。この経営者感覚がないと、失敗が成功に転換されず、進化(進歩)のない行き当たりバッタリの会社経営が定着しやすくなる。また、社長の威厳や風格が損なわれ、人望も失い易くなる。経営者感覚が企業成長をけん引する経営者感覚を分かりやすく表現すると、会社のことを我がこととして考えるか否かということである。会社のことを我がこととして、或いは、我が人生そのものと考え、会社の状況に応じて自分が犠牲になる意識・目線・考え方が、経営者感覚の根幹になるということだ。会社の業績をけん引するために業績責任を一身に背負うだけでなく、常に相手の利益を優先する、顧客や社員、或いは、取引先の幸せを優先する等の姿勢も、重要な経営者感覚になる。また、目の前のやるべき事に全力を尽くす一方で、客観的かつ中長期的な視点で将来の経営課題やリスクに対して先手を打つことも、企業成長に欠かせない経営者感覚になる。なお、経営者感覚は社員に強制すべきものではなく、社長ひとりが持っていれば問題ない。経営者感覚を持った社員がいるに越したことはないが、経営者感覚は、企業のトップである社長が持つべき絶対的感覚であり、この感覚が企業の盛衰を決定付けるといって過言ではない。
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  • 会社は誰のものか?|株主・社員・顧客の誰の所有物か?
    会社は誰のものか?|株主・社員・顧客の誰の所有物か?会社は誰のものか?会社は株主のもの、会社は社員のもの、会社は顧客のもの、など等、会社は誰の所有物なのかについては、様々な見解がある。この記事では、会社は誰のものなのかについて、株主、社員、顧客の立場から詳しく解説する。会社は株主のもの会社の法的な所有権は株主に帰属する。従って、「会社は株主のもの」は紛れもない事実であり、正当な権利である。株主には、資本金の出資と引き換えに会社の所有権(支配権)が与えられる。株主がひとりであれば所有権はひとりに帰属するが、株主が複数人いれば出資割合に応じて所有権の範囲が変わる。中小企業においては、株主が100%創業者一族という構図が一般的だが、株主が複数人になるほど、株主同士の対立や勢力争い等の衰退リスクが高まる。こうした状況下で株主が安定的に会社を所有し続けるには、所有権の強弱を決定づける株式比率を高めることが不可欠になる。また、株主は会社の利益を自由に処分できる権利を持っているが、一方で、経営破たんに伴う株式価値の棄損リスクを背負っている。株主によっては、リスク相当の利益配当や経営介入を強く求める者もいるが、株主による会社の私物化が過ぎると、社員の反発や顧客の離反を招き、巡り巡って株式価値が棄損することもあり得る。つまり、会社は株主のものではあるが、社員や顧客への感謝(配慮)なくして、会社を所有するメリットや株主価値は高まらないのだ。【関連記事】持株比率の計算方法と株主の権利会社は社員のもの社員にとって会社は第二の住処のようなもので、中には、定年を迎えるまでは、会社人生がそのまま自分の人生と考える社員もいる。会社は株主のものではあるが、会社に人生を捧げるほどの社員のことを考えると「会社は社員のもの」という理屈も通らなくはない。じつは、会社に対する社員の愛着が高まり、安心感と信頼感を持って人生の大半を会社に預ける社員が増えるほど、社員の働きが業績に跳ね返り、会社経営が安定する。とはいえ、社員が会社を私物化することは法的にもモラル的にも許されることではない。あくまで法的には会社は株主のものであり、ノーリスクで安定報酬を得ている社員には利益配当を要求する権限もない。事業は人なりの言葉通り、社員の働きなくして会社経営は成り立たないので、社員を大切にすることは絶対条件だが、会社は社員のものではない。社員は会社の所有欲を出すことなく、会社を作ってくれた株主と、自分達の報酬を保証している顧客に対して心から感謝することが何よりも大切だ。会社は顧客のもの会社の存在意義は、顧客の利益を叶えるところにある。従って、「会社は顧客のもの」という前提に立って事業活動を推進することが、安定経営の原理原則になる。当然ながら、顧客軽視の会社に明るい未来はない。顧客の幸せがあって、初めて会社経営が成り立つのだ。但し、顧客の選別は重要で、例えば、会社が相手にしている顧客像が不明瞭だと、企業価値を棄損する勘違い顧客やモンスター顧客を招くリスクが高まる。従って、会社が相手にしている顧客像を明快に発信することが大切で、ここが明快なほど、顧客は会社に沢山の利益を落とし、巡り巡って、その利益が株主や社員に還元される。株主は顧客のために会社を作り、社員は自分の幸せのために顧客に尽くす。やはり、会社は顧客のものという考えで事業活動を推進することが、利害関係者(ステークホルダー)の幸せを最大化する確かな道だと思う。伊藤のワンポイント会社は株主のものです。しかし、社員なくして会社経営は成立せず、顧客の要望を叶え続けなければ会社は衰退します。万が一、会社が倒産すれば、株主利益はゼロになります(借金があれば負債だけが残ります)。ですから、会社は顧客のものという前提に立って事業活動を推進することが、経営者の使命だと思って下さい。
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  • 雇われ社長の生き方・在り方|雇われ社長はオーナー社長の登竜門
    雇われ社長の生き方・在り方|雇われ社長はオーナー社長の登竜門雇われ社長とは、会社のオーナーから会社経営を任された組織上の社長(トップ)のことである。オーナー(株主)が会社経営の実権を強く握っている場合は、経営方針や重要決議に自分の意志を反映させることができないので、サラリーマン社長と揶揄されることもある。この記事では、雇われ社長とオーナー社長の差、並びに、雇われ社長の生き方・在り方・活用法について、詳しく解説する。雇われ社長とオーナー社長の差わたしは美味しいものを食べることを唯一の贅沢としているが、必ずオーナーシェフのお店に通っている。なぜなら、料理の世界では、オーナーシェフと雇われシェフの仕事ぶり(総合的なサービス)に天と地ほどの差がつくからだ。某フレンチレストランは、従前のシェフがレストランオーナーになった途端に、料理とホールスタッフの仕事ぶりが一段と洗練された。また、某天ぷら屋の店主は、オーナーシェフじゃなかったら多店舗展開させられて味が一段も二段も落ちるのがオチ。オーナーだから一流の天ぷらをお客様に提供することができると常々言っている。こうしたオーナーシェフの店は往々にして繁栄しているが、それは、損得勘定抜きで、目の前のお客様に最高のパフォーマンスをお届けしているからに他ならない。目の前のお客様に尽くせば、必ず、後からお金がついてくるものだ。雇われ社長の活用法・在り方雇われ社長の最たるデメリットは、やりたいことができないもどかしさを抱えることだ。しかし、オーナーの目から見て経営者としての才覚や素質があるのであれば、大きな権限を与えて、自由に経営を采配させるのがお薦めだ。任せた結果、顧客や社員からの評判がふるわなければ、元に戻せば良いだけのこと。せっかくの才能を一度も使わずに子飼い状態にするのは勿体ないことだ。何より、人財と道具は使いようで、うまく使えば会社の業績に大きく貢献する。一方の雇われ社長も、前向きな努力を忘れず、いつでもオーナー社長になる準備を怠らないことが大切になる。私の場合は、プロ社長になるために、とにかく自己投資した。投資総額は数百万円を超えたが、すべてはオーナー社長になるための準備と考えた。また、数年前に、常駐契約(雇われ社長)をしていた某中小企業のオーナーから、経営への過度な介入(オーナー家の報酬増額や損失の半額負担等)があった際は、総額二千万円以上での株式買取を申し出た。結局、この会社のオーナーは株式を譲る気が無かったので、こちらから常駐契約を解消し、私が会社を去ったが、瞬時にこうした意思表示ができたのは、日頃からオーナーになる覚悟を持っていたからだ。雇われ社長はオーナー社長の登竜門オーナー社長と雇われ社長の間には目には見えない大きな壁がある。お金の苦労、背負わざる得ない責任、周囲からのプレッシャー、考えなければならない領域、など等、雇われ社長に比べてオーナ社長の大変さは段違いだ。雇われ社長のポジションは、オーナー社長になるための登竜門(成功に至る難しい関門)みたいなものだ。ココでの頑張りや努力が、オーナー社長になった時に全て開花する。そうした明るい未来を見つめて、今を全力で生きることが雇われ社長から脱する確かな生き方である。
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  • 会社を経営するには何が必要か?|商売の原則と社長の成功哲学を学ぶ
    会社を経営するには何が必要か?|商売の原則と社長の成功哲学を学ぶ起業や事業承継の際、或いは、起業後に何気なく会社経営している際に、会社を経営するには何が必要か、という根源的な問いかけがふと頭をよぎることは珍しくないと思う。会社を設立することは誰にでもできるが、起業した後に、会社経営を10年、20年と継続することができる幸せな社長は、じつは決して多くないからだ。この記事では、会社を経営するには何が必要か、並びに、商売の原則と社長の成功哲学について、詳しく解説する。会社を経営するには何が必要か?会社を経営するには何が必要か?と問われれば、まず必要なのは顧客に提供する「商品・サービス」だ。顧客のニーズにマッチする商品、或いは、新たなシーズとなり得る商品が手元にあれば、誰でも会社経営を始められる。法人を作る手間が面倒であれば、個人事業主として創業することができるし、手元にお金が無ければ、銀行から開業資金を借りれば良い。会社経営は、商品と顧客の掛け合わせで大きくなるので、商品さえ手元にあれば、あとは顧客を増やすだけで事業が軌道に乗る。会社経営は、学歴も生い立ちも不問である。商品を生み出すアイデアさえあれば、誰でも参加できるのだ。会社を経営するには顧客が必要会社を経営するには、売上を保証してくれる顧客の存在が欠かせない。顧客を増やすうえで必要な要素は、集客の仕組みと顧客に対して発信する情報だ。集客はアプリやデジタルツールを活用すれば、安価かつ効率的な仕組みが構築できる。重要なのは、そうした集客の場に、どういう情報を発信するかだ。顧客は与えられた情報でしか商品価値を評価することができない。つまり、顧客に対して価値ある情報を与えるほどに商品価値は高まる。極端な話、ライバル企業よりも商品のスペックが劣っていようとも、与えた情報の価値が上回っていれば、簡単に勝負に勝つことができるのだ。顧客接点の際に好印象を与えることは大前提で、大切なのは、顧客の感情に訴える経営ビジョンやオンリーワンストーリーをいかに提供するかだ。感情を揺さぶる情報提供ほど、顧客の購買意欲を掻き立てるものはない。会社を経営するにはマインドも重要最後に、会社を経営するうえで大切なマインドについて、詳しく解説する。会社を経営するに当たって最も大切なマインドは「覚悟を決める」ことだ。創業の覚悟、後を継ぐ覚悟、商品を売る覚悟、社員を守る覚悟など、とにかく覚悟を決めて経営に当たれば、日ごろの言動の迫力が増し、経営者の風格と威厳がスピーディーに身につく。また、覚悟が決まっている経営者は、何かに失敗したり、困難に直面したりしても、他人のせいにすることなく、失敗や困難をしっかり分析するので、自然と成功のチャンスに恵まれる。さらに、社長自身に不得意分野があったとしても、その部分をサポートしてくれる人財に恵まれたり、思いがけないところから助けの手が差し伸べられたりする。マインドの事を経営哲学とも言うが、とにかく独自の哲学を心に宿している経営者は強く、成功に恵まれやすい。
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  • 自己投資は人生の豊かさに直結する|トップランカーほど自己投資を惜しまない
    自己投資は人生の豊かさに直結する|トップランカーほど自己投資を惜しまない自己投資とは、自分の成長、或いは、自分の力量や財力を高めるために先行して投じるお金・時間・努力等のことである。自己投資を積極化している人間の成長スピードは異様に早く、たとえ、自己投資が失敗したとしても、経験値が高まるのでチャンスをものにする力が確実に磨かれる。この記事では、積極的な自己投資が人生の豊かさに直結する理について、詳しく解説する。自己投資は自己実現の必須プロセスわたしは、経営コンサルタントとして独立してからの数年間は、会社再建の仕事が中心だった。次々と、倒産の危機に瀕した会社をみてきて、確信をもって、ひとつの結論に達した。「経営者が強くなれば、会社も強くなる」と。恐らく、間違いない。。。経営者がプロ経営者になれば、途端に会社はグングン成長する。だからこそ、プロ経営者になるための自己投資(先行投資)は、惜しまずやってほしいと思う。私の場合は、今の会社を創業する前は、とにかく自己投資をした。お金、時間、労力など、注ぎ込めるものは全て注ぎ込み、コネや人脈など、使えるものは全て使いきり、プロ社長になるための努力を目一杯した。おかげ様で独立という夢を実現することができたし、自分の大好きな分野で充実した仕事人生を過ごせている。自己投資の成果が、独立後に全て開花したのだ。自己投資でトップランカーを目指すわたしの経営サポート先の経営者も自己投資で能力を高めている。最初は経営に自信がなかった社長さんも、「数字が好きになった」、「会社経営のストレスが無くなった」、「業績改善が楽しい」など等、皆さま熱心に経営の勉強に励み、自身の能力をどんどん開花させている。ちなみに、成功したいから教えを受けるスタンスは、プロの世界では普通だ。プロテニス、プロゴルフ、プロ野球、そして、プロ経営者に至るまで、どんな分野においても共通している。波風の立たないストレスフリーな日々は、変化のない平々凡々の日々を過ごすのが一番だが、そのような平々凡々な日々から成長や進歩は生まれない。どこかで新たな一歩を踏み出さない限り、今の自分を超えることは困難だ。どんなに小さな一歩でも構わない。ご自身の力量をさらに高めるために新しい一歩を踏み出してみてほしい。きっと違う景色が見えてくるはずだ。自己投資で大きなチャンスを掴む大きなチャンスを掴むためには、それ相応の自己投資が必要だ。ふいに訪れるチャンスに呼応する下地(能力、人脈、センス、経験値、専門性等)を作る努力なくして、チャンスはつかめないからだ。他人よりも勉強し、他人よりも経験を積み、他人よりも熱意を持って成功したい分野で努力し続けている人間に巡ってくるチャンスの量は自ずと他人を上回る。チャンスを掴み、そのチャンスをものにする成功率も上がる。時間は平等だが、チャンスは平等に巡ってこない。チャンスをつかむには、時間を有意義に使い、努力に費やす習慣をなるべく若い時期から定着させることが欠かせない。とにかく、チャンスは、自己投資(先行投資)するほど大きくなる。未来の成功のために、積極的に自己投資することを心からお薦めする。
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  • 実践力を磨けば成果が飛躍的に大きくなる|実践は社長の最たる仕事
    実践力を磨けば成果が飛躍的に大きくなる|実践は社長の最たる仕事会社と社員、すべての成長の源泉は「社長のやる気」になる。そのためには、社長の前向きな姿勢、素直さ、謙虚さが肝になるが、一番重要なのは、やる気を成果に変える実践力である。人間は、何かを決意し、やる気になるだけでは何も変わらない。経営コンサルタントの世界的第一人者のピーター・ドラッカー氏は、「やる気を成果に変えるために、付き合う人間を変え、時間の使い方を変えろ」と言った。例えば、自分の不足や苦手を補う新しい付き合いを構築する。毎日、経営の勉強を1時間する、など。とにかく、やる気や決意を成果に変える環境作りをすることが、経営者の力量と会社の業績を上げる確かな方法になる。一年前と比較して、付き合う人間も時間の使い方も変わっていなければ、成長が止まっている可能性が高い。是非とも、付き合う人間を変え、時間の使い方を変え、大きな成果を上げてほしいと思う。実践度合いが企業の盛衰を決める会社の繁栄は、社長の実践度合いで決まる。誰であっても、どんな境遇であっても、他者よりも実践の量を増やせば、会社の業績や自分の人生をより良い方向に持っていける。失敗したくない、苦労したくないという気持ちも理解できるが、失敗や苦労が成長の源泉になることは、自明の理である。失敗や苦労があるからこそ、力量が磨かれる。人間の力量は、そうした経験の積み重ねの賜物であり、失敗も苦労も全く無い人生から成長は生まれない。できる社長ほどすぐに実践し、結果を出している。たとえ失敗したからといって諦めることはせず、失敗を分析し、しっかり成功に転換させている。繰り返すが、一番もったいないことはやる気になっただけで、実践しないことだ。目の前の現実を変えたければ、実践すれば良いだけのこと。最初の一歩を踏み出すことが、より良い結果に繋がる。簡単なので、ぜひ、実践してみてほしい。
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  • 決断力と決断のスピードを鍛えて繁栄を加速する方法
    決断力と決断のスピードを鍛えて繁栄を加速する方法社長の決断は、企業盛衰に大きな影響を与える。なぜなら、決断の精度やスピード如何で、事業活動の成果が大きく変わるからだ。この記事では、決断力を鍛え、決断のスピードを高め繁栄を加速する方法について、詳しく解説する。決断力を鍛える重要性会社の業績を拡大するには経営改善を定着させることが必須条件になる。その為には、社長が勉強して経営力を高め、永続性を確立する条件(顧客の創造・付加価値の研鑽・数字の拡大)を経営改善の軸に据えることが欠かせない。この経営改善を成功に導く上で大切なことは「経営者の決断力を高める」ことだ。なかでも、決断のスピードは極めて重要だ。決断のスピードは、早ければ早いほど良い。わたし自身も決断には数秒の時間しか割かないし、できる社長ほど、決断のスピードが早い。なぜ、決断のスピードが経営改善の成果に影響するのかというと、決断が遅いと、何事も前に進まないからだ。やる・やらないの決断が経営改善を推進するので、決断できない社長の存在は、会社にとって不幸の種にしかならず、社長の決断のスピード次第で会社の幸不幸が決まるといっても過言ではない。決断のスピードを高めるコツ決断のスピードは、社長業の経験と体験がモノをいう。従って、決断のスピードを高めたければ、すべてを自分の責任で決断する癖をつけることが大切だ。例えば、すべての失敗の責任を自分に帰結できる社長は、決断するたびに決断力が磨かれて、瞬時に決断できる思考力が身についていく。また、他者が起こした失敗や不祥事に直面した場合に、我が事として教訓を得ようとする謙虚な姿勢も瞬時に決断できる思考力を磨いてくれる。会社のことはすべて自分の責任、会社外のことも決して他人事とせずに何かしら教訓や意味を学ぼうとする謙虚な姿勢が、社長業の経験値を飛躍的に高め、決断のスピードを加速してくれるのだ。ちなみに、決断は、やる・やらないの二択とは限らない。決断の判断材料が不足していればその不足材料を直ちに用意させる、或いは、決断した後に直感で不安を覚えたら直ちに元に戻す、といった決断も、社長の決断の範囲内になる。決断しなければ何事も前に進まないので、とにかくスピーディーに決断することが大切だ。決断の判断基準はどこに置くべきか最後に、決断する際の注意点をお伝えする。会社の経営責任を一身に背負うのは社長の役目だ。副社長以下は決断の結果責任を委ねる相手がいるが、経営者には、結果責任を委ねる相手がいないからだ。経営者の孤独感や時おり背筋を正される重圧の正体は、この辺にあるのではないかと思う。孤独のなか、大変な責任とプレッシャーもあり、決断に悩むこともあると思うが、絶対に、モラルのない決断をしないことだ。例えば、法律の範囲内なら何でもOKというモラルのない決断をすると、必ず周囲に足を引っぱられて会社経営に失敗する。経営者は上品でなければならない、というのが私の持論だが、とにかく全責任を背負って決断のスピードを上げる努力と共に、モラルのある決断を意識してほしい。モラルを基準とした決断を意識すれば、成功は向こうからやってくる。
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  • 仕事の精度を高める方法|仕事の質とスピードを上げる
    仕事の精度を高める方法|仕事の質とスピードを上げる社長の重要な仕事の一つに「経営改善の推進」が挙げられる。この経営改善の成果がうまく上がらない場合は、仕事の検証精度を磨いてほしい。仕事の検証精度を高めれば、戦略修正がより良い方向に進み、経営改善の成果が自然と大きくなるからだ。検証精度を高める方法は数知れずあるが、最も抑えるべきは「管理会計」と「組織力」である。管理会計とは、事業活動の結果を客観的数値から分析する会計手法だが、管理会計で数字を絶えずモニタリングすると、仕事の検証精度がグッと高まる。例えば、会社経営においては、やってみるまで結果が出ないことが沢山あるが、管理会計で数字をモニタリングしていると、客観的な根拠データがリアルタイムで把握できるので、悪い兆候も良い兆候もすぐに分かる。つまり、行動結果の認知速度が上がり、失敗を最小限に食い止める、或いは、成功パターンを早期発見する、ということが可能になる。当然ながら、管理会計の運用期間が長期にわたるほど、仕事の検証精度が磨かれて、経営改善の成果が大きくなる。組織力を高めて仕事の精度を上げる組織力も仕事の検証精度と密接な関係性がある。例えば、組織力が高い会社では、良い兆候も悪い兆候も、現場の社員がすぐに発見する。逆に、組織力が低い会社では、良い兆候も悪い兆候も、現場の社員が見逃しがちになる。いわゆる、見て見ぬふり、事なかれ主義に陥る。組織力を高めるには、判断基準、情報共有、人財育成、社員満足度、コミュニケーションの5つのポイントが重要だ。例えば、社員に「判断基準」を与えれば、善悪の判断力が高まり、「情報共有」すれば、組織全体の判断力が高まる。社員の「人財育成」を推進すれば、組織と現場の力が高まり、「社員満足度」を追求すれば、現場の士気とモラルが向上する。社員との「コミュニケーション」が円滑であれば、経営者との一体感が増し、マンパワーが最大化される。以上の5つの要素は、社長が率先垂範で実践することが大切で、この実践が不足すると、組織力と共に仕事の検証精度が低下し、様々な衰退リスクが噴出する。PDCAサイクルで検証精度を上げる前章で解説した組織力が高い会社の特徴として挙げられるのは、組織マネジメントの基本である「PDCAサイクル」が定着していることだ。例えば、京セラ、日本電産、ユニクロ、ソフトバンクのように、たった一代で一兆円企業に成長した会社があるが、成長を後押ししたのはPDCAサイクルだ。この4社のPDCAサイクルは、異常に速い。ソフトバンクに至ってはリアルタイムで業績集計が出来ているので、分速でPDCAサイクルが回っているともいえる。PDCAサイクルが速ければ高い検証精度を維持することができるので、失敗の芽も成功の芽も、早い段階で摘み取ることができる。結果を読むことはできても、結果を100%当てるとこなど不可能だ。つまり、すべての行動には想定外のリスクが付きまとっている。こうしたリスクを放置したままの状態ほど危険なことはない。当然ながら、仕事の検証を疎かにすれば、会社はいとも簡単に衰退する。財務バランスが悪い会社、生産性が低下している会社、業績が伸び悩んでいる会社は、仕事の検証精度が低下している可能性が高いので、日頃からしっかりと意識してみてほしい。
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  • 中長期計画が業績に貢献しない理由|経営計画の目的・作り方・運用法
    中長期計画が業績に貢献しない理由|経営計画の目的・作り方・運用法会社経営の中長期計画を作成する企業は多い。しかし、中長期計画を作成したからと言って、会社の業績が伸びる訳ではない。業績を改善するには、経営計画の目的・作り方・運用法等の肝を抑える必要がある。この記事では、中長期計画が業績に貢献しない理由、並びに、経営計画の目的・作り方・運用法について、詳しく解説する。中長期計画が業績に貢献しない理由中長期計画が業績に貢献しない理由について、詳しく解説する。中長期計画が業績に貢献しない最大の理由は簡単だ。1年先を読むことすら困難な状況下で立てた3年~5年後の目標を達成するプロ